最新中层管理者心得大全（21篇）

《非诚勿扰2》中李香山（孙红蕾饰）在生前搞了一场“人生告别会”，这个告别会，道出了人生的追求盲区，忙忙碌碌，许多人最终可能迷失了自己；这也是警戒我们每一个人，要知道、懂得最终的追求，以“终”为起点，为始点；目标明确，防止南辕北辙。

今天的培训师提出“看三年，做一天”。每一个人、部门、企业既要有规划、目标，又要扎扎实实做好每一天，也就是提高执行力。

关于创新

创新是我们当前的一个热门话题，也应该是一个永恒的主题。但是创新决不能搞“颠覆”，他一定是学习——借鉴——消化——吸收——创新的一个管理过程。牛顿说他也是站在巨人的肩膀上而已，也就是说它也是在前人的基础上进行的工作。

对于创新，决不是知识口号。它需要具有打破常规的意愿，需要有打破常规的氛围、文化，需要有打破常规的“制度设计”做保障。这需要机制的设计，体系的保障。

关于中层管理的沟通能力

中层管理的难度很大，上有领导压力，下有下属阻力，因此“沟通”能力至关重要。

对与“领导”沟通，要有较高的“领悟力”，必要时要有一定的“引导力”，中层重要的是“执行”，但必要时要学会“引导”领导，孙悟空三打白骨精，终于使唐玄奘认识到自己的“错误”；对与“下属”沟通，要有“胸怀”，要有指导能力，要有以身作则、勇于承担责任的魄力。

关于“团队建设”

对于管理，我始终认为两项权力至关重要：一是“人事权”；一是“财权”。其中“人事权”更是核心，培养团队是管理者主要任务之一（德鲁克认为的管理者任务之一），另外，积极培养人也是自己获得提升的前提，如果无法培养出接-班人，我认为这样的管理者是不能得到晋升的。

关于“授权”

授权能力是考查一个管理者能力的重要指标之一，同时也是培养人的必要手段之一。

管理者忙忙碌碌，即无法体现自身的价值，更不能培养出优秀的团队。要想摆脱忙碌的“悲惨命运”，就要学会“授权”，授权不是简单的“放权”，而是要在适当的时机给予指导、帮助（但不能“干涉”）。

授权，意味着管理者要学会替下属承担责任（赢得下属的信任），但决不是承担下属的任务，管理者决不能替下属完成本该他们完成的任务；管理者只会替下属完成他们无法完成的任务（由于资源、权力等限制，绝不是能力限制）。

管理者不会、不愿“授权”，除了担心自己的所谓“权力”丧失，更重要的是不明白自己的“真正任务”。管理者要学会“梳理”，梳理自己的工作任务，梳理自己的关健任务，这需要不断的坚持。所谓“关键任务，就是要不断寻找自己的部门更有价值的任务，或是自己与标杆企业的薄弱环节，并为此不断改进。

既然选择了做管理，你就没有回头路，你就必须不断的改变自己来适应这个公司，来适应企业文化，而不是让公司或文化来适应你。

在我们的身边，经常看到很多的中层管理干部都很努力，加班是经常的事情，说做到“爱厂如家”一点都不过分，可是他们总是得不到老总的认可，得不到下属的拥护，更不要说是获得职位上的提升了。经过总结，我认为如果你想做一名合格的中层干部，就应该努力作到以下五点：

一、要真正了解老总

企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂人物。老总的思想就好象一个国家的法律一样，是企业的行动指南。因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听到的，还是你自己一相情愿希望的`。要知道公司不会随着某个人的意愿而改变，除了公司的老总。公司的变化大多数的情况都是在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。在这里，作为中层管理干部你要牢记一句话。在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板，作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。

二、要深入了解公司的文化

如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化.一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入的去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。这样的中层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。更为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。

三、要在自己的核心业务上开展工作

很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的“帮助性工作”，还美名其曰“搞好周围关系，显示自己能力”。

邓-小-平同志南巡的时候曾说：“不管是白猫还是黑猫能抓住老鼠就是好猫”。这句话通俗的说就是“有奶就是娘”。作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作”上，这是一个很严重的错误，错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。

现实中很多的管理讲座上都教导我们要把工作有所偏重也是这个道理。工作应分清轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、又不重要又不紧急”，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。

人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩。那才是我们努力工作的重点所在。

四、要会调动下属的积极性

你的下属就好象你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康，同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。

作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。

而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。

作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。

五、不要拒绝承担责任

什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理干部；什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。

