范文范本是以一定的标准或要求选取出的具有代表性和典型性的样品作品，对我们提高写作能力有很大的帮助。小编为大家整理了一些经典范文，这些作文无论是在想法独特还是在语言精准上都有一定的代表性。
企业供应链管理论文
供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。
1.2采购管理。
采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立；第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。
采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。
其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。
2.2.1以外部管理为工作重心。
不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的合作关系从而促成整体化运营。
2.2.2面向过程的采购管理。
因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。
2.2.3建立企业与供应商的双赢关系。
双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。
3.1运用jit方法进行企业采购管理。
jit方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低；对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划；化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量；进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本；并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。
3.2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式。
供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。
3.3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设。
对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。
供应链管理下的企业采购管理则针对企业的采购与传统采购模式进行了区分和优势列举，市场经济下的企业需要结合新式的企业管理模式调整企业管理体制，结合供应链下的采购管理模式针对供应商和采购人员进行调整，以实现新市场状态下的企业盈利和多方面共赢局面，通过前期的评估准备到通力长期合作的战略关系达成企业与供应商之间的利益共赢是目前市场化环境合作共生，强强联合的有利方法，为国内企业的发展和进步奠定坚实基础。
企业供应链管理论文
有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。
供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。
传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。
传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的时间和地点，如在零售业中，消费点就是pos机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。
随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。
“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（erp）、供应链管理（scm）、客户关系管理（crm）的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。
1、廖春良，程发新。《供应链企业间战略合作关系探讨》。经济管理，2002(24)。
2、王凤彬，张秀萍。《供应链信息共享问题研究》。经济管理，2004(2)。
3、马士华，林勇，陈志祥。《供应链管理》。机械工业出版社，2000。
物流与供应链管理论文题目
婚姻状况：未婚民族：壮族。
培训认证：未参加身高：173cm。
诚信徽章：未申请体重：60kg。
人才类型：应届毕业生。
应聘职位：采购：，物流/仓储：
工作年限：1职称：无职称。
求职类型：实习可到职日期：两个星期
月薪要求：面议希望工作地区：广州,佛山,深圳。
工作经历。
公司性质：私营企业所属行业：文娱、体育、办公用品及设备。
担任职位：助教、助理。
工作描述：主管的助理，协助主管的招聘工作；教练的助教，协助教练对新人的培训工作。
离职原因：实习期满。
担任职位：交通调度助理。
工作描述：负责亚运村内的客车、行李车的'调度，确保车辆的充足和准时到场、到达目的地。
担任职位：志愿者。
工作描述：多次参加了“爱心1+1”活动，关爱孤寡老人；去广州科学中心做了一天的志愿者。
教育背景。
毕业院校：广东外语外贸大学。
最高学历：本科获得学位:本科毕业日期：-06
起始年月终止年月学校（机构）所学专业获得证书证书编号。
语言能力。
外语：英语良好粤语水平：良好。
其它外语能力：
国语水平：优秀。
工作能力及其他专长。
爱好打篮球、高尔夫球，打高尔夫球熟练使用7号杆；
熟悉使用flexsim系统仿真软件、xmind商业思维导图软件、多种office软件、会声会影软件等。
详细个人自传。
我是一个来自广西南宁的老男孩，性格成熟沉稳而又幽默乐观，喜欢和别人分享自己的快乐，同时乐于助人，懂得尊重他人、关心他人。诚实做人、忠实做事是我的人生准则，自强不息是我的追求。
个人生活经历丰富，内心坚强，不轻易放弃每一分希望，乐于贡献而且能吃苦耐劳。我现在仍是一名在校生，工作经验不够，但我充满青春的活力。我是一个空杯需要大家的灌注与自我不断的充实才能看到里面有水的存在。
本人学习认真，专业知识掌握得较好，而且积极参与班级的活动，能在集体中发挥带头作用，同时能独立工作而且富有团队精神。
物流与供应链管理论文题目
在供应链系统当中，物流管理工作一直具有不可替代的作用。供应链系统下的物流管理同原来的物流管理存在着根本的区别。当前，供应链与物流管理在企业运营管理中发挥着更加重要的影响，借助供应链物流管理的加强能够迅速增强企业自身的竞争水平。
1.优秀的专业化人才资源不足。当前，因为全球化、一体化迅速的持续加快，在此前提下，各个企业对进出口贸易、电子商务、采购等工作的复合型物流人才的需求量会大大增加。但是，国内物流教育与物流人才的`培养工作和国外发达国家相比，依旧存在较大差距，主要体现为各高校物流课程合理性欠缺、物流人才技能的缺失等，无法满足当前国内物流管理的基本需求。这同样大大降低了国内物流行业的发展速度，阻碍了企业物流管理能力的有效提升。另外，大部分企业不重视对物流管理人才的教育，为物流人才提供的教育机会十分有限，如此便造成大量物流人员不能很好地迎合企业现代化物流管理需求，最终束缚了企业的长期稳定发展。
2.供应链企业的物流设施不够先进，信息化水平不高现阶段，国内物流企业普遍存在着物流基础设施不够先进、信息化水平不足且功能单一、使用效率不高等各种问题。与此同时，因为基础设施的不规范、不先进，令物品在运输及储备等环节中难。以实现整体性、全过程的流动。如今，国内物流行业出现了信息化科技发展失衡的局面，各物流企业无法实现和用户之间的线上对接与供应链管控。此外，电商技术在供应链企业的物流管理工作中同样没有获得有效利用。
3.传统滞后的物流管理模式与思路限制了物流效率的提升。当今，国内不少企业仍旧沿用着产供销一体化、仓储运输一条龙的运作模式，各项物流活动通常需要依托于企业内部完成，像采购、仓储、配送等各项职能未能进行充分地整合，这样一来便不利于社会化专业分工，使得供应链企业的物流管理效益无法得到全面展现。除此之外，由于经济一体化进程的不断加快，客户对于物流的需求表现出多元化的趋势。国内大部分企业在制定物流服务标准的时候，常常会把有限的资源平均化，如此便在很大程度上影响了物流服务的效果及客户的体验感。
二、增强供应链企业物流管理能力的有效对策研究。
1.从战略角度出发加强对物流管理的重视度。现如今，各企业应当把供应链物流管理上升至企业战略的高度，供应链物流管理不仅是企业短期的管理发展，更是一项长期的发展规划，今后的企业竞争即为供应链间的竞争，因此各企业必须不断加强对供应链物流管理的重视程度，积极主动地同另外一些企业搭建起物流战略联盟。战略联盟的形成有助于企业充分借助组织与市场两方面的优势，全面展现出供应链的总体优势，进一步提高市场占有率及竞争水平，最终达到互惠互利的合作目的。
2.借助先进的物流科技，充分体现信息化技术的作用。现今，电子商务对供应链管理的影响愈发突出，并且伴随着信息化科技的迅速发展，电子商务也随之呈现出迅猛的发展势头。当代电商平台的供应链管理本质上为电子商务和供应链管理两者的有机融合，把供应链当中的每个部分有机结合起来，这样一来除了能够提升整个供应链的效率，留住更多的现有客户，还有助于吸引更多新客户的加入，拓展各类新业务。另外，我们还必须主动利用更加先进的物流设施，持续不断地改进各项物流管理技术。抓住现在的良好契机，引入更多先进的物流管理技术与经验对国内物流企业进行改头换面，提升自己的竞争水平，缩小与发达国家间的差距。
3.注重对物流管理人才的培养。人才资源是供应链系统下企业物流管理工作的重中之重，要想实现更好更快的管理创新，就离不开大量高素质的物流管理人才。由此可见，各物流企业应当更加重视对此方面人才的培养，不断加强和各管理咨询单位之间的沟通协作，并获得更多有益的指导；此外，企业还应当给物流工作者创造更好的条件、更多的机会，尽快形成完善的竞争淘汰体制，令拥有更强能力的专业化人才参与到实际的工作当中；还有就是，政府部门也应当加大对物流管理人才培养工作的扶持力度，让更多学生在实践过程中进一步深化对物流管理的认知与理解，为物流企业培养出更多此方面的人才奠定坚实的基础。
