范文范本可以在写作时给我们提供一些建议和指导，提高写作质量和效果。以下是小编为大家整理的一些经典总结范文，供大家参考和学习。
企业成本管理论文
摘要:在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识。
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程。
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度。
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性。
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
4结论。
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
参考文献:。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):。
项目成本管理论文
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,。
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,。
成本管理论文
我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素。
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
(一)观念落后，缺乏市场理念。
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后。
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学。
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合。
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
企业成本管理论文
随着社会经济的进步以及发展的多样性和竞争性，客观环境对企业的发展提出了新的要求，这就使得企业本身必须以市场作为发展导向，形成以“顾客”为主体的生产模式，为满足广大顾客及时多变的需求为主。作业成本法属于新的理论体系，变革了企业对制造费用进行配置的传统方式，让人们对成本形成了新的认识，显著地提升了成本数据的真实性和可靠性。随着科技力量的不断壮大，社会经济水平的发展，作业成本的方式将会应用于更大的范围和空间管理会计实践活动中。
上个世纪二十年代的西方国家就已经存在管理会计实践活动，并且伴随着社会经济的发展得到系列的应用和普及，直至五十年代逐渐构建起传统的初步的以预测决策、成本系统以及责任会计等多项主体内容的理论体系。随着全球经济竞争贸易的发展和科技变革使得产品更新换代的速度不断提升，这导致企业面临着新的发展难题。基于能够在激变的社会市场环境内向企业提供必要及时有效的信息，逐渐促发了新的关于管理会计的思想、方法和理论等，这些都为管理会计的创新和变革创造了良好的环境。当前，旧的成本管理体系和方法依然活跃于各大领域，然而产品种类日渐复杂，更新的速度日益加快，市场对产品的质量性要求更高等客观事实使得企业现有的竞争力巳经逐渐下降。作业成本关于企业成本的计算基本思路为：产品造成作业的消耗、作业导致资源的消耗，所有的生产费用需按照发生的因素，归集至作业，进而计算得出作业成本，之后根据生产实际产品所需要的作业量，再把作业成本归集至产品成本中。在成本作业的导向中，成本的项目主要是根据作业的种类进行设置，这需要对期间费用以及成本进行全新的定位，这是在认识管理的内涵上形成深的新的认识表现，对评价企业的管理综合效益具有积极的促进意义，并且也推进产品成本的不断完善。以作业成本为导向，根据作业形成相应的责任中心，开展作业评价和分析，选择更加科学的配置基础，围绕成本动因加以控制，让所有的管理者关注导致成本发生的相关动因上，而不只是注重成本的结局，让可控成本的范围扩大化。且在维持原始财务指标的前提下，设置更多样化的非财务指标，以让责任中心的职责得到明确的区分，让他们能够增强控制成本的主管动因。总而言之，作业成本理论为更好地在管理会计中应用作业成本的提供有效的理论参考。
（一）决策分析。
企业管理会计中进行决策分析活动的重要支撑理论即是成本的性态评价，作业成本的理论方法对传统决策机制造成重大冲击的原因是对成本性态评价的有效拓展。作业成本的方法通过以成本动因的角度对成本性态进行阐述，根据两者间的关系，可将成本分成长期可变成本、短期可变成本以及固定成本这三种。其中前者以以作业的变化而出现相应的变化，所以将非产量的作业作为动因对成本加以归属。以作业成本为视角的成本性态的评价和分析，不仅大大延伸了可变成本的范围，并且更加清除地对投入及产出两者间的关系加以明确。作业成本引入管理会计中，对不同类别的成本动因进行分析和揭示，明确预测不同决策方案所产生的短期及长期效果，让最终的决策活动收获最佳的效果。在管理会计实践中，作业成本的方法应用在生产领域、定价环节等，能够提供必要及时更加准确的决策信息，促进决策机制的优化和准确，为企业提供最佳的决策方案。在新的市场环境中，企业把作业成本使用在管理会计中的资本决策环节，这不是意味着去掉原本的决策方式，而是综合新环境的基本特点，项目所投资的数额同现金流量的评估均出现明显的变化，选择新的评价方法对现金流量进行科学正确的评估，以筛选出最优的投资方案极为重要。处于新的经营环境中，投资决策是较为繁杂的，直接成本在总体的投资额中的占比只为60％，除去设备成本消耗外，员工教育、生产安排以及流程设计等内容在总体的成本中也占据较高的占比。通常这类成本不易被关注到，但这些因素也许于投资决策活动起着关键性的作用^作业成本以对成本动因作为评价及分析的着眼点，把消耗的资源成本划入作业中，进而选择合理适当的成本动因，把产生的全部作业成本均衡地配置到计算对象中，以明确出间接收益，并把其纳人决策环节中，综合产生的无形收益，这有助于提高对项目所涉及的现金流量做出准确的预测，以全面提高可测指标的可靠性和真实性。
