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浅谈企业库存管理论文
对企业存货管理的研究是企业发展的一个热点话题。存货利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，良好的存货管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，提高企业的经济效益。本文以浙江省平湖市的中小企业为调研对象，探讨了目前中小企业在存货管理方面存在的诸多问题。目前，中小企业对销售、生产等方面极为重视，但是存货管理的问题却往往被公司管理层所忽视。存货成本过大、账实不符在这些中小企业中普遍存在，企业无一套完整、健全的管理制度，由此可看出，对中小企业存货管理的研究仍具有重大的现实意义。
一、调研情况分析。
（一）选择对象的基本情况与数量分析。
本次调查总计向平湖市不同企业的工作人员发放及回收问卷102份，涉及到的行业有服装、光机电、箱包、童车等。其中服装、纺织、光机电、箱包所占的比例比较高，这是因为这几个产业是平湖市的特色产业，本身数量比较多，另外也比较有代表性。接受问卷调查的企业人员主要是普通员工和部门主管，并且大多数是财务部门的人员，希望通过他们填写问卷的情况，获取第一手的资料，真实反映平湖市中小企业存货管理的情况，为进一步发展提出对策和思路。
经过前述的问卷调查、访谈、实地走访等方式我们深入了解了平湖市中小企业存货管理的现状，并对调查结果进行了以下几个方面的总结。
1．企业存货管理部门基本情况不容乐观。在调查中发现大多数企业直接参与存货管理的人数在1～2人，3～4人，占了六成以上，并且这些人也大多兼职着其他方面的工作。因此，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，甚至由一人负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，所以容易导致营私舞弊等腐败行为。其次，中小企业存货管理工作大多停留在货物出库表单处理、货物盘点、货物入库表单处理这些基本的工作，但是像库存管理考核、库存水平控制、采购量预测这些控制方面的工作是非常缺乏的。
2．中小企业普遍缺乏完善的存货管理制度，账实不符问题严重。对于企业存货管理制度，根据调查结果来看，67%的人选择了“有存货管理制度，但不够完善”，8%没有相关的制度。所以中小企业在存货的采购，储存，发出等环节会存在很多问题。
（1）采购环节，很多中小企业没有规范的采购计划，而是根据订单量的大小，临时发出采购需求的，或者是由需求单位申请，然后去采购，像这样分批采购，大大增加了运输成本，而且企业生产部门急需存货的情况下进行交易，可能导致企业买到次品，从而带来经济损失。如果没有周密科学的存货采购计划，导致的结果不是存货积压就是产能不足。
（2）存货的储存盘点环节，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的'盘点流程进行。有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。此外，一些中小企业并没有认真的进行存货的实地盘存，使得存货账实不符，账面库存失去实际意义，部分企业对于盘存的组织实施、盘存差异的处理也不符合要求，使得盘查失去了应有的监督作用。从问卷调查的情况来看，43%的企业对于盘盈盘亏是报批后入账的。另外的57%处理得并不规范。
（3）存货的计量，很多中小企业只顾眼前利益，处理账务不规范，忽视了企业长远发展，中小企业往往在材料领用的记录，生产成本及费用的归集、结转的记录上不太真实规范，人为因素较多，对于发出的存货，中小企业的存货计价存在随意性的特点。不规范的计量方法影响企业财务报表的真实性，让报表使用者没有办法正确的了解企业实现的利润与发生的亏损情况。
3．中小企业较少采用存货规划与控制方法。从调查情况来看，中小企业对于诸如经济订货批量（eoq）模式、存货归口分级控制、abc分类管理、适时制（jit）模式这些存货管理模式的运用是非常有限的，这主要是由于中小企业相关人才以及自身资源的缺乏。而没有存货的规划与控制，就难有存货最优水平的保持。
（三）中小企业存货数据指标分析。
存货周转率是衡量企业营运能力的主要指标之一，可以反映企业的存货变现速度，衡量企业的销售能力以及存货是否过量。在正常经营情况下，存货周转率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额较少，反之，存货周转率过低，常常是库存管理不力，销售状况不好，造成存货积压。但也不能通过该指标绝对地分析企业的存货管理情况，应当具体情况具体分析。下表是对平湖市13家服装企业存货方面的数据指标统计。
表1平湖市13家服装企业20存货指标统计。
从表中可以看出，虽然同样是服装企业，但是存货周转率的差别非常的大，最大的一家达到70.39，存货周转的速度极快，而最小的一家只有0.97，平均372.99天存货才周转一次。由以往的统计来看，服装企业的存货周转率往往是在2至3这样一个水平，而这次样本企业中好几个是在6～10这样一个水平，仿佛是在一个不错的水平，并且大多数企业的存货占流动资产的比例也是在一个非常正常的水平。但是从前面的调查来看，这些企业的存货管理现实状况并不是很好，这一方面可能是报表数据的真实性存在一定的问题，但是经过后来进一步调查发现，更实际的原因是平湖市的服装企业很多都是从事代加工业务，所以每年末的存货数量会比较的少，从而我们会得到一个不错的存货周转率指标。另外也可以看到表格中前几个企业的存货周转率相对于行业平均水平还是太低了，亟需加强管理来提高存货周转速度。
二、解决方法和对策。
从调研结果来看，目前，大多数中小企业在存货管理方面存在诸多问题，要想降低企业的存货成本，提升核心竞争力，中小企业需要改善存货管理。通过科学的管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，通过对中小企业存货管理存在的问题研究，可主要从以下几个方面完善中小企业的存货管理。
（一）完善存货内部控制制度。
建立科学、严密的企业存货内部控制制度，是安全、有效的存货管理工作的基础。中小企业应当结合企业的生产经营特点，建立完善的存货内部控制制度。规范存货采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案，加强对信誉、资质等级管理。划分存货的采购权、验收权和保管权，严格执行不相容岗位分离的原则。定期不定期地进行实物盘点，使账实相符、账账相符、账表相符，切实维护中小企业自身的利益。
（二）运用经济批量模型进行合理的存货规划。
存货规划所要解决的主要问题是企业怎样采购存货？进行有效的存货规划对于维持正常生产经营、合理控制资金占用水平、降低营运资本具有重要意义。经济订货批量（eoq），是指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。由于订货成本和存货持有成本二者之间存在此消彼长的关系，其目标是确定使订货成本和存货持有成本之和最低的订货批量即eoq，来控制采购的存货数量。
eoq模式具有简便易用性，对现行存货管理系统也不需要做大的改动。eoq模式还具有灵活性，即便根据不太可靠的成本数据来计算，也能令存货管理者进入大致正确的范围。
（三）实现存货管理网络信息化，提高存货管理水平。
调查中发现，中小企业普遍采用电算化软件进行会计核算，但在库房管理软件及信息化方面的投入和配置相对滞后。企业要加快存货周转速度、降低库存水平、增强整个供应链上存货等信息共享，就必须依赖信息技术，它是完成这些目标的重要资源，也是企业内外交流的主要方式。中小企业应当结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立适合公司自身发展的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，实现企业内外部资源的高效整合及保证存货的核算及时、准确和完整，从而提高公司的存货管理效率。
（四）制定合理的存货管理目标，建立库存管理绩效评价体系。
制定合理的存货管理目标应从战略出发，中小企业可根据生产经营规模确定库存政策与库存水平，根据营销战略确定赊销政策与赊销水平。将存货管理业绩纳入对相关岗位的绩效考核，通过业绩考核对相应的行为提供激励与约束政策，从而提高存货管理水平。考核的指标可以包括：销售目标完成率、完工产品合格率、存货周转率、库存水平等。定期深入到存货管理部门检查各项制度的落实情况，开展考核，并将考评结果作为薪酬水平、职务升降的重要参考。
参考文献。
[1]荆新．财务管理学[m]．中国人民大学出版社，2011：307～313。
[2]李泊．浅析企业存货管理[j]．企业经济．（10）：77～79。
[4]吴敏红．浅谈企业存货管理[j]．现代企业教育．2010（12）：71～72。
浅谈企业库存管理论文
[摘要]库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分，其好坏直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱等。然而在实际操作中，旧的库存管理方法已不能适应现代经济的新环境。所以企业纷纷借鉴新的管理方法、尝试新的库存管理模式。其中零库存管理模式就是一种十分高效的新方法。本文阐述了零库存的概念，它所蕴涵的现实意义，并结合现行的理论与实际，归纳了几种企业可以借鉴的零库存管理模式。
[关键词]零库存成本效率信息。
一、零库存的概念。
零库存的起源，可以追溯到20世纪60年代，当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产jit（justintime），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，提高了对相关生产环节的管理效率。此后在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为企业降低库存成本提高经营效率的“撒手锏”。所以“零库存”是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以最少量的仓库储存形式存在，大部分处于周转状态的一种库存方式。
二、零库存与企业发展的关系。
1.零库存降低了库存管理的成本。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量趋近于“零”，即不保持库存，因此可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸等问题。
2.零库存管理回避产品积压的风险。库存过多不仅会占用企业的大量资金，也会引发因市场变化所导致产品积压的风险，对企业来说是有害无利的。
3.零库存可以发现企业管理中出现的问题。在组织设计日益扁平化的今天，高效、快捷、灵活的组织设计对企业的作用是巨大的。所以当企业采用零库存管理时，在原有组织设计的基础上会减少库存环节，那么组织设计会更加简明，更有利于企业在经营管理过程中发现问题。
结合当前国内外企业所实施零库存管理模式的具体方法，得出主要的可行方法有以下几种：
1.委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。