三、结语。
综上所述，该作笔者主要对供应链系统下企业物流管理出现的主要问题及相应的解决措施等进行了全面、详细的探讨，旨在为今后企业物流管理工作的顺利开展、企业竞争力的增强等提供参考与借鉴。
参考文献：
[1]骆宏.供应链系统下的企业物流管理研究[j].企业管理,(5):215.
[3]徐琳.供应链管理下的企业采购物流管理[j].社会科学,(1):24.
物流与供应链管理论文题目
摘要:在全世界化经营以及顾客需求多样化前提下，企业要取得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。本文在探究传统企业管理模式缺点的基础上，提出了供应链管理的概念、特色、模型和与物流管理的瓜葛，并认为供应链管理将成为二一世纪首要的管理模式。
供应链管理是在全世界制造呈现以后，在企业经营团体以及国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点动身，物流管理通过对于市场到企业及其出产功课直到供应商的整个进程中物质与资金流、信息流的调和来知足顾客的需要。供应链包括于1体化物流，又超出了物流自身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，构成了1整套独立的体系。传统的物流管理主要触及什物资源在组织内部最优化的活动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。
对于于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点咱们认为供应链是通过前馈的信息流以及反馈的物流以及信息流执行原材料采购、中间产品及成品出产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、终究用户连成1体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型:。
链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它钻研以1个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状瓜葛，链状模型是1维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构瓜葛。
网状模型。因为供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至1个供应商或者分销商，使供应链再也不仅表现为1个简单的链状结构，而表现为1个繁杂的、互相交错的网状结构。
供应链设计的原则。
一、集成以及分解相结合的原则。集成是供应链从局部到总体自下而上资源、信息集中的进程，它强调供应链的整合性以及1体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的进程，它强调在全局性战略规划以及决策的条件下，通过将供应链总体目标的分解来实现资源的公道配置，并且具体实践供应链的目标。集成以及扩散是互相依赖、互相增进的瓜葛，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。
二、精炼化原则。柔性是施行供应链管理的动身点以及优势所在，设计供应链时，要知足供应链柔性的请求，就必需坚持精炼化原则，通过删除了不能带来增值的环节，选择公道的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵便高效，提高快速反映能力。
三、集优化原则。供应链的构成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而构成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，到达实现资源外用的目的，每一个企业只集中精力致力于各自核心的业务进程，就像1个独立的制造单元，这些所谓单元化企业拥有自我组织、自我优化、动态运行以及充溢活气的特色，能够实现供应链业务的快速重组。
四、协作性原则。供应链的设计必需体现协作性原则。树立战略合作火伴瓜葛是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的症结就在于供应链各节点企业间的联接以及合作，和互相之间在设计、出产、竞争、策略等方面的优良调和。
五、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必需设计为1个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链同盟中被淘汰，从而使供应链成为1个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态同盟。同盟是基于必定的市场需求，依据共同的目标而组成的，通过实时信息的同享来实现集成。同步化的、扩大的供应链规划以及节制系统是主要工具。
六、立异性原则。供应链管理自身就是立异思惟的产物，作为1种新型的管理模式，供应链的设计一样要坚持立异性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的请求。这类立异性体现在设计供应链时要勇于突破陈规、斗胆质疑现有管理法子，采取新的更先进的管理技术，重新的角度、新的视线审视原本的管理模式以及体系，进行创造性地立异设计。
七、战略性原则。供应链尽管是由不同企业合作构成的，但它们之间却有着“1毁俱毁、1荣俱荣”的“共赢”瓜葛，因而只有坚持战略性原则，才能实现企业以及整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展以及企业的战略计划相1致。
企业供应链管理论文
摘要：本文立足于企业供应链管理具体实践，对企业供应链管理进行了概念描述，探讨了抓好企业供应链管理的重要价值，列举了企业供应链管理存在的意识淡薄、缺乏核心竞争力、传统观念根深蒂固等问题，提供了新时期以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力等措施，希望能够在提升企业供应链管理质量的同时，为企业发展营造出统计、管理的空间，真正形成企业供应链管理优势，促进企业和行业实现总体进步。
关键词：企业供应链管理；核心竞争力；意识；观念；现代企业制度。
市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入wto组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。
企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。
企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。
企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。
大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。
4.2传统经营理念严重。
我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。
4.3缺乏核心竞争力。
当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。
应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。
5.2突破传统经营理念。
企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。
5.3培养企业核心竞争力。
建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略；明确企业核心业务，外包非核心业务。
综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。
物流与供应链管理论文题目
摘要：供应链管理是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。在回顾供应链研究发展的基础上，提出对供应链、供应链管理概念的再认识以及对中国供应链管理的研究。
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
一、供应链管理环境下企业业务流程的特征。
1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或edi进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。
2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
二、供应链企业物流管理组织形式的变化。
1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。
2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。
4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。
5.从功能一体化向过程重构转移。自从bpr提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程(或称流程)的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商d制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(edi)、internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
参考文献：
[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[m].大连:东北财经大学出版社，.