（二）弹性预算。
所有的企业计划都应具备前瞻性，当其发展至某项目标后则应立即实践。预算在计划环节中占据着重要关键性地位，是明确今后发展方向的财务计划。以作业成本为基础构开展的弹性预算活动，发挥着多重的预算作用。作用弹性预算是将作业作为中心点进而对责任主体和中心进行确定，并以此为基础进行预算的编制活动。这样的预算方式去除了传统模式下预算活动中存在间接费用混乱的现象，有效提升了预算的真实性，为开展科学的差异评价活动创造了良好的条件。该预算方式在编制活动上依然是对弹性成本进行于是你，也涉及对固定成本的预算，并且控制的关键点已经由传统的责任部转化成作业中心，能够包含传统的预算生产线以及部门。
（三）控制系统。
降低和控制成本一直是所有企业发展中重点关注的话题。如何确定控制制度同企业的内外环境息息相关，随着内外部环境的不断变化，企业想要不断满足顾客不同类型的需求就应努力寻找全新的控制以及管理方法。以作业成本管理会计为视角的成本管理注重成本发生的所有经过，注重的是顾客驱动，并将顾客价值有无增加作为主要的评价标准，把作业划分成可增值以及不增值作业，并将作业成本划分为可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重对事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作业在总体的占比和效益价值，降低不增值作业所消耗的成本。设置责任会计的目的是高效对各责任中心具体的职责加以明确和划分，评价与其联系的经济利益，进而构建起全面的系统地能够对各中心部门的业绩给予客观评价的会计制度。控制系统中的业绩评价环节，不仅涉及战略的规划和制定、目标完成度的评估、人员的业绩评价等内容，并且在这些内容中起到的着极为核心的作用。企业在作业成本管理会计中进行业绩评价活动，主要针对的是作业中的业绩，促进作业业绩的优化和改善这就需要不断缩减非增值作业，努力提高增值作业的数量及质量。所以，企业需要对报告进行有效确认并对实际作业中的非增值以及增值成本进行报告，企业按照报告结果进杇相应的评价。
三、结束语。
在管理会计中应用作业成本其具备的作用及价值不只是表现在开展预算活动的拓展和延伸层面，作业成本法在企业构建系统化的管理会计体系中提供必要的理论支撑。以作业成本管理会计为研究视角探究其在企业的应用表现，为企业的构建起系统的成本预核算、决策评价以及全面预算管理奠定必要的理论基础。
成本管理论文
有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。
企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。
企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。
作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。
此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。
2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
（二）标准控制。
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。
1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（三）人员控制。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
（四）方法控制。
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。
2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献。
[1]朱荣，管理控制与财务控制的关系探析[j]。东北财经大学学报，，（1）。
[2]李正明，李国平，酒店业的成本费用控制[j]。财经问题研究，，（8）。
成本管理论文
摘要：铁路客运专线是仅供旅客列车实用的铁路线路，分为高速和快速两类。铁路客运专列适用于我国流动人口规模大、区域跨度大的国情，为跨区域的商务、旅游等人员流动提供了有利支撑。铁路客运专线得劲建设需要经过严格科学的可行性分析，同时要基于现有的铁路线路资源，实现投入产出的最大化。因此，铁路客运专线建设与一般新建铁路线路存在一定差异，其建设成本管理的影响因素也不同。本文通过分析铁路客运专线建设成本的组成及影响因素，探讨了铁路客运专线建设成本的管理措施。
关键词：铁路；客运专线；规划；控制。
一、铁路客运专线的主要用途及规划。
铁路客运专线是以高速和快速技术为支撑，实现大运量和高效能的旅客输送，从而为区域间经济、文化、旅游等活动的效益提升提供提供时间和空间基础。全国铁路客运量27.7亿人次，其中动车组发送14.43亿人次，单日发送旅客最高达1442.7万人。这样的客运规模是其他任何一个国家都无法比拟的。我国铁路客运专线规划布局为“四纵”和“四横”，以及其他几个中重要路段，根据经济发展阶段有序推进建设，促进了区域腾飞和协调发展，为未来的全面建设小康社会打下良好基础。铁路客运专线建设的重要意义包括：第一，实现客货分离，大幅提升铁路运输能力。在已有货运线路的基础上，根据区域经济发展情况进行规划，新建或拆分实现客运和货运线路的分离，提升客运专线的速度从而匹配两种类型运输需求的发展规律。一般而言，随着区域经济社会的发展，铁路线路类型从货运专列为主，发展到客货共线为主，到最后的客运专线为主。预计到，我国铁路客运、货运的需求分别将达到40亿人次和40亿吨，但年均增长率上客运为7%，货运为4%，通过客运专线建设能够集中客运班列，提升客运速度，同时也释放出更多空间为货运需求增长提供保障。
