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成本管理论文
摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目标成本的预测。
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
1、优化施工方案。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。
2、及时办理签证、抓好进度结算。
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
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成本管理方面论文
随着全球经济一体化发展进程的加快，我国现代企业面临的市场竞争越来越激烈，特别是那些生产经营同一类产品的企业之间的竞争更是处于白热化的状态。一直以来，竞争优势就是保证企业战略发展的核心内容，在产品的生产技术水平、生产能力并没有实质性突破和改变的情况下，企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地就必须加强对成本的管理与控制，将成本管理视为企业获得竞争优势的基本保障，这主要是由于低成本将为企业的竞争带来价格上的优势。每一个具有成本优势的企业能够在产品价格相当的情况下、在微利时代为企业赢得更大的利润空间。
二、现代企业成本管理中存在的问题。
当今时代是竞争的时代，在市场经济的发展过程中，各企业之间的竞争愈演愈烈。企业之间的竞争基本都集中在售后服务、产品质量等方面，而真正隐藏其后的竞争对象是成本的竞争。因此，在企业的各项管理活动中，成本的控制与管理自然而然成为企业管理层中备受关注的关键环节。
虽然目前我国很多企业已经意识到成本管理在企业管理中的重要性，企业的经营层和管理层也在反复强调成本管理的重要性，但是，成本管理的意识并未渗透到企业的不同管理层和每一名员工中。例如：有的企业的考核只关注对收入的考核，对成本的考核力度严重不足。再例如：企业的销售人员只关注对合同的签订，至于什么时候能够回款并不关心，合同的利润也不是关心和考虑的重点。
这主要是由于目前我国很多企业对于成本管理缺乏统筹性思考，并未在企业内部成立专门的成本责任机构。例如：在某公司中，成本管理看似人人有责，而实际上是并无专人负责，最为明确的只是财务部门。再例如：企业的大部分员工并不了解企业成本管理的目标、不清楚企业成本控制与执行的情况、对于成本的考核更是未落实到具体人。
(三)并未建立有效的成本控制方法。
通过对目前现代企业成本管理的现状进行了解后发现，有的企业虽然对费用的控制、质量管理等设计了一系列的成本控制方法，但是在实际执行中，有的方法并未达到预期的效果。例如：有的企业采取的是标准成本法，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，各部门之间的配合又不到位，对于标准成本差异不能进行有效计算。
(四)考核奖惩机制不严格。
有的企业的绩效考核中只重视销售环节的考核和对货款回款的考核，对成本指标的考核缺乏严格性。例如：有的企业对成本的考核不重视，在考核中所占的比重较小，由于考核缺乏力度，所以相关部门的压力较小，从而造成对企业成本管理不重视的现状。另外，由于缺乏科学而严格的奖惩机制，在企业内部即使是成本控制指标完成较好的部门也不能拿到全部奖金，而完成不好的部门照样拿到奖金，最终造成企业各部门根本不重视成本管理。
例如：一直以来，由于很多集团公司并未建立起市场化的模式，也就并未建立起真正的现代企业管理制度，这就造成集团公司在企业管理过程中严重缺乏科学、合理地成本控制考核与激励机制，并没有将每名员工的自身利益、部门的经济利益同成本控制融合在一起，从而很难对集团公司内部的各部门、子公司的成本管理状况、成本管理水平、成本管理结果进行科学的绩效考核。各部门之间考核办法没有牵制机制，致使各部门考核脱节，人人抱怨;可想而知，长此下去，集团公司上至高层领导、下至普通的员工，参与成本控制的积极性将被扼杀，成本控制的各项措施无法实现最佳效果，成本控制目标也无法实现。
(一)转变认识，推进企业成本管理文化的建设。
由于企业从领导层到企业普通的员工都缺乏成本管理意识，缺乏正确的成本管理理念，因此，这就要求现代企业必须尽快转变认识、树立全新的成本管理理念，推进企业成本管理文化的建设。例如：通过企业内部的网络平台或其他宣传平台向企业每一名员工宣讲成本管理的新理念，正确认识成本与公司效益的关系，提高各部门节约意识。
现代企业应结合本单位的成本管理的目标与实际经营状况，在企业内部建立专门的成本管理组织机构，并切实在实际工作中落实各职能部门的岗位职责，这能够有效推动现代企业整体成本管理的优化与实施。例如：企业需要成立专门的成本管理委员会，并制定企业成本管理的具体政策、方针、目标等。成本管理委员会的主要负责人由企业的一把手担任，企业内部各部门的负责人作为成本管理委员会的主要成员。
(三)建立全面预算管理，完善成本核算体系。
随着全面预算管理的推行，虽然有的企业也在推行全面预算管理，但是很多企业除了进行市场预算外，其他预算项目都缺乏必要的控制与考核，使企业全面预算流于形式。要想优化企业的成本管理就必须建立在企业全面预算管理基础上的、完善的成本管理计划，强化全面预算管理的实施，认真落实成本预算，唯有如此才能确保成本计划的有效开展。
(四)规范管理，强化成本考核。
现代企业必须构建一套行之有效的成本考核机制，以此来保障企业成本计划、预算的实现，为推动企业成本控制体系的完善奠定基础。企业的成本考核机制应建立在公开、公正、公平的基础上，并始终坚持透明化、量化、科学化的考核方法，推进成本控制能力与执行能力的提升。例如：必须加大考核力度，真正将成本考核与每名员工的切身利益联系在一起，真正触动员工的利润。
总之，越来越多的企业管理人员开始关注企业的成本管理，并将成本管理视为企业管理中亟待解决的、急需处理的管理事项。迫于外部竞争的压力，很多企业开始意识到成本优化的重要性。因此，现代企业为了实现壮大与发展，必须强练内功，从自身成本管理着手，努力提升成本管理水平，保障企业在微利时代能获得一定的利润，保证企业在激烈的竞争环境中提升核心竞争力。
成本管理论文
摘要：铁路客运专线是仅供旅客列车实用的铁路线路，分为高速和快速两类。铁路客运专列适用于我国流动人口规模大、区域跨度大的国情，为跨区域的商务、旅游等人员流动提供了有利支撑。铁路客运专线得劲建设需要经过严格科学的可行性分析，同时要基于现有的铁路线路资源，实现投入产出的最大化。因此，铁路客运专线建设与一般新建铁路线路存在一定差异，其建设成本管理的影响因素也不同。本文通过分析铁路客运专线建设成本的组成及影响因素，探讨了铁路客运专线建设成本的管理措施。
关键词：铁路；客运专线；规划；控制。
一、铁路客运专线的主要用途及规划。
铁路客运专线是以高速和快速技术为支撑，实现大运量和高效能的旅客输送，从而为区域间经济、文化、旅游等活动的效益提升提供提供时间和空间基础。全国铁路客运量27.7亿人次，其中动车组发送14.43亿人次，单日发送旅客最高达1442.7万人。这样的客运规模是其他任何一个国家都无法比拟的。我国铁路客运专线规划布局为“四纵”和“四横”，以及其他几个中重要路段，根据经济发展阶段有序推进建设，促进了区域腾飞和协调发展，为未来的全面建设小康社会打下良好基础。铁路客运专线建设的重要意义包括：第一，实现客货分离，大幅提升铁路运输能力。在已有货运线路的基础上，根据区域经济发展情况进行规划，新建或拆分实现客运和货运线路的分离，提升客运专线的速度从而匹配两种类型运输需求的发展规律。一般而言，随着区域经济社会的发展，铁路线路类型从货运专列为主，发展到客货共线为主，到最后的客运专线为主。预计到，我国铁路客运、货运的需求分别将达到40亿人次和40亿吨，但年均增长率上客运为7%，货运为4%，通过客运专线建设能够集中客运班列，提升客运速度，同时也释放出更多空间为货运需求增长提供保障。
第二，客运专线能够提升经济核心的辐射能力和要素的流动速度。区域经济发展中的发动机是区域核心的集聚作用和辐射作用，只有在良好的交通基础设施基础上，才能够实现更高效的要素集聚和扩散，区域内部以及区域周边的要素交换才能更加密集，从而实现从量的积累到质的飞越。而其中人和关键物资的交换是关键要素，铁路客运专线能够大大加快人员的流动，从而为制造、商业、文化的集聚带来人口支撑。第三，客运专线建设能力和经验的积累，能够转化为我国交通基础设施建设走出去的产品和服务。客运专线特别是高速客运专线已经成为各国发展的主要目标之一，其经济价值对于任何一个制造国或者技术输出国而言都是巨大的吸引力。实践已经证明我国高速客运专线的建设能力已经转化为我国对外贸易发展的重要动力之一。
二、铁路客运专线建设成本的主要内容及影响因素。
