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卓越绩效管理学习心得体会
企业在高速发展的同时,会遇到各种各样的问题,而制约企业发展的瓶颈,就是企业管理的短板,如何来识别企业的短板,做针对性的改善,如果有一种诊断工具来识别的话,那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
当今世界,正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境,带给企业是面对激烈的竞争,商场如战场,企业如何在竞争中立于不败之地,做成基业长青,这是每位企业家们梦寐以求的事,如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想,那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则,该模式为企业提供了一套评价标准,企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越,它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查:导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍,这些企业的投资回报率是685%,而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。
中国为了更快的参与世界竞争,提升国家的整体竞争力,与时俱进,把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收,制定国家标准《卓越绩效评价准则》(gb/t19580)已经成为全国质量奖的标准,各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据,是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条:追求卓越管理;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;重视员工和合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法,也是许多世界级成功企业的经验总结,它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,应成为企业全体员工,尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
企业作为一个经营组织,其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的,而企业是否能够永续经营,取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为,其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织,通常的特点是具有一个高效执行的工作环境,在此环境下,员工被充分调动,为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”
《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是:“基于事实的评价和改进、创新、持续改进,成为了整个公司关键的管理工具;整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出,持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具,也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说,卓越企业是一个充满创新活力的企业。
要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征:
标准命名为“卓越绩效评价准则”,表明tqm(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化,即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合,旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化:“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量,而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量”。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则,“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点,反映了当今全球化市场的必然要求。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程,为达到更高的顾客价值,就需要系统、协调一致的经营过程。
无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨,还是系统思考和整合,都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑,必须在长短期目标和方向中加以实施,通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。
《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结,是多年来实施iso9000标准的自然进程和必然结果。
当我们用这种全新的管理哲学去审视卓越绩效模式就会发现,卓越绩效模式和iso9000、cmmi等不同,它完全跳出了“管理就是规范化”、“人是不可靠的,要靠制度管人”等的传统管理思维,给我们一种对企业管理的全新理解,使我们认识到企业中最宝贵、最具创造性、最有价值的资源不是制度、规范,而是具有情感和理智的员工,一旦让他们在情感和理智上认同公司,全身心投入工作,则企业就充满活力,就不会得大企业病了。非但如此,卓越绩效模式本身就是一个系统的管理标准、评价体系,企业通过导入、运用卓越绩效模式,并通过不断地自评去纠正和提升,就能一步步地达到卓越的境地。
卓越绩效管理学习体会
绩效管理:从模糊的企业概念到今天我们学习;从单一的考评定工资,到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用;从一个先简单的运营模式,到提高公司发展,提升个人能力。学习之后才逐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维:绩效=考核这一错误思想。
对于课程安排也十分满意,一开始的概念的灌输与理解,再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中,至少让我个人感觉到,这门课对我今后的发展有很大的帮助。
绩效的本身是为公司提出合理化建议,设置各岗位的权重,以此来考察员工在工作上的不足,进而提升员工绩效,提高企业效益。
然而就像我们调查的一样,大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段,是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后,我个人认为,让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意,比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者,更应该让员工理解为什么这样做?如何去这样做?怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境,权重,岗位职责等等。再细致培养绩效考核的员工时,还应时刻注重着员工的内心变化,哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中,并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试,而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆,放不开手脚,没有达到绩效考评原有的目的,适得其反。
当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈,同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事,再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力,但访谈并不是天天都有的,员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中,这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着,这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。
而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭,时刻紧绷。手脚束缚,更别说创新,和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有:多做多错,少做少错,不做不错,的思想。认为只要完成好绩效考核的内容,做其他的事只会给自己添麻烦。
考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系,因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案,很少有实践其中的岗位,这就有可能与工作的内容有偏差,人非草木,孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的,不能很好的实际进入此岗位,就不能真正意义上的了解。
对于考评的参与,员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷,所以问题总出现,但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此,所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。
我个人认为,绩效考评的设计过程是要看细微,更大程度上去考虑员工的心理状态,并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始,而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展,严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月,一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言,要细微的察觉是否有不敢说,不愿说,不想说甚至是不能说的事情。
在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松,并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话,员工是没有权利扣他们工资,或给他们工作上“穿小鞋”,但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下,大家都知道绩效考核的某环节有问题,那我如果是员工,为什么要我提出,大家都知道的话可以让别人提出,我不承担风险。
被考评者其实是弱势群体,他们不知道企业的目标与规划,他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资,他们害怕。
所以企业文化的培养,企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。
看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单,也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心,是要领导更加用心观察,用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业,不同领导,不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同,不能保证每个领导在理性的状态下去实施。
绩效管理,在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多,而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显,真正的企业绩效管理是要根据不同时期,不同地域,不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛:将典型性事例的分析,及一些绩效环节,和沟通技巧。
我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程,好让我们能真正意义上的理论结合实际。
绩效管理学习心得体会
近期,在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习,本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念,认识到了绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用,下面我就谈谈我的一些想法。
一、绩效管理体系建立的原则。tp绩效管理体系是公平、公正的,体现企业战略发展导向,切实推进与提高个人和组织的绩效。其中,完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的,薪酬体系和绩效体系是紧密联系的,完善的薪酬管理体系具有激励作用,能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案,对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。
人力资源部门需制订符合公司发展战略的kpi指标体系,其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况,当然,各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上,再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系,使奖金体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。
二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是:公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下,可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下,要根据比例扣除应获得的固定奖金。
员工获得奖金的原因不外乎两点:第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
我个人认为可以实行季度考核奖励,公司的中层管理者也应该参与进来,体现全员参与性;关键指标的完成性有据可依,但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的生活会议来评定,体现公平、公正性。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定奖金的基础。
同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩作出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩奖金制度,目的是使奖金结构更公平、更加具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩奖金主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
三、员工发展和奖金提升。
合理的奖金饨系要能推动员工奖金水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
一方面,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,奖金比别人拿得少,也就无话可说。这竞聘不应是一次性的,而应是定期的例如每年一次,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓每个员工奋发向上。