[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[m].北京:中国人民大学出版社，.
[4]马士华，林勇.供应链管理:第2版[m].北京:机械工业出版社，2005.
[5]施先亮，李伊松.供应链管理原理及应用[m].北京:清华大学出版社，.
物流与供应链管理论文题目
现代供应链管理源于物流管理。市场全世界化促使包含材料取得、加工、装配以及分销在内的制造流动散布在整个世界进行。跟着延续发展的制造全世界化趋势，企业与供应商、转包出产火伴以及顾客之间的联络更为紧密。先前的管理模型着重于调理内部业务进程中的各种能力，增添市场价值。相反，供应链管理使公司追求集成外部环境(顾客、供应商以及合作火伴)资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到1个战略同盟全面的优化。
(一)库存管理。要通过库存管理缩短定货-运输-支付的周期时间，加速库存周转，解除缺货事件的产生，有益于整个供应链的调和、高速运转。
(二)订购进程管理。订购进程是给供应商发出定单的进程，它包含供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可应用配销单据等对于整个补充网络做规划，并向供应链自动发出定货单;通过合同管理在供需双方树立长时间瓜葛;通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对于已经接管货物进行支付。edi的采取，使订购进程管理更为高效。
(三)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是计。
划、调和以及节制货物的.物理流，包含4个进程:配销需求规划、什物库存管理、运输以及车队管理、劳力管理。
(四)仓库管理。除了了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等1般业务外，还包含代办购销、拜托运输、流通加工、库存节制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、edi的引入扭转了传统的工作方式，提高工作效力，从而实现对于物流管理的电子化，到达对于贸易进程实时跟踪的基本请求。
(一)信息传递纵横交错。1般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能患上到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作瓜葛，拥有利益1致的特色，企业之间的信息交换不受时间以及空间的限制，整个供应链上的信息是同享的。
(二)总体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业瓜葛主要是“买-卖”瓜葛，企业的管理理念是以出产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通以及合作，更谈不上战略同盟以及协作。供应链企业是1种战略协作瓜葛，这类瓜葛体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长时间的、直接的合作，强调共同努力实现共有的规划以及解决共同问题，是1种动态的同盟。
(三)现代化信息技术表现出强大的支持作用。信息化时期的到来，使供应链上的贸易火伴随时需要各种信息来对于产品进行发送、跟踪、分拣、接管、存储、提货和包装。在世界信息化高度发展的电子商务时期，物流以及信息流的互相配合体现患上愈来愈首要，在供应链管理中必需要用到愈来愈多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支持作用。
(四)物流服务方式灵便多样。跟着现代信息技术以及物流的发展，物流服务方式日趋表现出灵便多样的特色。为了适应国际化经营的请求，呈现了产生在不同国家间的国际物流;呈现了专门从事物流服务的第3方物流企业，包含货代公司(运输代理企业)、仓代企业(仓储代理企业)以及流通加工代理企业等;呈现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使患上物流服务更为高效快捷，适应了企业、社会对于物流不断增长的请求。
参考资料:。
[一]马士华、林勇、陈志祥:《供应链管理》，机械工业出版社，二0版。
[二]彼德·德鲁克:《管理实践》，上海译文出版社，一九九九年版。
[三]张继焦:《价值链管理》，中国物价出版社，二00一年版。
[四]丁立言、张铎:《物流企业管理》，清华大学出版社，二000年版。
[五]张铎:《电子商务与物流》，清华大学出版社，二000年版。
[六]金若男、张文杰:《现代综合物流管理》，中国铁道出版社，一九九四年版。
[七]沈厚才、陶青、陈煜波:“供应链理论与法子”，《中国管理科学》，二000年第八期。
[八]代小春、牟小俐、江积海:“企业施行供应链管理的进程框架”，《经济管理》，二00一年第六期。
[九]曾经祥云:“基于供应链管理理论的企事迹效评价”，《经济管理》，二00一年第二二期。
[一0]刘丽文:“企业供应链管理的基本策略之1——物料采购管理策略”，《中国管理科学》，二00一年第九期。
[一一]王成恩:“供应链中物流与信息流管理”，《中国管理科学》，二000年第八期。
[一二]菊池康也[日]着，丁立言译:《物流管理》，清华大学出版社，一九九九年版。
物流与供应链管理论文题目
4、基于大数据技术的钢材物流交易管理云服务平台。
5、供应链系统下的企业物流管理对策分析。
6、低碳供应链下的物流集成运作策略研究。
7、我国煤炭物流绿色化发展存在的问题及路径探析。
8、基于物联网的农产品智慧物流信息系统设计。
9、医院资源计划系统在医疗设备供应链管理中的应用。
10、医用材料一体化物流系统在我院的构建及应用。
11、对中国零售企业有效地进行供应链管理的建议--以沃尔玛为例。
12、横向公平偏好对物流服务供应链协同运作的影响。
13、试析引入供应链管理思想实现军事物流跨越式发展。
16、基于swot分析的章丘市冷链物流现状分析及对策研究。
18、豫鑫公司供应链系统下的企业物流管理探析。
19、不确定性环境下汽车供应链物流计划协同优化研究。
21、基于我国物流发展的国际物流及供应链贸易市场研究。
22、关于实现联网技术优化冷链物流管理的探讨。
23、供应链视角下的港口物流绩效评价研究--基于超效率三阶段dea模型。
26、供应链系统下的企业物流管理研究。
27、新常态下我国畜产品物流发展路径探索。
28、基于新动能成长的我国绿色物流发展探析。
29、基于ism的荔枝冷链物流发展影响因素分析。
30、我国食品供应链风险评估研究。
31、浅论供应链金融产品设计及优化。
32、“新常态”下我国物流与供应链发展趋势与政策展望研究。
34、退货逆向物流管理策略研究。
36、电子商务物流tms运价促销管理研究。
39、基于spd模式的医用耗材物流管理流程优化策略。
40、互联网供应链金融模式在我国的实践和发展对策分析。
41、基于资源优化智能调配的电子商务及物流配送管控系统。
44、生鲜食品供应链管理的第三方物流作用分析。
46、浅析供应链管理下我国汽车行业物流管理的优化措施。
47、传统物流向供应链式物流管理方向发展的思考--以广东省传统物流发展为例。
48、电子商务视域下长株潭鲜活农产品供应链管理策略研究。
