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供应链管理心得
本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。
我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。
通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素质和能力，让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真正理解并吸收课堂中所学到的知识，为将来走上工作岗位打下良好基础。
供应链管理培训心得
在慧聪网做客服期间，在跟客户沟通时，经常听到客户反馈网上找不到客户，所以我心里就萌生了这样的想法：如何将将企业传统的关系移植到互联网上。希望能在《采购与供应链管理》这本书中能找到一些答案。
1.当今的竞争再也不是单个公司间的竞争，而是存在于企业间协调的供应链或网络，那些拥有最好的供应链的公司才会成为市场赢家。企业必须要融入供应商管理当中，并参与到下游企业的网络体系中，因为这些下游公司负责对终端客户产品的配送及售后服务。
团体对抗将取代单兵作战，这也就意味着，中小企业如果能够协调好上下游供应链，将可以迅速发展壮大起来，并拥有更强的抗风险能力。
降低了信息获取成本及沟通成本。
拥有更快的市场响应速度。
2.在实体经济领域,制造商每元收益平均有55分都用于购买货物或服务。与供应商建立深入且相互信任的合作关系可以大大的降低采购成本，据统计，与没有引进供应商的公司相比，早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的降低，物料质量会有20%的改进，同时，产品开发时间也会缩短20%。
思考：对电子商务服务商而言，如何让采购商与供应商在没有正式的业务往来前通过网络保持持续而有效的联系，将可以为用户创造极大的价值，即时通讯软件还难以满足这样的需求。
3.包括供应商在内的研发小组报告说：与不包括供应商在内的团队相比，他们会得到来自供应商更多的改进建议。
供求双方在确定合作前就就产品进行一些讨论。从我个人的经历看，中小企业使用电子商务服务的人都是非常乐意与别人讨论自己的产品的。
4.有效的采购是取得竞争优势的关键。
让采购部门和供应商参与到产品与流程开发中去?
在新产品开发概念的形成阶段就让采购部门参与进来，并以采购的名义与供应商进行沟通。
与供应商合作如果让他们参与到企业产品开发这一流程中，如何避免商业机密的外泄是一个问题。
现在的一些电子商务平台已提供了指定查看功能，即向指定的用户开放期发布的信息。然后让对方提供一些有针对的建议，这也给供应商一个推荐自己的产品的机会。
采购专家通过分析公司的采购需求，并把他们分为四个种类：独物产品，关键产品，一般产品及日用品，分类有利于在采购某种产品时决定采用哪种采购途径或战略。
在做电子商务采购清单时，同样也可以这样设置。
新采购模型。
1.和主要供应商建立更亲密的关系。
2.在签订合同前长期走访供应商。
3.在全球范围内寻找最好的供应源在产品及流程开发中加入供应商的参与。
如何帮助买卖双方建立更紧密的关系(国内的企业往往并不倾向于这么做)。
如何让买卖双方长期保持接触并通过电子商务平台进行互动。
如何让买家快速找到合适的合作伙伴，搜索引擎可能是最主要的途径。
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供应链库存管理论文
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。
2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略。
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。
（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的`库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。
（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。
3结束语。
总之，相对于其它企业的发展来说，中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的，在技术和产量方面，中国石油装备企业获得了非常大的成就，但是，同时也要看到，很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。的经济危机，大幅度降低了国外的需求量，导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，有利于改善和促进石油装备企业的发展。
读供应链管理心得
大中国，没有一家企业像华为如此具有话题性!有些人一提华为，犹如战狼加身，力挺华为，为华为点赞，摔了苹果买华为等等;有些人则对华为嗤之以鼻，什么中华有为，只不过靠zf背景发财致富的公司而已，还打着民族爱国的大旗割韭菜，恶心;还有一些人对华为既不爱也不恨......