2.协作分包方式：主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是一家规模很大的主企业和数以百计的小型分包企业组成的一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3.轮动方式：也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4.准时供应系统：准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5.看板方式：是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片制度”，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
6.无库存储备：国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
7.配送方式：这是一种综合运用上述若干方式，采取配送制度保证供应，从而实现零库存的一种管理方法。在该方法中，将企业划分成若干个小部分，依据每个部分的特征，分别实施不同的管理方法，再从宏观的角度考虑统一的调配，整体的管理，最终把企业不论是在内部还是在全局都达到高效而流畅的供-产-销一体化模式。
四、结论。
在市场经济日益完善的今天，随着竞争的不断加剧，企业为了谋生与发展，便会不断完善自己，提高自身的竞争力。所以“零库存管理模式”这一高效而优秀的运作方式必将会被越来越多的企业或集团所采用。由于我国的市场经济体系并不是十分的完善，所以在实际的操作过程中难免会遇到一些困难，诸如来自企业内部或外部的问题。这也是对“零库存管理模式”这一新生事物的考验。同时在现阶段的中国，采用这一管理模式的企业还很少，所以它的发展空间是巨大的。“零库存管理模式”的发展与实施是一个必然的结果，也是中国企业未来发展的导向之一，它必将为市场经济的发展以及企业管理的更新带来一次新的飞跃。
参考文献：
[1]顾基发等:库存控制管理[m].安徽：煤炭工业出版社，2003。
[2]马士华:供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2005.2。
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浅谈企业票据管理论文
一、为加强票据管理，规范票据业务，明确管理责任，特制定本制度。
二、财务票据包括银行票据和非银行票据。银行票据包括支票、贷记凭证等;非银行票据包括收据、各种税票、社保票据等。
三、财务票据的领购、保管、核销业务由专人分工负责。出纳担任银行票据的保管业务，经财务总监指定的会计人员负责非银行票据的保管。非银行票据领用后由领用人保管，领用的收据由出纳包管。
四、财务票据应存放于保险箱内，有专人妥善保管。财务印章与银行票据应由财务总监与出纳分别保管。非银行票据的保管使用两分开原则，不得由一人兼任。
五、办理有关票据业务必须财务总监审核，出纳员根据审核无误的原始凭证收取、支付银行票据，收取款项时应开具收据。
六、银行票据、收据必须顺号签发，作废时应加盖专用的作废章。作废票据不得缺联少页，已开出的作废票据，由票据开具人员负责收回。
七、票据开具时候应该注意单位名称(全称)、金额大小写规范、项目名称准确，规范单据填写正楷，字迹清晰;单据在填写过程中出现错误，不得撕毁单据，必须保持单据完整，并加盖作废章。
八、出纳收到银行票据时，应认真审核，及时入账，对不合规票据及时向财务总监反映，由财务总监确定解决方案。
九、已缴纳的税票、社保凭证等非银行票据应由专人及时取回，妥善保管，做到以后有查可依。
十、票据管理人员应建立备查登记簿。发生有关票据行为时，应及时登记备查簿。
十一、财务人员在发现票据遗失、票据出错和票据不实等情况时，应尽快采取相应的措施，对重大事故财务总监应向公司总经理汇报。
十二、票据保管人员调动工作或离职时，应编制票据移交明细表，在财务总监的监督下逐笔确认移交，确认无误后，由监督人和后任财务人员在交接明细表上签名确认。
十三、本规定适用于所有财务人员，如有违反究其相关责任。
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浅谈企业文化论文
摘要：企业文化的研究带动了企业文化的建设，在中国企业文化研究热潮中，国有企业作为国有资产的拥有者和经营者，走在建设企业文化的前沿，他们的优势和误区也非常明显，通过介绍国有企业建设企业文化的背景、优势、误区及所获得的启示，为国有企业乃至其他社会企业建设企业文化提供一些经验和教训。
企业文化是人类文化、民族文化发展的结果，是人类文化经过渔猎文化、农耕文化发展到商业文化的产物，是商业文化的一部分，是商品经济高度发展的工业社会特有的社会文化现象。1可以说企业文化在企业产生的同时就产生了，但人们有意识地去研究企业文化，还要从20世纪80年代说起。那时候，日本的经济飞速发展，大有取代美国经济龙头的势头，而日本经济的迅速崛起才经历了仅仅不到的时间。这引起了美国学者的注意，开始研究日本是怎么在这么短的时间内实现经济复苏乃至腾飞的。研究中发现，文化力是推动经济、推动企业发展的原动力。所以从某种意义上说，企业文化的研究可算是一个研究的意外，本来是从管理学角度对美日经济发展做出对比，但最终导致了企业文化研究的兴起。它的文化现象首先出现在日本，但是由美国学者最初提出企业文化的理论结果。所以，企业文化的研究注定带着有趣的意味。谈到企业文化，至今没有一个统一的定义。不同的学者从不同的角度提出了自己的观点。z理论创始人威廉大内认为，一个公司的文化由其传统和风气所构成，这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。它们把公司的价值观和信念传输给雇员们，这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予他们以生命力。著名学者泰伦斯狄尔认为，企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。关于企业文化的表述目前共有200多种，一般我们认为，这样表述企业文化还是比较稳妥的：即企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的.精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化引入中国，是在1985年以后，当然如同其他外来理论一样，是研究先行。最开始，对中国的企业来讲，企业文化是高高在上的，是高置于空中楼阁的舶来品。中小企业觉得我们规模太小，用不着企业文化。国有企业觉得党的思想就是我们的指引，也不用自己再去研究本企业的文化。虽然嘴上都说不用搞企业文化，但实际上，我们所熟悉的如“铁人精神”、“鞍钢宪法”等都是企业文化的表象，但是大家貌似都没有真正意识到这一点，只是这么讲，然后这么做，没有从思想上高度注意，这就是文化力。
进入21世纪，中国经济的市场化程度越来越高，国有企业作为资本结构的国有化这种特定的企业形态，担负着国有资产的增值保值的重任，但政治性上决定了他们在过去很长的时间里形成了比较雷同的企业文化氛围。但是随着中国入世、改革开放的深入，市场化程度不断增加，这也从内里产生了对企业文化的强烈需求，原来老旧的管理方式已经严重阻碍了企业的发展，成为前进道路上的绊脚石，好多国有企业慢慢意识到这一点，开始从文化上找原因，开启了企业文化建设的热潮。“企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。”2成为大家的共识。
（一）组织架构健全。
一般来说，企业中建设企业文化的部门主要是人力资源部、宣传部、政工部、工会等组织，对于社会企业来说，追求利益最大化的过程中，往往不能做到企业文化建设兼顾，因此他们的组织架构或简化，或缺失，只保留最基本的职能部门，所以建设企业文化的组织架构是不完善的。但作为国企来说，不管是多小的国有企业，该有的职能部门是必不可缺的，因为要对应着处理政府交办的事宜，也正因此，国有企业建设企业文化所需要的职能部门是健全的，这也就省去了专门设立或调整组织架构所花费的时间，这是国企建设企业文化的优势之一。
（二）理论成果优享。
国有企业作为国有资产的拥有者和运营者，比其他企业多担当了一份社会责任，同时在资源拥有方面，也比一般的社会企业有更大的优势。受党的领导和指引，在企业文化建设方面比其他社会企业更重视，也更容易享受到中国企业文化建设的最新理论研究成果，对企业文化的建设提供智力支持。所以国有企业在真正认识到企业文化的力量以后，如果决心进行企业文化建设，优势是非常突出的。
（三）人、财、物充足。
与其他社会企业相比，国有企业虽然步入市场化，有的市场化程度已经非常高，但相对来说，国有企业的市场风险还是远远小于其他社会企业，而且它的稳定性也是其特质之一，这就决定了国有企业建设企业文化的人、财、物是非常充足的。人员流动性小，对企业的感情、忠诚度、认同感强；财务方面因市场风险相对小，所以在一定期限内比较充裕，对企业文化的财务支持不成问题；物方面，更无须多言，企业文化建设所需要的一切物化方面的东西，在国企中更容易获得使用，并推行顺利。
国有企业建设企业文化虽然有很多优势，但同时也不可忽视存在这很多误区，给了我们很大的时代启示。只有不断从经验中吸取教训，国企的企业文化建设才能从重重困难中脱颖而出，真正形成有力的文化软实力，为中国经济的发展做出文化的贡献。
国有企业的文化建设，往往受到企业“一把手”的影响巨大。当然，单就这一点来说，不是坏事。因为本来企业文化就有“企业家文化”的因子。如果“一把手”深谙企业经营之道，了解市场、了解企业，对自身所处的环境有正确的认识，他是可以把他的思想观念作为企业文化的核心进行推广的。但是就怕这种形式过于强调“一把手”的思想，而他的思想并不符合企业发展的规律，就会形成企业文化的个人化，其实也可以说是企业文化的极度个人化。要解决这个问题，还需要在企业文化的建设初期，就确定建设方向，强调必须得到全体员工的认同，因为它是涉及到企业方方面面的“宪法”，所以还要尽可能调动全企业的可用力量一起来做企业文化建设，集思广益，避免出现企业文化的片面化。
企业文化建设的口号化，其实有两种表现形式，一种是把口号标语贴一墙就说实行了企业文化；另一种则是比较隐晦的口号化，也可以称作文体化，搞几个活动、做几次操，就说实行了企业文化。这两种表现都是口号化的标志，不是在做企业文化，而是以企业文化之名行娱乐化之实。
企业文化的最高境界是内化于心，在此之前一定有一个表象化的时期，但如果一直停留在表象化阶段而不进步，则说明企业文化建设没有真正成功。视觉识别系统已经在应用，企业文化基本理念也已经成型，宣传教育进入常态化阶段。但是员工普遍对企业文化还是缺乏信心、缺乏意识、缺乏行动，则表明企业文化建设是表象化的，如果企业文化本身的提料没有问题，那就是没有用对落地方式。企业文化要获得真正的效益，必须要与企业管理相融合，两者相辅相成，才能共同提升企业的凝聚力和协调性，增强企业竞争力。企业文化建设做到一定程度，大家会看到它确实会带动员工往后看、往前走，甘之如饴去克服困难。
企业文化在国企中的建设，还往往会进入这样一条死胡同。建设起来，停止更新，长期使用，以至于达到制约发展的时候才想起来再次修改、更正。企业文化建设是一个动态的过程，如果任务建设完成，宣贯完成后，就可以一身轻松，不用过问，那就错了。它是与时俱进的，也是不断修改调整的。所以，企业文化必须长期建设，实事求是，从实际出发挖掘企业文化的核心内容，不能凭空想象，也不能光靠借鉴，而丧失寻找企业自身特色的机会；同时，企业文化还必须不断创新，它不是一成不变的，而是在实践中不断调整的，要保证企业文化的时新性，不能用僵化的企业文化引导永远在变化的企业发展。
参考文献。
[1]张仁德、霍洪喜主编：《企业文化概论》，南开大学出版社，版.
[2]陈洪涌主编：《企业文化说道》：ceo企业文化建设通识，复旦大学出版社，版.