第二，客运专线能够提升经济核心的辐射能力和要素的流动速度。区域经济发展中的发动机是区域核心的集聚作用和辐射作用，只有在良好的交通基础设施基础上，才能够实现更高效的要素集聚和扩散，区域内部以及区域周边的要素交换才能更加密集，从而实现从量的积累到质的飞越。而其中人和关键物资的交换是关键要素，铁路客运专线能够大大加快人员的流动，从而为制造、商业、文化的集聚带来人口支撑。第三，客运专线建设能力和经验的积累，能够转化为我国交通基础设施建设走出去的产品和服务。客运专线特别是高速客运专线已经成为各国发展的主要目标之一，其经济价值对于任何一个制造国或者技术输出国而言都是巨大的吸引力。实践已经证明我国高速客运专线的建设能力已经转化为我国对外贸易发展的重要动力之一。
二、铁路客运专线建设成本的主要内容及影响因素。
铁路客运专线建设成本主要包括基建、轨道铺设、站点新建或改造、客运专列及相关设备采购。快速客运专线建设可以大范围采用原有的铁路线路，只要在关键交叉路段或站点进行变线控制即可将实现专列的提速，而高速客运专列则由于运输速度的大幅提升，对线路的走向、线路基础和轨道的质量等都有全新的要求，因此必须大规模新建轨道、控制系统以及站点。影响铁路客运专线建设成本的主要因素包括：一是客运专线的设计规格。客运专线的设计规格决定了轨道基础设施的最小曲线半径、坡度、岩土、用料、牵引电力等项目的标准。
按照设计规格以及相应项目参数标准，进行实地勘验后确定的线路，就成为该客运专线建设成本评估的基础。我国客运专线建设区域跨度大、载客量规格高，而我国地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，专线各段的成本影响因素存在较大差异，因此不能用统一的.基准价进行评估，而应当分段按照最新的价格基线或者实地考察后获取更加准确的造价基准数据。二是建设技术能力和经验。进行广域高速和快速客运专线的建设，需要以成熟的建设技术和设备为基础，包括桥梁、隧道、环保等多个方面。
尤其是在我国地理环境复杂的背景下，与平原为主的地域相比，不确定因素对建设成本的影响非常明显。随着我国高速客运专线建设里程数和区域覆盖范围不断提升，建设技术能力和经验已经处于世界领先地位，但在西部、东北这样地理环境特殊的区域，在实际建设中仍然存在很多难关需要去攻克。因此在做客运专线建设成本评估是，切勿一切都已经验而论，必须要具体项目具体分析。
三是建设人力和原材料成本。铁路建设对于任何一个国家而言都是巨大的投资，在我国这样全国范围内进行高速和快速客运专线的建设规划下，其投入的人力、资金和原材料是天文数字，任何一个西方国家都没有过先例。在我国劳动力和原材料价格还处于低位时，举全国之力进行大规模铁路客运专列建设是正确的选择。
当然，做好建设过程中的要素成本管理也是铁路客运专线建设成本管理的核心内容之一。四是建设过程中的成本管理效率。铁路客运专线建设成本管理贯穿始终，除了保证在勘测设计阶段的成本预算的科学性外，建设过程中的成本管理也十分关键，直接影响实际交付成本的偏离值。建造过程中的成本管理包括施工现场管理、物料管理、工程计划管理等多个方面，高效的建设过程成本管理能够减少天气、意外、价格变化等因素对成本的影响，甚至能够通过创新管理提升建设效率，降低建设成本。
铁路客运专线建设项目的规划、可行性研究以及是审批一般都由国家中央层面统一管理，地方政府作为承建方和管理方，对项目的具体实施负责。本文认为铁路客运专线建设成本管理应当注意以下几个方面：首先，应经过充分科学的可行性分析和论证。铁路客运专线的建设不能仅仅从成本角度去考量，而应以铁路专线假设带来的经济效益和社会效益入手，作为铁路客运专线建设的依据。只有能够最大程度优化区域内以及区域间的资源配置，满足当前以及未来较长时期的客运需求，能够激活经济社会发展的活力，那么该建设规划就是可行的。
不能为了某些集团或个人的利益而放松对铁路客运专线建设科学论证的严谨性和严肃性把握。具体而言，铁路客运专线建设成本评估的应将区域发展规划、城市规划等作为核心参照，建设成本评估的依据如路线、站点、规格等指标都应与发展规划匹配，并且作为刚性的影响因子。其次，落实充分的实地勘测和成本预估。铁路建设区域覆盖范围广，面对的地质、水文、气候、人文环境复杂，任何一个因素都会对建设成本产生影响。因此，必须在实地勘测和线路、站点的规划设计阶段，经过反复和交叉的测量、计算和试验论证，才能最终确定建设体量、投入要素规格的计算逻辑和结论。在实际操作过程中，任何一项成本数据有需要有依据材料作为支撑，并由相关责任人签字确认。最后，应建立统筹的建设成本管理机制。
铁路客运专线建设尤其是高速专线建设，一般都是多段同时开工，但建设周期仍然较长，在建设过程中，不仅投入要素价格会发生变化，地理环境、气候也会对工程产生影响，此外技术发展带来的设备和工具更替也会影响建设成本。因此铁路客运专线建设过程中应当将工程、技术、规划、商务、财经等团队的核心人才纳如进来，建立统筹一体的成本管理团队。但同时也要注意不能将成本管理责任归属进行分散，特别是定位到责任人时，应尽量避免因人员流动而导致无法跟踪回溯。此外，在确保工程质量和进度的基础上，为实现成本的进一步降低，建设方还可以应用创新的商业模式，引进优质社会资源，例如联合优质民营企业进行联合建造运营。在本管理工具方面，可以探索通过运用信息和网络技术实现实时动态监控，特别是系统性的成本管理软件的应用上，应当与物联网技术、通信技术结合，实现成本数据以及影响因子变化的实时、远程采集，并能够进行自动化统计演算以及直观地呈现。
参考文献：
[1]郑志新.铁路客运专线桥梁下部结构施工成本控制措施[j].科技视界,(5).