但大多数人对华为并不了解，对华为的供应链就更加知之甚少。作为供应管理专业人士，深入了解华为供应链，知晓其发展过程与现状，或许对华为更有发言权。
(1)华为供应链初期，跟大多数企业一样经历过混乱无序天天救火的苦日子，之后师从ibm造就华为集成供应链(isc),随着华为业务全球化，其供应链也扩展深化为全球供应链(gsc)。
(2)华为终端业务，如手机、笔记本之类，是后来发展起来的，面向终端客户(toc)不同于运营商和企业(tob),于是又打造了终端供应链(cisc)。
(3)21世纪第二个十年，面对数字化智能化的浪潮，华为提前布局，将其供应链转变为物联网时代的智能供应链(isc+)。
华为供应链的不断变革是华为公司不断改革的一个缩影，华为从上世纪八十年代一个交换机代理和销售的公司发展成为今天年营收近万亿的巨无霸，得益于通讯行业和智能手机行业爆发式增长，更是华为始终改革不断进取的结果。
书写得很专业，逻辑性可读性都很好，只是结尾还是带上了华为民族大义的情结。
还是那句话，辛童老师的这本《华为供应链管理》写得非常好，比预期的好。
好在哪里呢?确实专业，整本书都是供应链领域的术语与行话，让一个从事供应管理的人读起来很舒服，不会看不懂，也不会觉得外行;另外理论、实践、案例相结合，逻辑性和可读性都很好。
美中不足的是，文末还是扯上了民族大义、“人定胜天”，可能跟辛童老师在华为工作过有关吧。不多说了，再说下去这篇文章就发不出去了。
用友ERP供应链管理
库存管理操作流程。
1、采购入库单操作。
1.1操作界面打开。
库存管理－入库业务－采购入库单。
图11.2界面功能说明。
图2过滤条件，录入的越多定位就越精确。然后单击采购到货单页，再单击“过滤”按钮，选择要参照的请检单。再钩选“显示表体”复选框，就会显示该请检单中的物料，可以选择本次要参照的物料。在入库仓库下拉列表中选择本次要入库的仓库，如果物料有批号需要录入“批号”，最后单击“确定”按钮(图3)。
图3在生成的采购入库单中修改本次入库数量，正确无误后点击“审核”按钮(图4)。
图41.2.2修改：如果发现采购入库单要修改，需要先弃审。单击“弃审”按钮，再单击“修改”按钮，就可以进行修改操作了，完成后要进行“保存”与“审核”(图5)。
图5。
2、产成品入库单操作。
2.1产成品入库单打开。
库存管理－入库业务－产成品入库单。
图62.2界面功能说明。
2.2.1新增：当打开界面时产成品入库单处于查询状态，新增时单击“增加”按钮(图6)。表头蓝色字段是必输项，表体中要选择本次输入的产成品、数量，批号、是否保税等栏目如果有，需要录入。
2.2.2审核：车间新增的产成品入库单后，由仓库人员根据本次接收的数量，对产成品入库单进行“修改”并“审核”。
图7说明：半成品的入库也在产成品入库单录入。
对已经入库的不合格品，可以作一张红字的产成品入库单，操作与蓝字产成品入库单相似，只是在新增后选择“红字”单选按钮。
3、其他入库单操作。
图8该单据的“新增”和“审核”操作与产成品入库单相似。
4、销售出库单操作。
4.1销售出库单打开。
库存管理－出库业务－销售出库单。
图94.2界面功能说明。
图10击“生单”按钮，在选择发货单界面中过滤出发货单，操作同采购入库单的生单操作。
图11。
5、材料出库单操作。
图12。
6、其他出库单操作。
图13。
7、调拨单操作。
库存管理－调拨业务－调拨单。
图147.2界面功能说明。
7.2.1新增：打开界面时调拨单处于查询状态，新增时单击“增加”按钮。表头中参照录转出、转入仓库；表体中参照录入存货及数量即可。
7.2.2审核：调拨单审核后生成其他出库单、其他入库单。（图15－16）。
图15。
图16。
供应链管理岗位职责
2、流程跟进,及时跟进供应商产品的相关信息,包括库存信息、价格信息等。
3、深入了解供应商产品,对接供应商,做好产品的详情描述,卖点包装等信息的完善和优化工作。
4、协助各部门进行订单审核、信息确认,商品信息反馈等工作。
5、掌握市场、竞争对手和供应商资讯,联系供应商,开发新产品。
6、对已有产品和新开发产品进行有效的管理,整理供应商信息,形成良好的供应商沟通和管理机制。
1、大专以上学历,熟悉b2b或b2c电子商务平台的操作和产品管理,有母婴、化妆品、保健品、食品、洗护等相关行业经验者优先。
2、有优秀的客户管理能力和维护老客户的意识和能力。
3、有较强的谈判技巧、沟通协调能力。
4、有供应商渠道开拓和相关工作经验者优先。
物流供应链管理论文物流供应链管理系统
摘要：物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。
随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。
供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。
在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。
2.1没有树立“第三利润”的理念。
通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。
2.2没有建立协同竞争的意识。
随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。
3.1企业内部网的概述。
一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
3.2企业内部网的应用需求。
第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。
第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。
第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。
第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的`多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。
第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。
4.1联想集团的物流供应。
21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。
除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。
4.2阿里巴巴社会化平台供应链模式。
在,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。
由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。
5结语。
综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。
参考文献。
[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,2017(11).