49、国美电器商业模式转型中营运资金管理研究。
50、m公司引入第三方物流的vmi供应链优化研究。
51、供应链管理模式下的饲料企业物流现状与对策。
52、供应链系统下的茶企物流管理研究。
53、基于物联网和云计算架构的物流园区供应链管理平台研究。
54、浅谈企业库房管理存在问题及解决办法。
56、云制造环境下农机供应链服务平台架构研究。
57、第三方物流管理模式及其信息系统的探讨。
59、现代物流企业绿色物流管理理念探讨。
60、供应链管理环境下的物流管理及其战略分析。
61、制造业生产物流成本影响因素分析。
62、基于供应链的铸造企业逆向物流系统研究。
63、物流供应链风险辨识及管控的系统思考及仿真研究。
65、基于成本管理的服装供应链流程优化研究。
66、供应链视角下青岛海尔营运资金管理绩效研究。
民营企业库存管理供应链分析论文
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（jmi，jointmanagedinventory）模式。
jmi模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（vmi，vendormanagedinventory）模式。
vmi模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在jmi和vmi的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷。
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷。
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。
2.2jmi库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷。
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。2.3vmi库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷目前，vm（i供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，vmi也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的lcd显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构ihs公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。2.4cpfr库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
与第三方物流相对应，第三方库存管理模式是指供应商和（或）采购商为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的库存管理活动，以合同方式委托给专业仓储服务企业，同时通过信息系统与仓储企业保持密切联系，以达到对库存全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
3.2中小民营企业实施tpmi模式的优势。
3.2.1保持中小民营企业相对的独立性。
tpmi不同于jmi、vmi和cpfr，供应商和采购商之间并不存在直接的信息共享。因此，在当今社会因为同时存在众多的供应商和采购商而逐渐形成的“供应网”系统中，中小民营企业并不用担心由于和“供应网”上过多的上下游企业之间进行信息共享而导致最终的信息泄密。而且，因为在第三方库存管理系统中，中小民营企业依然能够对各自的库存商品实施远程的全程管理控制，所以企业之间的独立性也依然能够保持相对的完整性。而这对于以家族式管理体制为主的中小民营企业来说至关重要（至于针对中小民营企业管理体制的改革，比如股份制，其最终目标是成长为“非”中小企业，例如义乌本地的浪莎袜业，则不在本文研究范围之内）。
3.2.2提供更优质的专业仓储服务。
中小民营企业因为自身的实力较弱和规模较小，从而导致管理人才匮乏、管理水平低、行为不规范、技术水平落后。如前所述，大部分企业没有先进的物流设施设备，货物的转运、装卸和仓储主要是依靠人力叉车等简单的工具或者人力。而tpmi以合同方式将库存管理活动委托给专业的仓储服务企业来执行，所以作为委托方的供应商或采购商将可以获得更优质的专业仓储服务，比如更先进的'仓储设施设备、更丰富的仓储经验和更合理的仓储方式等。
3.2.3降低供应商和采购商之间的交易成本。
在以中小民营企业为主的供应链中，往往任何一个环节都有可能存在大量的和可供选择的供应商或是采购商。而每一次供应商和采购商之间的谈判都会产生交易成本。假设一个简单的交易环境中只存在3家供应商和3家采购商，那么就可能产生9次交易成本。而tpmi在供应商和采购商之间增设一个第三方仓储服务企业，供应商和仓储企业之间的信息进行共享，采购商只需要在第三方仓储服务信息系统中进行选择、谈判，并达成交易。此时，只发生3次交易成本。因此，存在大量供应商和采购商的“供应网”中，tpmi将大大降低供应商和采购商之间的交易成本。
3.2.4通过规模经济，降低库存管理成本。
而对于第三方仓储服务企业来说，由于大部分中小民营企业供应商和（或）采购商都将自己的仓储业务进行了合同委托，那么此时因为规模经济效益的作用，其库存管理成本也将大大降低。此外，义乌的众多中小民营企业由于外贸依存度过高、自营外贸的贡献率较低，其自身的外贸出口业务往往受制于人，出口的规模、时间、运输方式等往往难以控制，从而大大增加了企业的库存管理难度和库存管理成本。而tpmi则可以有效地协调各家企业之间的仓容量，提高仓容利用率；同时还可以有效地协调各家企业内部“内、外贸”之间的仓容波动，并进一步降低库存管理成本。
3.2.5集约用地，避免重复建设，降低社会物流成本。
如前所述，一些大型的或是现代化的先进设施设备由于前期投入资金太大，不仅是单个中小企业无力承担的，而且还可能进行重复建设、浪费社会资源。这种社会资源的浪费一方面体现在设施设备的重复投资上，而另一方面则体现在有限的土地资源被大量占用。如前所述，义乌目前有企业2.5万多家（几乎都是中小民营企业）。假设每家企业的仓储设施平均占地1000平方米、平均建筑高度为两层，则全市企业的仓储设施共计占地大约2500多万平方米，仓容面积大约5000万平方米。而以一个最低建筑高度为8层的立体仓库换算，同样仓容面积的仓储服务企业只需要占地大约625万平方米。其节约的土地面积对于一个寸土寸金的城市来说，其经济价值不言而喻。
3.3中小民营企业实施tpmi模式的困难及其对策。
3.3.1建设难。
一方面，由于前期投入资金太大、风险较高；另一方面，是因为在短期内难以形成规模经济效应，因此实施tpmi模式所必须的设施设备难以建设。解决这一难题需要政府进行大力扶持。比如在土地政策上可以实施土地折价入股的方式；在税收政策上可以实施“三免两减半”的优惠；在科技政策上可以实施“引进先进设备按一定比例补贴”的奖励等。同时，在政府投资建设的一些大型仓储类项目中，应该以身作则，“高标准、高技术、高管理”，避免低水平建设，避免再次陷入到仅仅以收取租金为结果的误区。
3.3.2入驻难。