[2]王恒宝.铁路设备管理单位人力资源管理困境及对策[j].企业改革与管理,2017(1).
[3]刘连涛.关于加强铁路客运专线物资管理工作的几点思考[j].中小企业管理与科技:下旬刊,(3).
[4]王青蕊.铁路制梁场建设取证生产成本控制技术方案[j].价值工程,2015(5).
[5]陈帅,孙有望.铁路客运专线与城市交通的衔接及站点选址评价方法研究[j].城市轨道交通研究,(10).
项目成本管理论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
成本管理论文
摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目标成本的预测。
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
1、优化施工方案。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。
2、及时办理签证、抓好进度结算。
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
企业成本管理论文
摘要：我国的重要经济产业支柱是石油企业，高消耗、高投入、高风险以及高成本是石油企业的主要特点。为了实现真正的利益和回报的最大化，必须加强成本上的管理。改善石油企业的成本管理，建立有效科学的成本管理模式，保证成本控制全面和完善的贯彻实施，促进石油企业成本管理控制能够有效的运转。
1.1企业整体缺少成本控制的意识。
成本产生于具体的生产活动，成本产生先于成本管理，因此要进行成本控制，需要从成本产生的生产活动过程入手，这要求整个企业的员工有良好的成本控制意识，将成本控制纳入工作开展的每一个环节，成为工程作业考虑的重要因素，直接来讲就是每位员工都要有成本控制的“主人翁”意识，这一理念贯彻的越好，成本控制效果也越好。但是石油开采企业的许多员工成本控制意识不强，仍然以传统的思维对待生产作业活动，重视生产活动，忽视了成本因素。
1.2成本管理与生产管理脱节，成本控制信息滞后。
成本管理是一个完整的过程，首先需要将生产过程中的成本信息进行有效反馈，然后根据信息进行组织加工，形成具体的成本管理方案，最后通过生产活动加以贯彻实施，并对实施前后进行比较，看成本管理是否达到了预期的效果。石油开采企业的生产管理是即时管理，结构完整，运行有效，但是对应的成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，而成本的控制和优化往往取决于生产运行，从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。
成本管理组织的行政化色彩，导致成本管理难以获取真实的`一手信息，财务人员又缺乏专业知识，即使相关人员到了生产现场，受到客观条件的限制也难以直接获得所需要的所有信息，因此成本管理的数据大部分来源于层层上报的数据，由于数据不能完全反映实际的生产活动，据此制定出的成本管理控制措施也难以起到预期的效果。
随着企业管理意识的上升，管理层的成本控制意识逐步增强，在成本控制方面也制定了很多考核项目，并且在日常管理中严格执行，由于成本控制方面缺少严格的量化指标，利润成为了最直接的考核项目，每到期末考核阶段，很多部门为了不被处罚或者拿到预计的奖金，只想完成下达的利润指标，而不管成本到底超出多少，无形中又增加了成本，可这些成本的形成却是由于控制成本造成的。
1.4非生产性支出过多。
当前石油开采企业的成本管理的仍然有行政化性质，成本控制本身就是一种管理活动，需要有专门人员从事数据的收集、传递、制度执行等活动，成本管理活动越细化，管理层次越多，造成信息传递慢。石油企业虽然已经改制，但是作为大型国有企业，还是实行国家政策，到一定级别后，不考虑岗位及所能创造出来的经济效益，就享受一定级别的待遇，导致非生产性支出过多。
在石油开采企业的成本管理对策上，我们可以从以下几个方面进行实际方面的优化。
2.1在成本预算的控制上面，也需要进行强化。
首先，对于成本预算的管理，可以成立预算管理机构，由企业主要负责人进行具体事务处理，包括对于预算的审核审批及其相关业务，同时也可以进行外部咨询来协助预算的管理。其次，对于石油开采企业的预算编制流程，应该进行规范完善，使各个部门可以按照预算的编制原则进行工作。同时预算编制部门要结合企业实际情况进行预算的修改审批，注意各部门之间的合作。再次，对于不同的生产情况的预算进行区分控制，分散管理与集中管理同步进行，互相协调合作。最后，对于预算编制方法要进行合理地选择，主要有零基预算、增量预算；定期预算、滚动预算等，要按照实际情况进行编制。零基预算适用于一些成本比例相对较高的费用；而增量预算，则适用于成本比例不是很高但是项目较多的费用。不同的编制方法有不同的适用情况，因此，在预算编制方法的选择上要根据企业的实际情况进行，才能保证预算编制的科学合理，提高企业成本管理水平。
2.2在成本管理过程中，成本分析也是关键的环节。
第一，要明确石油开采企业的开采成本基本规律，三个重点方面即人员、设备及产品或者服务，将生产数量、工作时间、资源消耗量进行合理规范，按照“成本=生产数量×生产效率×消耗定额×单价”进行成本计算。
第二，充分明确自身成本管理特性，其中较为重要的五个特性即基本分类、管理流程、生产环节、控制手段和质量评价。其中，基本分类包括四个方面，即成本的动因、习性、结构和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括产品设计、原材料和设备采购及产品生产的成本。在生产环节上，可以根据生产的地点、时令等来进行成本区分。同时可以将控制手段分成改良型和革新性进行成本区分。