铁路客运专线建设成本主要包括基建、轨道铺设、站点新建或改造、客运专列及相关设备采购。快速客运专线建设可以大范围采用原有的铁路线路，只要在关键交叉路段或站点进行变线控制即可将实现专列的提速，而高速客运专列则由于运输速度的大幅提升，对线路的走向、线路基础和轨道的质量等都有全新的要求，因此必须大规模新建轨道、控制系统以及站点。影响铁路客运专线建设成本的主要因素包括：一是客运专线的设计规格。客运专线的设计规格决定了轨道基础设施的最小曲线半径、坡度、岩土、用料、牵引电力等项目的标准。
按照设计规格以及相应项目参数标准，进行实地勘验后确定的线路，就成为该客运专线建设成本评估的基础。我国客运专线建设区域跨度大、载客量规格高，而我国地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，专线各段的成本影响因素存在较大差异，因此不能用统一的.基准价进行评估，而应当分段按照最新的价格基线或者实地考察后获取更加准确的造价基准数据。二是建设技术能力和经验。进行广域高速和快速客运专线的建设，需要以成熟的建设技术和设备为基础，包括桥梁、隧道、环保等多个方面。
尤其是在我国地理环境复杂的背景下，与平原为主的地域相比，不确定因素对建设成本的影响非常明显。随着我国高速客运专线建设里程数和区域覆盖范围不断提升，建设技术能力和经验已经处于世界领先地位，但在西部、东北这样地理环境特殊的区域，在实际建设中仍然存在很多难关需要去攻克。因此在做客运专线建设成本评估是，切勿一切都已经验而论，必须要具体项目具体分析。
三是建设人力和原材料成本。铁路建设对于任何一个国家而言都是巨大的投资，在我国这样全国范围内进行高速和快速客运专线的建设规划下，其投入的人力、资金和原材料是天文数字，任何一个西方国家都没有过先例。在我国劳动力和原材料价格还处于低位时，举全国之力进行大规模铁路客运专列建设是正确的选择。
当然，做好建设过程中的要素成本管理也是铁路客运专线建设成本管理的核心内容之一。四是建设过程中的成本管理效率。铁路客运专线建设成本管理贯穿始终，除了保证在勘测设计阶段的成本预算的科学性外，建设过程中的成本管理也十分关键，直接影响实际交付成本的偏离值。建造过程中的成本管理包括施工现场管理、物料管理、工程计划管理等多个方面，高效的建设过程成本管理能够减少天气、意外、价格变化等因素对成本的影响，甚至能够通过创新管理提升建设效率，降低建设成本。
铁路客运专线建设项目的规划、可行性研究以及是审批一般都由国家中央层面统一管理，地方政府作为承建方和管理方，对项目的具体实施负责。本文认为铁路客运专线建设成本管理应当注意以下几个方面：首先，应经过充分科学的可行性分析和论证。铁路客运专线的建设不能仅仅从成本角度去考量，而应以铁路专线假设带来的经济效益和社会效益入手，作为铁路客运专线建设的依据。只有能够最大程度优化区域内以及区域间的资源配置，满足当前以及未来较长时期的客运需求，能够激活经济社会发展的活力，那么该建设规划就是可行的。
不能为了某些集团或个人的利益而放松对铁路客运专线建设科学论证的严谨性和严肃性把握。具体而言，铁路客运专线建设成本评估的应将区域发展规划、城市规划等作为核心参照，建设成本评估的依据如路线、站点、规格等指标都应与发展规划匹配，并且作为刚性的影响因子。其次，落实充分的实地勘测和成本预估。铁路建设区域覆盖范围广，面对的地质、水文、气候、人文环境复杂，任何一个因素都会对建设成本产生影响。因此，必须在实地勘测和线路、站点的规划设计阶段，经过反复和交叉的测量、计算和试验论证，才能最终确定建设体量、投入要素规格的计算逻辑和结论。在实际操作过程中，任何一项成本数据有需要有依据材料作为支撑，并由相关责任人签字确认。最后，应建立统筹的建设成本管理机制。
铁路客运专线建设尤其是高速专线建设，一般都是多段同时开工，但建设周期仍然较长，在建设过程中，不仅投入要素价格会发生变化，地理环境、气候也会对工程产生影响，此外技术发展带来的设备和工具更替也会影响建设成本。因此铁路客运专线建设过程中应当将工程、技术、规划、商务、财经等团队的核心人才纳如进来，建立统筹一体的成本管理团队。但同时也要注意不能将成本管理责任归属进行分散，特别是定位到责任人时，应尽量避免因人员流动而导致无法跟踪回溯。此外，在确保工程质量和进度的基础上，为实现成本的进一步降低，建设方还可以应用创新的商业模式，引进优质社会资源，例如联合优质民营企业进行联合建造运营。在本管理工具方面，可以探索通过运用信息和网络技术实现实时动态监控，特别是系统性的成本管理软件的应用上，应当与物联网技术、通信技术结合，实现成本数据以及影响因子变化的实时、远程采集，并能够进行自动化统计演算以及直观地呈现。
参考文献：
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项目成本管理论文
摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。
一、传统的成本控制方法存在的问题当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下，普遍面临以下几个方面的问题：
(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。
(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。
(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。
(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。
要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。
日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现项目日成本管理的必要条件：
(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。
(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。
(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。
(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。
(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。
获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。
（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。
（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。
（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。
五、结束语。
项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。
参考文献:。
[1]陆正飞.每日财务报告：有益的尝试[j]．会计研究，，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，[3]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［j］内蒙古科技与经济,2003,(03)。
成本管理论文
房地产企业作为国民经济的主导产业，涉税的范围很广，目前的税制中涉及房地产企业的税项主要有十种，根据房地产企业生命周期划分为三大类：
(一)取得房地产项目缴纳的税种。
1、契税：国家在土地、房屋权属转移时，按照当事人双方签订的合同(契约)，以及所确定价格的一定比例，向权属承受人征收的一种税，本税种只有房屋的买方交纳，卖方不交。
2、耕地占用税：我国对占用耕地建房或从事非农业建设的单位或个人所征收的一种税收。
(二)转让房地产缴纳的税种。
1、营业税：提供应税劳务、转让无形资产和销售不动产的单位和个人，就其取得的营业收入额(销售额)征收的一种流转税。房地产企业缴纳营业税主要是，建筑业和销售不动产。
2、城市维护建设税：对缴纳增值税、消费税、营业税的单位和个人征收的一种附加税。其作用是加强城市维护建设、扩大城市维护建设资金来源。
4、土地增值税：对转让国有土地使用权、地上建筑物及其附着物并取得收入的单位和个人，就其转让房地产所取得的增值额征收的一种税。
5、企业所得税：以企业的生产经营所得和其他所得为计税依据而征收的一种税，它是现代市场经济国家普遍开征的一个重要税种。
6、印花税：对经济活动和经济交往中书立、领受、使用税法规定应税凭证的单位和个人征收的一种行为税。房地产企业订立的各种经济合同、产权转移书据(如房产证)、营业账簿、权利、许可证照等，都需缴纳印花税。