[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),2016(3).
[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,2015.
供应链管理论文
摘要:。
本文界定了供应链文化与供应链文化风险等概念,探讨了供应链文化风险的基本特征与消极影响,提出了防范供应链文化风险的对策。
供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体(组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和(或)下游产品、服务、财务和(或)信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(scm)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(clm)对scm作了定义,即scm是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。
目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。
二、供应链文化与供应链文化风险。
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
三、供应链文化风险的基本特征。
(一)客观性。
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性。
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性。
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性。
供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。
(五)持续性。
文化风险属于观念形态方面的风险,是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性。
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。
四、供应链文化风险防范对策。
(一)重视文化认同。
文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。“移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合。
供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:。
1、注入式。
这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
2、相互渗透式。
此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。
3、创新式。
如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较高。
4、保留式。
该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略。
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献:。
1、黄震海.供应链与供应链管理及其战略[j].改革与战略,20xx(3)。
2、泰勒著.蔡江农译.原始文化[m].浙江人民出版社,1988。
3、亚里士多德著.罗念生译.修辞学[m].生活、读书、新知三联书店,1991。
中国外运的供应链管理历程
一．目的：
为规范冷藏药品在储存、流通中的操作，确保药品质量，特制订本程序。二．依据：
《药品经营质量管理规范》（卫生部令第90号）及其附录。三．适用范围：
本程序适用于冷藏药品物流链过程中的收货、验收、储存、养护、发货、运输、温度控制和检测等管理全过程。四．责任：
质量管理部、储运部对本程序的实施负责。五．冷链管理设备：
4.自动温湿度监测、报警设备。5.手持式红外温度测量仪。
以上冷链管理设备需依照《设施设备的验证和校准管理制度》的规定，经过验证，才可投入使用。六．冷藏药品的收货：
1.保管员负责冷藏药品的收货。
2.检查运输药品的冷藏车、冷藏箱或保温箱是否符合规定。
3.查看并记录冷藏车、冷藏箱或保温箱到货时温度数据，导出、保存并查验运输过程的温度记录，确认运输全过程温度状态是否符合规定。
4.将药品从泡沫包装箱或冷藏箱、保温箱中拿出，放入冷库中的待验区。5.上述到货温度检查符合规定的，药品放置在冷库待验区中正常待验。
6.到货温度检查不符合规定的，将药品隔离存放在冷库待验区，挂“待处理”标识，报质量管理部，同时由采购部联系供应厂商处理。供应厂商应抽样送至广东省药品检验所等法定药品检验机构检验，检验合格，我公司可以办理正式入库手续，正常销售；检验不合格，应通知当地药品监督管理部门，监督销毁。7.冷库开门，货物入库的过程应在14分钟以内完成。