第三，科学分析方法应该应用在石油开采企业的成本管理过程中，而分析方法有很多种，比如比较分析法、因素分析法、趋势分析法及比率分析法等等，对于分析方法选择要根据企业实际情况进行合理选择。
第四，在企业进行成本分析的过程中，不能生搬硬套各种分析方法，要对企业的管理和生产现状进行科學合理的分析之后进行选择，不能只重视成本而忽略企业的生产效益，将成本分析方法灵活运用在成本管理过程中，更好为企业提供服务。
石油企业应该从整体的战略上出发，将成本管理统一到企业的长期发展战略之中，使之能够在企业管理中贯彻始终，才能达到最好的成本控制目的。
参考文献：
[1]姚继涛.浅析石油企业油气成本控制[j].中国管理信息化，20xx（4）.
物流成本管理相关岗位_物流成本管理就业方向
1。国内物流起步晚。现在大大小小的物流非常散乱，家族的，小公司的，炒货的非常多。
2。国内物流运输单价高。相比国外，国内物流运价非常高，一般在20~30%，而国外就15%左右。
3。专业人才缺乏。从事物流行业取的物流师资格证的从业者，不超过10%。
以上是我的看法，我也在这行业干了1年多呵呵。
具体：一般物流专业毕业生从事物流业找工作很轻松，应届专科平均1800~2000，本科2300~2800，有3~5年经验应聘物流经理薪酬大概在5000，加上奖金什么的年收入过10万很正常。
物流管理专业就业前景如何物流管理专业就业方向有哪些?现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸盘运以及包装等物流勾当综合起来的一种新型的集成式办理，物流管理专业就业前景即在传统物流的基础上，引入高科技手段，运用计较机进行信息联网，并对物流信息进行科学办理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，提高质量，为主顾提供最好的服务。物流管理专业就业前景目前现代物流理论和技术已在发达国家得到空前的应用和成长，并产生了巨大的经济效益和社会效益。跟着我国物流快速度完成长及插手wto后所面临的机缘与挑战，引进和成长现代物流理论和技术，造就现代物流谋划办理的高级人材，已成为燃眉之急。现在就来看一下物流管理专业就业前景。
物流管理专业就业前景：通过市场调研发现近几年，虽然天下平凡高校开设物流专业的已增至100多家，但仍远远不能餍足市场需求、企业需求。而我国入世使物流业的成长成为新的经济增长点。据有关方面查询拜访物流专业人材已列为我国12类紧缺人材之一。目前毕业的物流办理专业的学生，已经成为市场抢手人材，同时，我国物流正在和国际物流融为一体，认识国际物流运作的人材更显不足，这一专业作到三证互认，是以就业前景还是乐不雅的。现代物流业的前景看好。据中国物流与采购联合会计数，天下已有30多个省与城市作出了物流业成长规划并出台了必要的产业政策，国家发改委正在编著中国物流业成长大纲，并提出了物流业成长的产业政策初步意见。由于有政策的搀扶，物流企业与企业物流开始进入快车道。到2005年，中国将形成公有制物流企业、平易近营物流企业与外资(含中外合资)物流企业三足鼎立的局面，2003年已浮现这类趋势，并在明显加速。在5至10年内，将形成10个左右天下公认的中国物流领军企业，并走向国际。80%企业物流已开始部门外包，外包的比例与外包的领域将逐步扩展，涌现出包孕海尔物流、宝供物流、招商局物流在内的优秀物流企业。首届中国物流企业家论坛暨2003中国物流(企业)年度集会的报告也显示，2003年1至9月，天下社会物流总值21x7万亿元，同比增长26x9%。物流总值的高速增长，表白中国经济增长对物流的需求愈来愈大，经济成长对物流的依赖程度也愈来愈高。
物流管理专业就业前景物流办理专业为适应社会主义市场经济需要，造就学生具有扎实的办理学基础、经济学和信息技术基础知识，较高的英语程度和计较机基础技术，具有在掌握工科基础知识的前提下，认识法规，掌握现代物流办理理论、信息系统的手段、要领，具备物流办理、规划、设计等较强实务运作能力的高级现代物流办理人材。成为在物流办理领域从事全过程策划、办理和物流信息化工作的高级复合型办理人材。
物流管理专业就业前景和就业方向一般本专业毕业生主要面向实业、物流企、运输仓储服务企业，从事物流系兼顾划、运作、办理品级一线的办理工作。如：
1、第三方物流企业的业务人员。
2、从事物流业务处置惩罚的客户服务人员。
3、从事物流业务处置惩罚中的制单、审单等工作的表单作业人员。
4、现代物流企业中进行商品配送、运输调度的规划调度人员。
5、从事商品资料、配送客户资料等工作的档案办理人员。
6、从事商品畅通加工办理与操作的办理人员。
7、从事进货、理货、发货等工作的办理人员。
8、从事储位、库存办理工作的办理人员。
9、现代物流企业的报关人员。
10、电子数据交换系统的操作人员。
当然学生适应的物流生业岗位还有为：国际货运代办署理岗位、物流报关报检岗位、国际多式联运、口岸、船埠运营办理岗位、集装箱办理岗位、物流信息技术与电子商业上的事务岗位等物流办理岗位。
企业成本管理论文