一方面，由于中小民营企业的“以自我为中心”的思想观念根深蒂固；另一方面，是因为在短期内仓储管理业务外包的成本还可能大于自行管理的成本，因此中小民营企业入驻第三方仓储服务企业的积极性难以提高。解决这一难题需要政府和行业协会进行积极引导。比如积极引导在供应链中占据中心地位的中小民营企业在后期因为扩大生产规模再次“求地”的时候，适时适当地建设公共仓库，并最终向第三方仓储服务企业转化；而针对在供应链中处于从属地位的中小民营企业，可以通过一定的补贴奖励政策或是优惠的合同契约，积极引导它们入驻相关行业协会的第三方仓储中心。
3.3.3管理难。
一方面，由于供应链上几乎所有的供应商和采购商的信息都需要与第三方仓储服务信息平台进行共享对接，这同样会存在信息泄密的可能性；另一方面，是因为信息的不对称可能导致供应商和采购商之间的最终交易并非最合理的交易，因此第三方仓储服务企业的信用和实力都至关重要。解决这一难题需要政府、行业协会和企业自身针对第三方仓储服务企业加强监督。比如设定一定的筛选标准；进行动态的用户评价；将仓储中心的后期管理与前期建设进行分离，像物业管理一样进行招投标。而企业也可以在对接信息平台之后将若干信息进行技术隐藏；甚或在信息平台的建设上进行技术提升，由企业自身针对各自的商品直接进行远程管理，而第三方仓储服务企业只负责日常的维护保养。
企业供应链管理论文
供应链办理的观点与危险以及对策上了一学期的课，对供应链办理也有了一些观点与知道。（）供应链上企业之间的协作，会由于信息不对称、信息扭曲、商场不确定性以及其他政治、经济、法令等要素的变化，而导致各种危险的存在。供应链办理作为一种新的办理形式与办法，在新的竞赛环境下，在给企业带来价值与竞赛力的一起也添加了供应链上企业的危险。因而，对供应链危险办理的研讨在新形势下有十分重要的意义。
企业运营中存在许多的比如需求不确定、信息不对称以及供货商不安稳等要素，并且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有或许波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运转，甚而导致供应链的决裂和失利。因而，供应链危险由于这些不确定要素应运而生。供应链危险是一种潜在的影响，它会利用供应链体系的软弱性对供应链体系形成破坏，给上下流企业以及整个供应链带来危害和丢失。供应链危险办理是经过辨认、估计供应链危险，并在这个基础上有效操控供应链危险，经过用最经济合理的办法来统筹处理供应链危险，并对供应链危险的处理树立监控与反应机制的一整套体系而科学的办理办法，其方针包含丢失前的办理方针和丢失后的办理方针。丢失前的办理方针是防止或缩小丢失的发作；丢失后的办理方针则是及时恢复到丢失前的状况，两者结合在一起，就构成了供应链危险办理的完好方针。
危险辨认是危险办理的首要环节，供应链危险辨认是有效进行供应链危险办理的首要阶段。危险辨认是发现隐藏危险，剖析供应链的每个环节、一切参与主体及其所处在的环境，找出或许影响供应链的危险要素，把握危险特征，确定危险来源及其相互联系的进程。
供应链危险的表现形式很多，任何对供应链的运转有潜在影响的要素都可以看做其表现。从一般的供应链运作的危险动身，供应链危险首要表现在以下方面：
榜首，供应链体系的信息传输过错。这是由于人为或其他客观要素导致的危险，如it技能的缺点、网络传输速度、服务器的安稳性和运转速度、软件设计中的缺点以及信息传递方面的问题。随着信息技能的日益成熟，互联网规划越渐扩展，供应链已成为广大企业的运作形式，而不再是具有强壮资金实力的少数大型企业的专利。并且供应链规划越大，结构越趋杂乱，供应链上发作信息过错的机会也就越多。
第二，供应链成员的自私性和利益分配的不确定性。供应链体系作为一个巨大的利益共同体，每个成员企业都有其共同的布景与各自所要谋求的利益，都有寻求本身利益最大化的本能；各企业在技能水平、办理水平、人员素质等方面或多或少的存在着差异，这些或多或少的差异在不同程度上决议着各个协作企业可以获利多少，这中心的平衡影响着供应链的安稳与否。各成员的互相和谐才干树立抱负的供应链，各成员之间彼此信赖才干完成共同盈利。但由于各个企业的优势是独立的，它们没有从属联系，有的企业不得不依赖某个或某些共同的企业，因而实践的运转并不是如此，企业在运作中会都极力保证自己的利益最大化，因而这种软弱的协作的联系随时会被打破。供应链全体赢利是以各企业赢利为基础的，在全体赢利一定条件下，各企业都想取得最大的利益，这就导致了各企业赢利分配的此消彼长。某个优势水平弱的企业获利水平较小就会导致其要么回绝协作，要么消极协作，而这些都影响甚至不利于供应链的高效运转。例如，供应链上某一垄断企业改变了出产办法，独自决议本企业的运转，使得从前的约好和合同失效，商洽机制破坏，这样就会对整个供应链的运作发作巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会溃散。
第三，供应链成员企业文明差异方面的不确定性。供应链为了得到高额赢利，供应链中的各成员在地理方位上跨度很大，其通常不会局限于某一区域，它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略全体联盟，其往往差异于某个单个的企业文明，但是其又受到单个企业共同的文明影响，因而这就导致了整个供应链上企业的文明具有迟滞性。在企业经营理念和文明制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文明会导致对相同问题的不同观点，然后采纳有差异的处理手法，最后发作不同的结果。各企业的办理理念、价值观、企业方针、员工素质等各有特色，全球供应链还存在区域和文明布景的差异。这些要素都不利于供应链方针的完成，是潜在的危险之一。
第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下流节点企业数目很多，要使供应链可以担负起对终究用户需求的快速反应，前提条件是供应链有必要树立起一条贯穿一切节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状况下都知晓与自己有关的信息，一起进行快速反应。但实践供应链的节点企业往往从本身利益动身，将相关信息当作商业秘密加以关闭，不肯与上、下流企业同享，结果导致整个供应链的信息不能顺利流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息危险也会随之发作。例如，关于供应链办理来说，由于上下流企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下流企业需求量大的货物，这样需求量的逐级扩大就会发作“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在危险之一，也是危险办理的。
为了保证供应链的安稳和正常运转，企业有必要针对供应链运作的环境、成员之间的协作联系等，剖析和找出或许存在的任何危险，并对各种危险及其特征及时进行剖析，采纳不同的防备策略，保证供应链运转状况时间处于被有效的监控状况，防止危险的发作。针对埋伏的危险拟定相应的应对措施，一旦有灾难发作，尽量是丢失约束在最小范围内。
（一）柔性化的防备策略。