七．冷藏药品的验收：
1.验收员负责冷藏药品的验收。
2.按照公司《药品收货与验收管理程序》，在冷库内对冷藏药品进行验收。八．冷藏药品的存储、养护：
1.验收合格的冷藏药品应移入冷库中绿色合格区存放。
2.冷库的存储温度应设置在2-8℃，温度超出此范围时，自动温湿度监控系统会发出报警，养护员应指导保管员及时采取有效措施进行调控，防止温度超标对药品质量造成影响。
3.冷库内的堆垛、药品与地面、墙壁、库顶部的间距要符合《仓库管理程序》的要求；冷库内制冷机组出风口100厘米范围内，以及高于冷风机出风口的位置，不得码放药品。
4.冷藏药品均属于重点养护品种，养护员应定期养护检查。九．冷藏药品的发货、包装：
1.冷藏药品的装箱发货、复核、包装应在冷库内完成。
2.装箱前将干冰等蓄冷剂在小冰箱内预冷至符合药品包装标示的温度范围。3.使用保温箱运送药品时，按照验证确定的条件，在保温箱内合理配备适当数量的蓄冷剂。箱内应使用隔热装置将药品与低温蓄冷剂进行隔离。
4.使用冷藏车运送整件药品时，采用药品供应厂商提供的冷藏泡沫箱进行包装，在箱内按照供应厂商的标准放入适当的冰袋，不得随意减少数量。十．冷藏药品的运输：
1.冷藏车运送药品时，应提前15分钟后打开温度调控和监测设备，将车厢预冷至规定的温度。
2.开始装车/卸车时关闭温度调控设备，尽快完成药品装车。
3.药品装车/卸车完毕，及时关闭车厢厢门，检查厢门密闭情况，并上锁。4.启动温度调控设备，检查温度调控和检测设备运行状况，运行正常后方可启运。5.运输过程中，要随时查看温度记录显示仪，如出现异常情况，应及时启动《冷链管理紧急预案程序》。
6.药品运送结束，冷藏车、保温箱返回公司后，应导出温度记录，由养护员存档。7.冷藏药品运输时应当做好运输记录，内容包括运输工具和启运时间、到达时间等。十一．冷藏药品的销后退回：
1.对于销后退回的冷藏药品，首先应核实其批号、数量，以确认确实是我公司销售。
的药品。
2.应检查退货单位提供的温度控制说明文件和售出期间温度控制的相关数据。对不能提供文件、数据或温度控制不符合规定的，应当拒收，做好记录并报质量管理部门处理。
3.对于符合规定的退货，应按验收程序，验收合格后重新办理入库。十二．冷藏药品的温度控制和监测：
1.制冷设备的启停温度设置在2-8℃。
2.冷藏药品应进行24小时连续、自动温度记录和监控，温度记录间隔时间设置不超过30分钟/次。
3.冷藏车、保温箱在运输途中要使用自动监测、自动调控、自动记录及报警装置，对运输过程中进行温度的实时监测并记录，温度记录时间间隔设置不超过10分钟，数据可读取。
4.应按规定对自动温度记录设备、温度自动监控及报警装置等设备进行校验，保持准确完好。
绿色供应链的管理
通常情况下，企业管理者更愿意看到短期业绩的提高，而不愿意改变既有的管理模式, 这就使企业很有可能因眼前利益而放弃绿色供应链管理的实施。只有让企业管理者确切知道实施绿色供应链管理带来的经济效果，管理者才会做出正确有效的决策。
传统的产品设是以市场需求的预测为基础缺乏环境保护的设计意识, 仅从其结构和功能、外观造型、加工制造等角度考虑。绿色产品设计则从产品需求、设计、制造到销售、使用、废弃/回收再生等整个阶段考虑环境因素, 是把产品视为与人类共存的生命体, 并考虑生命周期内每一个阶段产品与人和环境的相互影响, 产品生命周期内各个阶段都对环境给予关注(李琳, 李杞仪, 罗雪波 2001)。绿色设计实际上是一种面向环境和生态的设计，在产品及其生命周期全过程的设计中,充分考虑对资源的消耗和对环境的影响。从可持续发展的高度审视产品的整个生命周期，提倡无废物、可回收设计技术，将3r(reduce reuse，recyling)直接引入产品研发阶段。绿色设计的核心思想在于彻底抛弃传统的“先污染，后治理”的环境治理方式，代之以“预防为主，治理为辅”的环境保护策略(孙衍林 2006)。
同时，不仅要考虑产品及其制造过程对环境的总体影响和资源消耗最小化，而且设计出来的产品还需要满足现代人的需求, 适应市场快速多变的要求。要实现绿色产品设计的思想, 必须要有一个切实可行的`方法, 目前比较成熟的方法有面向回收再生和面向拆卸两种。面向回收再生的设计dfr(design for recycling)为在新产品中利用使用过的或废弃的产品零部件和材料(李琳, 李杞仪, 罗雪波 2001)。