(三)持有阶段缴纳的税种。
1、房产税：以房产为征税对象，按照房产的计税价值或房产租金收入向房产所有人或经营管理人等征收的一种财产税。
2、城镇土地使用税：在城市、县城、建制镇、工矿区范围内使用土地的单位和个人，以实际占用的土地面积为计税依据，依照规定由土地所在地的税务机关征收的一种税。
(一)合法性原则。
我国是法治社会，在房地产企业税负成本管理中一定要遵守国家权力机关和行政机关制定的各项有关税务方面的法律、法规、规章、制度等，否则就不是进行税负成本管理，而是偷税、漏税、骗税行为。
(二)前瞻性原则。
企业的纳税行为具有滞后性，因此在进行房地产企业税负成本管理时要进行事前的筹划。比如说开展一项经济业务，首先应该想到它涉及的纳税环节，税种，有无税收优惠等，利用税收法律制度给我们的空间，合理筹划。
(三)全局性原则。
房地产企业税收成本管理要综合考虑企业的整体利益，任何事物都有两面性，当我们选择最低税负方案时，势必要为该方案付出额外的费用。因此不能只考虑方案的本身，而应从企业的整体出发，筹划收益大于筹划支出，才能做为可行性方案。
(四)有效性原则。
目前，房地产企业针对税负成本管理的人才相对较少，要保证房地产企业税负成本管理有效进行，需要任用高素质的税收管理人才，他们既要懂税务，还要懂会计、法律等国家各方面的财税政策。利用他们的综合知识为房地产企业设计出有效的税负成本管理方案，通过全体员工的共同努力，使房地产企业降低税负，节约成本的目标得以实现。
(一)房地产企业开发阶段的税务筹划。
房地产开发项目一般建设周期长，需要资金量大。因此，房地产企业开发阶段的税务筹划主要涉及的是筹资方式的选择。目前我国房地产企业筹资方式主要有权益性筹资和债务性筹资两种。对于权益性筹资的优势是没有到期日，不需要偿还，还能提升企业的偿债能力，但权益性筹资的缺点也是相当明显，容易分散房地产企业的控制权；对于债务性筹资的优势是资金成本低，不分散公司的控制权，而且利息还具的抵税的作用，但债务性筹资的缺点也不容小觑，需要到期偿债，增加企业的财务风险。因此对于房地产企业的筹资税务筹划，不仅要考虑利息的抵税效用，还应综合考虑，选择资金成本最低的方案作为最佳方案。
(二)房地产企业交易环节的税务筹划。
在房地产企业交易环节的税务筹划主要有。
1、减少流转环节。
对于房地产企业所涉及的税种大部分来自于流转环节，例如对于房屋交易，就是以转让收入作为依据，计算缴纳营业税，交了营业税就必定会涉及到城市维护建设税及教育费附加。如果房地产企业在企业与个人，企业与企业之间转上的次数越多，缴纳的税金也就越多，因此在房地产交易过程中要尽量减少流转环节。
2、收入分解法。
房地产企业的交易不仅是转让不动产，还可提供其它应税劳务，其适用的税率是不同的。例如，房地产公司销售精装修房，精装修的房屋售价包括装修费用及装修利润在内。如果不进行收入分解，那么按房屋的总售价适用于5%的营业税税率。但是进行收入分解后，对于装修部分的收入单独开发票，这部分收入适用的税率为3%的营业税，而且装修收入是不用交土地增值税的。用收入分解法可以降低房地产企业的税负成本，但是用这种方法要注意一个问题就是在应用前要设立两家以上公司，一家为房地产开发公司，另一家为装饰公司。这样才能在不违反税法的情况下达到节约税负的目的。
(三)房地产企业持有期间的税务筹划。
房地产企业在持有期间主要涉及的税种是房产税，房产税的计算分为从价计征和从租计征两种方法。从价计征的计税依据是房产原值，从租计征的依据是租金收入。由于我国房地产行业的快速发展，有些老房子，地处闹市，房子的租金很高而房子的房产原值很少。如果按从租计价，势必要多交房产税。如果是这种情况，改变业务的性质则不失为一种好的税务筹划方法。例如，把房屋出租的业务改变为承包业务。以自己的名义办理营业执照、税务登记证等，然后承包出去，收取管理费。这样房产税就可从价计征，应该缴的营业税，城市维护建设税、教育费附加也可避免交纳。
总之，加强房地产企业税负成本管理，进行有效的税务筹划，可以促进房地产企业节约成本，提高效益，在日益低迷的房地产行业中，走出自已特色，走出自己的风采。
成本管理论文
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。
1。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系。
1。1围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制。
由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
1。2合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。
2。加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处。
2。1加强项目资金使用环节中的管理。
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2。1。1财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2。1。3施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2。2加强施工各环节的成本控制。
2。2。1人工费的控制：
对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2。2。2。2根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
2。2。2。3施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
2。2。2。4施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
2。2。2。5建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
2。3机械使用费的控制。
坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。
2。4间接费的控制。
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2。5分包工程结算的控制。
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
2。6安全质量的控制。
把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
2。7加强班组管理与控制。
班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
2。8及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。
由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
3。加强工程项目责任成本管理工作的途径。
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
3。3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。
3。3。1建立健全岗位责任制。
项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
3。3。2加强物资设备管理。
项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的'职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3。3。3加强施工现场管理。
避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
3。3。4、完善独立核算机制。
加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
3。3。5、加强责任成本落实。
项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
3。3。6、坚持成本分析制度。
及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
4。结语。
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
成本管理论文
全成本核算的经济管理模式在减少成本的投入、提升医院的管理效率等方面起着重要作用。基于此，对全成本核算经济管理模式在医院管理中的应用进行深入的剖析。