这些拒绝承担责任的中层，老板不会重要，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。

作为中层管理干部，你要明白，你的权力和你要承担的责任永远是成正比的，所谓责任心有多大，你的成绩就有多大。

做中层难，做合格、优秀的中层更难，你需要记住，了解老总，了解公司文化、着手部门核心业务，有效利用你的下属，勇敢的承担起你的责任，你才能慢慢走向成熟，走向成功。

作为管理者，要记着不要把自己搞很忙，没有时间思考。这是一个很严重的错误，要给自己多留出点时间来“悟”管理之道。

2月20日，我参加了集团组织的曾仕强中层管理的学习培训 ，增进了个人见识，针对此次培训学习，同时结合个人的一点想法，谈谈心得体会 。

一、 中层管理者作为上级领导的职务代理人，一定要担负起相应责任。

在日常工作过程中，中层管理者作为集团中层的职务人。经常会遇到信息沟通、责任和目标等问题。那么面对集团的委托信息理解一定要明了，正如曾老师所言，如果在不确定的情况下我们可以将任务理解后复述给我们的上级主管，以确定信息来源理解的准确无误。以避免在工作分配中发生模糊不清或信息不准确而延误时间。这是作为中层管理者最为基本的认知。另外，工作中我们经常听到诸如“差不多”、“过得去”、“还行”、等等之类的话，这种对自己或者他人的执行不力寻找借口，或是对他人执行效果不予以肯定的作法，不仅是对工作的不负责任也是对上司和下属的不负责任。因为中层管理者肩负着上司和下属的信托责任，我们的言行是一种职务行为，我们不但要将上司委托或分配的任务执行好，还要对自己和下属的工作完成情况事先确定标准(也就是说做到自己心里有数)，完成情况不好一定要纠正或是言明，完成情况好的要予以肯定。中层管理者要想将自己尽快的成为职业经理人，就要有一定的职业素养，如以身作责、荣辱共享、赏惩分明、相互尊重等。

二、坚持正确的时间管理观念

中层管理者最习惯的一句话就是“身不由己啊”!怎么才能解决“身不由己”呢——管理好自己的时间。有句话说“有计划不忙，有原则不乱”，的确，如果坚持运用好我们的时间，实际工作产生事半功倍的效果。培训中我们将时间管理分为四个象限：第一象限为紧急、重要的事情;第二象限为不紧急、但重要的事情;第三象限为紧急、不重要的事情;第四象限为不紧急、不重要的事情。中层管理者所花的时间80%都应在第二象限上，如果经常做第一象限的事情，那么就说明我们的第二象限没有做好，导致了紧急、重要的事情增多。所以我们要学会计 划时间，即约定时间、约定时限、事先界定好要达成的目标、设定自己开放的时间等，尽可能的将自己的时间利用好。

诚然，我们实际工作中肯定会存在这样那样的问题。因此，为了本部门或者个人职责范围内的工作任务能够相对不受影响且同时相对又能够比较理想地完成，那么就需要我们提前做些思考，多想想事情可能会朝着非预期的方向发展或者非预期的进度发展，提前做好至少两种打算，才不至于经常出现被动情况。 另外，“拖延是行动的大忌”，因此我们始终需要提前合理策划保证工作有序正常开展。

三、组织制度的维护与完善

步完成。制度建设是企业运行的必要保障，制度建设的目的.是使企业内部做到“有章可依，有章必依，执章必严、违章必究”，也就是按规矩办事，如果不按规矩办事，就要受到责罚。因此，中层管理者又是公司制度的最有力的维护者。因为每一项制度的建立，都需要在实施过程中不断的修正和完善。中层管理者是最直接的制度维护者和执行者，所以就要求我们要有职业精神，切忌出现“老虎不在家，猴子称霸王”或者是“上有政策，下有对策”的现象，某些中层认为自己就是法，公司制度制定的多-维护得少，随意性大，情绪化管理，造成了企业效率低下、人心涣散、管理混乱。

制度是企业的内部法律，制度本身应具备全局性、稳定性、长期性的特点，当然也难免有其局限性，但企业内部的行为规范以执行制度为最低标准，在制度面前应“人人平等”。在企业中中层肩负着“承上启下”的作用，所以我们允许个性化管理存在，但必须坚持维护企业制度为原则。

四、 养成跟踪任务的良好习惯

“不缺合理分配任务的人，缺的是跟踪任务的人”，作为一名中层管理人员需要及时地评估下属，做好分配任务的同时，一定要做好任务跟踪的工作。跟踪任务的过程就是与下属沟通的过程，也是评估下属的过程。当然，在日常工作的一天里通常是一个小事情又一个小事情安排、处理、完成等等循环的过程，为了让小事不变成琐事，为了让评价更加客观、公正，我们就得既保证让下属有发挥的空间，又要保证适时地跟踪，“常常拉拉连着风筝的那根线…”。

五、激励下属，共同进步

我们知道，一个集体的成功离不开每个成员的努力和汗水。同样，只有集体的每个成员工作能力、水平都有所提高，这样的集体才更能有战斗力，才能前进的更好、更远。

培训课中我们对下属的状态作了分析：高能力、低意愿的我们称之为“老兵”;高能力、高意愿的称之为“明星”;低能力、低意愿的称之为“病猫”;低能力、高意愿的称之为“新人”。分析后我们很容易得出管理方法——针对不同人群我们使用用不同的激励办法，这里我只对新人提出自己的一点观点。