浅谈企业库存管理论文
摘要：库存的存在各有利弊。存货既占用一定的资金，又是企业正常生产的一项不可缺少的物资储备。通过对库存现状的分析，从多个角度阐述了加强库存管理，降低库存成本的具体方法，探讨了库存管理的方向。
关键词：库存成本;库存控制;降低库存成本。
为了确保生产，企业往往必须要有合理的库存，占用了大量的流动资金。大量存货的存在，增大了物资储存成本，影响了企业的获利能力和竞争能力，使本来就紧张的资金情况更加紧张。如何应用现代化工具和手段降低库存成本成为企业竞争力的关键因素。
1.产品积压严重。库存过剩是个长期问题，库存积压也不是一朝一夕造成的，当前最主要的问题是：一是库存量过大，各部门通常是通过储备大量的库存来维持生产的正常运行;二是存货的流动周期较长，造成大量的库存积压;三是因占用了过高的流动资金，使企业正常运营中的资金流动受到了影响。
2.保管员素质较低，难以适应工作要求。目前，大多数管理者对仓储管理的重要性认识不到，在保管员配备方面不重视，明显带有照顾倾向，所以保管员岗位一般年龄比较大，学历比较低，致使保管员素质低，缺乏作为一名保管员必须具备的素质，加上培训教育落后，致使专业的库房管理知识匮乏，难以适应现代化企业对仓储管理工作的要求。
3.存货的类别不够合理，影响正常生产。由于企业技术更新加快，设备技术改造项目增多，加上计划管理不到位，准确性较差，造成目前企业在存货控制方面存在两种不正常情况：一是有些物资库存量太大，积压严重，;二是有些物资库存短缺，甚至低于安全储备，影响到企业的正常生产。
4.存货信息不能共享。对存货管理还是仅仅靠一本帐和一支笔。库存管理没有什么技术可言，仓库除了一本账簿记录着存货的收、发、存数量外，存货其他方面的基本资料很少，信息的收集与传递主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算方法上，我们也可能应用了会计核算软件，但它只能满足核算的要求。
5.缺乏对物流管理的统一规划。存货管理存在“小而全，大而全”的现象。只注重企业内部物流系统的规划，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货的计划、采购、存储、领用全过程管理占用了大量的资金。没有很好地利用和整合社会物流管理资源。
二、降低企业存货成本的策略。
1.加强存货控制，确保存货资产的安全。由于存货占用企业一定量的资金，品种规格多，实物量也繁大，因而容易产生过时损失、计价不准、账实不符等问题，所以必须加大对存货的管理。
2.建立健全企业采购制度，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购制度，使采购工作更加规范化，必须实行的招标采购，使信息公开化，防止人为操作，在保证存货质量的前提下，使采购成本降到最低;以公开、公平的原则，来选择优质的供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的存货，按质量、售后服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互利的伙伴关系，实现供应方式的稳定和较低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的规格型号的存货协议，实施适时适量采购，得到缩短提前期、减少物料库存。
3.实行零库存管理，开辟和利用社会库存。零库存是指以仓库储存形式存在的某种或某些原料或零件不保持库存。因为库存的含义就是资金积压，资金积压的越多，那你的流动资金减少，资金链不畅通，必然对你的发展造成阻碍。
4.对库存物品实施abc库存控制这种方法能做到分类管理，既保证重点，又能照顾一般。abc库存控制方法是根据库存物品的价格和数量划分存货的重要程度，分别采取不同的管理方法。a类物品重点加强管理控制，要求库存记录准确，加强日常控制，检查其数量和质量，并进行不定期的检查，重点监督该类物品的领用与库存情况。它属于非常重要的库存，尽可能增加订购次数，减少库存量。尽量采取出多少进多少，加大a类存货的周转。
5.健全市场信息系统。利用互联网健全市场信息系统，将供应商的信息资料系统化。通过互联网及时将企业的订货要求公布在信息平台，通过反馈及时收集各供应商的情况，将各供应商的条件进行比较，做到货比三家，择优而取，淘汰劣质供应商。并且建立与优质供应商的长期发展关系，做到信息共享，信息对称。建立健全市场信息系统，及时掌握市场供求信息，对价格浮动情况和供求趋势做出科学合理的预测与分析，制定合理的价格预案，确定合理的采购量。
6.利用数学模型确定经济订货批量。经济订货批量模型要求保持存货数量的记录，是在存货数量达到一定水准时再进行订货以补充库存，以经济订货批量（eoq）和再订货点作为原理基础，以使订货成本和存货成本达到最低时的订货量作为经济订货批量。此方法的优点为在每次订货前都必须详细检查和盘点库存（目的在于看是否降到再订货点），可以及时了解和掌握库存动态。
7.应用先进管理技术，提高保管员管理水平，实现存货仓储管理现代化。现代化工企业要求，保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代化的管理知识，掌握仓库电子化管理信息系统，把现代仓储理念不断应用到管理工作中。把电子化办公应用于存货管理，对于提高管理水平和工作效率具有较大的现实作用，同时对管理人员也提出更高的要求，要求保管员必须熟悉库存物资的型号属性，掌握电子化办公程序，及时准确提供各项信息资料。例如：山东钢铁股份有限公司莱芜分公司采用了erp系统，在备件库存降低方面取得了良好的成效。6月备品备件库存资金4.36亿元，208月备品备件库存资金4.31亿元，年8月备品备件库存资金与6月份相比降低了五百万元。
三、结语。
存货的库存管理是一个复杂的系统性工作，对于节约企业资本和提高资源利用效果具有重要的意义。目前，许多企业的存货管理存在无计划性，而且缺乏科学性和有效性，对此，企业应结合实际，通过分类管理、增加社会库存、使用信息技术等方法来改进存货库存管理工作，切实提高企业库存管理工作的效率。
参考文献：
浅谈企业库存管理论文
摘要：针对沃尔玛库存的问题，引入了abc分类的理论，运用abc分类理论中的先进思想与基本原则，结合市场发展形势，力图将沃尔玛的潜能最大限度的开发出来，从而促进沃尔玛的全面发展。
关键词：库存管理；abc；分类法；成本控制。
从账目信息上来看，库存是单位项目在资产负债表中的重要组成部分，在流动资产中占据总额比例较大的部分。因此，沃尔玛在实施库存管理的过程中，必须要使用极为准确的库存管理方法，以保证库存管理工作的质量与效率。在实际的工作中，高质量的库存管理工作不仅可以保证沃尔玛内部资金的正常运转，还能有效的提高沃尔玛的资金利用率，从而提高沃尔玛的经济效益。由此看来，库存管理在我国的沃尔玛管理中占据了及其重要的地位，在我国沃尔玛管理工作未来发展的过程中必将发挥更加重要的作用。
1研究背景及现状。
在19世纪，随着西方工业经济的进一步发展，经济增长到库存管理的要求，做出库存理论的研究也不会增加，逐渐得到了关注和重视。近年来，在我国，学者的研究成果也越来越多，还需要更多新的研究创新以满足真正的库存管理在沃尔玛的需求。在20世纪90年代，随着科学技术的进步及其不断向生产与存货控制方面的深入，新一代的管理理论--沃尔玛资源计划erp应运而生。在西方国家，沃尔玛管理历史发展较早，制度较为健全，如今他们在存货管理工作上一般采取挂签制度和abc分类法，abc分类法是意大利经济学家帕累托在19世纪最先提出的。从我国对于库存管理相关理论的研究情况来看，虽然我国相关部门已经加强了对库存管理工作的重视程度，各方面的研究工作也在有条不紊的进行当中，但总体水平还是难以达到世界先进国家的水准。abc分类理论的引入，有效地改善了我国库存管理研究的.现状。苗燕专家利用了abc分类法对存货进行高储和低储的设定，从而有效地减少呆滞库存的产生。而崔爱萍将传统的abc分类法与模糊聚类分析法相结合并应用到库存管理中，从而实现了abc的具体分类。
2存货管理的含义。
库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的沃尔玛，提高沃尔玛经济效益。专家认为库存管理是供应商的库存策略和价值链分析和过程进行比较。一种方法称为反应方法，该方法基于客户的需求，通过某些驱动交付的产品的分销渠道。第二种方法称为计划方法，基于生产的需求和产品，该产品的运输和分布在通道中间的性质。还有第三个方式称为一种混合方法，它是通过逻辑推理的能力，在这两种方法进行了分析、响应必须对产品和市场环境的库存管理方法。存货管理的功能。在沃尔玛生产经营过程当中，存货主要有以下几个方面的功能：首先，加强沃尔玛的库存管理可以有效的维持沃尔玛生产经营中所需的平衡。对于从事生产经营的沃尔玛来说，必要的库存储备有利于沃尔玛实现可持续发展，使得沃尔玛随时可以为市场提供货源，满足市场的需要；其次，加强沃尔玛的库存管理是充分考虑采购成本后的结果，也是采购成本自身额需要。沃尔玛在选择库存货物的采购方式以及确定库存货物数量时，通常要通过对成本以及收益之间的管理来确定库存货物的数量；最后，加强沃尔玛的库存管理可以使沃尔玛在应对市场行情变化的过程中更加得心应手。沃尔玛若要实现可持续发展，获得足够的市场竞争力，其高级管理层必须顶起对市场进行定点考察，并对所得数据信息进行系统化的分析与判定后，来确定沃尔玛商品的价格，并对其市场销售前景进行预估，从而尽可能迅速的占领市场，谋取最大化的经济效益。
3采用abc分类法的必要性。
沃尔玛不断增长的业务需求，传统的库存管理方式显然暴露了过去的不足之处，这显然不符合现代库存管理的要求。abc分类采用数理统计方法，对各种事物和相关因素，根据不同的事物或属性或体重要求，统计，整理和分类，分为a，b，c三类，给出相应的辅助管理的不同程度的焦点。对应的库存管理，abc分类管理是按照品种和占领首都的库存物品被分为特殊库存（a类），库存（b）的一般重要性和库存（c类）三个等级，然后不同等级分别进行管理和控制的方法。
3.1abc分类法的优点。1）节省。大大提高沃尔玛存货周转率的管理，从而减少了对资金流动的压力，变成现金，减少利息支出，降低成本，还可以节省大量的资金和存货占据相对保存贷款利息。2）减少短缺。最大限度地降低库存库存水平，并设法提高正确库存现货的速度。使用abc分类法可以最大限度的降低不足率。在c类商品有足够的存货在同一时间，你可以为b类商品和船期安排，可靠的控制类零部件可以集中处理，控制和翻身，及时发现这类存货的库存，并迅速纠正。
3.2实施abc分类法应注意的问题。1）abc分析法的分类是人为的，一般是将分析对象分成a、b、c三类。2）所述存储系统中的abc分析，密钥管理的主要实施资金，而不是物品本身的重要性。3）abc分类法是基于一定基础的统计数据，应该是动态分析的，应该随时调节，以获得最大的实际库存的结果。
3.3控制沃尔玛的存货成本。1）做好岗位分工强化仓储与保管控制。分清工作责任，建立存货业务；慎打欠条；及时认真做好汇报货物灭失。2）监督与检查。设立关联沃尔玛，定期检查库存和业务人员；定期检查库存业务授权制度的实施；定期检查，存货收发器存储系统的实施；定期检查库存处理系统的实施；定期检查库存会计制度的实施。
3.4实现沃尔玛存货信息化管理。1）运用条形码技术。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集，更好的库存管理的准确性和效率，对商品和供应链管理的现代流通的“瓶颈”问题提供了有效的技术支持。2）建立适应发展的计算机存货管理系统。根据会计的统一的会计制度，及时、准确、完整的存货核算能更深对沃尔玛信息动态库存的理解，提高库存操作的效率。综合上文所述，明确了基于abc分类理论下的库存管理方法，并针对该管理方法的使用以及其中存在的问题，提出了解决问题的侧露与方法。在我国沃尔玛库存管理工作未来的研究与发展过程中，务必要充分的发挥信息技术的作用，紧跟时代的步伐，从网络化、信息化以及科学化的角度入手，促进库存沃尔玛管理工作的提高，从而有效的降低沃尔玛运营的成本。加强沃尔玛库存管理的目的在于减少沃尔玛生产运营过程中产生的综合成本，从而实现沃尔玛长期、稳定、持续的发展，促进沃尔玛库存结构的优化与提高，从而提高库存投资的效率与质量。在沃尔玛未来的发展中，务必要加强沃尔玛库存管理的监督机制，从而提高沃尔玛的运行效率。
参考文献。
民营企业库存管理供应链分析论文
摘要：本文通过对目前供应链管理环境下的库存管理现状和问题分析，与传统库存管理相对比，说明了新型、现代化的库存管理的特点，列举了基于vmi基础上包括vmi在内的三种先进的供应链环境下的库存管理策略(vmi、jmi、cpfr)，并从其基本思想、各自特点、主要策略、步骤、适用范围和要求等方面进行了综合阐述。
关键词：供应链;库存管理;vmi;jmi;cpfr。
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念。
1.供应链和供应链管理。供应链(supplychain)是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理(supplychainmanagement，scm)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性);(2)降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用);(3)企业整体“流程品质”最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存(inventory)就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题。
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应(thebullwhipeffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的.定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案。
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(pos)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
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[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[m].北京:经济管理出版社.