从目前来看，加强医院的全成本核算经济管理模式在医院管理中占据着极为重要的作用，积极的推动了医疗体制的改革进程。医院要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要完善经济管理机制，合理配置医疗卫生资源，通过全成本的核算经济管理模式，积极推动医院的稳定发展。
医院要达到成本最低化的目的，必须实行全成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性。从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行全成本目标管理。
2.1有利于优化医院的资源配置。全成本核算经济管理模式以成本核算为基础，建立了医院全面预算体系、经营绩效指标体系。将企业经营理念引入医院管理，提供科学化分析评价方法，动态反映医院的经营效果。管理者可以了解所有科室的成本状况，为上级决策、成本控制提供信息支持。它构建出了科学合理的医院成本和经济管理评价体系，提高资源利用率、减少浪费、有效抑制“三争”现象（争设备、争人员、争空间）。将医院的战略目标变收入规模增长为整体资源利用，形成全面的医院成本管理与控制机制。2.2有利于发挥广大职工的积极性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式。这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神，激发员工的工作积极性。2.3有利于提高医院的经济效益。医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏实施措施，那都将是一句空话，因此，医院管理要树立"目标-效益"统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。全成本核算管理是提高医院经济效益的重要保证。
3.1医院的全成本核算团队能力有限。从事全成本核算的人员水平参差不齐，再加上医院对人才培养不够重视，团队人员之间缺乏交流，职能部门对全成本核算的重要性认识不够，对数据采集分析参与度较低。3.2成本核算信息利用价值不高。部分医院科室人员变动仍以手工统计为主，信息传递不及时，存在人员信息不准确：同一个科室工作人员在门诊与住院服务时间没有完全统计，造成门诊成本住院成本数据偏差。成本数据采集信息化程度未普及。有些医院辅助科室的数据统计仍以手工为主，统计量大、及时性差。成本核算单元责任人对数据的发生没有及时获知的平台，不利于成本控制。材料成本与材料收入未对应。尚未实现收费与消耗联动的医院，卫生材料、化学试剂成本以领用数为主，实际消耗数据与当月实现的收入关联较弱，不能全面反映当期收入的物耗成本。3.3全成本核算监督力度不够。医院对全成本核算体系还停留在计算、分析的层面，没有将全成本核算的管理价值利用起来。比如在医院购买设备和固定资产方面及资产管理方面没有起到监督管理的作用。在综合指挥及协调方面没有实现全员额、全方位、全资产的管理，未形成健全的医院成本核算管理内控制度。
要想从根本上提升全成本核算经济管理模式在医院管理中的应用，就需要对其进行系统规划，不断的加以完善，可以从以下几点着手：4.1成立全成本核算团队，完善全成本核算体系。全成本模式需要建立一个以团队为单位的组织机构，配备并培训相应合格的高素质成本核算人员，坚持以降成本、增效益的团队目标落实具体成本核算工作。也可以形成医院、科室、项目三级成本核算体系。增强财务人员与医务人员在每个环节的有效沟通，成本核算系统与其他办公系统充分信息、资源共享、无缝连接，规范成本核算体系。4.2完善网络化信息平台，实现数据采集科学化。医疗服务涉及面广，对技术水平要求高，工作内容较复杂，需要信息技术作支撑。因此医院全成本核算理念对医院管理工作提出了更高的`要求：各环节各流程的成本应精细分工核定，普及计算机信息系统，采用先进实用的核算软件，推行信息化管理模式。加快网络信息建设，可以有效的节约成本、高效工作，促进医院的全成本核算实践，增大成本核算的透明度，有利于实施有效监督，规范核算流程，精准核算数据，实现自动化管理。
由此可见，医院的全成本核算的经济管理模式属于一项长期工作，需要各个部门的密切配合，全方位的提升工作人员的综合素养，在医院的制度、管理以及工作中，将该模式全面落实下去，只有这样才能实现成本控制的目标。全成本核算经济管理模式在医院管理中的广泛应用，对于医院未来的发展有着积极的推动作用，能够保证医院快速的适应不断变化的市场经济环境。所以需要对医院经济管理的方式不断优化和创新，确保医院能够更好的为广大人民服务。
[1]刘清梅。全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[j].财经界(学术版)，20xx(17)：32.
作者：杨洁单位：内蒙古呼和浩特市第二五三医院经济管理科。
成本管理论文
我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素。
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
(一)观念落后，缺乏市场理念。
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后。
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学。
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合。
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
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工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告。
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更。
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较。
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的.损失。
2.3预测。
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏。
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查。
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制。
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制。
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制。
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制。
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制。
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制。
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制。
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制。
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制。
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5.1比较法。
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法。
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法。
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析。
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
1缪长江编.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.2007；
2俞春芳.建筑安装企业项目成本管理现代商业.2008.（2）。.；
3黄启国.经营费用核算与控制探讨》.现代商业.2008.（2）。
4吴超.水利水电工程施工成本控制的分析和控制.中国高新技术.2008，（6）。
浅谈目标成本法在成本管理中的应用毕业论文提纲
(三)目标成本法的核心工作。