新手上路总会有些磕磕碰碰。所以，作为管理者要大胆的让新手尝试，让其亲自参与，亲自实践。既要关注结果，更要关注过程，在过程中了解下属，并适时指导、纠正。

作为管理者，要想每件事情都亲自去做、面面俱到，是不太可能的，毕竟精力有限。因此，充分调动下属的积极性，充分锻炼下属，让其具备独立处理问题的能力才是至关重要的事情。

六、行动一定忠于目标和承诺

中层管理者一定懂得目标分解，将上司的指定目标分解后进行专业分工，然后实现“自我控制”。

企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此中层管理者一定要坚守承诺，对完成目标的给予肯定、未完成目标的予以惩戒，消除负效应，强化正效应——促进期望的行为出现，提高工作效率，达成企业目标。

管理是一门科学，管理者做事可以不拘一格，但作为一个成功的管理者，用影响力做事远比用权力做事明智得多。

2.分析判断能力分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干的事件的内在联系，并从系统的角度对其进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局，并能深入系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和制定工作计划时，提高工作效率和准确度。判断能力对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。该能力要求经理人能洞察先机，未雨绸缪，这样才能化危机为转机，最后变成良机。

3.计划能力执行任何任务都要制定计划。把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来执行，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断明晰明天、后天、下周、下月甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

4.指挥能力指挥能力包括对工作进行分配、协调、临场发挥的能力以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气恰当与否，激发斗志和引导前进的能力等。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。为了使部属有共同的方向来执行计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够强化其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术是部属能够自我指挥。指挥能力最好辅以良好的语言表达能力。

5.协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，即制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制，那么理应能够顺利完成工作。但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

6.写作能力很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。单独把写作能力拿出来说，就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。作为一个中层，免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子—有货倒不出。毕竟，很多情况不是光说可以解决问题的，还要写。

7.业务能力这一点没多少好说的，是个基本功。

8.控制能力控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，就显得非常重要。

9.自我估计能力这个能力主要在于中层经理需要有自知之明。自己是否适合这个岗位，自己是否能做这个工作，是否需要自己亲自去完成这个任务，这些都非常重要。

10.授权能力人无完人，即使是完人，其时间也是有限的。作为高级经理人，不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责是培养下属的能力与其共同成长，孤家寡人是成就不了事业的。

以上十项能力，就是中层管理者领导力的具体体现，并最终体现为企业的执行力。

从2015年4月3号开始，我参加了公司组织的《如何当好的中层管理者》视频课程学习，通过聆听薛灿宏老师有理论的高度、有实战的深度、言之有据、诙谐幽默、引人入胜的讲课，深感收益非浅。我作为走上中层管理岗位的新人，深深感到工作责任的重大，感到自己工作及管理上存在的差距。所以我会一如既往地勤奋努力工作，希望能以良好的工作表现和工作成绩回报公司各级领导对我的信任和栽培。以下内容是通过学习我对如何做好企业中层领导干部工作的肤浅认识。

一、要正确、准确定位中层干部在一个企业中的角色和职责。要想当一名优秀的企业中层干部，首先必须正确、准确认识中层干部在一个企业中的角色、职责，这样才能定好自身的位置，从而确保在日常工作当中把工作做到位、不越位。我认为中层干部在企业里从根本上讲就是企业文化的传播者和建设者，它起着承上启下、承前启后、承点启面的作用。中层干部是公司任命的，是总经理委托负责某一部门工作的，就要对公司负责，对总经理负责。中层干部首先要先做人再做事，不可把自己当作群众领袖，当作一方诸侯，不可心态浮躁找借口，要加强危机意识，加强老板意识，要做好表率，要开阔视野，要上下思维、前后思维、点面思维用心做好管理工作。在讲到这个问题时，薛老师说，我们中层干部要把“拿多少钱做多少事”的观念改为“做多少事拿多少钱”，一句话顺序的改变却表出了境界的改变。如果所有的中层干部都达到了这个境界，应该说这个企业就充满了无限的生机和力量。所以说，中层干部工作的好坏，直接影响着公司的正常运行和各项经营管理目标的顺利实现，中层干部形象的好坏，还会影响公司形象和企业文化理念。中层干部只有在认清自己在企业中的角色、作用以及所担负的职责前提下，才可能正确带领本部门员工通过采取各种措施来充分发挥本部门职能，保证公司各项决策以及公司领导的决定能够得到及时的贯彻执行，从而推动公司各项工作的顺利进行。