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[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,.
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民营企业库存管理供应链分析论文
一个指标体系也许很难覆盖到企业库存管理所涉及的方方面面，但建立这一指标体系时应尽可能涵盖到库存管理绩效评价所涉及的主要方面和主要内容。
2.可比性原则。
建立的企业库存管理绩效评价指标体系应该能够适用于评价多个不同企业的库存管理绩效状况。因而，在进行企业库存管理绩效评价指标体系设计时必须充分考虑到不同企业之间统计指标的差异性，并且保证其统计口径和范围尽量一致，从而保证指标具有可比性。
3.定性分析与定量研究相结合的原则。
企业库存管理绩效评价的评价就是对企业库存管理系统的结构、功能和效益进行的综合评价。在对企业库存管理绩效进行评价时，应采用定性分析和定量研究相结合的方法，先对全部的评价指标进行定性分析，然后将评价指标全部量化处理，从而确保评价结果科学合理。
4.实践原则。
指标体系的可操作性和指标的可衡量性是建立企业库存管理绩效评价指标体系的基本原则。如果建立的指标体系不能用于实证分析或者其评价指标很难衡量或量化，那么这一指标体系的建立将缺乏实际意义。因此，设计的库存管理绩效评价指标要在综合反映各个企业库存管理能力发展状况的基础上，尽量选取具有共性的指标，同时要确保数据的可获得性和可衡量性。
二、lp公司库存管理绩效评价体系指标的设计。
1.库存控制成本。
库存控制成本主要包含了存贮成本、缺货成本、库存信息传递成本等。存贮成本主要是指由产品延迟所带来的费用。具体有：资金占用成本、保险费、保管员酬劳等。订货成本主要指订货时所产生的费用。缺货成本主要指由于缺货而导致的额外费用。库存信息传递成本是指主要指库存管理的相关部门与其他单位之间传递信息产生的相关的软件费，人员补贴等。
2.客户服务水平。
客户服务是一项为供货和提高客户满意度而开展的库存管理的综合性活动。较高的客户服务水平对于实现供应链快速响应具有积极意义，因此客户服务水平是一个关键的库存绩效评价指标。在评价客户服务水平时，可采用问卷调查的方法。先由相关责任部门向其他部门和客户代表发出问卷，然后对其反馈结果进行统计分析。客户对库存系统的要求一般就是时间是否准时，是否存在差错、货物损毁情况等。因此在选择客户服务水平指标时，可选取准时交货率、交货正确率，订单完成时间、库存信息准确率等四个指标。
lp公司的库存管理绩效评价体系可分为三层：目标层、准则层和指标层。供应链库存管理绩效评价指标体系即构成目标层，根据对企业库存管理绩效的三个方面的主要因素分析，将企业库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量作为评价指标体系的一级指标，构成评价体系的准则层；而每一个准则层下面又包含若干个二级指标，这些二级指标就构成了评价体系的指标层，最终形成lp公司的供应链库存管理评价指标体系。
四、lp公司库存管理绩效模糊综合评判。
由于构成lp公司的库存管理绩效评价体系的指标变量间缺乏统一标准，只具有相对的性质，为了得到量化的判断矩阵，特引入了九分位的比率标度，按照既定的要求对每一层的每一因素进行两两比较，得出其判断矩阵，并通过计算其最大特征值及特征向量来得出该层各要素的权重。在建立的lp公司供应链环境下库存管理绩效评价指标体系的前提下，lp公司的库存管理绩效的计算步骤如下：
首先，建立专家模糊评语集。通过专家咨询，确定指标体系的考核等级为4个（即优，良，中，差）。在对lp公司的库存绩效指标权重及绩效管理现状展开问卷调查后，将lp公司的库存管理调查表的统计结果进行算术平均，得出lp公司库存管理系统各项评估因素的判断矩阵，在确定指标体系中二、三各层权重后，对其所有系数进行一致性检验，设wbk表示第二层次中第bi个指标的权重，wij表示第二层i指标下j因子的权重。通过计算得出w1j=[0.40.30.20.1]，w2j=[0.40.20.30.1]，w3j=[0.20.30.30.2]。
其次，确定专家评判结果。规定第二层子集内各因素的模糊向量为ri，从而得出lp公司供应链库存管理绩效4个等级的模糊评判构造成矩阵。然后将模糊向量ri及wij进行模糊综合评判。由于综合评判向量hi=wijr=（hi1，hi2，hi3，hi4），计算得出h1=[0.180.470.330.02]，h2=[0.650.260.060.03]，h3=[0.540.350.110]，并将模糊评价子集向量归一化。
最后，将考核等级赋值：v=[v1v2v3v4]=[100806040]，定义评估向量：zb=v×ht，zb=[76.290.288.6]。计算得出，lp公司供应链库存管理绩效模糊综合评判得分：u=wb×ztb=79.88。通过lp公司供应链库存管理现状绩效评价的得分，得出lp公司供应链库存管理系统处于中等偏上水平。这一评判结果有助于lp公司以此评价结果为依据，采用针对性的科学有效的库存管理措施，降低供应链库存成本，提升供应链库存管理绩效。
由于供应链下的企业库存管理绩效涉及的影响因素比较多，而且各个影响因子之间的相互关系很复杂，因而往往很难以对其作出精准的定量分析，加之其评价体系的建立大多依赖于专家学者的定性研究及推理判断，而不能很客观科学地反映出企业的库存管理的具体状况。利用层次分析法及模糊综合评判的方法对企业库存管理绩效进行评价，将能够相对科学、客观地对企业库存管理绩效进行评判，这对提高企业自身效益和供应链整体效益都具有积极意义。
作者：刘圣兰单位：三江学院。
企业文化建设浅谈论文
1.企业文化从业人员不专业。当下，国有企业文化建设的人员和队伍一般来自与人事部门、党政工作部门、经营计划部门等。这些员工的文化思想仍然停留在以前的工作环境当中，思维局限性很大，不能够根据企业具体文化发展情况，作出发展计划。在文化建设专业上，也缺乏专业素养的学习和培养，不能够很好的帮助企业文化建设平稳进步。
2.建设机制单调，员工不易接受。企业文化的建设制度和规范仍然没有完善，员工在企业文化建设中感受不到文化建设的实质作用，认为作用不大，甚至会产生排斥的心理。企业中各个思想层次的员工都有，他们因为自己的文化水平和思想觉悟的问题，不能够看清楚现象背后的本质，难以接受企业大力发展的文化建设的目的。企业在建设机制上没有做到如何让不同层次的员工接受和理解文化建设的内涵和深远意义，不能把企业的文化深入到每一个员工的内心中去。
3.企业文化体系不完善。虽然部分企业的文化建设在逻辑关系上做的比较完善，能够分清楚文化建设当中主次、先后的关系。但是实质上，在制度文化、物质文化和精神文化的系统建设上仍然存在问题，三者没有在企业的文化建设中得到有效的统一和互相辅助的作用。
1.增强企业文化建设的领导。国有企业的文化建设是一个系统发展的过程，需要企业不断的结合实际，总结以前和其他企业文化建设上的经验教训，来不断加强自身的文化建设优势。在文化建设的过程中，需要企业上下各部门的员工共同作用，齐心协力。需要文化建设的领导层不断加强自身管理能力，提高自己文化规划建设的专业知识，不盲目的进行企业文化建设。因此，要严格落实企业文化建设的设计方案，并在各基层中成立执行小组，主要完成国有企业文化建设的管理工作，保证企业文化建设工作的实施开展。
2.完善国有企业文化建设的体系结构。国有企业文化建设需要建立健全企业文化体系，将精神文化、制度文化、行为文化三者有机结合在一起，三者相辅相成更好的促进企业文化向前发展。
2.1精神文化。国有企业的经营理念是企业在生产和经营的过程中必须高度重视的方面，良好的经营理念直接关系到企业的发展前景和经营的状况，关系着企业在社会主义市场经济发展的浪潮中能否占有一席之地。
2.2制度文化。企业的发展壮大离不开员工们的努力奋斗，员工们的精神面貌直接关着企业的生存和发展。为了更好的激励员工积极投身企业的建设中，企业应该建立激励机制和绩效考核机制，并且定期开展员工培训活动，增强员工的专业水平和职业素养。
2.3行为文化。良好的行为举止直接关系着企业的整体形象，因此，建立相应的行为规范制度，对企业工作人员的人际关系以及整个企业的形象都是至关重要的。
3.加强国有企业员工的综合素质。在国有企业的各个部门都应该主动的参与到企业的文化建设队伍中来，努力的为自己的企业树立一个优秀的文化形象，促进企业的经济发展。在日常的工作学习中，需要不断提高企业的文化建设气息，通过各种各样的文化活动来加强自身的文化素质，以推动全企业的文化加速发展。在企业的管理层也要重视企业的文化参与，更要严格的规范自己的日常行为，身先士卒，给全体员工起到模范带头的作用，不断的激起员工的文化学习热情，形成可持续发展的文化建设道路。在形成一个优秀的文化建设氛围后，要主动的引导员工在日常的工作学习中发掘自己的潜力，提升自己的文化修养和综合素质，一方面使自己在企业当中的个人发展得以实现，另一方面，自己的综合素质的提高也会影响到企业的整体文化氛围，使企业不断向前进步，形成良性的循环。第一，要规范员工的学习态度，让员工端正学习的态度，不能漫不经心的在企业中完成自己的每一天工作，要在自己的工作里形成扎实过硬的技术本领的同时加强文化素质的提高，这些都需要员工端正自己的态度。第二，培养员工主动学习的意识。工作之外，我们身边还有许多可以学习借鉴的资料，在信息膨胀的时代，我们可以随时随地在网络上获取自己需要的资料和内容，通过网络，员工可以学会如何获取、整理、处理信息，增强学习文化建设的主观能动性。只有这样才能在日常的生活和学习中，不知不觉的把企业的文化建设融于到企业的每一个细节中去，推动国有企业更好更快的发展。
当下，企业的文化建设是企业各项建设中重要的环节之一，国有企业更应该根据自己特殊的市场地位来把文化建设进行进一步的深化和改革，帮助提高国有企业的文化建设工作，树立企业自身有特点的企业形象。我们必须紧跟着时代的步伐，创建一个开放姿态的文化环境，提高企业的文化建设质量。
民营企业库存管理供应链分析论文
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（jmi，jointmanagedinventory）模式。
jmi模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（vmi，vendormanagedinventory）模式。
vmi模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在jmi和vmi的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷。
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷。
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。
2.2jmi库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷。
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。2.3vmi库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷目前，vm（i供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，vmi也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的lcd显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构ihs公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。2.4cpfr库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