(一)原理上。
(二)定价方式。
(三)核算方式。
(四)实施程序。
(一)制定管理方法，加强成本意识。
(二)精化核算单位，制定控制措施。
(三)模拟市场，实现利润最大化。
(四)全面推行成本控制管理。
论文提纲
目录;。
摘要————————————————————(300字)。
引言————————————————————(500字)。
一，网络教学(2000字)。
1.2.网络教学与传统教学的比较分析--------------。
二,网络课程(2000字)。
2.2.我过网络课程模式现状与问题的思考------------------。
三,网络教学平台设计的理论基础(2000字)。
四,网络教学平台功能描述(1000字)。
--技术文章--课件推荐--课件下载--资源站点--管理部分。
五,网络教学平台的设计与现实(2000字)。
5.1.课堂学习-----------------------------。
5.3.概念检索-----------------------------。
六,数据库部分的设计与现实(1000字)----------。
七,用户管理权限部分的设计与实现(1000字)------。
八,结论(500字)------------------------------。
九,参考文献(200字)----------------------。
企业成本管理论文
建筑施工企业由于管理粗放、缺乏创新、管控执行力不够、市场不规范等因素影响,使得财务成本管理存在不足。为此本文从成本预测，建立利润中心、施工过程、盘活现有资产和实现资源共享等方面提出了财务成本管理的建议。建筑业是很多相关行业赖以发展的基础先导性行业，也是非资源经营型行业，并且处于充分竞争的市场，外部、内部环境都密切影响着建筑施工企业,在这种局面下不仅要生存更要有发展、有创新，就必须要强化财务成本管理体系，提高企业的核心竞争力，为整体战略服务。
对于成本控制很多工程项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，一味强调支出最小化，粗放地掌握工程进度计划，片面追求低成本,管理缺乏战略性，过度依赖现有资源，忽视了“四新”的应用及“三标一体”管理体系的目标、指标，不重视创新，反而加大了整体风险，影响了实际经济效益和企业形象。
(二)成本管控执行力度不够，精细化程度欠缺。
由于成本管控执行力不足,使得建立起的成本管理制度体系流于形式，没有与具体的业务流程相结合，导致制度与流程“两张皮”。有些工程项目不依据制度进行成本预测和计划，管理随意;有些工程项目进行了成本预测和计划,但由于成本计划编制的质量不高，也无法合理有效地分解到各分项工程及主要成本控制点上落实成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑业市场的不规范，缺乏稳定性。
建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模，在招投标过程中竞相压价现象严重，部分建设资金也不到位，项目投资风险很大一部分转嫁到了建筑企业，使得应收账款周转速度缓慢，资金缺陷，整个工程项目在施工过程中都存在资金回收和筹资的风险，竣工后结算工作不能及时办理，所有这些都影响了成本的真实性和完整性，给成本管理工作带来不确定性,进而影响到经济效益的真实性。
(一)做好项目成本预测，制定可行的成本控制计划。
首先根据施工图纸，结合图纸不好预见的工程项目和施工方案，技术措施，考虑节约因素后，根据分工原则编制施工预算;其次依据施工预算做好单价分析和单位工程施工预算的工料分析,估算各种成本目标方案，运用定量、定性、趋势预测法，预计可能达到的水平，做好工程项目成本预测，选取最优方案，制定切实可行的项目成本控制计划。
依据制定的成本控制计划，组织实施成本管理，发挥战略成本管理的优势,将风险降到最低点,减少盲目性,提高预见性，力争收益最大化。
(二)建立自然利润中心，合理运用考核机制。
建立工程项目自然利润中心，将责、权、利相统一,实行分权管理，对工程项目的经济效益负完全责任,将制定的成本计划与目标细化分解到各分部分项工程，按照核算的内容再细化，纵向分解到各作业班组，横向分解到各职能部门,制定出科学合理的绩效考核制度，落实相关的成本目标控制责任，提髙广大员工参与成本管理的积极性，使所有人员都承担成本管理风险，同时，采取相应的激励政策，推广新材料、新技术、新工艺、新设备“四新”技术及安全措施的应用，组织创新，建立一个纵向到底，横向到边的管理体系,形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。
(三)加强施工过程项目成本管理的动态控制。
1.人工费控制。人工成本的控制应改善人力资源结构、按照工程项目管理层与劳务层分离的原则，组建直属综合劳务作业队,实行劳务用工公开招标,并签订专项劳务责任承包合同。一是根据工程形象进度,制定控制计划任务单，分解目标责任成本，建立人工费台账，逐月登记;二是审核工程负责人开具的分部分项任务单实际结算量，是否在预算工程量范围内，并根据预算单价与实际单价，将实际结算总金额与承包合同总金额相比，以此监督辅助用工指标，杜绝对定额工作的分解,控制多开、乱开非生产用工;三是统筹安排，合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业，有序施工，避免由于各种原因造成的人员窝工，最大限度调动人员的生产积极性，提高劳动效率。
2.材料费控制。材料费的控制依据分部分项工程量清单，确定三阶段材料费用目标成本，按照“量价分离”的原则。
（1）材料用量的控制。一是严格按照施工形象进度及预算部门编制的施工图预算工料分析汇总表，报送要料计划，组织材料进场。对于有特殊要求的材料、外加工件等必须附有图纸和说明书;二是对于进入施工现场的材料必须履行必要的验收、入库手续,填写物资验证记录及现场收料日记，并按照现场总布置平面图进行堆放,做好标示,建立材料品名卡,登记材料台账，减少二次搬运，避免因盲目采购而导致的材料积压;三是在材料耗用阶段:首先，与分项工程作业班组签订严格的劳务合理使用材料合同和奖罚措施;其次，严格以施工图预算为依据，进行“两算对比”，对于有消耗定额的材料,确保单位工程量与定额工程量的一致性,以消耗定额为依据，严格执行限额领料制度，建立健全材料消耗台账,限额发料;对于零星及没有消耗定额的材料，则实行领料小票计量管理制度，配比发料,根据上期实际耗用,结合当月具体情况和节约目标，制定领用计划,据以控制发料，剩余材料及时办理退料手续，做到工完料尽场地清；四是各分项工程材料在领取、出人库、投用料、补退料环节都要准确计量，严格管理,明确责任,做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点;五是做好施工现场材料的修旧利废及小型机具的回收维修工作，对施工余料、废料进行分检、回收和利用，限制生产料具的`过量或重复使用，对于确实无法回收利用的材料经相关部门审批后可抵换辅助材料或变卖处理。
（2）材料价格的控制。一是对主要大宗材料实行“阳光采购”招标制，施工与材料部门二级共同采购、三级管理的模式，建立材料采购信息库，随时掌握市场动态，根据预算的分部分项材料用量及预算单价编制材料需求计划,进行市场调查、咨询，编制出招标预案，筛选不少于3家及以上的合格供应商来参加招标，比质量、比价格、比运距,认真坚持“三比一算”的原则,提高透明度，杜绝暗箱操作，在满足建设方及设计要求，保质、保量的前提下，选取信誉良好，运输经济的最低买价;二是辅助材料可根据工程形象进度合理安排，确定进货批次和批量，减少库存和资金占用。
（3）机械使用费控制。就是要强化对机械设备的管理，最大限度地发挥使用效能。一是确定每一施工阶段所需的机械,正确选配,合理使用,做好协调与衔接，尽量缩短工序间隔,减少因安排不当引起的设备闲置和待用，提高机械化程度,充分发挥价值工程的作用;二是实行定人、定机、定岗“三固定”的原则，对机械设备的使用、保养、安全责任到人，严格按规程操作，持证上岗，杜绝违章指挥和操作;加强设备的预防维修，杜绝设备带病作业，提高工作成效和设备完好率。
（4）加强合同管理，做好项目变更、索赔工作。施工合同是整个工程项目的纲领和目标，在依据合同实施和施工过程中，会由于工程量清单与实际不符而出现合同内容增减，以及由于建设方或社会因素等原因发生的设计修改、洽商变更，造成的工期延误、支出增加、不能正常施工或施工中断的，针对这些情况应当做好记录，充分利用合同条款及时与工程监理单位、建设方办理工程签证、索赔及确认手续,并依据合同约定，制定资金需求曲线，对应急状况及时做出费用需求调整。
(四）严格贯彻“三标一体”,提高企业经济效益。