二、 充分发挥本部门每位员工的主观能动性，为他们做好服务。

现代企业制度都建立了权责分明、科学管理、激励和约束相结合的具有自我发展能力的企业管理运行机制，而这些机制的运行都是要通过各个人来完成的。因此，作为部门领导在明确本部门职责及自身职责的前提下，应根据下属员工的年龄、性别、专业、学历、工作经验、工作技能以及责任心、性格等情商特点，因事用人和因人用事相结合，对他们进行针对性的科学分工。关于员工的类型，薛老师根据工作态度和工作能力分为：人财、人才、人在、人灾，很贴近现实，在我们实际选人工作中有很好的指导作用。把人用好一方面确保本部门各项岗位职责有合适的人选在认真地负责履行，另一方面确保每位下属员工都有事可做，对员工工作事前安排清楚，每个人都明确工作任务以及所要达到的工作目标，这样可防止苦乐不均、忙闲不一的情况出现。从另一角度讲，用人就是为人服务，在日常的工作中要以情为先、以理为主、由情入理、法不容情，充分体现服务的内涵，要做教练式的中层干部，积极帮助引导员工不断提升工作态度和工作能力。此外，还要多向员工传达正面的消息，多关心他们的生活，使他们看到希望，感到温暖，真心实意的留下为企业工作。当然，还要建立严密的奖惩制度并坚决执行，多激励员工，公平的`对待每一名员工等等。总之，要实行各种得力措施，通过本部门上下的共同努力，建立和形成忙而不乱、紧张有序、团结协作、各司其职、各得其所、奖罚分明、凝聚力强的部门内部运行机制，使每位员工的工作积极性都能得到发挥，人人尽心尽责，有认同感和归属感，心情舒畅，愿意在本部门工作。

三、 深刻领会领导意图，协调和其他部门的关系，围绕公司目标开展工作。

人和机构的设置，都是围绕公司中长期发展目标、企业文化目标、经营管理战略以及企业经营理念，经过综合统筹规划的结晶。每个部门在企业当中都有它特殊的职能，就像一个人身上的任何器官一样，缺一不可，否则就不健全，就会直接或间接影响企业的整体运行效果。作为中层干部、部门负责人，担负着组织指挥本部门根据公司总经理等公司领导的指挥棒、围绕公司经营总目标充分发挥本部门职能并及时地完成公司下达的各项任务的重任，要想圆满地完成使命，必须重点做到：

（1）要坚决服从上级领导、公司领导的指挥、管理并尊重他们，及时将上级指示及有关精神传达给下属每位员工及有关部门、有关人员，并及时安排落实；与此同时，还应及时将本部门的、相关部门的情况以及工作中遇到的共性问题向上反映，提供给领导了解掌握、做决策参考，确保公司政令畅通、下情能上达，切忌欺上瞒下。在这方面，中层干部要以身作则，要有大局观，要努力提高自身的执行力，要多站在领导的角度想问题，要让领导省心安心。

（2）由于每个部门在公司整个组织网络中都只是一个点、一个环，各部门工作的顺利开展离不开其他部门的友好及时的配合、支持与帮助。因此，作为部门负责人，必须善于和其他部门的负责人沟通协调，和他们平等相处，不能在日常部门间工作当中管、卡、压，要以身作则地率领本部门员工积极主动地配合好、服务好其他部门，积极为其他部门顺利开展工作创造条件，涉及部门间利益冲突时，以大局为重、以公司利益为重，不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾，遇到部门间不能协商及解决的事情时，及时提请上级给以指导、协助解决。

（3）现代社会的最大特点，就是时间很宝贵，时间就是效益。古语云：“兵贵神速，贵在先机”，因此，一旦上级有最新指示必须尽快办理，讲究实效；在日常工作时，也应围绕公司经营总目标及本部门职责，组织指挥本部门员工雷厉风行地开展工作，对其他部门交办的事情要及时安排下属限时处理完毕，尽快回复。

四、不断提高自身综合素质，更快更好的完成本职工作。

现代企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争。作为中层干部，在当今社会、企业经营环境变化异常迅速的复杂形势下，要有强烈的学习愿望，应与社会和时代潮流保持一致，及时更新观念、更新知识，不断学习，不断掌握新的工作技能，学习一切反映当代世界发展的新知识，拓宽知识领域，更新知识结构，使做好工作所必需的政策理论水平、分析解决问题的能力、调查研究的能力、协调综合的能力等都有新的提高，并且平时工作当中注意掌握本职工作的基本规律、基本技能，提高专业技术水平和业务能力，努力成为本职工作的行家里手，以保证自己始终能够满足公司工作需要。

古语云“水激石则鸣、人激志则宏”，本人认为要想当好中层干部，平时还要不断自我激励，要见贤思齐、不嫉贤妒能，不断提高自身道德品质和情操修养，以拿破仑所说的“不想当的士兵，不是好士兵”精神，争当一名优秀中层干部，把目标定的稍高一些，更加努力一些，只有这样才能保证自己的工作结果、工作成绩在公司众多中层干部当中不落人后。

以上是我这次学习的一些肤浅认识，本人作为中层副职，在以后的日常工作当中会服从和配合正职领导，关心爱护下属，和大家相互支持、相互理解、相互交流，团结协作，发挥整体合力，做到思想同心、目标同向、工作同步，齐心协力把车间工作做好。

以上是本人的一点粗浅的心得体会，难免有谬，欢迎批评指正。

根据公司安排，我非常荣幸地参加了培训班，这次培训尽管时间短暂，但课程设计合理，选题十分广泛，学习内容非常丰富；此外，教师水平较高，师资力量较强。老师们学历、学识较高，理论-功底深厚，幽默中阐明道理，诙谐中透露智慧，使人受益匪浅；再次，周到细致的后勤服务，热情洋溢的小组讨论，也都给我留下了非常深刻的影响。