成功是需要责任与合作的。每位员工只有敢于承担责任,每个季度多努力一点,公司效益提升之后,相信公司会对所有勤劳付出的员工有所回报的。
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分,对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益,而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起,就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快,企业管理的要求越来越高,全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系,提高自己的管理水平,以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量,谈管理,往往都是片面的,或是孤立的。抓质量只抓终端产品,而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产,而不重视人的管理;抓效益只重企业效益,而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益,而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动,甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向,使我们企业的发展不再是盲人摸象,不再会走向歧路而不知觉。
随着我国加入世贸组织,我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中,在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争,虽然在一些行业我们可能有短期的保护,但那只是暂时的安慰。我们每种产品,每个企业都必将接受竞争的挑战,我们必须在自己的管理模式上与国际接轨,得到国际通用认证体系的承认,我们才有了与别人竞争的资格,才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说,在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。
有的人会说,一会儿是qeo三标体系,一会儿又是卓越绩效管理模式,是不是有点重复,有点多余,有点烦琐。答案是否定的,这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发,qeo体系是一个符合性的标准,也就是最低要求,是国际认证的合格评定标准,而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准,它引导企业持续改进和创新,不断完善和趋于成熟,永无止境地追求卓越。所以说,qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征,而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅,卓越绩效模式是优于qeo体系的,但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程,它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量,职业健康和环境三个国际标准的细则,企业要达到标准的要求,就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关,做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环,它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密,是真正的可持续发展,是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展,人类生存环境的变化,人们对生活质量的要求的提高,对企业产品的要求肯定也会不断变化,所以任何体系都不会是固定的死框架,不会一成不变,也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系,以适应社会和人类的需要。所以,卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”,强调实现双赢。
任何体系都是死的,只有我们把它用起来,落到实处,体系才能发挥作用,才能真正地造福社会,造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中,要真正做到过程管理,将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中,才能使我们的管理见成效,才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系,然后埋头编数据,造文件,应付审核,我们就背离了管理的初旨,长期下去,不仅我们的管理模式丧失了作用,我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。
要让两种体系良好运转并发挥作用,仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证,三鹿曾经得到过各种荣誉,通过了许多体系认证,被各种媒体和名人大肆宣传,还是全国驰名商标,老百姓对其产品高度信任,其结果却是让数十万儿童受害。由此可见,一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施,其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想,一种三无产品或是名气不大的产品,我们使用它必定是小心谨慎的,一旦有不好的影响我们必弃之不用,而一种驰名产品,我们用它毫无防范心理,即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因,这种危害日积月累,就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以,要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处,我们必须在立法和监督上加强,要对获得体系认证的企业建立长效监督机制,要用法律来约束体系论证机构,合格企业和产品出了事,认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易,才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物,是全社会和人类的一种需求,是经济全球化的一种规则,我们每个企业必须要遵守这种规则,并不断地追求卓越,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑,他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现,那么,一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样,中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论,掩卷仔细品味,忽然就有了以上这段感悟。
章哲教授讲课深入浅出,高深而不隐讳、直白而不媚俗,妙趣横生而又意味深长,用心琢磨,让人受益匪浅。起初我觉得,做一个高绩效的中层管理人员,似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”,容不得有半点差池和瑕疵,平心而论,我辈自认不能——因为,这太难了!退一步又想,身在其位,即使做不了“完人”,但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征,章哲教授讲了很多,给我印象最深的有五个:
首先,要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置,用好自己的权利和义务,既不能简单的去充当高管的“传话筒”,照本宣科、上行下达,也不能盲目的去做员工的“民意代表”,了无主见、人云亦云。中层,上对高管层下对一般职员,要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工,一方面,既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号,又要善于对“上意”进行再加工,做一个信号“放大器”;另一方面,实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的,高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结,去粗取精、去伪存真,并及时向高管层提出建议或报告,以便于其不断修正和完善公司决策,形成更加科学的“上意”。
其次,要有明确的工作目标。在具体工作中,目标就是一种追求和努力的方向,一个高绩效的'中层,要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标,做到长计划、短安排,并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例:从上年度开始,行里在大的发展思路之下,实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标,而是意在通过绩效政策的合理引导,让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式,实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息:本支行、本部门设定怎样的目标,才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了,行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标,来激励和促使大家不遗余力,不断冲击新高度,最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。
再次,要有好的激励政策,以促进实现工作目标。根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望,但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来,业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子,所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定,并配套相应的奖罚政策,客观考核、奖优罚劣,才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围,促进实现工作目标。否则,不管是规则不公正还是尺度有弹性,都很难让部属工作起来心服、气顺。
第四,要聚合团队精神、群策群力,切忌“单打独斗”。作为一个高绩效的中层,自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够,更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情,群策群力,而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解,行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”,就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句口号,更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”,两种截然不同的态度,带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中,从各位监督员身上体会最深的一件事。
最后,要用科学的理念来带队伍、抓管理。但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的,评价部属要多看他(她)的长处,少看他(她)的缺点,日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效,用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现,而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说:“打铁还须自身硬”,作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范,慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力,进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话,在部属眼中,你永远只是一个权力的符号而已。一句话:榜样的力量是无穷的!
“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑,让我明白了一个道理:每解决一个问题,每克服自身存在的一点不足,就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来,做个高绩效的中层也不难!
卓越绩效管理学习体会
__区地税局绩效管理运行两年来,在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作,更好地发挥它应有的作用,__区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。
20__年2月12日上午,__区地税局在分局四楼会议举办了绩效管理知识培训,全体人员参加了此次培训,培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释,培训采用课件形式,介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识,涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等,配合生动的图片加以说明,运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动,使广大税干对绩效管理有了进一步的认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验,通过理论与实践的结合,操作与理念的相互渗透,不断提高大家的绩效管理能力。
我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如:管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价,使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则,继续完善绩效管理办法,不断提升绩效管理水平,继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点,建立起持续、改进、提高税干能力的绩效管理机制,实现每个税干与组织的共同发展。
通过学习使我懂得,绩效管理就是要以人为出发点和中心,重视税干的参与,逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性,以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如:通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性,根据绩效评估反映税干的实际工作情况;通过目标设定来激励税干,因为目标能把人的需要转变为动机,使人朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标;重视税干的参与,从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等,都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要,为我局创造了一种良好的工作氛围。
绩效管理要广泛利用现代信息技术,充分开发和利用信息资源,提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析,实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度,公平、公正的反映绩效考评结果,不可使绩效管理流于形式。