工程质量、环境和安全三方面贯穿整个生产、经营过程，并且与工程成本、经济效益息息相关。一是要确保工程项目的质量和安全，必须严格执行各分部分项工程的施工工艺标准，严格落实施工组织设计和施工专项方案的要求，遵循技术规律，严格按施工程序和施工顺序操作，进行自检、互检和专检,努力缩短工期，避免返工浪费，特别注意隐蔽和节能工程的质量,力争一次性合格，减少成本损失，提高经济效益；二是做好危险源和环境因素的辨识和评价工作，绿色文明施工，加强安全基础建设，落实安全技术措施，制定安全责任目标与现场环境管理办法，创建安全、文明、和谐的施工环境，实施各项工作的精细化管理，树立良好的企业形象。
(五)盘活现有资产，降低财务风险。
由于建筑业竞争日趋激烈，合理的降低招投标压价，工程垫资，拖欠工程款等一系列不利因素所带来的财务风险，就要有效盘活现有资产,优化资本结构，一要认真研究垫资工程的可行性，审核项目预期投资收益，合理评估可能遇到的资金风险;二要完善内部结算中心制度，严格执行收支一体化模式，控制资金账外循环，在“现金池”中充分利用各子公司、分公司的现有资金，统一调度，有效监控，调剂余缺,盘活分散和沉淀资金，降低资本成本，增强融资和偿债能力;三要跟踪分析建设方履约情况，及时催收欠款，防止坏账风险的发生，提高应收账款周转率，优化资产配置，合理调整资金占用结构；四要根据资本成本水平及风险承受水平,把握“可控性”，合理利用负债资金进行债权债务融资以及通过业务重组、资产重组、吸收民间资本、银行贷款等拓宽融资渠道，使资金调度平衡，保持融资结构的合理性。
(六）实现资源共享、树立风险防范意识。
建筑施工企业要利用网络资源及企业管理软件系统，提高信息化综合管理水平，以科学的信息资源规划为先导，对各施工班组、各职能部门互相独立、标准各异的信息系统，进行全面的汇总、集成、整合，实现各个部门资源的对接与共享,利用这个信息管理平台，建立科学合理的财务管理和风险体系，培养人员的风险防范意识，对工程项目涉及到的各阶段各部门风险都要制定具体的预警指标，及时进行识别与评估，采取相应的应对策略，减少和避免经济损失，最大限度地发挥有利资源。
总之，建筑施工企业要可持续发展，实现规模与效益并进，提升价值竞争力，就要对财务成本管理这项复杂、系统、相互协作、全员参与的动态管理体系不断加强、探索和创新。
企业成本管理论文
：企业财务管理是总管理工作中的基础工作，也是重点工作，毕竟没有足够的资金支持，企业生产发展是无法周转下去的，企业的经济效益目标实现也得通过财务管理实现。在财务管理中，要想使资金链不会断开，资金能得以周转，并且能通过利润盈余来获得资金，还需要对生产发展中的成本进行控制。企业成本发生在生产运营的各个方面、各个阶段，所以控制措施也要保证能贯彻落实到每一步，如此有关成本消费之处，也不会出现超预算现象。
：企业；财务管理；成本；控制；措施。
成本控制虽然很重要，但不等同于财务管理，财务管理涉及的范围还要大一些，在财务管理中，成本控制的方面多而杂，相关人员很难全面顾及，所以成本控制现状并不是很好，这些问题都需要相关人员来发现。本文主要针对企业财务管理中的成本控制进行研究。
企业对成本进行控制时，往往需要考虑多方面的影响因素，比如市场因素，市场上产品价格波动以及产品供求关系变化等都会对成本造成影响，并且这种市场因素都会随着市场行情变化而发生波动。这种变化虽然有迹可循，但也要仔细研究分析，才能对市场的需求量进行确定，如此企业也就能对生产量进行控制，就有机会实现零库存战略[1]。即使有库存，也能在有限时间内售罄。但在实际中，市场因素会成为企业成本控制中的注意事项，但很多企业都是将降低成本的方式来作为成本控制的主要方法，而对市场供求关系研究不透彻，所以经常会出现库存过多的现象。这意味着用于生产产品的资金在短时间内得不到回笼，如果产品质量在储存期间受到破坏，像食用类产品就会出现这种问题，库存费用以及储存成本等都加剧了成本控制的难度，最终控制效果不好。
虽然企业在成本控制上采取了很多策略，但在控制方式上没有进行多元化改进创新，控制作用还是受到限制的。企业对成本控制建立的相关体系虽然相比传统方式在作用效果上要显著一些，但比起作业控制法以及其他的控制方式要远远落后许多，在系统性和科学性方面也是无法相比的。这主要受企业的成本控制标准和相关规章制度影响，成本控制体系要与企业规章制度和相关标准联系起来，控制措施才有落实的实际意义，在实际中，企业才去的成本控制策略往往和企业实际的规章制度等方面无法链接。财务管理人员在对成本进行控制时，对计算机以及相关的财务软件使用率上升，但使用效果不是很显著，这是因为管理人员对相关技术的应用不是很好[2]。所以要对企业成本进行控制，得需要从多方面入手。
(三)成本管控相关机制有待健全。
成本管理机制主要对企业运营过程中产生的成本进行管控，使这些事项都有了理论依据。健全合理的成本管理机制在企业成本控制中很重要，毕竟在企业运营中，很有可能会产生财务管理风险，这些风险来自市场，来自客户。市场上的风险主要是变化莫测的供应关系，这和国内市场经济体制变革以及经济发展等方面有关，如果企业不能对市场变化进行实时监控，并对其变化采取相对应的应急措施，企业是无法在市场上占取一定份额的。客户风险主要指的是有的客户在建立合作关系之前，企业没有对客户的信用等方面进行审核，所以一旦客户逃脱，企业是无法受到应收账款的，这就是一大笔损失，企业的成本费用和经济利润都得不到实现。这两种风险无论是哪种风险都会给企业成本控制和利润获得造成影响，对资金有限的中小企业来说打击更大，因为一旦产生过多的库存量，中小企业的资金链就会断掉。而这些风险就得需要成本管理机制来控制，之前企业在成本管理机制上还未进行完善和健全，所以这种风险控制效果是有限的。
(四)成本控制监督效率低。
成本量产生最多的便是产品生产环节以及废料回收利用环节，如果做好这两部分工作，产品的经济利润会多一些，回收利用所抵消的成本也会多一些，成本控制成果也是显著的[3]。成本控制措施是否能在该环节有效，还得需要专门的监督机制来实现，对全员生产销售全过程进行全面监督。在实际中，监督机制很多时候都是流于形式，监督范围也不够全面，最终导致成本控制效果不显著。
(一)创新成本控制观念。
成本控制关键要创新，还要基于变化莫测的市场经济发展趋势，还要和企业生产运营的实际情况相适应。这样的成本控制观念应为企业参与生产运营的每一个人员所具备，尤其是财务管理人员，财务管理人员直接接触企业所有的财务活动，如果能拥有比较先进的成本控制意识，在进行预算编制或相关财务决策上，就能提出比较中肯的建议，再将成本控制措施贯彻落实到每个环节中，在财务管理人员的示范指导下，每个人员也能为成本控制贡献自己的力量。财务管理人员在运用先进的成本控制思维时，应将成本控制与整体的财务管理结合在一起，使管控层面不仅局限于成本控制，还应配合企业相关人员将管理措施落实到市场关系预测以及商品价值实现过程和最后产品质量维持上，如此相关的成本控制效果会很显著。
(二)将控制方法定为作业控制法。
成本控制方法的落实不仅需要领导人员和财务管理人员的重视和执行，还需要全员树立成本控制意识，能在产品生产中，尽力落实好每一步生产环节，不给误操作增加成本的机会，也不给废料产生的机会，在废料处理中，尽量使废料得到二次利用，只有产品生产产生的浪费现象减少，成本才会减少[4]。全员参与成本控制，需要相关人员针对全员中所包括的各级领导人员以及部门之间建立有效的全面控制成本体系。每个成员在体系中都有相关的成本控制责任，其上级领导人员担当监督和领导角色，除了作为控制措施落实执行标杆外，领导人员都要为所负责的管控工作负责，并将其分配到每个员工身上。这样层层管辖，成本控制也相对全面科学一些。作业控制法是全员参与使用的控制方法，这种方法做到了对成本的精细化管理，主要关注点在价值作业增加以及作业成本减少上，该过程需要利用计算机进行精密计算。而作业控制法使用中产生的相关财务信息也会被录入到相关的计算机信息库中，如此企业全部的财务信息都得到有效管理，企业产生风险损失的`机会会减少，由此可见作业成本控制方法效果还是很显著的。
(三)健全相关机制，加强监督。
成本管理机制和监督机制以及风险防御机制的联合作用，会使企业的成本得到无缝隙全面控制，在多重作用机制发挥下，变化莫测的市场供求关系变化会在监督中，国家关于企业或市场经济方面的调控政策法规也会被有效及时监测到，而企业自身的经营风险也会得到有效防御。在这样的条件下，生产成本会产生，但不至于产生多余的成本，所以作为前提工作，企业相关人员还是要尽早健全机制。
(四)基于成本控制机制，降低成本。
在产品设计到生产阶段再到最后的销售阶段，都会产生相关成本，相关人员要做的就是如何使这些环节中的成本降低到最少，这才是对成本进行控制。这些工作需要建立在成本控制机制的基础上，该机制要贯穿整个过程，贯穿到所有人员的工作环节中，不论是技术人员还是操作人员或财务管理人员、领导人员等[5]。在产品设计环节，就要减少设计变更，还要对生产工序进行简化，对工艺进行提升，使生产效率提高，如此该环节的生产成本会得到控制。在销售阶段，做好营销工作，会使利润增多，库存量也会减少。
企业财务管理中的成本控制必须要在多种机制健全的基础上进行，另外全员必须参与到成本控制中，这样能保证成本控制全面、万无一失。相关的成本控制方法和观念更是要与市场经济发展变化等相适应.