作为一名煤矿中层管理人员，有幸能够参加这样一次十分难得的充电机会，既使我拓展了视野，丰富提高了理论水平，认清了工作方向，也使我进一步加深了对 “领导干部提高‘八种能力’”的理解，对集团公司的未来发展趋势有了更深刻的认识，增强了做好本职工作的紧迫感。主要体会如下：

一、加强学习，提高素质，是适应时代发展的需要。

1、学习是我们与时俱进的动力之“源”。古人云：“士三日不读书，便语言无味，面目可憎”。此话一言道出了学习的重要性。不学习就不会进步，就难以适应工作的需要，经不起时代大潮的洗礼。去年以来，全国公司上下都在开展“创建学习型组织，争当知识型职工”的活动，由于自己认识上的不足，对学习的重要性认识不足、抓得不紧，以致放松了对各种文化知识的学习。面对新的形势和任务，我深切感受到了自己知识的浅薄。通过三天的培训，使我开阔了眼界，增长了知识，如对耳染目熟的“gdp”、“gnp”有了全新的理解和认识，《领导干部的讲话艺术》、《生活中的哲学》等课程，实用而又富有哲理，进一步加深了我用辩证的观点分析、解决问题的理解，等等，无不使我受益非线。俗话说，“学无止境，艺不压人”、“人生有限，知识无限”。 作为一个企业中层管理人员，更应该比普通群众站的更高一些、看的更远一些，更应该学的更深一些、懂得更多一些，更应该坚持活到老、学到老和自觉学习、主动学习，不断扩大知识库存，自觉做到与时俱进。

2、学习是我们顺应潮流、生存发展的基础。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上时代发展的潮流，唯一的办法就是不断学习，不断进步。目前，我们已经进入信息时代，科学技术日新月异，市场竞争愈来愈烈，时代对人的.素质要求愈来愈高，所以，不学习我们就会被时代所抛弃，不学习我们就跟不上时代潮流发展和社会前进步伐。

3、学习是我们煤矿发展的根本。企业管理与创新需要高素质的管理者，只有熟悉并掌握业务技能，才能尽职尽责更好地为企业发展服务。只有不断地加强学习、不断丰富和拓展专业技术知识面，才能不断地提高我们的经营管理水平。管理出质量，质量出效益，管理是企业永恒的主题。我们管理者必须不断更新知识，加强业务学习。有句话自觉值得玩味：无知是人类最大的敌人，由于知识的欠缺而造成岗位职责的缺失，有时造成的危害是严重的，损失可能是巨大的。所以不学不足以履行职责，只有掌握和了解先进的管理理念和管理方法，不断提高服务企业发展的能力和水平，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。

二、提升能力，全面发展，是每一个企业管理人员应具有的必备条件。

中层管理人员作为企业干部队伍中的中坚和骨干，既是行政职能的具体承担者，又是行政职能的具体执行者，具有承上启下、沟通信息和连接上下级的特点，发挥着中转站和推动器的作用。通过培训学习，对中层管理岗位有了新的认识，感到作为一名企业中层管理人员光尽心尽力地完成工作还不够，仅具备良好的德行还不完整，还要自觉加强能力建设，做到全面发展。

一是要切实提高学习能力。作为一个领导干部要想跟上时代和社会前进的步伐，就必须把学习、历练、提高作为人生轨迹，既要认真学习掌握与做好本职工作紧密相关的知识，又要努力学习理论知识、文化知识、科学知识、社会知识、领导学和管理学知识等等，活到老学到老，学到老用到老，做修养、道德、文化、业务学习和提升的先行者，努力实现与时俱进。

二是要不断提高创新能力。作为一个领导干部，要想保持旺盛的动力，必须具备创新的能力。我们所处的是个创新的时代，这就注定我们只能在创新中生存，在创新中发展。

三是要有效强化沟通能力。沟通是密切领导与群众的重要手段，沟通就是有效的联系、协调，没有沟通就达不到密切。作为领导干部不仅要学会与群众沟通，也要善于与领导沟通，不仅要加强单位内部沟通，而且也要加强与社会的交流和沟通。只有善于沟通，才能在工作和社会生活中游刃有余。

四是要努力提升决策能力。决策的失误是最大的失误，在决策时，要学会用辩证法来做工作，正确处理好民-主与集中、全面与局部、战略与战术、当前与长远的关系，不仅要三思而后行，更要审时度势、相机而行、果断决策，把握住每次机遇，推进工作发展，确保决策的科学正确。

三、立足长远，高-瞻远瞩，是实现工作目标的可靠保证。

一是要有大局意识。企业作为一个整体，任何一个部门、单位，都是企业的一分子，任何部门、单位的工作都应紧紧围绕企业的总体目标去开展，做到大处着眼、小处着手，立足当前、放眼长远，努力提高驾驭全局的能力和水平。