近几年,我国企业成本管理取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以下几点:第一,企业成本管理观念落后。目前,在成本管理的现实操作中,我国企业普遍存在观念落后的现象,很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程,把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上,却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二,成本管理主体观念有误。长期以来,我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事,从而导致广大职工对成本意识的淡漠。
1.1企业必须在现有成本管理的基础上,转变观念大开创新之路,把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中,远比只从内部挖潜节约更占优势。因此,在转变思路力求创新的基础上,进一步重视新的科学技术研究,并把科技成果尽快的向生产力转化,也是强化成本管理和控制的一条创新之路。
1.2传统企业成本的管理,主要强调的是节约、节省,力求避免某些费用的发生,这是保守经营的具体表现,不利于市场竞争,也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展,企业应关注适应瞬息万变的市场环境,放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益,才能取得持续性的竞争优势。因此,现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想,严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用,应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比,努力提高成本率是成本控制的关键。成本率是一项比值关系,是效益与其相关成本之间的比值。其公式为:成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加,但就长远而言,企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。
2.1建立健全企业内部的控制制度。
企业应当建立健全成本管理的岗位责任制,明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限,确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作,同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本的核算业务,办理成本核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德,遵纪守法,客观公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同时,企业对成本的管理工作中应当建立严格的授权审批制度,明确审批人员对成本业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本业务经办人员的职责范围和工作要求,经办人员必须在授权范围之内进行审批,不得超越审批权限。
2.2建立健全成本核算制度。
企业为了加强成本的管理和控制,首先必须建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必须符合国家统一的会计制度的规定,应用会计方法,系统的记录企业生产产品所发生的一切成本,确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配,不得随意改变成本的确认标准和计量方法,更不得出现多列、少列和不列成本的弄虚作假手法。同时应制定必要的材料消耗定额,建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度,制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致,不得随意变更,有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本制度管理。
2.3制定成本内部控制目标。
制定成本内部控制目标是进行成本控制的方向,企业能否正确制定成本内部控制目标,关系到企业成本控制的有效性,它最终的目标是成本的最小化。确立成本控制目标的基本要求:。
2.3.1保证各项成本的合法性。企业各项成本开支,必须符合国家有关财经法规的规定,严格遵守国家规定的成本开支范围和开支标准,不准随意扩大成本的开支范围和提高开支标准。
2.3.2保证各项成本核算的正确性。为了保证成本核算的正确性,必须建立一个完善的'成本核算体系,严格组织成本核算,按照国家统一的会计法规制度,用科学的成本核算方法,采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本,努力节约成本开支,力求减少损失和浪费,降低成本,提高经济效益。
3.树立并提高企业全员的成本管理意识和成本管理素质。
3.1加强成本的管理是实现财务成果的重要保证,是企业获利的有效途径和手段,是实现企业价值最大化的关键。成本的管理是一个全方位的管理,涉及面甚广,必须使企业全员树立成本管理意识,进一步提高成本管理素质。