我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制,将各种有效的方式应运到实际工作中,提高绩效管理的作用。
绩效管理学习能力提升心得体会
一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展,目前我国国有企业正处于攻坚阶段,然而其绩效管理的推行与发展却并不令人乐观。本文首先介绍绩效管理和现代国有企业的概念,并说明国有企业政企结合的特殊性,随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题:企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足;绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此,本文有针对性的提出了对策建议:加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系,并结合实例加深探讨,提出国有企业绩效管理要依照企业特点,因势利导,循序渐进。文章对国企绩效管理发展趋势也作出一定预测,以期对研究我国现代国有企业的绩效管理发展能提供一些借鉴作用。
绩效管理,是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法,不论国内国外,许多企业趋之若骛,视如真经,但不可否认的是,它也是一个公认的世界级难题。有人说,“绩效管理犹如一把双刃剑,是科学更甚艺术,用的好,则削铁如泥,用不好,反而割伤自己。”(注1)在我国,绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力,但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”,实施绩效管理的效果并不尽如人意,问题较多,困难重重,非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用,反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点,对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨,试提出一些有利国企绩效管理推行的对策建议。
一、绩效管理的基本含义。
绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理,通常是指各级管理者为了达到组织目标,对各级部门和员工,进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善,从而最终实现企业的战略目标。可以说,绩效管理是一个严密的管理工作体系,它的有效执行能为组织完成多种任务,如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等,甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。
二、现代国有企业绩效管理的特点分析。
(一)国有企业的定义和特殊性。
国有企业是指企业全部资产归国家所有,并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。(注2)由于国有企业出资人只有或主要为国家,其全部资本或主要股份归国家所有,因此,国有企业性质比较特殊,可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动,但并不以营利为唯一目的,思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用,再加上长期计划经济体制的运作,导致国有企业较其他公司制企业相比,在管理规范化等方面都有很大欠缺。
(二)国有企业与其他所有制企业绩效管理特点的比较。
企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同,不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。大致说来,中国企业的所有制形态主要分为国有制(公有制)、私有制、股份制等,其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同:
1.在接受绩效管理方面不同。
国有企业由于经营管理的是国有资产,在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重,思想相对传统,因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长;私营企业领导者常为一家之言,只要领导者认为有利于企业发展的做法,都比较乐于引入企业付诸实践,但由于其绩效管理的目的并不明确,这样的做法常常带有一定的盲目性;跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方,因此能够地较好引进和推进绩效管理体系,如倾向找寻大型或专业的人力资源咨询公司等帮助策划、注重方案推行前的绩效培训等。
2.在绩效管理成果方面不同。
国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多,常常难以深入推进;私有企业受私有性质影响,企业管理往往并不十分规范,因此对绩效管理常常生搬硬套,可行性相对较差,后期较多流于形式或不了了之;而跨国公司或股份制公司,由于企业管理大多较为科学规范,且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的,因此在上述三类企业中,通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。
绩效管理学习心得体会
8月19日下午2点,由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期治理人员(人力资源)培训的学习。
这次我有幸参与了这次学习,学习中更加对人力资源绩效治理、社会劳动关系、工程治理、安全质量治理等方面的相关学问有了进一步的了解。
首先由总公司副经理史振国做发动讲话,对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才,在人员选择要适应企业的文化,企业的进展等方面做了具体的讲解。
通过绩效治理这门课程的学习可以看到许多绩效治理的学问。知道了什么是绩效治理,绩效治理是通过把每一个员工或者治理者的工作与集团整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标,在这门课程的学习之中,了解到绩效治理系统对企业带来的竞争优势,也渐渐了解到绩效治理的概念组成作用及其系统的构成,它包括制定绩效制定、绩效规划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
我认为沟通是最重要的,这个是一切治理者所不行缺的重要手段。治理者和员工共同工作以共享有关信息的过程,就是持续不断的沟通,缺少沟通肯定会消失许多问题,许多予盾,要想实现有效的绩效治理企业,必需从绩效规划、绩效实施、绩效考核到绩效反应这些过程中,向需要治理者和员工进展双向沟通,绩效治理系统的每一个环节,都离不开沟通,不仅是在绩效治理中,我们平常的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
我们知道常用的绩效治理工具有目标治理、kip治理和平衡积分卡。其中我对目标治理的方法印象最深刻,由于当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的规划,这样可以清晰地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克制困难,从而努力到达目标。
通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求,作为个人而言为了成为企业进展的人才,对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习,提高自己的专业力量,没有好的个人力量和过硬的技术水平就没有好的进展,或许可能企业的大门都进不了,专业技能,专业学问的'提高是必不行少的。人力资源治理对于现在的我而言与其说是去管别人,不如是对自己的规划治理,对自己将来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的学问,也开阔了远见,在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习,积极创新,大胆工作,才能更多的为我们的企业添砖加瓦,尽自己的一份微薄之力。
绩效管理学习心得体会
的经验表明,考评工作:应当突出检察业务这个中心,扭住执法办案这个牛鼻子,引导干警认识“硬道理”,做好硬文章;应当突出重点,对任务和能力要求进行精到的分析与解剖,力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律,从检察工作全局出发,既立足检察看检察,又跳出检察看检察,从而推进检察工作可持续发展。为此,就要防止顾此失彼,将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法,以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克服“重业绩轻质效,重定量轻定性,重部门轻全局”等不良倾向,摈弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向,刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。
设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局,因地、因时制宜,将一般与个别,普通与特殊相结合,将定性、定质和定量考核相结合,侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平,防止“一刀切”和绝对化。在考察实体质量时,要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案,控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生,严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为基础,改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权,严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时,应以“理性、平和、文明、规范”为标准,减少办案程序的恣意,强化检察权的自身监督制约,确保办案全程公正、透明,做到查得清清楚楚,诉得干干脆脆,判得服服帖帖,力争办理一案,教育一片。
注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线,应当始终把质量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不是正义,刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结,切实防止久审不诉、久侦不决,民行案件久审不结不抗,控申信访久审不复,有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求,严格控制反复退查和延期手段的使用,不给公平正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一,坚持守护公平正义的检察工作价值取向,在法律效果为前提和首选路径的基础上,注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养,准确理解法律,恰当适用法律,追求办案效果最大化和最优化。
坚持正确导向,制定科学标准,注重质量和效率、效果的高度统一,是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向,是衡量工作水平的标尺,更是检察事业发展的推动力,所以,对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。
卓越绩效管理学习心得体会
很多企业因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循环”:当人才离开后,他们的工作不得不由能力较低的同事接替,导致任务无法圆满完成;于是企业的胜任能力下降,而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低;随后企业的工作吸引力变得不足,更加难以聘请到能扭转颓势的人才;最终企业无法生存。
在我们开展的对卓越绩效企业的研究中,我们发现顶级公司格外重视保留真正人才,并充分挖掘他们的潜力。具体而言,卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才:
为了留住真正的人才,企业必须展现出勇攀新高的真实能力,为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征,即员工的全面胜任力。卓越绩效企业通常会明确定义胜任能力,并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致,组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如,ups的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法,包括最有效的钥匙携带方式(避免钥匙丢失),以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。此外,卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工,也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反,它们会确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验。
卓越绩效企业通过建立相互责任制,让员工互相为对方负责,从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”(resultsonlyworkenvironment,rowe)就是相互责任制的一种具体方式。在rowe环境下,百思买的员工不仅能够自行设定工作日程,还能自己决定何时何地完成工作。通过实施rowe,百思买员工的工作效率提升了35%,员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善,并且员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责。
卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化,这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围,确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。为了持续巩固荣誉文化,许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。ups的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如,有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州的军事基地投递包裹,包裹上的地址填写不正确,但该司机并没有将包裹扔在基地了事,而是尽力查找收件人,并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票,而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在ups内部流传,从而强化了公司的核心价值观。
当企业具备了上述三种基本品质后,便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现,尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长,但还不足以维持可持续的卓越表现。卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质:力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下,卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向,而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。ups将这种理念称为“建设性的不满足”,员工不能只是一位批评家,还必须发挥建设性作用,致力于找出更佳的解决方案。