二是要有忧患意识。作为企业的一员，要时刻关注公司的改革发展，自觉担当起一名建设者、领导者的责任，时刻坚持与企业共生存、同甘苦，积极为振兴河南煤化、实现企业又好又快发展建言献策。

三是要有竞争意识。随着市场竞争的日趋激烈，优胜劣汰，适者生存，已成为我们适应潮流的的不二法则。企业发展要把握机遇，而不是享受机遇。作为企业的中层管理人员，我们要抓住机遇，在竞争中分析自身优势，靠勤奋和努力使公司在不断发展壮大中取得辉煌成就。

四是要有发展意识。要坚持用发展的方法观察和分析问题，善于把上级的方针、政策和本单位、本部门的具体实际结合起来，创造性地抓好落实，努力做到谋划中有新思维、工作中有新思路，勇于出新招，善于出高招，学会“弹钢琴、下象棋”，统筹兼顾，超前工作。

四、掌握领导艺术，带动部门工作发展。

通过学习，我还认识到领导是一门综合艺术，在工作中要讲究方式、方法，应注意以下几方面的问题：

一是要注重发挥团队的力量。领导干部要学会大处着眼，小处着手，要能看到下属的优点和长处，选好人、用准人，取长补短，发挥其个性；要善于调动职工群众的工作热情，依靠职工、发动群众，善于调动集体的力量，发挥作用，攻坚克难。

二是要学会用人成事的艺术。领导能力是通过被领导者体现出来的。领导不是亲自亲为，要追求团队绩效而不是个人绩效。“善用人者为之下，善用人者分其利，善用人者扬其长，善用人者用团队，善用人者用人心，善用人者用机制”。对值得信任的人，不要过多的提醒和指示，给他安静地不受干扰的工作机会。对干得好的人和事，要鼓励；出了差错，要尽量耐心地听取解释，详细了解细节情况，主动承担责任。唯此，才能增强自己的亲和力，树立自己的领导者形象。

三是要加强工作中的沟通。领导干部要经常通报自己的设想和计划，使本部门的同志有明确的目标感，形成积极的行动力。同时，这也是扩大民-主，加强监督的体现，有利于在集体中建立共同努力、相互信任的气氛，有助于本部门的同志们心情舒畅地去实现工作设想，完成工作计划，有助于提高队伍素质和业务建设。

四是要注意培养队伍。企业管理人员的一项重要任务，还要注重培养人才，带出队伍。“用人育人相结合，光用人不育人等于害人”。要乐于放权，为其他同志提供机遇，压担子，让他们施展才华，发挥更大作用，促其快速成长，这样也有利于在处内引导大家去形成比干劲、比贡献、求真务实的新风尚。

本次培训开阔了眼界，充实了知识，更新了观念，密切了与各单位领导的联系沟通，收获是多方面的。我将在以后的工作中，联系工作实际，学以致用，努力履行好本职工作。

纪念今天，7月1日，一个让我改变的日子 ，。加入xx四年整。

从一个懵懂无知，少不更事，到成长 为如今能接受考验的中层管理者，仿佛只是在一瞬间，生命 的成长历程不仅是个体的体会 ，更是心智和思想 逐步成熟的历程。

xx-x年带着一脸的稚气开始加入这个xx大家庭，如今都2012年7月1号了，整整四年了！

四年期间里，见证了这个公司的发展，同事们的成长，还有自己的进步，这期间我曾哭过，笑过，感慨过，彷徨过，可我们最终选择 了坚持 下来了！

坚持到了今天.四年了，我最向说的还是两个字“感谢 ”感谢公司养育了我四年，感谢领导 含辛茹苦的教育了我四年，感谢一路 陪伴在我身边 的伙伴 们，除了“感谢”剩下的只是无尽的“感激”。我更想说，我会用行动去回报你们的，因为有你们，我相信我会越来越出色。

回顾成长历程，总会有太多的感慨，时间 总过得太快，悄然无息的，恍恍惚惚的就过了四年，从一名不起眼仓管到一名吧师，在从一名吧师转到楼面服务员，在从服务员经过“两次竟岗”上升到楼面领班。在从一名楼面领班经过“三次竟岗”再次上升到了一名楼面部长，一步一个脚印坚持到了现在，这就是我！这期间，我用了三年半的时间，经历 了不同的岗位 ，了解了不同的知识和技能技巧，也挑战了不同的磨难考验，促使我不断的在进步，一次比一次成长，竞岗的次次失败和失落，也让我的心态更加稳了，基础业务 也更加扎实了。所以我选择了坚持，选择一次又一次的面对挑战，最终达到了自己三年的目标。

一路走来，对这个大家庭充满了爱 ，对这里每一个人 ，都像自己的家人一样，因为在这个团队里，我们总能够感受到一股浓浓亲情 的味道，领导，同事，都是在无微无至的照顾你，关心你，常常会因为一些小小的细节感动 得泪流满面，无论你要做什么，学什么，他们总是支持你的选择，无论出什么事，总是你的坚强后盾。四年里，度过了四个生日 ，每一顿饭局，都会选择在这个家定点，每个聚餐，都会想到这个家，喜欢这里饭菜，这里每一位同事，特别是阿姨们，今年被接手管后勤 部后，与阿姨的感情也日益增长，也开始了理解了很多东西，在这朴素的阿姨的身上，我学到很多东西，学会 包容，学会了爱，学会了节约 ！