与第三方物流相对应，第三方库存管理模式是指供应商和（或）采购商为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的库存管理活动，以合同方式委托给专业仓储服务企业，同时通过信息系统与仓储企业保持密切联系，以达到对库存全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
3.2中小民营企业实施tpmi模式的优势。
3.2.1保持中小民营企业相对的独立性。
tpmi不同于jmi、vmi和cpfr，供应商和采购商之间并不存在直接的信息共享。因此，在当今社会因为同时存在众多的供应商和采购商而逐渐形成的“供应网”系统中，中小民营企业并不用担心由于和“供应网”上过多的上下游企业之间进行信息共享而导致最终的信息泄密。而且，因为在第三方库存管理系统中，中小民营企业依然能够对各自的库存商品实施远程的全程管理控制，所以企业之间的独立性也依然能够保持相对的完整性。而这对于以家族式管理体制为主的中小民营企业来说至关重要（至于针对中小民营企业管理体制的改革，比如股份制，其最终目标是成长为“非”中小企业，例如义乌本地的浪莎袜业，则不在本文研究范围之内）。
3.2.2提供更优质的专业仓储服务。
中小民营企业因为自身的实力较弱和规模较小，从而导致管理人才匮乏、管理水平低、行为不规范、技术水平落后。如前所述，大部分企业没有先进的物流设施设备，货物的转运、装卸和仓储主要是依靠人力叉车等简单的工具或者人力。而tpmi以合同方式将库存管理活动委托给专业的仓储服务企业来执行，所以作为委托方的供应商或采购商将可以获得更优质的专业仓储服务，比如更先进的'仓储设施设备、更丰富的仓储经验和更合理的仓储方式等。
3.2.3降低供应商和采购商之间的交易成本。
在以中小民营企业为主的供应链中，往往任何一个环节都有可能存在大量的和可供选择的供应商或是采购商。而每一次供应商和采购商之间的谈判都会产生交易成本。假设一个简单的交易环境中只存在3家供应商和3家采购商，那么就可能产生9次交易成本。而tpmi在供应商和采购商之间增设一个第三方仓储服务企业，供应商和仓储企业之间的信息进行共享，采购商只需要在第三方仓储服务信息系统中进行选择、谈判，并达成交易。此时，只发生3次交易成本。因此，存在大量供应商和采购商的“供应网”中，tpmi将大大降低供应商和采购商之间的交易成本。
3.2.4通过规模经济，降低库存管理成本。
而对于第三方仓储服务企业来说，由于大部分中小民营企业供应商和（或）采购商都将自己的仓储业务进行了合同委托，那么此时因为规模经济效益的作用，其库存管理成本也将大大降低。此外，义乌的众多中小民营企业由于外贸依存度过高、自营外贸的贡献率较低，其自身的外贸出口业务往往受制于人，出口的规模、时间、运输方式等往往难以控制，从而大大增加了企业的库存管理难度和库存管理成本。而tpmi则可以有效地协调各家企业之间的仓容量，提高仓容利用率；同时还可以有效地协调各家企业内部“内、外贸”之间的仓容波动，并进一步降低库存管理成本。
3.2.5集约用地，避免重复建设，降低社会物流成本。
如前所述，一些大型的或是现代化的先进设施设备由于前期投入资金太大，不仅是单个中小企业无力承担的，而且还可能进行重复建设、浪费社会资源。这种社会资源的浪费一方面体现在设施设备的重复投资上，而另一方面则体现在有限的土地资源被大量占用。如前所述，义乌目前有企业2.5万多家（几乎都是中小民营企业）。假设每家企业的仓储设施平均占地1000平方米、平均建筑高度为两层，则全市企业的仓储设施共计占地大约2500多万平方米，仓容面积大约5000万平方米。而以一个最低建筑高度为8层的立体仓库换算，同样仓容面积的仓储服务企业只需要占地大约625万平方米。其节约的土地面积对于一个寸土寸金的城市来说，其经济价值不言而喻。
3.3中小民营企业实施tpmi模式的困难及其对策。
3.3.1建设难。
一方面，由于前期投入资金太大、风险较高；另一方面，是因为在短期内难以形成规模经济效应，因此实施tpmi模式所必须的设施设备难以建设。解决这一难题需要政府进行大力扶持。比如在土地政策上可以实施土地折价入股的方式；在税收政策上可以实施“三免两减半”的优惠；在科技政策上可以实施“引进先进设备按一定比例补贴”的奖励等。同时，在政府投资建设的一些大型仓储类项目中，应该以身作则，“高标准、高技术、高管理”，避免低水平建设，避免再次陷入到仅仅以收取租金为结果的误区。
3.3.2入驻难。
一方面，由于中小民营企业的“以自我为中心”的思想观念根深蒂固；另一方面，是因为在短期内仓储管理业务外包的成本还可能大于自行管理的成本，因此中小民营企业入驻第三方仓储服务企业的积极性难以提高。解决这一难题需要政府和行业协会进行积极引导。比如积极引导在供应链中占据中心地位的中小民营企业在后期因为扩大生产规模再次“求地”的时候，适时适当地建设公共仓库，并最终向第三方仓储服务企业转化；而针对在供应链中处于从属地位的中小民营企业，可以通过一定的补贴奖励政策或是优惠的合同契约，积极引导它们入驻相关行业协会的第三方仓储中心。
3.3.3管理难。
一方面，由于供应链上几乎所有的供应商和采购商的信息都需要与第三方仓储服务信息平台进行共享对接，这同样会存在信息泄密的可能性；另一方面，是因为信息的不对称可能导致供应商和采购商之间的最终交易并非最合理的交易，因此第三方仓储服务企业的信用和实力都至关重要。解决这一难题需要政府、行业协会和企业自身针对第三方仓储服务企业加强监督。比如设定一定的筛选标准；进行动态的用户评价；将仓储中心的后期管理与前期建设进行分离，像物业管理一样进行招投标。而企业也可以在对接信息平台之后将若干信息进行技术隐藏；甚或在信息平台的建设上进行技术提升，由企业自身针对各自的商品直接进行远程管理，而第三方仓储服务企业只负责日常的维护保养。
民营企业库存管理供应链分析论文
随着社会经济的发展以及人们生活质量的提升，都有效推动了建筑行业的快速发展，并且现阶段已经成为国内经济发展过程中非常重要的一项支柱型产业。物资成本在建筑工程总成本中占据着很大的比例，在市场竞争越来越激烈的今天，各建筑企业纷纷采用先进技术及管理理念，降低生产成本，提高企业竞争优势，实现企业的长效发展。目前建筑企业的物资采购管理成效不容乐观，存在材料质量影响建筑工程质量，材料供应不及时影响工程施工进度，以及材料库存剩余过多占用企业资金等诸多问题，需要采用现代化的管理方法和理念，提高建筑企业物资采购管理水平，促进资源利用效率的有效提升，实现最大化的综合效益。而在引入供应链思想以后，使得建筑行业的更方面水平得到良好提升，但是在一定程度上还是建筑产业与传制造业之间还是存在一定差别的，所以一定要选择能够符合建筑企业自身的供应链管理方式，进而有效提升建筑材料库存管理水平。
物资采购以保障工程项目建设施工质量和进度为主要目标，保障企业经济效益。具体来说，建筑企业物资采购的特征包括以下几点：
（一）工程管理性。
物资采购管理总的来说是工程项目管理的重要环节，而工程项目管理是全过程的综合性管理工作，除了物资采购管理还包括合同、造价、进度、安全、质量等诸多方面的内容，它们存在区别的同时也相互联系和影响。物资采购管理是其他各项管理的基础，物资采购管理的成效直接影响着工程项目的质量、进度、造价等。
（二）多样性。
建筑工程项目是整体项目又可划分为多个分部项目，例如地基基础工程、混凝土工程、机电安装工程、暖通工程等众多专业工程，各个单项工程又会涉及不同的工种、不同的部位，这个单项工程所使用的材料、设备等都会存在差异，造成物资采购种类的多样化。同时加上各种新技术、新工艺、新材料、新设备的层出不穷，使物资的种类变得更加繁多。
（三）多变性。
物资的采购通常是根据工程项目的计划进行的，加上施工现场的一些临时因素综合决定物资的采购时间、数量等。物资采购必须做好时间的衔接，但工程项目管理是一个整体，任何环节出现问题都会导致计划的改变，例如设计方案的变更，就会造成施工材料、设備的数量甚至类型的改变再如施工工序出现质量问题、返工之类的问题，在延误工期的同时也会影响物资采购供应计划。还有就是不可抗拒的自然因素，例如暴风雨雪、地震、泥石流等，不确定因素在一定程度上会加大物资采购供应的难度。
（四）复杂性。
物资采购的复杂性主要体现在两方面：一是客观方面，主要是建筑工程项目的复杂性、物资采购类型的多样性、项目计划客观不确定性因素众多等，都导致物资采购管理的复杂性：二是主观方面，指的是采购人员及管理等相关人员的专业水平和综合素质，对物资采购管理的重视程度及管理理念、方法，甚至企业不同项目部间的采购管理方法、流程等存在差异，增加了物资采购管理的复杂性。
供应链管理是一种一体化的线性管理模式，它集制造商与供应商、仓库与配送中心于一体，形成运输、存储、生产、零售和配送五个重要环节。此种供应链库存管理模式使企业经营成本得以节约，各环节联结效率得以提升，企业的产品生产周期和交货率得以优化，从而使企业获得更多的利润。供应链库存管理体系的管理目的是提升客户满意度、优化生产和流程品质，以打造准确的成本、正确的时间、地点和优良的品质为核心思想，努力在市场中获取整体竞争优势。
vmi是供应商管理库存的简称，建筑企业实施vmi库存管理模式时要准确把握vmi的本质，从整个供应链角度出发，以企业间的共赢为目的制定科学合理的库存管理决策。首先，制定合作协议。实施vmi策略前要根据供应商与建筑企业的库存经济效益进行综合分析，明确双方的实施目标，例如降低供应链上产品库存双方的利润目标是多少等。在此基础上共同参与和制定合作协议，条款的内容应详实完整，可具体到各个施工工序。其次，设计工作流程。实施vmi策略后，建筑企业与供应商必须在合作框架协议下设计vmi工作流程，包括双方的具体工作流程和程序，并不断调整优化。再次，调整组织结构。实施vmi策略后，应设立专门的供应商库存管控部门，以促进双方的交流和合作。该部门负责制定相关的工作标准，来协调和解决双方合作过程中的问题，促进双方合作的顺利进行。
库存管理模式的工作流程。
本文站在施工企业的角度分析了vmi库存管理模式在供应商与施工企业间的运行特点及影响，施工企业是物资需求方，供应商是供应方，需求方将某些物资库存管理权委托给供应方，建立vmi库存管理模式。
首先，建立合作关系和协调机制。建筑工程项目具有不可逆性、建设周期长、资源消耗量大等特征，必须选择信誉好、资质好的供应商来建立合作伙伴关系，这是一个持续的过程，企业间的协作直接决定着jmi能否顺利实施，所以供应链节点企业间应建立协调管理机制。其次，完善利益分配和激励机制。jmi的本质就是供需双方的交流合作过程，在这其中不可避免的会涉及双方利益的分配问题。因此，必须建立完善的利益分配和激励机制，合理分配获取的利益，在此基础上实施激励惩罚机制，提高jmi实施的效果。再次，建立信息技术和交流平台。信息传递的准确及时性是jmi高效运行的基础，施工企业、供应商、业主方及设计方要加大信息化建设的投入力度，充分利用网络信息的优势，实现信息交流的有效性、便捷性。最后，库存设立和模式选择。jmi要求供应商将施工企业所需的材料直接存入核心材料库，需设立集中化仓库，新建仓库或重新整合利用原有的。同时，也要选择货存供方、货存需方，或货存第三方的库存管理模式。
库存管理模式的工作流程。
通过分析jmi实施的条件和策略，为了确保jmi的顺利实施，需要对jmi的具体工作流程进行分析。