绿色材料是绿色设计的关键和前提。russel (1998) 将绿色材料选择(或绿色购买)定义为亲环境购买政策、以及通过自发建立严格的环境标准并适用于提高整体供应链亲环境的媒介。min and galle(1997)对负责材料采购的人进行了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护因素及“绿色采购”在减低废物中的作用调查。调查结果显示美国企业在环境监督、与供给者之间的伙伴关系、以及绿色材料选择时将优先实施绿色材料选择(或绿色购买)。绿色材料的主要概念包括材料本身的先进性(优质的、生产能耗低的材料)、生产过程的安全性(低噪声、无污染)、材料使用的合理性(节省的、可回收的)以及符合现代工程学的要求等(汪波，白彦壮，李敏 2004)。绿色材料的选择是依据绿色环保的原则来选择供应商，并安排物流，尽量减少使用材料的种类。并从材料的采购至产品销售的全部周期过程中选择能耗少、资源利用率高、对环境污染少且易回收处理的材料。绿色材料的选择原则包括: 低能耗、低成本、无污染、易加工、可再生、无毒无害、天然性高的材料且尽量减少材料的种类。
绿色制造就是根据制造系统的实际，尽量规划和采用物料和能源消耗少、废物产生少、对环境污染小的工艺方案和工艺路线(王志凤 2006)，使企业经济效益和社会效益协调优化(刘飞，曹华军 2000)。 lindhqvist (1992)强调应从环境和节约能源角度妥善管理在生产过程中产生的垃圾，并且生产者应负其首要责任。
绿色制造的关键是确定绿色制造的技术方法，企业绿色制造的技术方法主要有：(1)改进生产设备，提高设备效率和原材料利用率。(2)加强绿色制造的推行以及制造过程的管理。绿色供应链要求产品不仅本身安全无害，而且要求产品的生产过程也应安全无害。因此，绿色制造要求生产制造过程中的所有活动都按 iso 14001 标准进行，在整个生产制造过程中产生污染最轻，原材料和能源利用合理，减少废物的数量。标准化作为绿色制造领域的技术支撑，贯穿该领域研究和应用的全过程。良好的标准体系是开展绿色执照领域标准化的基础。实行绿色制造工艺，可以从以下几方面入手：改进工艺, 提高产品合格率; 采用合理工艺、简化产品加工流程、减少加工工序、谋求生产过程的废料最少化, 避免不安全因素; 减少产品生产过程中的污染物排放等(胡爱玲 2006)。
绿色营销是指对生态环境和社会环境友好，并有利于企业的可持续发展的营销，即在可持续发展观的要求下，企业从承担社会责任、保护环境，充分利用资源、长远发展的角度出发，在产品研制，开发、生产、销售、售后服务全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的可持续消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标，追求企业理论、消费者欲望和社会利益三方面的平衡(魏明侠 2003)。
绿色营销作为市场营销发展的新阶段，代表一种以可持续发展为指导思想照顾生态层面的新的营销思维方式和操作方式(孙衍林 2006)。绿色回收包括产品和产品零部件及其包装物的回收。产品生命周期结束后，如不回收处理生命周期结束的产品及包装物，将会造成资源的浪费并导致环境污染。因此，应运用可循环重用的且不含对人体或动植物有毒有害成分的包装材料的同时，产品及包装物的组装拆卸要简便。企业的最优战略依赖于消费者，因此，企业应通过广告等宣传手段宣传本企业的绿色产品及其生产工艺和技术引导更多的消费者购买绿色产品。
绿色供应链管理是在供应链管理中考虑和强化环境因素，即通过供应链上下游企业间的合作以及企业各部门之间的沟通、协调,从产品的设计、材料的选择、产品的制造、产品的销售以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化，同时提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展(赵清华 2005)。
实施绿色供应链管理战略能否同时改善企业环境绩效和经济绩效是主要分歧之一(赵清华 2005)。对绿色供应链管理的普遍观点是，绿色供应链管理采用全新的生态设计、减少资源消耗、最大限度地提高资源的利用率、从而有利于企业降低成本; 同时, 实施绿色供应链管理减少环境污染、可以改善企业员工的工作环境、有助于提高员工的主观能动性和工作效率, 从而提高企业的经济效益。有研究表明, 绿色供应链企业通过相互间的合作可以降低产品的成本(seu)。walton(1998) 通过调研分析了美国制造商给予绿色供应链管理需要的供应商标准及影响因素。
绿色供应链的作用在企业发展中的影响日渐明显，特别集中体现在改善企业形象、提高企业的综合竞争力、降低企业的内部成本、增强企业经济效益等方面(王志凤 2006)。陶莉莉 (2006)的实践也证明，通过开展绿色供应链管理，我国企业可以减少环境风险、节约资源、降低成本、提高企业经济效益和环境绩效。
企业经营的目的在于提高企业的经济效益，企业实施绿色供应链管理的最终目的也在于提高企业经济效益的同时考虑环境因素谋求可持续发展。因此，为实现整个供应链共赢需要建立有效的绿色供应链绩效测量与评价体系。曹敏,范佳静 (2006)在对供应链绩效以及供应链绿色度分析的基础上，按照科学、可比、实用等原则，建立了顾客导向评价、供应链密切度评价、供应链经济效益评价指标、供应链绿色化评价4个方面多层次绿色供应链绩效评价体系。
供应链的质量管理
供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面一起来看看!