[3]张自光.企业财务管理中的成本控制研究[j].企业改革与管理，20xx(09)：113.
企业成本管理论文
在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。
１．成本预测。
成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。
２．成本控制。
在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。
在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。
为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的'方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。
财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。
１．决策的正确性。
企业在进行决策投资的时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。
２．金融资金。
作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。
成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。
１．提高员工成本控制的意识。
员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。
成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。
综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。
论文提纲
abstract5
第1章前言8-15
1.1研究背景及研究意义8-10
1.1.1研究背景8-9
1.1.2研究意义9-10
1.2.1企业社会责任信息披露的内容研究10
2.1.2企业价值的.定义16
2.2.2利益相关者17
4.3.1模型构建33
4.4.2变量的相关性分析36
5.1主要结论41
企业成本管理论文
：由于现在的生态环境越来越严重，工业污染物、人类生活废弃污染物，给社会的环境带来了沉重的负担。经济的不断发展，社会也在不断地发展，人们对生态环境也有了一定的重视，需要生态可持续发展，生态环境需要循环。而经济的发展也需要循环发展，企业要想更好地可持续发展，就必须以循环经济为前提。而循环经济的企业成本管理是重要的一环，拥有的好的成本管理能够大大提高企业内部的调整，拉动整个经济的发展。但是现阶段的循环经济还存在一定的问题，从方方面面制约了各企业的发展。本文通过在循环经济的基础上企业成本管理存在的问题和解决的措施进行分析。
循环经济是带入社会、经济、环境的总和，循环经济不仅可以降低企业的成本管理还可以对环境的恶化具有缓解，还有利于各企业的共同发展。企业必须改变传统的经济理念，转变思维进行思维创新结合可持续发展的经营理念才能够找到完全适合自己的可持续发展循环经济。
循环经济是指对环境的再回收和再利用集合经济的发展，在物质基础上发展可持续经济，既实现了对生态环境的保护利用还降低了废物资源的排放程度，对生态环境的平衡作用，实现资源的保护，又是企业的资源利浪费利用得到了改善；企业成本管路是企业降低对成本的控制，有利于加大盈利，扩大市场的'比例，还增加了产品的竞争力。成本控制是对金钱的一个管理实现一分钱一分货的意义，使每一分钱都花的有价值，用在企业最需要的地方。基于循环经济的成本利用是在可持续发展的经济的带动下，实行对企业经济管理存在的问题进行改善，加大对生产的资源浪费数量，做到少投入多生产的目标，加大资源的再生和回收利用，提高了企业的经济效率，降低了企业的生产成本，提高了企业的竞争力。企业在可持续发展中还可以不断地优化经济效益和自身的利益。
（1）以环保为重点，基于循环经济的企业管理对环境要求相对较高。现在全民的生活水平在提高，对环保的意识也逐渐地提高，更注重对生态环境的保护了，企业在就需要在发展和管理上进行创新，不能对资源进行无休止的开采，要进行循环利用的管理，现在一些木材企业都是进行可持续的开采。企业需要将经济保护始终作为首位，这就对环境资源方面的开采需要加大资金的投资，这就提高了成本，对成本的管理也有了更高的要求。
（2）人力管理的成本大大地提高。经济企业方面的竞争就是人才资源上的竞争，发展循环经济的成本管理大大意味着多人才要求上的大大提高，大众化水平的人才根本不能满足企业的发展，因此人才的培养及其重要，增加人力资源管理的成本成为重要的一大因素，提高成本至关重要。
（3）产品的成本决定质量，提高质量的成本管理。就像本金决定着利益，质量上的成本管理决定着企业所生产的质量问题，一个企业的产品质量决定着一个企业的竞争力。在持续发展道路上要减少对环境危害的生产，应该向无污染、节能的保护环境方向发展，这就对企业的生产技术具有一定的要求，需要投入更专业的人才和资源，这就加大了质量成本的增加。
（4）管理模式上的成本增加。传统的经营管理已经不能带动循环经济的发展模式，加强管理方面的提升刻不容缓。我国与发达国家相比，在企业的战略管理上仍有很大的一段距离，可持续发展需要引进新的管理模式，才可以有利地带动发展。
（5）生产创新的本品提高。要想提高企业之间的相互竞争，需要研发一些可持续发展的新技术新产品，这不仅需要产品研发的投资、高新的人才更需要加大、设备的大大更新，这都归于生产类的成本中。
（6）销售上的管理不当。由于循环经济的背景下，一些产品一些政策上的约束，利润空间大大地降低，导致企业销售不断地减少，这样会导致成本管理更加难以施展。
（1）减少对污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培养对废物的回收和再利用。很多工业的污染物排放较大，环境是发展循环经济的第一环需要紧紧地扣住这一大目的进行。对减少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并减少污染的排放。后期还应提高对环境的保护。
（2）构建多元化的成本控制管理，使其与循环经济互相融合。企业应该大胆创新发展，敢于尝试新的事物，有利于企业的更新。以保护的目的为基础面，节约资源为目标，加大循环经济的发展；注重企业内部的自身循环理念的树立，培养企业的环保理念和成本节约意识的培养，将成本合理的用在应当投入的项目，实现成本的必要性，遵循用最少的成本换取最大的使用率，提高更大的经济效益。
（3）提高资源的回收和再生利用率。提高资源的循环利用率，这是加大对成本管理的优化。在保障产品的质量和效率下，做到精工减序，达到资源利用的最优化。是资源得到最大化地利用，不浪费，提高生产的效率。
（4）提高人力资源的素质。要想企业更快地融入到循环经济中，需要对人才素质要求上进行提高。要求对员工不仅要在成本管理方面有全面的掌控，还应该了解企业的各方面，这就要求提高管理人才的综合素质，对员工进行培训，让他们学习新的管理理念，让员工相互交流探讨。
（5）灌输循环经济的理念。要让循环经济深入到企业的员工中，让他们了解在循环经济的背景下成本管理的优化，使科学发展观深入每个人的心中，调动员工的積极性，普及到企业的个个角落。
[1]企业发展与环境成本管理初探[j].中国氯碱，20xx（02）。
[2]张健梅.基于循环经济的企业成本管理研究[d].山东大学，20xx.