四年了，在公司文化的熏陶下，我也不断的在学习 ，学习新的知识，不断的跟着公司的步伐，如今我半工中专毕业 了，也考取了会计 资格 证书，学习了电脑、报考 了成人高考 ，考车照！这一切，源于身边人对于我的影响，公司对我的支持，写到这，心情总是很激动，想要表达的太多，想要感谢太多，但总觉得无以回报，这个大家庭给予 我的爱比我付出的还要多得多，所以我只有更加的努力，才能报答这个大家庭。

经过了四年了努力和积累，工作上终于也有了一点起色和业绩，开始手中有了一定的客源，每年在销量月饼和鸡卷中都是在名列前茅，这让我总感到很欣慰，也促使我更加喜欢上了我现在的工作，由原来的烦躁转换为了喜欢，这需要一个过程，但在这个过程里，只要你用心去付出，你就会收获多多，即使在刚去做一件事情开始的时候，会有挫折 ，但我们一定要坚信，美好 的生活 在等待我们，只要我们肯努力和坚持，就如马云所说的，今天是痛苦的，明天也是痛苦的，但后天是美好的，但大部分人都死在明天。所以一切“贵在坚持”。

最后，还是想说，感谢xx！在学习上，给予我支持和最大鼓励的，在您身上，我看到了书香的气息，运动的激-情。您总把这一切分享 给我们了，让我们不断的进步、所以心里一直都很崇拜您，欣赏 您，感谢您！

一、夹着尾巴做人。  

有一句话说得好，就是：要做受人尊重的人，好过做老好人。  

二、后发制人。  

后发制人，得益无穷。  

三、紧盯主目标，放过浅层次的阻挠圈。  

对于浅层次的阻挠圈，我认为最好的做法是：放过他们，并尽量绕过他们。  

四、紧盯自己的长处，放过自己的劣势。  

五、保持神秘的实力源泉  

说到我自己，我最喜欢内蒙民歌。这个马背上的强悍的民族，民歌音域非常宽厚，歌声深情悠扬，诉说对艰苦环境的不屈，体现出人的顽强意志。

六、不要暴露自己管理上的弱点！  

当时是怎样尴尬！尤其是那位厂长，他应该找个地洞钻去！  

所以，我喜欢这群人。至于那位年轻的厂长，经验不足那！  

七、遵循层级管理的原则，懂得找管理人员把工作分担下去。  

我反对她的理由如下：  

八、虎口觅食：老总越级管理造成的误会   

我把与老总直接的接触视为“虎口觅食”，不知对不对，反正是我的体会。 

不说这些，烦。  

看，这就是虎口觅食！  

九、每天思考一个问题：今天的突破是什么？  

每天一小步，一年下来就是二、三百步！就是一个大的飞越了。  

我喜欢有能力寻求和实现突破的人们，总是想方设法地去接触他们，要跟他们处在同一领域里，与他们分享实现突破的甘苦。而且同时，请他们给我当参谋：我应该 怎样突破我的工作。他们大多很乐意给我指导，因为我的工作与他们息息相关。在探讨和操作新方法的过程中，我和他人们一起，“创造”了新的突破。

十、合格的管理者懂得衡量周边的利益  

合格的管理者，首先在于能够清晰在认识自己所管所做的事情，要合乎周边格局的利益，从而做的事让人们心服口服。

引导语：下面小编为大家来介绍一下中层管理者，谢谢您的阅读。

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。

1.困扰

通过我们长期的调查显示，有很多的问题一直困扰着中层管理者，比如：多重角色、身心疲惫、沟通障碍等等，已经影响了广大中层管理者的正常工作。

2.身份

中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务;在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。

中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理，

1.做经理(打冲锋)

“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

2.坐经理(做管理)

“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。

3.作经理(树威信)

“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。

以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业ceo的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。

一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。

一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。 可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

1.主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

2.执行力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的`管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

3.关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

4.影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

5.培养他人的能力

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

6.带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“ 灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

作为一个聚焦于中层管理干部 培训的讲师，我发现企业在中层培训上容易出现一些问题：

首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。

第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训 基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者 掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。

另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们 的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。

第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激-情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。

中层干部 培训三部曲

面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。

作为一个优秀的中层管理 者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者 必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理 者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。

职业化

目前，中层的职业化培训已经有大部分企业都做了，或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多，对企业来说，选择1-2门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步，是打造优秀中层团队的基石。

笔者把管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：

第一个象限的意思管理自己的事情，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。

第二个象限的意思管理别人的事情，最常见的别人是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。

第三个象限的意思是管理别人在人方面的问题，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。

第四个象限的意思是管理自己在人方面的问题，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。

公司化

第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准，但公司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不一样。比如职业化中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有迁移能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，笔者正在腾讯做这个事情。腾讯的hr部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且不断地访谈大量的员工和管理干部，收集案例，寻找标竿，力图把管理干部的基本工作标准化，形成固定的套路。

除了这些公司化的管理技能培训外，公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。以笔者服务过的中兴通讯为例：中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次，一般来说持续2周，会研讨公司3-4个战略，学习3-4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为读书班.通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通，从而使得干部培训真正做到了公司化.