三、结束语。
综上所述，建筑企业物资采购管理具有工程管理性、多样性、多变性、复杂性等特征，应积极采取供应商库存管理（vmi）和联合库存管理（jmi）模式，提升物资库存管理的成效，提高各项资源的利用率，增强建筑企业的市场竞争力，实现企业的长效发展。
民营企业库存管理供应链分析论文
（一）信息技术问题。
目前，许多企业内部已经建立起了像erp、edi、mrp、scm这样的信息系统，但这些系统多数都仅仅应用在企业内部，并没有和上下游企业建立对接与共享，这就使得信息在供应链的传递过程不顺畅，信息共享不完全，容易产生需求放大的效应。因此，很难做到让信息取代库存。目前，各节点企业的信息系统只重视企业的内部信息传递与共享，而忽视了与上下游企业之间的联系，缺乏有效的信息技术，信息的有效性和可信性大大缺失，这些因素都会影响企业对终端客户需求信息预测的准确程度，从而导致对库存的预测出现偏差，造成企业的存货管理库存积压严重等问题。
（二）市场需求预测不准确。
服装企业大多采用传统的订货会模式来接受下游零售商的订单，终端销售商一般都是根据自身获得的客户需求信息，提前向批发商订货，当然这里边包含了一定的安全库存。而批发商又根据零售商的订货数据，向生产商下订单，各企业对整个服装市场的行情总是非常乐观的，所以此时批发商为了避免缺货现象的发生向生产商订货的时候也包含了一定的安全库存，这样下去，生产商所获得的市场需求信息是被不断放大了的，这就导致了生产商根据不准确的市场需求信息来安排生产，从而就导致了库存的大量积压。大量的库存积压会占用公司大量的营运资金，就可能会导致企业资金周转不灵，产生严重的生产经营问题。
（三）缺乏供应链的协同观念。
供应链作为一个整体，需要各个节点企业之间的密切联系和配合，建立战略合作伙伴关系，才能实现供应链的系统效应，达到一加一大于二的效果。但目前，从服装材料供应商、服装制造商、批发商、零售商到最终消费者之间没有形成一个供应链整体的协同，大多数服装企业的管理者往往只考虑企业自身的发展，库存管理只局限于企业自身，存在各自为政的问题，没有顾及供应链其它节点企业的利益。比如，有的面辅料供应商为了使自身利益最大化，要求服装制造商购买超过它所需的原材料，这就造成了制造商的库存积压。
（四）服装供应链运作效率低下。
供应链库存管理策略主要体现在供应链运作的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的问题。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。就目前来看，服装企业的供应链并不能达到这样的要求，供应中的前导时间过长，物流组织的运作效率低下等问题非常普遍，这些因素都严重影响了供应链的运作效率。
（一）建立信息技术支持系统，保障信息畅通。
供应链中的各个节点企业可以通过合作实现战略联盟，从而形成设计、采购、生产、销售的一体化运作，并应用信息技术，如利用edi、条形码等信息技术，及时地获得信息，实现快速响应机制。同时，实施供应商管理库存的先进库存管理策略，实现上下游信息系统的对接以及信息的共享，从而提高信息的准确与及时性，提高需求预测的准确性，进而实现供应链整体库存的最低化。
（二）建立供应链合作伙伴关系，实现供应链协同。
服装企业应该改变各自为政、追求自身利益最大化的观念，因为企业在市场中不单单是一个独立的个体，而是有许多与企业有存在密切联系的利益相关者，企业的竞争早已不再是单个企业的竞争，而是企业整体供应链的竞争。所以服装企业应该站在供应链整体的角度来考虑和解决企业的库存管理问题。供应链上的各企业之间要做到相互信任、权利均衡、风险共担。同时各企业共同参与制定库存计划，尽可能消除导致供应链库存管理问题的不确定因素，从而提高供应链库存管理水平，实现供应链上各节点企业之间的共赢。
（三）建立快速反应的供应链系统。
建立快速反应的供应链系统要求企业以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业各环节缩短提前期为核心。快速反应要求企业建立合理的配送中心，资源集中化，能够快速响应各个销售点的需求，最终达到降低库存水平的目的，同时可及时调节、提高存货利用率。具体来说要做到以下几个方面：首先，企业管理者要改变传统的经营方式，不断创新，建立迎合市场的快速反应的供应链系统。其次，建立完善的信息系统，这是成功进行快速反应活动的基础。再者，建立供应链各节点企业的战略伙伴关系。供应链合作伙伴关系的决定了整个供应链的运作效率。
（四）建立健全供应链库存管理绩效评估机制。
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的.结果对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。
三、结语。
综上所述，供应链库存管理对于服装企业改善经营管理、实现稳定健康的持续经营与发展以及提高核心竞争力具有极其重要的现实意义，服装企业应当把供应链库存管理放在非常重要的位置。不断提高供应链库存管理的意识，积极创新并优化库存管理措施，提高供应链库存管理水平，进而缩减企业成本，提高企业供应链整体的市场竞争力。
【参考文献】。
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[3]沈芳芳.我国服装行业的库存问题研究[d].湖南大学，20xx：5.
民营企业库存管理供应链分析论文
20xx年库存积压达到顶峰，20xx年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，20xx年降至25亿，就光库存已经是很惊人的数字了，大量的服装在仓库放一天，就会贬值一点。由于服装市场的竞争激烈，已经属于买方的市场，实际的生产量要比预计的多出很多，所以大量的库存阻碍了美邦的发展。解决库存问题很重要。
1.2美邦配送的现状。
现在美邦整体的配送过程还是过于繁琐，与美邦合作的第三方物流企业凯龙物流公司负责了美邦的仓储、配送，由凯龙物流公司配送给一级、二级、三级城市。配送流程：下级代理商通过erp系统下订单，接着总部收到订单生成计划分配，一般将辅料和货品分别配发，将物料和辅料配送到厂商，产成品将配送到各地第三方物流的仓库中，在根据订单发给各个门店。但调货的过程就较为复杂，直营店和加盟商之间要调货，他们都要等到货物发到配送中心，再由配送中心进行配送，配送的过程中存在重复的来回作业。
2美特斯邦威库存和配送中存在的问题。
2.1美邦库存存在的问题。
由于总部收到订单后进行计划分配，再将辅料和原材料配送，这样的仓库管理只会使库存加大，仓库中没有先进的信息系统和自动化的仓库管理，所以拣选和分拣的时间就会延长周转的速度。
2.1.2美邦给加盟商定了过高的销售量。
美邦和加盟商签订了3年的合约，要求每年增长25%的销售额，这对于加盟商来说是有难度的，美邦的负责人就只关注加盟店的销售指标了，而忽略了经营的状况。而且直营店的打折价格要比加盟商低，使得加盟商的销售额提不上去，加盟商盈利很少，所以有很多的加盟商取消合作，使得门店有所减少，导致销售量也在减少，库存就积压更多。
2.1.3信息的沟通不够全面。
加盟商和总部沟通不全面。每个季度在进行新款推广时，加盟商觉得不会卖很好，就会减少订量，而加大对别的款式的需求，这就使得新款式原材料的积压，没有合理的沟通使得美邦的总部不了解下面的情况。如20xx年秋季女装进行一次款式的更新，加盟商认为价值不大减少订单，但是销售反馈上来的却很好，导致有的服装缺货，而有的服装大量的积压，这些都是因为总部没有和各门店进行全面的调查和沟通。
2.1.4不合理的市场预测。
美邦在进行市场预测时，主要是依据加盟商的订单量，而不是根据实际市场的需求来进行分析的，所以这就造成了牛鞭效应，而加盟商不是专业的销售人员，他们只会根据自己的喜好和以往的经验在进行订货，加盟商们也不是根据市场需求而预测的，这就导致了销售的预测存在问题，所以就会影响存。
2.2美邦配送存在的问题。
2.2.1第三方物流不够专业。
在服装行业中，对于物流的要求是小批量、多式样而且季节性要求高，美邦将配送外包给第三方物流，而现在第三方物流的发展也不完善——管理不够完善，人员素质不高，设备也不齐全——所以导致配送缓慢，还容易发生货品丢失等现象。
2.2.2配送中心的选址存在不合理。
由于配送中心的存储不是很大，所以美邦就将市级区域的配送中心设置在区域的总店或者直营店中，由于总店和直营店都是在市区繁华地带，所以运输配送存在问题。
2.2.3配送管理不合理。
服装行业物流的配送标准化还没有定型，在运输，装卸等环节都没有标准的规范，形成统一的模式，所以使得配送过程中效率低下。
3美特斯邦威库存和配送存在问题的对策。
3.1美邦对仓库问题的对策。
3.1.1运用vmi库存管理。
vmi即供应商管理库存，就是由供应商来管理客户的库存。使上游和上游相邻企业库存实现“零”库存。这样由供应商来进行库存的管理——原材料的供应商管理原材料，成品的供应商管理成品——在美邦erp系统中进行共享，使库存达到最低。但建立vmi系统关键在于以下两方面：（1）建立供应链信息共享系统要使vmi和erp结合，所以供应链的各个环节都要通过互联网了解到每个订单，让原材料厂商及时发货给生产厂商，让生产厂商可以及时发货给相应的配送中心或者直接送给门店，并可以及时补货，这样就会大大减少库存。（2）加强供应商与分销商的合作和信任vmi管理要使得每一个供应商和分销商有足够的信任，可以从总部派一个管理者去监督和考察供应商，以免在环节上发生差错，只有在信任和合作中才能取得最大的效率，取得最大的利润。
3.1.2美邦根据实际进行销售量的分配。
由于直营店和加盟店同时存在，销售量上有很大的差异，可以根据各门店实际的情况，多多交流商议，可以制定月销售额，在不同的季节，制定不同的销售计划，或者是根据别的门店的销售情况进行分配，使得各门店之间有竞争力也有存活的希望，可以为美邦服务。
3.1.3建立完善统一的信息系统。
通过互联网建立网络平台，让原材料厂商、生产厂商、配送中心、直营店和加盟店联系在一起，及时知道订单的情况。原料厂商知道生产厂商的情况，及时送货。生产厂商知道配送中心的库存，也及时送货。配送中心能及时了解门店的情况及时发货。
4总结。
库存在每一个企业中都是问题，库存会占有大量的资金，只有加快了周转速递，保证供应链的顺畅，及时地分析信息，做到供应链上的信息共享，以及足够地了解市场，预算准确等多方面，才能高效地控制库存。配送则是供应链的链条，及时准确地配送，就能加快周转，取得共赢。
浅谈企业文化建设论文
改革开放以来，我国企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩，对建设我国特色社会主义建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。在知识经济到来的今天，企业要想发展并在竞争中立于不败之地，必须高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。
一、企业文化是企业的灵魂。
首先，从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以传达该企业的经营理念并以形象的视觉形式宣传企业，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。其次，从经济的角度看，只有实现物质生产力的发展和经济的发达，然后才能有文化的昌盛，这是经济社会发展的一般规律。当前，我国正进入全面建设小康社会的新阶段，群众的文化消费也将进入更加旺盛时期。企业生产出的产品中的精神文化含量愈高，其经济附加值也就愈高。再次，从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。一方面，在文化产品生产和服务的过程中，价值规律、市场机制等经济因素的作用越来越大，文化产业和社会化大生产已成为现实，文化产业已普遍具有生产、流通、交换、消费等市场条件下经济运行的基本特点；另一方面，随着高新技术尤其是数字技术、网络技术的广泛运用，文化产品的生产效率将越来越高，文化传播的力度将越来越大，文化的覆盖面将越来越广，文化的表现力和感召力将会得到空前的发挥。