[3]李妙娟.基于循环经济的企业成本管理业绩评价研究[j].当代教育科学，20xx（20）。
[4]谭秀丽.基于循环经济的企业成本管理分析[j].经济师，20xx（05）。
企业成本管理论文
作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。
目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。
供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。
3.供热资源存在严重浪费。
目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。
供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。
加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。
2.加强实际管理中热能损耗的控制。
加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。
首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。
总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。
企业成本管理论文
对于一个企业而言，最大化利润得实现需要实施科学有效的成本管理。接下来，本文从石油化工施工企业工程项目成本管理中存在的问题入手进行分析，提出具体的成本管理与控制对策，望能够对大家起到一定的参考价值。
石油化工;工程项目;成本管理;控制
1.1工程项目成本管理的认识上存在误区
很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。
1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准
虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。
1.3企业无具有可操作性的成本内控程序
实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。
1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制
在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。
2.1提高企业成本核算水平
成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。
2.2强化成本预算管理
要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的`过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。
2.3强化企业的成本分析与考核管理
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。
[1]刘庆林.石油化工施工企业工程成本管理[j].今日科苑，20xx(06).
[3]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策[j].中小企业管理与科技，20xx(12)：7-8.
企业成本管理论文
摘要：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。
一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨。
这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。
企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用。
要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
三、结束语。
随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。
参考文献：
[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息，20xx(15).[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计，20xx(08).[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究，20xx(16).
企业成本管理论文
轨道交通企业内部控制与盈余管理是建立健全企业信息控制管理工作的重要内容和研究方向。本文首先引出内部控制与盈余管理的概念，接着围绕着轨道交通企业内部控制与盈余管理之间的相互关系展开讨论，最后从企业内部日常控制与盈余管理出发，提出了完善轨道交通企业的管理结构、建立健全风险评估系统、建立自我评估体系，强化内部控制相关信息质量等建议，进而促进我国轨道交通企业科学、健康的发展。
(一)内部控制的概念。
“内部控制”理论是一种理论由日本著名经济学家青木昌彦教授在现代公司治理结构的研究建立缺陷。内部控制是一个专业的管理体系为基础，防范风险，有效监管建立过程控制体系，通过全面，关键控制点，并描述在商业生产过程中的视觉表达形式的过程的目的管理实践形成的。
内部控制现在已经成为了现代企业管理制度之一，是内部控制和公司管理人员的一个重要机制来实现我们提出的联合研究企业内控标准，是提高信息的可靠性，如目标控制操作，实现所希望的效果处理。本身不是目的，而是实现了直销渠道的目的。还提供了该组织实现安全目标的内部控制。内部控制的要素包括以下几个方面：
1、内部环境。内部环境的前提和基础，为企业实施内部控制一般包括机构设置及职责分工，社会责任，治理结构，内部审计，企业文化，人力资源政策。
2、风险评估。风险评估是企业系统的分析，及时识别与业务活动有关，以实现内部控制目标的风险，合理确定风险应对策略。
3、控制活动。控制活动是根据风险评估，采用相应的控制措施，以控制在宽容度风险的业务。
4、信息和通信。信息和通信企业准确，及时地收集，传递与内部控制相关的信息，保证了企业之间和企业进行有效的沟通以外的信息。
5、内部监督。内部监督是企业建立与实施内部控制进行监督检查，包括专项检查和日常监督检查，以评估为确定及时加以改进内部控制缺陷的内部控制的有效性。
(二)盈余管理的概念。
所谓的盈余管理是符合会计准则的基础上，企业管理者，外国企业会计盈余报告的信息来调整或控制的企业行为，从而最大限度地提高企业人体自身行为带来的好处。
盈余管理在20世纪80年代后期的概念在会计理论的西段引起广泛关注，自改革开放以来，盈余管理也慢慢被越来越多的.认可和接受在我们的国家，它在测量非常重要的作用会计信息质量。成为现代企业管理制度的基础上，以评估在中国的业绩和激励补偿。有些公司在短期内真正的财务状况和经营状况不反映在经营活动的现金流量。因此，管理层通常意味着盈余管理企业最真实的情况给投资者。
轨道交通企业的内部控制在一定程度上的优势在减少股东和企业管理层之间的冲突上的分布，为了更好地实施轨道交通企业系统和战略，规范企业管理。现实情况是，不当的盈余管理已经成为了股东和管理层的利益之间的利益冲突所在的症结所在，从而制定适当的内部控制的初始目标是抑制不当盈余管理的方式。内部控制的目标是提供信誉，效益和业务运作符合财务信息的程度有关法律，法规的有效保护。其中，在财务信息的可信度方面，在很大程度上，同样，实现执行管理和内部控制目标的程度盈余管理的影响被有效抑制盈余管理。
(一)加强内部控制有利于抑制盈余管理。
轨道交通企业管理的重点是价值观，经营理念，管理方式，内部控制在一定程度上影响了盈余管理与公司财务信息披露的抑制作用。健全内部控制制度并不必然带来良好的收益管理的效果。部分原因是不论是企业管理监督还是从盈余管理的角度看完整性较差，无论是什么动机，企业管理者都是自己的利益最大化为根本目的进行盈余管理的。此外，轨道交通企业管理注重财务报告和是否禁止不当正确盈余管理的内部控制能起到一定的作用。因此，内部控制可以降低企业的不当盈余管理发生。
内部控制对盈余管理的抑制作用跟外部因素有很大的关系，有的轨道交通企业内部控制的挺好，但是由于管理者价值观、重视程度的问题，没有好好监督内控的实施，最终导致盈余管理还是不理想。
(二)抑制盈余管理是内部控制的目标。
内部控制的目标是提供保护的程度遵循企业经营业绩的可信性和相关的法律和财务信息的规定。盈余管理会造成财务资料的若干企业盈余管理的影响，但也实现内部控制和镇压的目标的实施程度方面的可信度。
内部控制问题密切相关的盈余管理。因为现代企业管理制度大多还没有完全建立起来。在不完善的市场经济的情况下，有很多漏洞在系统中，执行力度不够，而导致利益的扩张或减少使用自己的优势在以各种方式和手段来获得企业的控制权的内部人。在“内部人控制”，公司将出现通用会计准则，并选择放弃，为了兼顾各种利益集团为核心，以内部人为本，企业战略和业务目标直接须按既定值取代偏好的“内部”的利益。这样一来，人们会滥用内部控制，采取以收益最大化管理，以满足自己的个人利益。
(三)内部控制对盈余管理的抑制依赖信号机制。
有效的内部控制具有限制轨道交通公司管理层操纵会计盈余的能力。内部控制有可能限制程序上的错误，估计中的误差以及盈余管理。良好的内部控制被认为是实现高质量财务报告的重要原因之一，内部控制效率这一抽象指标要依靠信号显示机制来实现。根据信号传递理论，信息披露是最重要的信号显示机制。例如，企业管理层往往通过一些信号向外传递其真实的信息，这是目前显示内部控制效率的主要方式之一。进一步说，内部控制信息披露程度反映了内部控制的总体水平，高质量轨道交通公司的管理层有动机将公司高品质的信号(比如好的业绩，较好的内控及风险防范信息)及时传递给股东，高质量的内部控制信息披露能够显示该公司具有良好的内部控制系统与较高的内部控制效率。即内部控制效率越高的公司，越倾向于披露详细的内部控制信息，而内部控制效率低的公司不愿意过多的披露内部控制信息。
随着我国轨道交通的飞速发展，轨道公司的管理水平成为了目前限制我国轨道交通发展的重要限制因素。而内部控制体系的完善是轨道交通公司管理水平的一个重要标志。轨道交通企业需要建立健全内部控制体系，营造良好的内部控制环境，抑制不当的盈余管理，促进轨道交通企业的健康发展。