第三步就是打造影响力

作为公司的中坚力量，中层干部承担了太多的职责，被寄予了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力（比如员工的薪酬、晋升等方面）上，中层只有建议权，决定权集中在公司高层。同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部（甚至公司领导）各管一摊，最要命的是，大家的kpi各不相同，在很多时候不得不屁股决定大脑.所以管理干部必须学会去影响人，包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。

综上，企业首先要培养中层干部的管理技能，让他们具备职业经理人的意识和行为；其次要结合公司和部门，开发相应的课程，培养中层干部的基本动作和战略意识；最后，要培养中层干部的影响力。

毛泽东说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。

中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领的直接面向客户的员工的表现，在决定企业在市场竞争中的成败。

在国外，很多企业已经意识到这一点，对中层管理者的培养给予相当大的关注与支持。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。到了1990年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。

国内外已经有很多企业对此进行了有益的探索，在不断的管理实践中，我们发现，工作轮换、导师制度、360度反馈评价和定制的培训课程是培养和发展中层管理者的有效方法。

一、工作轮换：使用是最好的培养方式

《在21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不同的职责和海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独档一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。

定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的`岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解，部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。

据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。

华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。

爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。

爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。

二、 导师制度：传帮带

导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。

通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。

在通用汽车公司，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车公司每年还要去大学或研究院聘请获得管理硕士的研究生，经过一段时间培养观察后，再派往一些公司担任经理职务。

英美烟草的见习经理（management trainee）管理培训计划也非常有特色，被选中的 “见习经理”除了业务上的教练，还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如营销部门的“见习经理”，导师可能来自财务部门；财务部门的“见习经理”，导师可能则来自研发部门。

公司制定还制订了见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励见习经理和导师之间随时沟通。有时见习经理和导师在不同的城市工作，公司就会安排他们每两周见面一次，由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用。

另外，还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。

三、参与决策：蕴育企业未来

2001年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行cdma谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整件工作。后来，这位业务经理选择了留下，在朗讯取得了很好的发展。

这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者的管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好的方法。

不只是让中层管理者参与到高级客户的会谈，在培养中层管理者时，还可以采取让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。它同时挖掘了管理者的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。

特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层管理者理解公司的发展状况，支持企业的变革。

四、360度反馈评价：不断改进的驱动器

每个人在认知上，都存在四个部份，第一部份是竞技区，就是自己知道别人也知道的部份。第二部份是掩饰区，是自己知道别人不知道的。第三部份是盲区，别人知道自己不知道的。最后一个是未知区，自己不知道别人也不知道，（见下图）同样，在对自己的认知上，每个人也都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，才能了解自己的优点和需要改进的地方。国外据此得出360度反馈评价技术。

不过，在企业实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，在企业普遍使用代价太大。而中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360度评价，能起到事半而功倍的效果。

联想集团一年一度的360度反馈评价是针对联想中层管理者的评价形式，它是通过中层管理者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出中层管理者自身的优势和劣势，帮助中层管理者本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对中层管理者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足，更给出中层管理者今后注意提高的详细建议。

使用360度反馈评价还有一个优点，因为反馈给被评价者的信息是来自与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到被评价者的认可。

有一家公司老总想培养、提高中层管理者的水平。他自己和其它几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。因为这位经理认为这是老板和其它同事对自己的偏见。后来通过运用360度评价工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评价意见，提供了相对客观的而且比较具体的反馈数据，后来这位经理比较认真地接受这些反馈，认为这样的手段有助于他对真实自我的认识和洞察。同时，他还认识到，这样的反馈帮助他更加清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评价也反映了一种期望），认清这种期望与自我评价的差距，并将之转化为发展和提高的动力。

在将360度评价应用于中层管理者的能力发展时，企业应具备相应的中层管理者素质模型，如果没有，则在实施反馈之前的准备阶段，建立起企业自己的中层管理者素质模型，只有确定了企业需要的中层管理者素质后，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评价。

另外，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。在完成360度评价之后，必须与被评价者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

当然，除了上面提到的几种方式，企业还可以对中层管理者采用有针对性的一些管理课程进行培训。现在市场上有各种各样的培训课程可供选择，企业可以根据企业中中层管理者的实际需要选择。在这方面，新疆宏景集团的做法值得提倡，宏景集团在每周六下午抽出一个小时组织中层管理者进行学习，并且在学习的总体时间安排上有一个六分之六原则：六分之一的时间学习专业理论，六分之二的时间请专家授课，六分之三的时间学习业务流程。

总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，才能在企业竞争中取得优势。