最后，文化作为一种精神力量，也越来越成为经济社会发展的重要动力。随着社会的规范化发展，人类文化素养的进一步提高，文化在综合国力竞争中的作用确实越来越突出，甚至会具有全局性的决定意义。因此，面对文化与经济相互交融的发展趋势，我们应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系，更好地发挥文化在经济发展中的支撑作用。
二、企业文化对企业竞争力会产生重大影响。
首先，企业文化影响企业经济中生产要素的质量。尤其影响作为生产要素中最重要的因素———创业者和普通劳动者的素质。劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。所以精神气质是人力资本的不可忽视的组成部分。是否具有坚忍不拔、百折不挠的创业精神，是否能够承受创业活动的辛劳，这和文化有着十分密切的关系。衡量一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。
其次，企业文化影响企业经济活动的软环境。从具体内容来看，企业文化表现为与民众参与经济活动过程中有关的思想理念、价值标准和精神状态，即民众个体的价值观和意识形态，这是企业文化的微观内容；企业文化也包括鼓励并支持民众参与经济活动的环境和制度，这是它的宏观内容。在硬件条件一定的前提下，企业经济发展的主要决定因素就是一个企业的软环境。软环境本质上是人的素质问题，软环境的好坏影响到市场秩序、投资水平和经济发展的可持续性。
再次，企业文化影响企业经济的产业结构。具体来说又表现在两个方面，第一，特定的文化类型决定了特定的企业组织形态。第二，文化的类型决定了产品的品质。劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。第三，消费者的水平将是产品竞争力的主要因素。消费者已经不再是被动的产品的接受者和使用者，消费意识和消费品味对企业的产品开发和技术改造产生强大的影响。好的消费者是一种竞争力的源泉，是一种重要的资源。
三、
企业文化能够提升企业战略管理能力。
首先，企业文化有助于明确企业总体战略、经营战略和职能战略，根据国内外市场环境、国家政策、国际规则等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业经营业务类型，确定产业发展方向以及它的竞争地位，避免盲目跟随别人，造成决策失误。
其次，企业文化有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、制度创新、管理创新和文化创新能力，为实现企业的持续健康发展创造条件。学习能力是企业生命力之根、竞争力之本、创造力之源。要建设学习型企业，树立忧患意识，着力增强获取知识、传递知识和发明、反思、推广、执行的能力。要拓展企业获取外部知识的渠道，探索企业内部知识分享的办法。要在重视经营者个人学习能力的同时，提升经营团队的学习能力，并转化成企业组织学习能力。创新能力是企业生存与发展的必然保证。企业可在全球范围内同行业中寻找战略伙伴，通过持有外国公司股权，跨越式提升研发水平。加强与科研院所、大专院校的合作，推动产学研结合，实现双赢。积极参与国际国内专业标准制定工作。可以大力推进企业制度创新，使具备实力和条件的企业，积极争取上市。企业上市不仅仅是解决一个企业融资的问题，更重要的是为企业引进一套外部规范机制，提升企业整体管理水平，改善企业形象。
带来的市场风险。大量中小企业要抓住机遇，增强承接国际产业转移的能力，积极引进与消化吸收国际先进管理与技术，善于利用国际资本、人才等资源和市场，采取合作、合资等方式，提高国际化水平和国际竞争能力。但在合作、合资过程中，要谨防“国际化陷阱”，注意规避风险。
四、企业文化建设有利于提炼企业精神、树立企业管理风格。
首先，企业文化核心是企业精神，随着企业文化的不断发展和完善，职工的思想素质和精神面貌在企业文化的熏陶下不断提高和升华。第五，企业文化突出以人为本，把情感融入管理，把管理和情感融为一体，有着凝聚职工，促进企业发展的无形力量。企业精神必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。企业精神必须反映企业的基本宗旨，把“以人为本，服务至上”作为员工的行动指南。在目前知识经济时代的大背景下，面对市场经济和企业体制改革的形势与要求，企业精神应该强化爱岗敬业精神、艰苦奋斗精神、知识创新精神，努力培养企业员工的竞争观念、效益观念、发展观念等现代意识。企业精神是企业的灵魂和支柱，集中反映了企业职工的思想活动，一般心理状态和精神风貌，是企业职工对企业发展命运和未来所抱有的理想和希望。因此，在企业文化的建设中，要精心分析，全面归纳，反复推敲，从企业的宗旨、目标方向等方面进行概括提炼出来。
其次，企业要以企业精神具体化为企业的管理和服务风格。包括管理观念、管理手段、管理技术等。如依法治企、从严治企、规范化管理、微机管理、服务承诺制等。企业管理风格不是一天两天，一月半月就能形成的，而是要经过长期的时间培养。因此，在企业文化建设中，要发动职工充分讨论定出基本内容，然后通过广泛宣传，并由领导示范影响职工，一步一步地树立起来。
总之，企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。
民营企业库存管理供应链分析论文
摘要：企业发展的根本目标就是实现利润最大化，其中降低成本是一种行之有效的战略方法。零库存是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法，是当今库存管理的理想状态。正确的运用企业的零库存管理，可以满足控制成本从而降低成本、提高效率的要求。本文介绍了零库存管理的实质和发展，分析了企业实行零库存的条件以及其对企业发展的影响。
一、零库存管理的实质与发展。
1.零库存管理的实质。
零存货是适时生产制对存货管理的基本要求。主要是为了消除产品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工”等浪费现象。一般意义上，零库存并不是等于不要存货量和没有存货量。零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在供、产、销等一个或多个生产经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是以降低库存水平，提高客户满意度为前提，使物料处于周转的库存管理方法。它并不是指物料的绝对库存量为零，而是运用一定的存货控制方法，以实现库存量的最小化。因此“零库存”管理的实质是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存管理的发展。
零库存产生于19世纪后半期，是起源于日本的先进的管理理念。在大市场环境变化的要求下，日本丰田汽车公司实施了全新的生产模式——jit，降低了库存，提高了生产效率，使得当时的丰田公司成为零库存管理理念的最大受益者，此后，该理念更是被日本众多的企业广泛采纳和运用。不仅仅是在日本，零库存管理理念在世界各地都得到了广泛应用。例如：dell计算机公司运用直销模式，使供应商商直接与客户联系，将产品销售给客户，从而保持库存量为零；沃尔玛超市结合自身需要对零库存理念进行创新，使之具有更加丰富的内涵，获得了巨大成功；在我国，海尔公司借助先进的信息技术，发动了一场管理革命，按订单来组织生产，通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。
1.企业与供应商之间的关系。
为了实现“零库存”，企业需要建立一条完整有效的供应链，该供应链的核心应是联系紧密、协同发展、渠道畅通，使企业得以有效运作。企业应与供应商建立长期友好的战略伙伴关系，保证对产品的及时供应，并且加强与客户的联系以尽可能实现零库存的要求。
2.对产品质量的把关。
零库存管理还要求企业对供应商的产品质量有足够了解，企业需要挑选出产品质量过硬且信誉良好的供应商与之合作，在某些由供应商直接与客户联系的交易中，可以在一定程度上减少中间环节的成本，保证客户满意度。
3.适用零库存管理的产品。
并非所有的产品都适合采用零库存管理方法。有些产品需要留有充足的库存以满足销售需求，并且这些产品的价格随存放时间的延续并不会有太大波动。但有些产品，例如:手机、电脑等电子产品更新换代较快，生命周期较短，价格变化也较快，就不适宜有太多库存量，时间越长降价幅度越大。
4.内外部信息化程度和管理水平较高的企业环境。
零存货管理的实现需要企业各个部门对信息及时反应，迅速做出应对。如以销定产需要企业对产品销量进行准确把握，反映到其他部门，各部门及时得到信息，相互沟通整合，才有可能在零库存的情况下完成产品销售。并且零库存面临着许多风险，这就要求企业在事前对可能发生的风险进行预测评估，及时控制，并将信息传递到企业内部各相关部门，使之做好充分的准备应对风险。这些都对企业的管理环境、信息水平有较高要求。
5.市场条件的稳定。
零库存管理需要在稳定的市场条件下才得以有效实施。
三、零库存管理的风险。
零库存管理虽然在一方面降低了各种成本，但同时它的实施还面临着许多风险。
1.供应商带来的风险。
企业零库存管理的重要条件是与供应商保持长期的合作关系。当企业实行零库存后，一旦供应商不能及时供应所需产品，承诺交付客户的产品无法及时到位，致使客户满意度下降，影响企业信誉。
2.产品质量的风险。
一个产品完整的流程是从原材料采购、产品生产、产品销售、物流配送直到送到客户手中。中间的环节复杂且琐碎，任何一个环节出现差错都会使产品出现问题，导致客户满意度下降，影响企业形象，并且退回的产品使库存量增加，增加成本支出。
3.难以应付突发因素的风险。
零库存在正常的市场条件下得以正常运转，一旦有突发事件导致产品需求激增，企业却因零库存无法满足需求，错失商机。
四、零库存管理的对企业的影响。
1.降低了储存成本和其他相关成本。
当企业留有存货时，需要支付一部分的储存成本，如仓储费用，并且还要支付存货卸载、搬运以及相关工作人员的工资等费用，实行零存货后，这部分开支得以减少甚至避免。
2.减少库存积压避免损失。
市场需求变化莫测，产品需求的突然变化会导致库存积压。积压的存货可能会低价卖出，也可能由于卖不出去导致储存成本的上升，给企业带来损失。而实行零库存的企业由于没有实际库存，即使产品需求变化也不会遭受过大的损失。
3.减少资金占用加快资金周转。
为实行零库存的企业，需将一部分分资金用于购买产品，支付相关费用。实行零库存后，企业可将原本用于购买存货、储存存货等耗用的资金用于其他方面的投资，减少了资金的占用，也避免了机会成本的发生。
五、结语。
零库存管理方法作为一种先进的管理理念值得企业学习借鉴。通过“零库存”降低成本、加快资金周转、提高企业的管理水平有利于企业的进步和发展。但是企业不能盲目的运用零库存管理方法，仍应根据自身发展现状，实事求是，努力提高自身发展水平，提高员工素质水平，学习借鉴零库存理念中的优秀部分并加以完善，最终达到企业目标。
参考文献：
[1]辛向阳.浅析企业零库存管理模式[j].当代经济,20xx(20).