卓越绩效管理学习心得体会
绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式,绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成,它包括:制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的,这个是一切管理所不可缺少的重要手段,书本中提到,“用持续不断的修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题,很多矛盾,想要实现有效的绩效管理,企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,都需要管理者和员工的双向沟通,绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容,它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性,让管理者更方便、更有效的管理员工,让企业获得利益最大化。
在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。以此类推,企业、部门也是这样。制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化,逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术,有六种:分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的,老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名,来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评,让我们真正感受到了绩效的操作,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短,但是我们都学到了很多东西,知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中,会对绩效管理会有更深刻的体会。
卓越绩效管理学习心得体会
绩效管理学习也有一段时间,根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法:
绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于:绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇一律的,适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需所有部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理,大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的.部门的配合,而别的部门的配合工作,对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核,就会发现考核指标太多,不考核,又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面,出了问题不能统一协调,造成资源浪费,降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩,本来是为了激励员工。但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩,就不是在激励员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避免这种情况的发生,采取的措施基本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少。有什么问题别问,你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少,少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效激励不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不服从安排就考核你”,而很多东西都没有在指标体系里面体现出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进行考核与评价,而对事情或者工作本身的事实完全忽略,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响。更严重的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进行考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面,绩效评价应该感觉与事实相结合,避免激励的片面性。
四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,帮助员工总结经验,不仅要找出不足,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。
五,绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正,这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。
卓越管理学员心得体会
卓越管理学员心得体会,是对卓越管理课程的一个总结,这个课程涵盖了许多不同的管理模式与实践,同时它也是一个重要的领导力与管理能力的培训课程。在这个课程中,学员不仅可以学到如何管理和领导一个团队,还可以了解到许多实用的技巧和工具,可以让他们在实际工作中取得更好的成果。本文将介绍一些卓越管理学员所得到的收获和体会,希望能够对其他需要管理能力的人有所启发。
第二段:管理的本质。
卓越管理课程的第一项内容,是对管理的本质的解读。管理是一种协调和组织人力资源的过程,它需要管理者能够指导和引导他们的团队成员,确保他们的工作是高效且协同的。管理者必须了解他们所管理的人的需求和能力,以及如何将其与组织目标和愿景相结合。在管理中,关键的因素是信任、透明度和交流,只有通过这些因素,管理者才能够建立和维持一个高效的工作团队。
第三段:领导的重要性。
另一个重要的主题是领导力。卓越管理课程的教练告诉我们,领导力是一种能力,需要进行训练和发展。领导并不等同于管理,领导需要具备的素质包括激励、启示和引导团队,让他们更好地理解组织的目标和愿景,并在实践中更好地实现它们。在现代商业环境中,要成为一名优秀的领导者,必须了解各种领导风格和技巧,并尽可能多地了解员工的需求和期望。
第四段:有效的沟通。
另一个课程的关键是沟通。在任何一个组织中,建立良好的沟通机制和渠道,是实现成功的关键之一。在课程中,我们学习到了如何提高我们的沟通能力,包括如何有效地交流,如何在团队内部建立良好的合作关系,并向下或向上报告工作进展情况。通过这些技巧和方法,我们可以避免许多常见的沟通障碍,并能够在组织中更好地协作。
第五段:总结。
在总的来说,卓越管理课程是一种深入了解管理和领导的实践路径。它可以让管理者更好地了解如何管理自己的团队,自己的项目以及自己的组织。对于那些渴望掌握更好的管理和领导技能的人来说,这是一个卓越和有用的课程。通过课程,你可以学到许多关于如何领导和组织的知识和技能,并在实践中得到锻炼。这个课程对于商业和企业领袖更加重要,它可以将管理思维和战略与实践相结合,并提高他们的领导力和组织管理能力。
卓越绩效管理
随着企业竞争的日益激烈,卓越绩效管理成为提高企业竞争力的关键策略之一。对于我个人而言,参与卓越绩效管理的过程不仅使我深入了解了自己的工作表现,而且提高了我的工作效率和团队协作能力。以下是我在卓越绩效管理中的心得体会。
首先,卓越绩效管理需要设定明确的目标。在绩效管理的过程中,我学会了将模糊的目标转化为具体可量化的目标。通过明确的目标,我能够更加清晰地了解自己的工作重点,并在工作中更加有针对性地投入精力。同时,明确的目标也有助于激发个人的积极性和动力,提高工作效率。
其次,在评估绩效时,无论是自我评估还是上级评估,都需要客观公正。在过去,我常常将自己的评估结果过于乐观地展现出来,而忽视了一些存在的问题。然而,在卓越绩效管理中,我明白了只有客观真实地评估自己的强项和待提高的地方,才能更好地改进和成长。同样,对于上级评估的结果,我也从中汲取了反馈意见,并努力改正自己的不足之处。
此外,卓越绩效管理也需要注重个人发展和成长的规划。在过去,我常常只专注于当前的工作任务,而忽视了个人职业发展的规划。然而,在绩效管理的过程中,我认识到个人的发展和成长与企业的长远发展密切相关,并且也是衡量绩效的重要标准之一。因此,我开始了解并制定了个人职业发展计划,并积极参与培训和学习,提高自己的专业能力和知识水平。
最后,卓越绩效管理也需要团队的协作和合作。在过去,我常常将工作视为个人的责任,而忽视了团队的力量。然而,通过卓越绩效管理的实践,我发现在团队的协作和合作下,个人的绩效可以得到极大的提高。团队的协作不仅能够充分发挥每个成员的优势,还能够共同面对挑战并找到解决问题的有效方法。因此,团队的协作和合作不仅是提高绩效管理的关键,也是企业成功的重要因素。
综上所述,卓越绩效管理对于个人和企业的发展都具有重要意义。通过清晰明确的目标设定、客观公正的评估、个人发展规划和团队的协作合作,我不仅在工作中取得了明显的进步,而且也提高了个人的自我认知和专业能力。我将继续努力,将卓越绩效管理的理念贯彻到工作和生活中,不断提升自己的能力和表现。
卓越管理学员心得体会
自从孔子所创的“卓越”教育思想以来,中国几千年来就注重着对于优秀教育的追求。时至今日,高素质的管理者也成为社会中最为重要的组成部分之一。为了培养高质量的管理者,卓越管理学成为了越来越多企业所重视的教育概念。在参与学习的过程中,我深深体会到,卓越管理学习对个人发展与职业生涯的发展有着重要的影响。
第二段:改观个人思维。
学习卓越管理让我重新审视了自己的思维方式。在课程中,老师们倡导的教育思想改变了我以往的惯性思维模式,深入探究`”为什么”的问题,形成习惯性的思考模式。这种高质量的思维方式让我对自身能力的提升有了更为清晰的认识,并同时使我能更好地应对元素复杂、人际互动的管理工作。
第三段:汲取宝贵的管理经验。
在课堂上,我们学员和老师们进行了各种形式的交流,分享了许多管理实践的经验。同时,我们也得到了一些在管理中最为核心的技巧和方法。我在这里学到的技能让我更加有自信地应对一些新的、极具挑战性的管理案例,同时也为我提供了一些在管理中更有效的方法。
第四段:团队协作与合作。
在学习中,我不单独地增进了我的管理知识,而且也加深了与其他同学的交往。在课程中,我与来自全国各地的同学们一起探讨、一起尝试解决各种实际问题,从组织到实施,从评估到反馈,建立了一个团结互助、互相支持的合作环境。这种团队协作让我感到在这个数字化时代中,人际互动仍然是组织ana管理中的核心要素。
第五段:结语。
卓越管理学不仅仅是一种管理教育,它更是一种管理常识和管理实践的交流。从学习中,我受益了很多,在职业生涯中获得了重大成果。这种学习,并不单是一个过程,更为重要的是用心感悟其中的智慧与思想,使自己逐渐追求卓越的目标。整个卓越学习过程中所积累的知识和经验将始终伴随着我,帮助我在未来的职业发展中更加迅速地成长,成为一个拥有领导能力和管理技巧的优秀管理者。
财务绩效管理学习培训心得体会
教学。
通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习,了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效,什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。
我在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式,绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成,它包括:制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的,这个是一切管理所不可缺少的重要手段,书本中提到,“用持续不断的修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题,很多矛盾,想要实现有效的绩效管理,企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,都需要管理者和员工的双向沟通,绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容,它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性,让管理者更方便、更有效的管理员工,让企业获得利益最大化。
在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。以此类推,企业、部门也是这样。制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化,逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术,有六种:分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的,老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名,来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评,让我们真正感受到了绩效的操作,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短,但是我们都学到了很多东西,知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中,会对绩效管理会有更深刻的体会。
最近,领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中,锻炼了自己,也使我对绩效管理有了更加深入的认识,同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易,从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先,绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取,其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性。例如:在制定稿件奖励措施的时候,我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励,这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次,要想得到什么就考核什么。例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标,就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位,多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次,在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见,使他们都能参与到其中来,一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差,而导致员工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行。
最后,绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之,绩效管理体系必须有具体明确的目标,也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候,才能发挥真正的作用。
绩效管理学习也有一段时间,根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法:
绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于:绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇1律的,适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需所有部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理,大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的部门的配合,而别的部门的配合工作,对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核,就会发现考核指标太多,不考核,又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面,出了问题不能统一协调,造成资源浪费,降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩,本来是为了激励员工。但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩,就不是在激励员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避免这种情况的发生,采取的措施基本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少。有什么问题别问,你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少,少了我的就不行等等各种负面影响。
三、
绩效激励不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不服从安排就考核你”,而很多东西都没有在指标体系里面体现出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进行考核与评价,而对事情或者工作本身的事实完全忽略,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响。更严重的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进行考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面,绩效评价应该感觉与事实相结合,避免激励的片面性。
四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,帮助员工。
总结。
经验,不仅要找出不足,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。
五,绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正,这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。
8月19日下午2点,由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。
这次我有幸参加了这次学习,学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。
首先由总公司副经理史振国做动员讲话,对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才,在人员选择要适应企业的文化,企业的发展等方面做了详细的讲解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理,绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标,在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成,它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
我认为沟通是最重要的,这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程,就是持续不断的沟通,缺少沟通一定会出现很多问题,很多予盾,要想实现有效的绩效管理企业,必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,向需要管理者和员工进行双向沟通,绩效管理系统的每一个环节,都离不开沟通,不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。
通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求,作为个人而言为了成为企业发展的人才,对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习,提高自己的专业能力,没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展,或许可能企业的大门都进不了,专业技能,专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人,不如是对自己的规划管理,对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识,也开阔了远见,在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习,积极创新,大胆工作,才能更多的为我们的企业添砖加瓦,尽自己的一份微薄之力。
10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面,老师用了大量的安例进行说明,通过smart原则,对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身达成一致,比如对于绩效面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认识,绩效不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
绩效管理学习工作心得体会
8月19日下午2点,由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。
这次我有幸参加了这次学习,学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。
首先由总公司副经理史振国做动员讲话,对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才,在人员选择要适应企业的文化,企业的发展等方面做了详细的讲解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理,绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标,在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成,它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
我认为沟通是最重要的,这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程,就是持续不断的沟通,缺少沟通一定会出现很多问题,很多予盾,要想实现有效的绩效管理企业,必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,向需要管理者和员工进行双向沟通,绩效管理系统的每一个环节,都离不开沟通,不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。
通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求,作为个人而言为了成为企业发展的人才,对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习,提高自己的专业能力,没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展,或许可能企业的大门都进不了,专业技能,专业知识的提高是必不可少的。
人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人,不如是对自己的规划管理,对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识,也开阔了远见,在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习,积极创新,大胆工作,才能更多的为我们的企业添砖加瓦,尽自己的一份微薄之力。
卓越绩效管理模式学习心得
绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式,绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成,它包括:制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的,这个是一切管理所不可缺少的重要手段,书本中提到,“用持续不断的修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题,很多矛盾,想要实现有效的绩效管理,企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,都需要管理者和员工的双向沟通,绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容,它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性,让管理者更方便、更有效的管理员工,让企业获得利益最大化。
在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。以此类推,企业、部门也是这样。制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化,逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术,有六种:分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的,老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名,来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评,让我们真正感受到了绩效的操作,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短,但是我们都学到了很多东西,知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中,会对绩效管理会有更深刻的体会。
我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑,他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现,那么,一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样,中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论,掩卷仔细品味,忽然就有了以上这段感悟。
章哲教授讲课深入浅出,高深而不隐讳、直白而不媚俗,妙趣横生而又意味深长,用心琢磨,让人受益匪浅。起初我觉得,做一个高绩效的中层管理人员,似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”,容不得有半点差池和瑕疵,平心而论,我辈自认不能——因为,这太难了!退一步又想,身在其位,即使做不了“完人”,但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征,章哲教授讲了很多,给我印象最深的有五个:
第一、要清楚自己的角色。
摆正自己在公司中的位置,用好自己的权利和义务,既不能简单的去充当高管的“传话筒”,照本宣科、上行下达,也不能盲目的去做员工的“民意代表”,了无主见、人云亦云。中层,上对高管层下对一般职员,要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工,一方面,既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号,又要善于对“上意”进行再加工,做一个信号“放大器”;另一方面,实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的,高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结,去粗取精、去伪存真,并及时向高管层提出建议或报告,以便于其不断修正和完善公司决策,形成更加科学的“上意”。
第二、要有明确的工作目标。
在具体工作中,目标就是一种追求和努力的方向,一个高绩效的中层,要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标,做到长计划、短安排,并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例:从上年度开始,行里在大的发展思路之下,实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标,而是意在通过绩效政策的合理引导,让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式,实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息:本支行、本部门设定怎样的目标,才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了,行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标,来激励和促使大家不遗余力,不断冲击新高度,最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。
第三,要有好的激励政策,以促进实现工作目标。
根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望,但要“心想事成”还必须制定好的.激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来,业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子,所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定,并配套相应的奖罚政策,客观考核、奖优罚劣,才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围,促进实现工作目标。否则,不管是规则不公正还是尺度有弹性,都很难让部属工作起来心服、气顺。
第四、要聚合团队精神、群策群力,切忌“单打独斗”
作为一个高绩效的中层,自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够,更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情,群策群力,而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解,行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”,就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句口号,更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”,两种截然不同的态度,带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中,从各位监督员身上体会最深的一件事。
第五、要用科学的理念来带队伍、抓管理。
但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的,评价部属要多看他(她)的长处,少看他(她)的缺点,日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效,用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现,而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说:“打铁还须自身硬”,作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范,慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力,进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话,在部属眼中,你永远只是一个权力的符号而已。一句话:榜样的力量是无穷的!