柔性化策略是消除有外界环境发作的不确定性的一种重要手法。供应链协作中需求和供应方面的不确定性是客观存在的，假如企业或供应链成员特别是首要成员选用这种策略，可以将由不确定要素引起的危险约束到最小。首要，经过设备转移来下降不确定性引起的危险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性要素发作，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽危险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂散布在世界各地，可以根据出产环境将某些本钱高、收益低的产品转移到本钱和收益有更大优势的工厂去。
（二）与供应链成员树立战略协作联系。
为了保证供应链中供应途径或产品供应的安稳，企业需要尽力与供货商结成战略伙伴联系，树立一种信赖、协作、开放性沟通的供应链长时间联系，加强与伙伴之间的信息互动和同享，完成利益同享、危险共担。为了防备危险，企业还需要发展多种供应办法、多地域的供应途径，加强对供货商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链途径出现问题，可及时调整供应链战略，以防备或许发作的危险。
（三）拟定多发时间应急预案。
供应链是多环节、多通道的杂乱体系，它的危险防备和应急作业也是一项杂乱的作业进程，有必要从多方面、多层次上加以考虑。在平常的供应链运作中，企业就需要预先拟定处理突发事件的对策和紧迫处理办法，关于一些偶发但破坏性大的危险，可预先拟定应变措施，防止临渴掘井，手忙脚乱，削减甚至防止灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警体系宣布预警后，企业可以对突发事件的发作有所准备，经过预先拟定的策略和步骤来化解危险和削减突发事件形成的丢失。
（四）防备信息危险。
防备信息危险需要供应链企业间树立多种信息传递途径，完成供应链成员间的实时信息沟通和同享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的事务联系都变得越来越杂乱，这就要求支持信息传递的计算机体系、网络基础设备和通信手法等，能保证供应链上的数据完好、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链办理信息体系来加强各成员间沟通和同享，消除信息的失真，优化决议计划进程，然后下降不确定性应诉的搅扰，达到下降危险的意图。
（五）选用外包策略分散危险。
将出产事务交于外包商，一起将或许发作的危险也分散开来一样，选用事务外包的办法可以下降委托方的经营危险。但这种危险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的危险程度因而而相应添加，他们相同需要去躲避这些危险。
（六）加强日常危险办理。
为了削减危险的发作，企业有必要在日常事务中加强对危险的防备，并锲而不舍。要树立有效地危险防备体系，就有必要树立一套预警评价目标体系，将或许会发作的危险要素都放进该体系中，选用预订的办法和手法对他们尽心监控。在危险发作之前，预警体系可以及时、可靠地宣布预警信号。在正常事务流程运作进程中，假如预警体系中的某项目标违背正常水平并超过特定的“临界值”，宣布预警信号，企业则按照预先拟定的防备措施对事件进行处理和补救。
在供应链办理下应该削减以上几种危险，把危险做到最低，这样才干够把供应链办理做好。现在供应链办理越来越重要，它可以完成最佳事务绩效，然后增强整个公司事务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和出产的良好和谐会使库存水平下降、运送作业更为有效，并改进订单完成率及其它一些关键的事务功能。所以假如一个企业可以把供应链办理的很好，那么这个企业就可以使得利益最大化。在供应链办理下应该削减以上几种危险，把危险做到最低，这样才干够把供应链办理做好。
民营企业库存管理供应链分析论文
20xx年库存积压达到顶峰，20xx年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，20xx年降至25亿，就光库存已经是很惊人的数字了，大量的服装在仓库放一天，就会贬值一点。由于服装市场的竞争激烈，已经属于买方的市场，实际的生产量要比预计的多出很多，所以大量的库存阻碍了美邦的发展。解决库存问题很重要。
1.2美邦配送的现状。
现在美邦整体的配送过程还是过于繁琐，与美邦合作的第三方物流企业凯龙物流公司负责了美邦的仓储、配送，由凯龙物流公司配送给一级、二级、三级城市。配送流程：下级代理商通过erp系统下订单，接着总部收到订单生成计划分配，一般将辅料和货品分别配发，将物料和辅料配送到厂商，产成品将配送到各地第三方物流的仓库中，在根据订单发给各个门店。但调货的过程就较为复杂，直营店和加盟商之间要调货，他们都要等到货物发到配送中心，再由配送中心进行配送，配送的过程中存在重复的来回作业。
2美特斯邦威库存和配送中存在的问题。
2.1美邦库存存在的问题。
由于总部收到订单后进行计划分配，再将辅料和原材料配送，这样的仓库管理只会使库存加大，仓库中没有先进的信息系统和自动化的仓库管理，所以拣选和分拣的时间就会延长周转的速度。
2.1.2美邦给加盟商定了过高的销售量。
美邦和加盟商签订了3年的合约，要求每年增长25%的销售额，这对于加盟商来说是有难度的，美邦的负责人就只关注加盟店的销售指标了，而忽略了经营的状况。而且直营店的打折价格要比加盟商低，使得加盟商的销售额提不上去，加盟商盈利很少，所以有很多的加盟商取消合作，使得门店有所减少，导致销售量也在减少，库存就积压更多。
2.1.3信息的沟通不够全面。
加盟商和总部沟通不全面。每个季度在进行新款推广时，加盟商觉得不会卖很好，就会减少订量，而加大对别的款式的需求，这就使得新款式原材料的积压，没有合理的沟通使得美邦的总部不了解下面的情况。如20xx年秋季女装进行一次款式的更新，加盟商认为价值不大减少订单，但是销售反馈上来的却很好，导致有的服装缺货，而有的服装大量的积压，这些都是因为总部没有和各门店进行全面的调查和沟通。
2.1.4不合理的市场预测。
美邦在进行市场预测时，主要是依据加盟商的订单量，而不是根据实际市场的需求来进行分析的，所以这就造成了牛鞭效应，而加盟商不是专业的销售人员，他们只会根据自己的喜好和以往的经验在进行订货，加盟商们也不是根据市场需求而预测的，这就导致了销售的预测存在问题，所以就会影响存。
2.2美邦配送存在的问题。
2.2.1第三方物流不够专业。
在服装行业中，对于物流的要求是小批量、多式样而且季节性要求高，美邦将配送外包给第三方物流，而现在第三方物流的发展也不完善——管理不够完善，人员素质不高，设备也不齐全——所以导致配送缓慢，还容易发生货品丢失等现象。
2.2.2配送中心的选址存在不合理。
由于配送中心的存储不是很大，所以美邦就将市级区域的配送中心设置在区域的总店或者直营店中，由于总店和直营店都是在市区繁华地带，所以运输配送存在问题。
2.2.3配送管理不合理。
服装行业物流的配送标准化还没有定型，在运输，装卸等环节都没有标准的规范，形成统一的模式，所以使得配送过程中效率低下。
3美特斯邦威库存和配送存在问题的对策。
3.1美邦对仓库问题的对策。
3.1.1运用vmi库存管理。