在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。因此，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对用户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链质量管理的主要内容。
供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征：
1.供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的`高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”
2.核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
3.成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。
4.成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系。
5.成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求。
6.专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。
随着用户需求、市场环境，以及成员企业自身的不断变化，供应链竞争能力和质量保证能力也在不断地变化。为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程。因此，供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，供应链环境下质量管理的手段与方法应能适应其动态性。
1.协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。这将大大加快制造企业的创新活动，从而使产品质量更优。另外，制造商也可协助供应商改进原材料和包装。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法，有上、下游企业之间的合作。也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。
2.制造商与供应商之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量。因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。
3.加强对供应链顾客需求的研究。在供应链管理中对顾客需求的研究是一项十分重要的活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点 为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”
4.充分共享重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量括动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。
5.有效的管理与选择供应商进行。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。
6.持续改善供应链上的组织和人员素质。供应链质量管理活动涉及不同的组织和人员，和谐的组织和高索质的员工是成功实现质量管理工作的保证。有效的人际关系是质量管理的基础。它对增强员工的质量责任感和关心质量的积极性有重要的影响 在先进制造模式环境下，供应链上下游企业的组织结构应如何适应、人员素质如何提高，是供应链质量管理研究的对象。
7.零缺陷质量管理技术。在供应链质量管理环境下，质量的“零缺陷”已是应有之义。实现卓越的质量表现。缺少先进的技术支撑是不可能实现的。供应链环境下的零缺陷质量管理需要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。许多先进制造技术、零缺陷质量管理技术都是基于信息技术基础之上的，因此，信息技术在整个供应链的零缺陷质量管理中扮演着十分重要的角色。
供应链管理的论文
摘要:文章针对近期我国农产品市场出现的“白菜劫”,“芹菜劫”(农产品滞销与价格大幅波动)等农产品种植风险,从供应链的角度,运用层次分析法对农产品种植的风险进行了识别与评价,并提出了相应的风险防范措施,以便更好地保护农户与消费者的利益。
关键词:供应链;农产品种植;层次分析法;风险管理。
一、引言。
近期来,农产品的安全事件层出不穷,从农业自然灾害、农产品滞销到农产品食品安全再到农产品价格的大起大落,农产品供应链的各节点的运营都不同程度地存在许多问题,越来越暴露出了农产品供应链的脆弱性,这些脆弱性无疑给农产品种植者带来各种风险,农产品供应链是供应链管理研究的热点问题之一,引起国内外学者的普遍关注,但现在的研究多数集中在农产品食品安全的供应链管理上,却很少研究农产品种植的风险管理,因此有必要对农产品种植风险管理进行研究,以便保护农户的利益。文章将农产品供应链看成由农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程三个环节构成,建立了从农产品种植的风险评价指标体系,运用层次分析法进行风险评价,即用层次分析法对各个风险指标权重进行评价,然后对评价结果进行分析并根据风险评价结果提出了相应的风险防范措施。
二、国内外农产品种植风险管理的研究现状。
(一)国外研究现状。
目前国外众多文献中,运用不同的研究方法来研究农产品供应链风险管理问题,定性、定量以及层次分析法等方法均被不同程度的加以运用,并显示了各自的特色[1]。smelzer和siferd探讨了农产品供应链的供应风险管理问题,为更好地从采购管理角度理解农产品供应风险管理,他们用交易成本理论和资源依赖模型进行了分析,指出主动积极的采购管理有利于控制农产品供应风险。tah.j.和carr.v.(20xx)研究分析了农产品供应链的供求风险,指出了当前农产品供应链风险管理过程、工具和技术的缺点,提出了一个等级风险统计结构的风险描述语言,作为一个可共享的知识驱动风险管理方法,并界定了农产品供应链风险的涵义,建立相应的补救措施。此外,还简单分析讨论了建立风险知识数据库管理系统支持风险管理的框架。近年来,由于食品供应链合作的重点由原来的保证供货质量逐步转向加强食品和农产品的质量安全。