作者：刘思宇单位：河南大学商学院。
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民营企业库存管理供应链分析论文
在需求量放大的情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“协同管理在制造业供应链库存中的应用”的供应链库存管理论文，供大家参考。
原标题：制造业供应链库存协同管理研究。
摘要：随着我国经济的不断发展，人们的消费水平日益上升，市场环境也随之发生了巨大的变化。库存作为制造业供应链的核心环节，是企业成功的关键点。在传统的供应链库存管理的各个环节都有自己独特的库存控制策略，这就会不可避免的导致出现需求量放大的现象。在这种情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。
关键词：制造业；供应链；库存；协同管理；策略。
一、引言。
随着全球经济一体化的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。尤其是在制造业的市场竞争中，企业只有不断的寻求新的突破才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。基于供应链的库存协同管理研究针对这种情况是非常有效的，实现企业零库存，不仅可以降低企业的成本，还能够提高企业效率与整体服务质量，提高企业竞争力。
二、研究制造业供应链库存协同管理的意义。
在企业的传统管理模式向供应链管理模式的转变过程中，对供应链库存的协同研究无论是理论方面还是实际操作方面都属于需要深入研究的核心问题。供应链中的各个环节的库存管理都会直接影响影响到供应链库存协同管理的质量。若需要快速满足客户需求就需要提高库存，而为了降低企业运营成本又需要适当降低库存，所以说，库存管理受利益、矛盾等相互冲突的影响，是企业的实际经营过程中一项非常复杂的管理技术。
制造业作为我国经济发展的重要支柱，在我国的发展建设过程中占有很重要的地位。而对供应链库存的协同管理在制造业的生产管理过程中也非常重要，对企业的经济效益起着直接的影响作用。在消费水平日益提高的今天，要提高企业的竞争力，就需要对供应链各个节点的库存进行协同管理，以有效实现供应链管理模式在企业的发展中优势。所以说，在此背景之下，对供应链库存协同管理进行深入研究，对制造业的发展与建设都具有一定的现实意义。
三、目前制造业供应链库存协同管理存在的问题。
长期以来，流通环节中的各个部门（零售商、批发商和供应商等）都各自为政的管理自己的库存，并且其物料的定购策略也不同。这样不可避免的产生了需求的扭曲放大现象，直接后果是整个库存成本的增加和无法快速响应市场的真实需求。但是，在现代供应链管理的背景之下，制造业供应链库存协同管理仍然存在诸多的问题。具体分析如下所示：
1.对供应链的整体观念缺乏认知。与供应链的整体目标有所不同，一般来说，企业的最终目标是追求自身利益的最大化，受到这种经营观念的驱使，供应链各个节点供应商都抱着将危机转移到对方企业的心态，导致整条供应链各个节点的供应商之间的合作出现信任障碍，供应链绩效较低，针对这种需求不确定的情况下，各个企业为了维持自身安全的库存就需要付出更高的代价来满足自身需求。
2.供应链个节点客户之间缺乏合作意识。“牛鞭效应”的存在就是因为供应链各个节点的客户之间缺乏合作意识，就会导致出现市场需求不稳定和库存信息传递速度慢等情况，从而导致需求量放大。供应链各个节点的客户合作意识的缺乏不仅会导致库存成本增加，还会导致服务质量下降。
3.各节点库存管理信息传递不及时。生产计划、需求计划、库存量、送货计划等都可以作为同一条供应链中的各节点企业库存管理的关键数据。将这些数据信息进行实时传递才能够有效保证各用户的需求。但个企业之间各自为政的经营状况导致库存管理信息质量传递不及时，信息质量下降，库存量的预测值出现误差，最终导致生产计划无法正常实施。因此，如何将供应链各节点的库存信息进行及时的、准确的传递是当下对制造业供应链库存协同管理进行研究所需要解决的首要问题。
4.过分强调降低库存量。一般来说，库存成本会占到企业经营成本的30%左右，若要追求企业短期利益的最大化，降低库存量在很大程度上能够增加企业的利润，因此各个企业在零库存的思想及经营模式的影响之下，都会采取各种措施来降低库存量，以提高企业的经济效益。过分强调降低库存量，忽略长期的库存战略储备，若企业突发需求增加，就会出现原有库存量物理满足需求量的局面；又或者原材料价格突涨，企业就需要花高价购入原材料，降低企业利润。
四、制造业供应链库存协同管理的目标。
1.降低库存成本。一般来说，库存成本分为订购成本、库存持有成本以及缺货成本等三种成本，要向对库存成本进行有效控制，就需要对着三种成本之间相互冲突的关系进行合理的权衡。在供应链背景下，要消除一个企业途库存、预留库存、瘀滞库存以及待检品等不可以的库存量，单单靠各企业自身的库存控制策略是远远不行的。在市场竞争激烈的今天，时常发生上游企业为实现自身企业利润的最大化将风险转移到下游企业的情况；要向切实改变这种情况，就要整体降低整条供应链的库存成本，使同一条供应链的各个节点的企业都能够从降低库存成本中获取利润。
2.提高响应速度。随着市场环境的快速变化，顾客购买的关键因素包括产品的价格、质量以及对其需求的快速反应等。若单单考虑降低库存成本而忽视对相应速度的提高，会导致企业在激烈的市场竞争中失去竞争优势而被淘汰。由于产品更新换代的速度加快以及某些产品安装使用对环境的特殊要求等，提高相应速度是非常有必要的。企业要想在动荡的市场环境和强劲的竞争对手中脱颖而出，就需要能够快速发现新市场，抢占市场先机，以最快的速度制造出满足顾客需求的产品，这就对企业的快速响应能力提出了极大的考验。
五、制造业供应链库存协同管理的策略。
1.实现信息共享达到库存的协同管理。信息共享就是指在互联网背景下，将重要的资源与他人进行分享，优化信息的资源配置，节约社会成本，提高信息的利用率。对于信息共享的范围是需要非常重视的，若将制造商作为研究对象，像产品价格、种类等信息可以向所有客户提供；像成本信息或订单的具体内容等只能向特定的合作伙伴提供；而像产品库存量、原材料库存量等就只能向部分上下游客户提供。实现信息共享虽然能够不同程度的降低“牛鞭效应”现象的发生，但是由于诸多不确定因素的影响，在信息共享的实践过程中，仍然会出现各种由于企业为自身利益考虑而不愿进行信息共享或共享信息对成本影响不大等情况。总的来说，要想实现信息共享，降低供应链成本，还需要各个节点企业之间的精诚合作。
2.通过契约方式达到库存协同管理。供应链契约实际上是指买卖双方针对相关条款进行约定，在供应链的利润不损害双方的基础上，达到供应链的最高水准。企业在坚固自身利益的同时，还要考虑到供应链的整体利润，利用信息共享方式，在这两者间做出权衡，依照整体目标对供应链契约进行优化，协调各节点企业之间的利益。
六、结语。
随着人们生活质量的不断提高以及市场需求的不确定性，企业之间的竞争极其激烈。要向在动荡的市场中谋求生存，供应链各节点企业的库存协同管理就变得越来越重要，实现零库存，降低库存成本，加强响应速度，从而提高企业经济效益。在此背景之下，本文对制造业供应链库存协同管理进行了必要研究。
参考文献：
[1]刘睿智，谭论。基于供应链的零售商-供应商协同管理库存策略[j].武汉科技学院学报，20xx（03）。
[2]刘群。供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[j].价值工程，20xx（05）。
[3]韩亚欣，徐学军，谢卓君。供应链协同库存策略分析[j].工业工程，20xx（06）。
[4]靳凯。生产制造业库存管理与控制研究[d].大连海事大学，20xx.
民营企业库存管理供应链分析论文
从扩大生产(extendedproduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成。
现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、的重要性。
传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施。
（一）让供应商来管理库存。
vmi是vendormanagedinventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。vmi是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，vmi能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
（二）简化供应链，实现精确管理。
供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
（三）信息沟通并建立供应链预警机制。
21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
（四）供应商的绩效管理。
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
（五）通过生产外包，合理利用外部资源。
所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
五、结束语。
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
【参考文献】。