3.2企业的成本管理必须实施职能部门各司其职,各尽其责,共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到,应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本管理和控制的重点之中。同时,对成本的控制实行归口管理,即在企业财会部门负责全面成本管理的基础上,再由各职能部门各司其职、各负其责,共同做好成本的管理工作,形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本管理机制。
企业在保证产品质量的前提下,必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本,企业才能占有竞争的优势,争取更大的市场空间,获得更大的经济效益,这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。
采购成本管理论文
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整中，从而降低采购成本和物流费用。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，.8。
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3。
[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，.8。
[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，.4。
[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
企业成本管理论文
（一）成本管理主体确立错误
很多企业在实施成本管理时，大多对成本管理的理解存在误区，他们认为成本的管理指存在于企业的管理层，而实际上成本管理不只是财务人员和少数决策者的权利，特别是一些长期受现行经济体制和企业经营环境制约的企业。这些企业在工作人员分工时常常会一概而论，把产品的生产者规定为在生产车间上班的员工和班组的员工，而管理职能只能由企业的领导层负责，企业的成本和利润只能由财务部门的员工负责。这种管理理念不利于企业长久的发展的。成本管理人员不仅要了解企业的管理以及企业的成本、利润，而且应当对企业的产品、生产技术、工艺成本、技术成本等有一定了解，所以，单单由极少数管理者或财政部门员工来负责是无法有效地进行成本管理的。
（二）成本管理范畴过窄
很多企业在进行成本管理的时候会忽略一些问题，比如成本管理思想过于狭窄。对于成本管理的理解不够透彻，就会偏向于生产成本的管理和控制，而忽视在制造产品时的各种成本费用、安排比例对产品的影响。比如在研究成本的影响因素时就要考虑原材料、人工费用、生产费用等与产品单价标准和实际价格之间的差异来确定成本管理是否有效，只有这样，才能满足企业对成本管理的需求，实现企业利润最大化。同时，企业也要重视分析其他环节的成本动因，了解企业内部各方面活动与产品之间的联系，权衡产品成本和带来经济效益过程中的利与弊，通过分析活动对产品的成本和效益的影响来对企业进行成本管理。另外，企业在具体核算成本时，不应当只考虑分析企业内部价值，核算财务成本，还应该注重于分析管理成本；再者，企业在成本管理时容易忽视投产前产品在研发阶段各生产要素投入而产生的成本，往往只重视管理投产后的成本；而且，企业还有可能忽视的一点是对同行业竞争对手的企业内部价值链进行分析，对供应商和销售商进行分析。这些都会使成本管理范畴过窄。
（三）成本管理模式不合理
企业在成本管理模式的运用回收到各种因素的影响，这些影响因素会使企业的管理体制在多变的市场环境中出现漏洞，例如，一些企业习惯引进或模仿其他管理较好企业的模式进行成本企划管理，但是一味引进和模仿而不考虑企业自身本身的能力和水平，反而会造成企业内部管理效率的下降。利用这种方式的运作成本较高，而且需要企业将人力资源倾向企业的日常的管理与经营。在高成本的运作状态下，有可能导致这种模式在实际操作中受到各方面的束缚，达不到应有的效果。另外，这种模式也会给成本估算带来阻碍，导致在现有生产工艺条件下一些企业产品设计成本出现误差，影响企业日程的运行。所以这种引进或模仿其他企业的成本企划管理模式并不适用于所有企业，仅仅在生产控制阶段可以取得较为明显的成效。
（一）树立成本管理优先思想
实现效益的最大化是企业经营的重要目标，效益由成本决定，所以，企业要想维持良好竞争力、就要通过企业自身管理体制的优化不断强化成本管理管理，在产品的成本上尽量择优，削减不必要的开支，树立成本管理优先的思想。成本管理优先思想要渗透到整个公司的运行中，从内而外由上至下，这就要求决策者和管理者要具备一定的财务知识、会计知识和管理技能，了解企业的经营状况，在必要时对企业的生产和战略进行调成根据市场变化做出正确的决策，制定正确的管理措施，同时能够为企业制定科学合理的现代管理制度，包括财务管理制度和成本管理制度。确保企业上下在进行管理时能够依照管理制度和准则行事，更好地进行企业管理。然而，企业管理者和决策者做到这些还不足以满足企业成本管理，还要在每天的经营活动时，抛弃传统落后的市场先行、销售先行的思维模式，转变战略，观察成本控制目标。另外，财务部门要在经营活动进行中控制好成本，分析项目的成本与利润，适时控制好成本。最后，企业要制定好相应的财务目标和成本目标，并根据这些目标适时对企业战略进行调整，控制好项目的成本。企业上下树立成本管理优先思想有利于企业防范未然，良性发展。
（二）树立成本管理系统工程思想