vmi即供应商管理库存，就是由供应商来管理客户的库存。使上游和上游相邻企业库存实现“零”库存。这样由供应商来进行库存的管理——原材料的供应商管理原材料，成品的供应商管理成品——在美邦erp系统中进行共享，使库存达到最低。但建立vmi系统关键在于以下两方面：（1）建立供应链信息共享系统要使vmi和erp结合，所以供应链的各个环节都要通过互联网了解到每个订单，让原材料厂商及时发货给生产厂商，让生产厂商可以及时发货给相应的配送中心或者直接送给门店，并可以及时补货，这样就会大大减少库存。（2）加强供应商与分销商的合作和信任vmi管理要使得每一个供应商和分销商有足够的信任，可以从总部派一个管理者去监督和考察供应商，以免在环节上发生差错，只有在信任和合作中才能取得最大的效率，取得最大的利润。
3.1.2美邦根据实际进行销售量的分配。
由于直营店和加盟店同时存在，销售量上有很大的差异，可以根据各门店实际的情况，多多交流商议，可以制定月销售额，在不同的季节，制定不同的销售计划，或者是根据别的门店的销售情况进行分配，使得各门店之间有竞争力也有存活的希望，可以为美邦服务。
3.1.3建立完善统一的信息系统。
通过互联网建立网络平台，让原材料厂商、生产厂商、配送中心、直营店和加盟店联系在一起，及时知道订单的情况。原料厂商知道生产厂商的情况，及时送货。生产厂商知道配送中心的库存，也及时送货。配送中心能及时了解门店的情况及时发货。
4总结。
库存在每一个企业中都是问题，库存会占有大量的资金，只有加快了周转速递，保证供应链的顺畅，及时地分析信息，做到供应链上的信息共享，以及足够地了解市场，预算准确等多方面，才能高效地控制库存。配送则是供应链的链条，及时准确地配送，就能加快周转，取得共赢。
企业供应链管理论文
财务管理绩效的提高将更加有利于企业整体价值链竞争力的提升，完善供应链的财务管理将是提高制造业水平的关键。就供应链中财务管理的重点及财务管理系统作了一定的探讨。
供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。
供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题:供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。
供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以it为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。
由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面:。
（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。
（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造(bpr)、增值管理、企业资源规划(erp)以及现金流量管理(cashflowmanagement)等不能真正落到实处。
（3)现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”(1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。
（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。
（5）供应链各节点的财务信息不准确。
（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。
供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术(it)、电子数据交换(edi)、产品数据交换(pdi)、internet、intranet的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。
物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。
企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。
供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。
链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。
管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。
企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。
供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统，它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础；以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段，面对复杂的决策问题，辅助中高层决策者决定活动的，具有一定智能行为的人机交互系统。近年来，微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化，特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时，必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工，使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时，信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。
为达到上述目的，现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次:一是内层的核心信息系统，一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心，它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料，提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员，它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类，其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小，使其能够更好的适应企业管理者的要求。
ne,iczjr.财务管理基础[m]。北京:清华大学出版社，2001。
2冯巧根。财务范式新论[m]。上海:立信会计出版社，2000。
3马士华。供应链管理[m]。北京:机械工业出版社，2000。
民营企业库存管理供应链分析论文
从扩大生产(extendedproduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成。
现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、的重要性。
传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施。