“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑,让我明白了一个道理:每解决一个问题,每克服自身存在的一点不足,就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来,做个高绩效的中层也不难!
绩效管理学习也有一段时间,根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法:
绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于:绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇一律的,适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的。应用。绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需所有部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理,大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的部门的配合,而别的部门的配合工作,对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核,就会发现考核指标太多,不考核,又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面,出了问题不能统一协调,造成资源浪费,降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩,本来是为了激励员工。但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩,就不是在激励员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避免这种情况的发生,采取的措施基本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少。有什么问题别问,你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少,少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效激励不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不服从安排就考核你”,而很多东西都没有在指标体系里面体现出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进行考核与评价,而对事情或者工作本身的事实完全忽略,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响。更严重的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进行考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面,绩效评价应该感觉与事实相结合,避免激励的片面性。
四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,帮助员工总结经验,不仅要找出不足,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。
五,绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正,这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分,对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益,而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起,就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快,企业管理的要求越来越高,全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系,提高自己的管理水平,以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量,谈管理,往往都是片面的,或是孤立的。抓质量只抓终端产品,而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产,而不重视人的管理;抓效益只重企业效益,而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益,而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动,甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向,使我们企业的发展不再是盲人摸象,不再会走向歧路而不知觉。
随着我国加入世贸组织,我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中,在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争,虽然在一些行业我们可能有短期的保护,但那只是暂时的安慰。我们每种产品,每个企业都必将接受竞争的挑战,我们必须在自己的管理模式上与国际接轨,得到国际通用认证体系的承认,我们才有了与别人竞争的资格,才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说,在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。
有的人会说,一会儿是qeo三标体系,一会儿又是卓越绩效管理模式,是不是有点重复,有点多余,有点烦琐。答案是否定的,这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发,qeo体系是一个符合性的标准,也就是最低要求,是国际认证的合格评定标准,而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准,它引导企业持续改进和创新,不断完善和趋于成熟,永无止境地追求卓越。所以说,qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征,而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅,卓越绩效模式是优于qeo体系的,但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程,它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量,职业健康和环境三个国际标准的细则,企业要达到标准的要求,就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关,做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环,它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密,是真正的可持续发展,是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展,人类生存环境的变化,人们对生活质量的要求的提高,对企业产品的要求肯定也会不断变化,所以任何体系都不会是固定的死框架,不会一成不变,也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系,以适应社会和人类的需要。所以,卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”,强调实现双赢。
任何体系都是死的,只有我们把它用起来,落到实处,体系才能发挥作用,才能真正地造福社会,造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中,要真正做到过程管理,将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中,才能使我们的管理见成效,才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系,然后埋头编数据,造文件,应付审核,我们就背离了管理的初旨,长期下去,不仅我们的管理模式丧失了作用,我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。
要让两种体系良好运转并发挥作用,仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证,三鹿曾经得到过各种荣誉,通过了许多体系认证,被各种媒体和名人大肆宣传,还是全国驰名商标,老百姓对其产品高度信任,其结果却是让数十万儿童受害。由此可见,一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施,其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想,一种三无产品或是名气不大的产品,我们使用它必定是小心谨慎的,一旦有不好的影响我们必弃之不用,而一种驰名产品,我们用它毫无防范心理,即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因,这种危害日积月累,就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以,要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处,我们必须在立法和监督上加强,要对获得体系认证的企业建立长效监督机制,要用法律来约束体系论证机构,合格企业和产品出了事,认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易,才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物,是全社会和人类的一种需求,是经济全球化的一种规则,我们每个企业必须要遵守这种规则,并不断地追求卓越,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面,老师用了大量的安例进行说明,通过smart原则,对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身达成一致,比如对于绩效面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认识,绩效不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
财务绩效管理学习培训心得体会
在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面,老师用了大量的安例进行说明,通过smart原则,对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身达成一致,比如对于绩效面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认识,绩效不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
在20xx年结束之季,很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会,在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义,我的感知感想如下:
体验式培训:企业项目推行过程中的协作与执行;体验在项目推行过程中,我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中,让我深刻体会到了,理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后,员工的理解不够透彻,再加上一些外在因素的干拢,让他们变得更加的迷失了方向。通过游戏式的培训也让我理解到作为一个企业,企业内所以的员工就是一个团队,团队的建设是十分重要的,团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的,作为一个成功的团队主管,他之所以成功,其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作,不是因为他手中有权,权是不能说服人的,即使服了,也只是口服心不服,绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量,激励员工,使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神,爱护下级的积极性和创造性;信任员工,放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时,主动为其排忧解难,增加员工的安全感和信任感;当工作中出现差错时,要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时,员工是会心存感激的,这样便满足了员工渴望被认可的心理,其更忠诚于这份工作,干劲会更足。另外,管理者还要不断加强品德修养,严于律己,做一个表里如一的人;要学会推销并推动你的目标;要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性,更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。
沟通的艺术与技巧:通过这一次的培训,我深深的认识到,作为一名中层管理人员,与上级、下级、客户等,工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式,通过沟通,信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通,能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题,理顺工作上流程,增强部门之间协同作战的能力,提高公司整体工作效率;反之,无效的部门沟通,只能使部门之间徒生交流障碍,沟通不畅各个部门单独作战,结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤:一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候,我们必须要把心打开,热情微笑的对待别人,同时也要做到大方有礼,当别人在说话的时候我们要认真的聆听,争取把对方说的重点牢记在心,在适当的时间向对方提出问题,然后与对方建立起共同是局面,最后是认真的维护好与对方的关系。
这次培训让我充分了解到做为一个中层管理者的定位与职责,企业的发展离不开团队,团队的核心在于中层管理者,什么是团队?团队虽然由个体组合而成,但绝不是简单的人群组合。真正的团队,是由一群心理上相互认知,行为上相互支持,相互影响,利益上相互联系、相互依存,目标上有共同向往的人们结合在一起的人群合体。中层起着承上启下、承前启后、承点启面的作用,是一个团队中不可缺的组成部分。一支优秀的团队离不开一流的中层,带领全团队的每一位成员产生共同的认知,才能朝着同一个方向努力,才能产生高绩效。
总之,一个最好的中层,是一个具有大境界、精于业务、善于总结,善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆,终身学习,如履薄冰。
在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核,认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚,其实这是个误区,也是我们平时头脑中的错误概念,绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情,其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现,指标不能过于多,2—3个,关键性指标要少,要灵活,要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核,到了月底给各部门考评打分,缺少中间控制过程。
为了不断适应市场的新变化,提升管理者的管理水平。启腾公司在新的一年联合龙岗区质量技术协会,特别邀请了国务院特殊津贴获得者刘爱基老师为公司的管理者做了一堂《卓越绩效管理》的课程,本人有幸聆听老师精彩的课程,下面就结合自己的想法谈谈其中一点体会。
卓越绩效管理模式是世界上最先进的管理模式之一,它通过综合的组织绩效管理的方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。卓越绩效管理模式包含十一项核心价值观,每一项价值观都环环相扣,缺一不可,互相补充。通过对比我就简单谈谈“远见卓识的领导”对企业的重要性。
古语有曰:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。说明任何一个团体(大到国家小到家庭)的领导要是没有水平的蠢货一个,那么这个团体肯定不会出色的;要是这个团体的领导很厉害,很有水平,那么这个团体肯定是出色的。苹果公司现在是世界上市值最高的公司,可是在苹果之父乔布斯接任董事长之前,苹果公司却处于连年亏损的状态,乔布斯任董事长之后以其远见卓识,推出苹果手机,迅速打开市场,打败墨守成规的老牌霸主诺基亚,带领苹果走向巅峰。如果没有乔布斯我想苹果还在依然苦苦的挣扎,一位有“远见卓识的领导”是任何产品和金钱都代替不了的。乔布斯不幸英年早逝,苹果手机虽然依然占据霸主地位,但是雄风已然不再。
因为有一位远见卓识的领导,苹果才能从一家快倒闭的公司,成就今天的辉煌;因为有一位远见卓识的领导,共产党才能从当初的星星之火,燃遍现在的燎原之势;因为拥有一位远见卓识的领导,海尔才能从一家集体小厂,成长为国际化的海尔集团;因为有一位远见卓识的领导,启腾公司才能从一家门店,走到现在的规模。
一位有远见卓越的领导,能够带领一个处于快灭亡的企业起死回生,一位有远见卓越的领导能够带领一只处于劣势的队伍,转败为胜,一位有远见卓识的领导能够带领一家小餐馆,壮大为今天的连锁企业。一位有远见卓识的领导就是一个团队的灵魂,一个团队的心脏。“千金易得,良将难求”。纵观很多优秀成功企业,都离不开有一位有远见卓识的领导,一个领头羊做的好不好,才是企业成败的关键。英国有句谚语是这么说的,一只狮子领导的羊群,一定能打败一只绵羊领导的狮子团队,领导者的水平和能力直接决定了一个企业,一个团队成败的关键。
做为此次参加卓越绩效管理的管理者,我们要不断的去学习,不断的增长自己的聪明和才干,这样才能适应不断的社会变化,才能审时度势的改变团队和企业的方向。做一位有远见卓识的领导任重而道远,与诸君共勉。
在公司的组织下,3月15日晚,本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课,一个晚上的学习下来,感觉受益匪浅,公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了,可是自己一直对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解,听了郑教授的课,顿时有种茅塞顿开的感觉,现将学习心得总结如下:
一、绩效考核是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。
二、绩效的一个误区与六个共识。
一个误区:
1、绩效=扣工资,让员工没有安全感。
六个共识:
1、绩效=以结果为导向的思维模式建立;
2、绩效=员工行为标准的量化;
3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成;
4、绩效=管理改善的窗口;
5、绩效=考罚分明的责任标准;
6、绩效=效率化管理工具,公司战略推导的工具;
三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同进步。并不仅仅是为了薪酬体系的设计,绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效能力,绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面:
1、就公司而言,可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理,可以发现公司运营状况,及时了解发展战略实施过程中存在的问题,并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言,可以了解员工长期的绩效表现,因为可以针对性的开发培训计划,提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中,选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然,在绩效管理中,一定要保证对员工绩效过程的跟踪,而不仅仅关注结果,只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的发展趋势。
3、管理层面,绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
4、发展层面,从发展的角度来讲,公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度,同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
总的来说,绩效考核是以促进公司机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中,要时时牢记考核的目标,不要为了考核而考核,要确保制度的执行到位,同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去,通过文化与制度的双重力量,不断减少“人垢”,不断提升企业团队的战斗力。
绩效管理学习心得
本人自从管理车间开始,就有意识和无意识的跟绩效管理牵扯上关系。几年下来,碰到许多棘手的难题,因没有系统的人力资源管理知识,所以没能得到理想的解决方案。
带着一堆实践中的问题,学习了公司安排的绩效管理方面的课程,有了较深刻的心得体会。
问题1:绩效考核办法的制定。
现实:我们制定绩效考核办法,都是力求做到完美,能考虑多细就写多细。结果是执行困难,抱怨颇多,把办法里的条款又都删掉。
心得:应该是首先在制定时不求完美,粗框先定下来,边执行边修改,条款可以增加,也可以删除,慢慢完善,执行的问题在执行中解决。这样我的思路就活多了,制定与执行都能很容易的上手,且问题较容易解决。
一个完整的考核表,必须有这么几点:第一就是要有指标的维度;第二就是要有kpi指标;第三就是要有绩效的目标值。
问题2:考核的实施。
现实:考核中往往是没有头绪,大小事项统抓,搞的自己累,被考核人员牢骚抱怨满腹,还不如没有考核。
数。
问题3:绩效面谈。
现实:员工对面谈有抵触情绪,直接领导又因权力受限,无法很好的解决员工所面临的问题,这就导致面谈的成效不尽如人意,面谈工作困难。
心得:场所一般不宜在开放的办公区进行,最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表,员工的日常表现记录,员工的定期工作总结,岗位说明书,薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足,这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束,面谈过程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配。总结:经过理论培训及指导,在结合实践操作,对我个人绩效管理能力有了极大的提高。
卓越管理学员心得体会
作为一名管理领域的从业者,我有幸参加了卓越管理学员培训,并从中获得了许多宝贵的经验和心得。在过去的几周里,我经历了一次深刻而有意义的学习旅程,让我对管理和领导的本质有了更深刻的理解。在本文中,我将分享我在卓越管理学员培训中所获得的心得体会。
第一段:学习的机会。
参加卓越管理学员培训是一次难得的机会,我从中获得了前所未有的学习机会。在这个紧凑的课程中,我深入探索了领导力、目标管理、团队建设以及沟通技巧等重要主题。虽然我以前对这些话题也有一些了解,但在培训中,我在许多方面深化了我的认识并学到了新的技巧和知识。这次学习让我对自己的职业发展有了新的想法,我意识到只有不断学习和发展,才能成为卓越的管理者。
第二段:理解领导力。
在卓越管理学员培训期间,我的最大收获就是领导力方面的知识和实践体验。我清楚地了解到领导力不是指某些人天生具有的特质,而是一项可以学习和提升的技能。在培训中,我学习了有效领导的重要因素,包括明确的愿景、积极激励和指导团队成员,以及鼓励团队创新等方面。我也体验到了有效的领导力对团队的积极影响,如团队合作能力的提高、团队成员的忠诚度和生产力的提高等。了解这些知识和技能对我成为更好的管理者有很大的帮助。
第三段:实践目标管理。