(二)国内研究现状。
农产品供应链管理的每个部分或要素间的互动都是通过信息沟通来完成的,农产品供应链风险管理的关键之一是利用现代信息技术,让农民、加工企业、批发零售商以及消费者之间建立协同关系来提高整个供应链抵御风险的能力。国内一些学者也从不同角度对农产品供应链风险管理中信息流的管理和控制做了研究[1],分析了当前我国农产品供应链中信息流的复杂性、不通畅性和不稳定性,提出应健全供应链信息网络,并对信息流进行有效控制,控制方式包括信息标准化、信息网络体系建设、有效信息传递、信息提供方式选择、信息反馈的控制等。从信息经济学的角度看,信息不完全和信息不对称导致了市场风险,显着地降低了市场的运作效率。为此,彭泰中和廖文梅(20xx)采用信息经济学中信息不对称理论对我国目前农产品市场存在的信息不对称现状进行了分析,主要探讨了在信息不对称条件下供应链主体的行为以及由此引起的逆向选择和道德风险问题。最后,针对市场交易中信息弱势方农民的特点,提出应从政府行为、农业组织合作经营、信息化服务体系等方面防范和化解信息不对称导致的农产品市场风险。在市场经济条件下,以户为单位的农业生产不仅要面临自然灾害的影响,又要面临市场经济的风险和信息不对称带来的风险,而农业生产中的信息不对称已经成为农民增收困难和新农村建设的一大障碍,甚至会影响农业战略结构的调整。郝庆芹(20xx)运用经济学的理论分析了农业的生产特征、农业生产中的信息不对称问题,并提出了解决问题的途径。王晓燕(20xx)从农业风险的角度阐述了农业风险管理中的风险识别与控制两方面内容,提出在农业风险有效识别的基础上,在政府有关政策扶持下及在农业经营者及风险专业经营机构的配合下,对农业风险进行有效控制,将有利于我国农业的发展,有利于在源头上控制农产品供应链的风险。
三、风险识别与评价。
农产品供应链指的是由涉及将农产品或服务提供给最终消费者的过程与活动的上游及下游农户、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络[3]。供应链风险是指供应链企业在生产过程当中,由于各种事先无法预测的不确定因素带来的影响,使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差,从而有受损的风险和可能性[3]。风险识别主要是对风险的调查和分析。我国农产品的生产条件、供应条件、销售条件在各个时期变化很大,存在较大的不确定性,再加上我国人口的持续增加,耕地面积的逐年减少,农产品资源相对来说越来越稀缺。因此有效识别农产品供应链的风险有利于缓解农产品的市场价格波动。
我国目前的农产品供应链以批发市场为核心,由农户、生产加工企业、批发市场、农产品集贸市场、超市以及消费者组成,在该模式下农产品的物流一般都会经过这样几个主要环节:农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程。通过对上述传统的农产品供应链环节的分析,可以发现农产品种植存在以下问题:1、批发市场发育不完全;2、农贸市场作为现阶段主要的零售终端无法保证农产品安全;3、农产品安全、物流成本问题;4、农产品供应链中产销脱节;5、农产品物流处于无序状态;6、物流技术问题;7、供应链各结点之间信息流通不畅。由此可以得出农产品各个环节的风险,根据层次分析法建立我国农产品种植风险的指标体系,见图1。
供应链管理论文
物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。
随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。
供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。
在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。
通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。
随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。
一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。
第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。
第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。
第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。
第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。
21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。
除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。
在20xx年,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。
由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。
综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。
参考文献。
[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,20xx(11).
[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),20xx(3).
[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,20xx.
苏宁的供应链管理
作为中国家电市场的领军企业，苏宁供应链管理的发展也由最初的非信息化管理过渡到现代供应链管理，供应链的范围从客户开始到客户结束，涵盖了供应商、企业内部和客户等，逐步形成了自己的全程供应链管理体系。下面让我们一起来具体的了解了解!
苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足;淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造;第二、在前者的基础上，实施erp系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在erp系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;erp上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。
2004年年初苏宁启动了基于b2b的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的账务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化"，达到提高企业内外部供应链管理水平。在erp系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现b2b系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。
全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的b2b系统，还包括内部的erp系统、下游的b2c以及后续实施的crm系统、hr系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的`问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心、城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托wms、dps、tms、gps等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗(1992)曾说，“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理，苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，必须能使自身与外部利益相关者协同起来，同时注重产品的质量和服务，供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。
供应链管理论文
摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后，结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下，以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系，希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。
关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新。
创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。
供应链管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。
二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性。
核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对20xx年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国edf有19个电厂共58个反应堆在运行，自20xx年开始，edf为减少备品备件的.库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（uto），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了库存面积39000m2的edf国有仓库velaines，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。
(一)备件需求管理方式的基本流程。
首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：
(二)备件使用等级及采购优先级。
为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为a、b、c三级，a级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），b级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，c级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。
(三)备件需求计划及年度预算调整。
商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。
(四)集中采购与备件共享。
为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日，在海盐召开的中国核电m310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了m310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。
(五)反馈及考核体制。
为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ecm系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。
四、未来供应链创新优化的方向。
从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：
(一)开展机组差异性分析。
目前，采用m310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。
(二)建立快速响应供应链(qr)。
备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴abc分类法、经济批量的订货点法（eoq）、物料需求计划（mrp）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过erp系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。
(三)备件共享、结算问题解决。
由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。
(四)主要供应商联合贮备。
目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州：中山大学出版社，20xx:1。
[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京：科学出版社，20xx:1。
物流的供应链管理
物流科学一形成便给这一科学领域注入了系统的思想，这是毫无疑义的，因为，分散的功能要素集合成一个物流系统，这是物流的根本意义所在。但是有系统思想和如何采取系统的行动，这还是相关的两码事。物流各功能要素的效益背反关系的解决，是系统管理的重要操作。物流科学对解决这一问题的传统方法是沿着形成物流的供应链，在各种效益背反、相互矛盾的主要功能要素环节之间，去权衡利弊，去协调关系，去寻求两条背反趋势曲线的合成曲线的最优范围，或干脆放弃全部链，去管理部分环节，这种处理办法在物流系统变得更大、更复杂之后，往往不再有效。物流的“供应链管理”便是针对这一状况出现的新管理思想。
供应链的含义是从采购开始经过生产、分配、销售最后到达用户，这不是孤立的行为，而是一定流量的环环相扣的“链”，物流活动是受这一供应链决定的制约的，例如效益观和库存观，供应链上各环节都有不同的利益和观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但是由于现代管理和现代技术可以提供总体的信息使各个链节共享，因此可大大扩展视野，使之能从总体上管理整个“链”而不是如同过去那样只管理各链节之间的“接口”，或只管其中一部分链节。供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动做为一个统一的过程来管理。
第一，供应链是一个单向过程，如图3—6所示，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。
第二，供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导至计划失真。
第三，不同链节上的库存观不同，在物流的`供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。
第四、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。
供应链管理在欧洲较为盛行，这和欧洲对物流的认识有关。在欧洲的物流观念中，始终强调综合的观念而不大强调分离的观念。英国采用的新的综合物流观念强调总体战略目标，而不是某一环节如何先进，在这方面处于领先地位。许多企业通过直接控制供应链效益显著。1990一91年度英国企业物流成本占总销售额的平均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德国为11%，美国和日本更高。
供应链管理论文
供应链管理的看法与风险以及对策上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。()供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。供应链管理作为一种新的管理模式与方法，在新的竞争环境下，在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此，对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。
二、什么是供应链风险。
企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生；损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
三、关于供应链风险识别。
风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。供应链风险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如it技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。
独自决定本企业的运行使得先前的约定和合同失效谈判机制破坏这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”一旦出现该情况整条供应链就会崩溃。第三供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润供应链中的各成员在地理位置上跨度很大其通常不会局限于某一区域它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟其往往区别于某个单个的企业文化但是其又受到单个企业独特的文化影响因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法从而采取有差异的处理手法最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现是潜在的风险之一。第四信息的不对称性。在供应链中从上游到下游节点企业数目众多要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上并在此基础上进行信息的总集成使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发将相关信息当作商业秘密加以封闭不愿与上、下游企业共享结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通信息不对称与信息流阻塞就会客观存在信息风险也会随之产生。例如对于供应链管理来说由于上下游企业信息的不对称性上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一也是风险管理的。
四、应对策略。
为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，尽量是损失限制在最小范围内。
（一）柔性化的防范策略。
柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。
（二）与供应链成员建立战略合作关系。
为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。
（三）制定多发时间应急预案。
供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。
（四）防范信息风险。
防范信息风险需要供应链企业间建立多种信息传递渠道，实现供应链成员间的实时信息交流和共享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，这就要求支持信息传递的计算机系统、网络基础设施和通信手段等，能确保供应链上的数据完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性应诉的干扰，达到降低风险的目的。
（五）采用外包策略分散风险。
将生产业务交于外包商，同时将可能发生的风险也分散开来一样，采用业务外包的方式可以降低委托方的经营风险。但这种风险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的风险程度因此而相应增加，他们同样需要去规避这些风险。
（六）加强日常风险管理。
平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。
在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。现在供应链管理越来越重要，它能够实现最佳业务绩效,从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效,并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。所以如果一个企业能够把供应链管理的很好，那么这个企业就能够使得利益最大化。在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。
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