（一）让供应商来管理库存。
vmi是vendormanagedinventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。vmi是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，vmi能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
（二）简化供应链，实现精确管理。
供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
（三）信息沟通并建立供应链预警机制。
21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
（四）供应商的绩效管理。
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
（五）通过生产外包，合理利用外部资源。
所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
五、结束语。
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
【参考文献】。
民营企业库存管理供应链分析论文
摘要：随着我国生产力与生产水平的大幅度提升，为时下经济产业结构调整与优化注入了源动力，人民物质生活日益丰富。在这样的时代大背景下，医药生产企业未来发展前景日益光明，但值得注意的是，我国现有的医药经销企业的库存管理仍存在一定的问题，阻碍了医药市场的未来发展。据此，本文将展开系统化分析与阐述。
新时期，我国经济发展战略方针的调整，带动了我国医药行业的迅猛发展，促进了医药经销企业的创新革命。随着各类大中小型医药企业的竞相涌现，致使原有的医药市场竞争日益激烈。而逐步优化医药经销过程中的库存管理水平，是时下提升企业竞争力的有效措施，应引起我国医药营销行业的高度重视。
时下，人民生活水平的日益提升，对于医药经销企业提出了更高的时代要求。而为有效满足消费者的购买需求，我国医药营销企业进行了营销模式的优化，有效缓解了医药市场的供求问题。但值得注意的是，由于医药生产、营销、管理企业之间的库存管理模式存在一定的个差异，切部分医药企业为片面追求经济效益故意隐匿本企业的库存情况，致使医药市场供求关系失衡；药品购买者的购买需求难以满足，各个企业的药品管控内容独立封闭。通过对当前我国医药经销行业存在的库存管理问题进行分析，可将其归纳为如下几方面：
1.1药品管理模式单一，药品信息封闭独立。
一直以来，我国医药营销企业的市场预测工作皆依靠人力完成，其市场风险规避措施也会受到决策者的主观判断影响，致使对药品市场的预算出现误差。而我国药品生产、营销企业性质相对特殊，不同时期、地区、种类的药品未来市场需求存在诸多的差异，对于现有的药品未来销量预测人员提出了更高的时代要求；即在充分提升药品销量预测准确性的同时，最大限度满足现有市场药品需求者的购买需求。而由于影响药品未来走势的内外因素较多，致使企业决策者的预测工作难度较大。除此以外，不同地区的企业营销企业地理分布不均衡，企业的药品营销情况封闭独立，难以实现药品行业的信息共享，致使现有的药品库存与实际市场需求之间存在较大的差异。
1.2供求关系预测错误，“牛鞭效应”的影响。
“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1.3药品销售反馈情况失真，对市场未来需求的反映滞后。
一般而言，药品的销售情况会受到供求关系、医药市场发展情况及价格波动的影响，药品的销售信息会贯穿于整个营销过程，且销售的实际反馈失真；实际的药品销售信息的统计工作会在药品售出后三十天后完成，存在一定的滞后性。而有效避免信息统计过程中存在的营销风险，医药企业普遍采用未来市场预测或专业的风投公司进行风险规避。值得注意的是，大部分药品在市场中的营销流动时间较长，仅依靠后期市场预期很难满足风投需求。除此以外，药品销售数据的滞后性，致使医药营销企业难以根据市场需求制定未来发展模式，致使医药企业的业务专员开展市场调研的难度较大。
1.4产品效期问题无法有效控制管理造成损失。
频繁的换货、退货现象，经销商和医疗机构往往进购了大批量医药品以确保正常的日常使用。但是由于没有考虑到产品的特性和有效期，以及进行合理的规划和安排，往往造成大量的浪费，一般出现此类情况都会由医院直接退回给经销商再由经销商统一与医药公司结算，这样公司在承担处理日常大量接口工作的同时，还要承受由于浪费和过期而产生的费用。
2.1建立基于vmi的经销商库存管理理念。
一个经销商在下订单前的决策是由很多因素的组合而成的，比如对在一个垄断的局域市场，经销商渴望预订更多的货品；经销商的市场竞争能力也是不断变化，对于经销商而言可能只是损失了一批货品的金钱价值，而对于供应商来说就有可能会失去整个区域市场；另外，如果供货商允许经销商无原则频繁地退货、换货，那医药公司就会面临很大的危机。据此，我们可以得出渠道中经销商库存管理的两个根本目标：一是经销商的订货需要符合真实的消费市场需求，努力避免销售渠道上的库存积压或断货问题；二是合格的渠道经销商必须是一个资质优秀的合作伙伴，使它能够强有力地参与市场竞争。因此，我们需要建立vmi的经销商库存管理理念。
2.2经销商合作伙伴及关系的梳理。
我们借鉴vmi的管理理念，首先需要建立与经销商的合作伙伴关系以得到强有力的信息支持，保证随时反映到公司的预测系统上的销售和库存情况真实而且及时，建立一套经销商进销存信息管理系统，全面实施和过程监控，加强公司与各经销商之间的紧密合作，实现以企业为核心的供应链信息共享，帮助经销商合理管理库存量，减少即期、过期产品出现。
2.3建立数据共享平台，数据共享格式标准化。
在经销商库存管理系统的设计过程中，为了保证共享数据的统一，首先需要建立统一的编码规则，以方便对入库及出库药品的管理。主要原因有二点：一是为了保证医药公司数据库的安全性，各经销商只需要操作和维护本地数据库，无需实时与医药公司数据库相连接。二是医药公司数据与经销商数据库分开设计还可以大大降低网络构建的成本，有些经销商原本的数据库系统也是可以被利用的，医药公司数据库集中管理一些共享的公用信息，并定时将药品更改信息、将供应商的库存信息等下传给各经销商。
2.4借鉴vmi模式下的销售流程及库存管理设计。
借鉴vmi系统，需要改变传统的订单处理方式，建立一种基于标准的托付订单处理方式。在vmi库存管理模式下，企业的销售流程显得更科学合理，药品经销商向医药公司提出其订货需求，并传递其結余库存量与出货量等信息，公司销售中心收到信息后需要先确认信息的有效性，如资料是否完整或重复等。
3结束语。
综上所述，当前我国医药营销企业的库存管理工作仍存在一定的缺陷与不足，对于未来市场需求预测的失误，会严重影响医药企业的经济效益。值得注意的是，药品市场信心反馈与营销模式相对落后，企业之间的市场信息来源单一，阻碍了企业的未来发展。因此，逐步提升药品营销的管理模式，提升市场需求预测的水平，是企业制定正确发展方向的首要前提；我国医药营销企业应以此作为企业发展的关键性因素，逐步优化营销管理水平，逐步提升企业在未来市场竞争中的战略地位。
参考文献。
[1]刘春利，王冉.基于供应链环境下医药企业库存管理方式研究[j].商情，20xx（16）.
[3]颜冬雨.m制药有限公司存货管理内部控制研究[d].安徽财经大学，20xx.