在卓越管理学员培训中,我学习了许多目标管理的技巧。我认识到制定有挑战性和可操作性的目标对于推动个人和团队的成长非常重要。我学习了如何编制有效的目标计划,如何定期跟进和评估计划的执行情况。在实践目标管理的过程中,我建立了更好的工作计划和时间管理习惯。通过实践目标管理,我将更有能力处理更复杂的管理任务。
第四段:优秀团队与沟通。
团队的建设是卓越管理的一个重要组成部分。在卓越管理学员培训中,我学习了如何建立高效的团队,并了解了构建优秀团队的原则。如建立清晰的角色和责任、制定目标和计划以及增强团队成员之间的沟通等。我学到了沟通技巧,如在谈判和解决冲突时如何有效地表达自己的观点和倾听对方的意见。我已经学会如何在我的工作中建立一个高效的团队,并更好地与我的同事进行有效的协作和沟通。
第五段:总结。
卓越管理学员培训为我提供了非常难得的学习机会。在这个过程中,我不仅学习了管理和领导角色的本质,还获得了实践的经验和技能。我已经开始将所学到的知识和技巧在实际工作中运用,并取得了一些显著的成果。我相信,通过卓越管理学员培训和不断的学习和实践,我将成为一名更好的管理者。
卓越绩效管理
第一段:引言(引出话题)。
卓越绩效管理是企业管理中至关重要的一环,它对于企业的发展和个人的职业成长都起到了至关重要的作用。在过去的一段时间里,我有幸参与了公司的绩效管理项目并亲身体验了其对于企业和个人的益处。在这篇文章中,我将分享一些我对于卓越绩效管理的心得体会。
第二段:了解绩效管理(简述绩效管理的重要性)。
绩效管理是企业中确保员工能够达到预期目标的一种方法。通过对员工的工作表现进行评估和反馈,企业可以更好地了解员工的贡献和能力,并作出相应的奖励或调整。这种管理方式可以激励员工发挥出更高的工作效率,帮助企业提升竞争力。而对于员工而言,绩效管理可以帮助他们发掘自己的潜力,并提供发展的机会。
第三段:制定明确目标(讲述个人经历)。
我记得在参与绩效管理项目的时候,我首先需要和我的上级一起制定明确的目标和期望。这个过程需要我仔细分析自己的工作职责和技能,并设定合理的目标。这个阶段的重要性在于确保目标的可衡量性和可达性,只有这样才能为后续的工作评估提供一个可靠的基准。
第四段:持续交流和反馈(阐述沟通的重要性)。
绩效管理并不是一次性的活动,而是一个持续不断的过程。在这个过程中,我需要和我的上级定期进行沟通,交流工作进展和面临的挑战。这种持续交流的机制能够确保对我的工作表现有实时的反馈,并及时调整我工作的方向和方法。同时,我也可以借此机会向我的上级提出对于组织和团队改进的建议。
第五段:奖励和发展(总结个人收获)。
通过参与绩效管理,我不仅仅获得了一份清晰的工作目标,也得到了充分的反馈和奖励。通过不断地努力和提升,我取得了显著的工作成果,并得到了相应的赏识和晋升机会。这进一步激励了我不断学习和发展的动力。我相信,通过卓越绩效管理,我将能够在职业生涯中不断超越自我,并为企业的成功做出更大的贡献。
结尾:总结观点。
卓越绩效管理是企业管理中不可或缺的一部分。通过制定明确的目标,持续的交流和反馈以及适当的奖励和发展机会,绩效管理可以帮助企业和个人实现更高的绩效。参与绩效管理的过程是我个人职业发展中十分重要的一段经历,我将继续努力学习和成长,以实现个人和企业的共同目标。
绩效管理学习心得
两天的学习,总的说来还是有收获的。梁雅杰老师水平还是有的,不过这种培训普遍有一天的内容讲成两天、核心内容一带而过,这两天的培训也有此问题,这里我这里主要讲讲自己曾经培训的收获:
1、澄清了欧美人“工作与生活平衡”的美丽谎言,加班对老外来讲,也是很正常的,这对大家来讲是一个警示,努力工作也许是判断一个员工重要的一个维度。
2、员工不外乎从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核,但如只与奖金挂钩,则最好只考核“绩”,只有涉及到后备干部培养,干部素能模型的建立等,最好才考虑“德、能、勤”等方面。
3、绩效要定性与定量结合,纯粹追求定量是一个误导。
4、员工的考核主要从岗位职责和重点工作项目两个方面出发,部门的指标可以从流程中来,以及战略分解。
5、每一个指标,可能涉及多个部门,但必须有一个部门来承担。
6、揭露了人力资源的实质,是一方面提升关键岗位员工的能力与忠诚,一方面打破对个人的依赖,促进业务发展,从而产生了诸多人力资源手段,如弹性工作制、职业生涯规划、接班人计划、职业资格认证体系等。而我们的大部分人力资源工作者,都没能认清这种本质,为了推行某种体系而推行,忘了目的。这些都是工具,不是目的,这是人力资源工作者必须清楚认识到的,不然就会与老板认识有偏差,导致老板对人力资源工作总是不满意。
绩效管理学习心得体会
通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习,了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效,什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。
我在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式,绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成,它包括:制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的,这个是一切管理所不可缺少的重要手段,书本中提到,“用持续不断的修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题,很多矛盾,想要实现有效的绩效管理,企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,都需要管理者和员工的双向沟通,绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容,它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性,让管理者更方便、更有效的管理员工,让企业获得利益最大化。
在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。以此类推,企业、部门也是这样。制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化,逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。
评语。
法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的,老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名,来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评,让我们真正感受到了绩效的操作,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短,但是我们都学到了很多东西,知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中,会对绩效管理会有更深刻的体会。
最近,领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中,锻炼了自己,也使我对绩效管理有了更加深入的认识,同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易,从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先,绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取,其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性。例如:在制定稿件奖励措施的时候,我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励,这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次,要想得到什么就考核什么。例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标,就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位,多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次,在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见,使他们都能参与到其中来,一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差,而导致员工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行。
最后,绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之,绩效管理体系必须有具体明确的目标,也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候,才能发挥真正的作用。
绩效管理学习也有一段时间,根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法:
绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于:绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇一律的,适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需所有部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理,大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的部门的配合,而别的部门的配合工作,对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核,就会发现考核指标太多,不考核,又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面,出了问题不能统一协调,造成资源浪费,降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩,本来是为了激励员工。但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩,就不是在激励员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避免这种情况的发生,采取的措施基本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少。有什么问题别问,你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少,少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效激励不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不服从安排就考核你”,而很多东西都没有在指标体系里面体现出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进行考核与评价,而对事情或者工作本身的事实完全忽略,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响。更严重的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进行考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面,绩效评价应该感觉与事实相结合,避免激励的片面性。
四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,帮助员工总结经验,不仅要找出不足,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。
五,绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正,这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。
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