系统工程是适用于全体系统结构的科学方法，具有普适的特点，用于指导系统的筹划、设计、研发、实验和应用。在成本管理中应当突出系统工程思想的作用，使用系统工程思想指导成本管理。这要求企业管理者整体把握，从全局考虑成本问题，在规避每个模块的管理互相掣肘的前提下，做到优化筹划设计、优化组织管理、优化控制过程。一方面，要明确企业的目的'是获取竞争优势，这就要求企业成本的水平需要保持在行业的较低水平并具有可持续性，借此实现利润的最大化。要做到这一点，企业应当全方位提高企业成本的管理控制能力，从各个角度提高企业成本的管理控制水平，如在企业文化、组织结构、管理制度、工作程序、资源配置、企业业余活动配置、人事方法等多个角度考量并进行改进。另一方面，要明确企业是外向的，不仅仅内部原因会影响成本，外部因素等隐性因素同样会起到一定作用。这就要求在成本控制过程中，考量企业的生产销售链、生态链、产业链，控制外部成本；考量人事问题，控制主观成本；考量长远与眼下的权衡问题，控制战略成本。
（三）构建成本管理制度
冲动、突发奇想要搞成本控制，过几天就逐渐驰废，或者成本臃肿到一定程度才想起来实施几天，这样的做法都是非常不利于成本控制的落实和运行的。企业的成本控制必须常态化、制度化，并为此建立相关的制度。成本管理制度应当分为两个模块：行为准则条例和奖惩机制。行为准则条例可以参照现代会计准则、中外财务管理制度、世界500强相关的规章、中国的相关法律等，以清晰明了的条文要求所有职员，将企业的所有商业活动都纳入成本控制之内，将企业所有职员的行为纳入成本控制。条例的设置只能保证在正常运转中起到作用，但不能保证条例一定会得到贯彻。为了贯彻执行条例，就需要强有力的奖惩制度，经过明确可辨识的考核，对职员进行相应的奖惩，才能够让成本控制落到实处，条例起到预期作用。与此同时，奖惩制度也可以用来纠偏条例，一旦行为准则条例出现了问题，可以通过奖惩激发职员的积极性，发现更好的解决措施，改进完善条例，进一步加强成本控制的效率。
（四）树立成本管理动态化思想
首先，根据企业产品的生命周期进行成本管理。产品的生命周期成本包括生产成本、使用和维护成本、废弃产品处理成本，这不仅体现了科学发展观要求的可持续，还可以使企业的成本能够维持在较低水平，为企业在行业中的获得主动权，使企业获取更强的竞争力和长久的发展潜力。其次，将成本控制与企业中长期发展战略相结合。从预期的企业未来状况推算未来企业的成本状况，逆向推测，就能够知道目前成本的结构和变化趋势。动态计算成本不仅需要判断经济大环境对企业和行业的影响，还要判断行业内竞争对手的成本变化，进而可以指导企业对未来竞争力的预测，为中长期计划提供理论依据，有利于企业的战略目标实现。
企业只有在成本管理上做好，才能进一步对企业施行战略性改革、提升企业在生产方面的技术等，所以，成本管理对于企业的生存及发展都是至关重要的。
物流成本管理相关岗位_物流成本管理就业方向
一、物流企业有以下主要职位：
客服人员：主要负责处理客户咨询、投诉，两地间物流信息跟踪消息等。
业务人员：主要负责拉单、为公司找客户等。
市场营销员：主要负责开拓区域市场等。
运输车司机：主要负责搬卸运输货物等。
业务经理：主要负责业务部的正常运营。
仓库人员：主要负责仓库日常操作。
仓库主管：仓库总负责人。
电子商务人员：网络交易这块。
美工：一般一名。
电脑技术维修人员：一般一名。
外语人士：一般一名，翻译外国货单，回复外国客户信件等。
二、物流公司各部门：
1、业务部，
2、仓储部，
3、配送部，
4、采购部，
5、国际运代部，
6、财务部，
7、信息管理部，
8、行政管理部，
9、人力资源部。
一、物流管理专业招聘要求。
针对物流管理专业，招聘企业给出的工资面议多，占比84%;不限工作经验要求的多，占比36%;大专学历要求的多，占比47%。
物流管理专业学生毕业后可在各级经济管理部门，工商企业中从事物流管理工作和与物流相关的铁路，航空，港口，仓储等管理和技术工作。
仓库管理员、仓库主管、店长、物流经理、物流主管、仓管员、物流专员、物流专员助理、采购经理、采购主管、销售经理、采购员等。
四、物流管理专业城市就业岗位数量。
物流管理专业就业岗位多的地区是上海。薪酬的地区是北京。
物流管理专业在专业学科中属于管理学类中的工商管理类，其中工商管理类共17个专业，物流管理专业在工商管理类专业中排名第8，在整个管理学大类中排名第12位。
在工商管理类专业中，就业前景比较好的专业有：市场营销，会计学，人力资源管理，电子商务，商品学，旅游管理，财务管理，物流管理，审计学等。
成本管理论文
房地产企业开发是复杂且综合性强的一种经济活动，在房地产企业建设的进程当中，因为成本管理体系不成熟，最终导致项目整体成本无效。随着科技的不断进步与发展，房地产企业生产经营环境正一步步走向成熟，房地产企业将成本管理作为企业发展的新的利润增长点，是房地产企业在日渐激烈的市场竞争力中晋升的关键措施。如果房地产企业比竞争对手具有更大成本优势，那么它将具有更强的核心竞争力。
随着市场经济的发展和宏观经济的调控，房地产企业盈利空间逐步缩小，企业之间的竞争日趋激烈。房地产企业是国家重要的物质生产部门，其成本管理的好坏已成为衡量企业管理水平和市场竞争力的重要标志。加强房地产企业成本管理，必须转变成本管理理念，完善目标成本管理，加强工程成本控制，实行全面预算管理，才能降低经营成本，满足市场需求，提高经济效益，增强市场竞争力。
所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品过程中而花费的各项耗费之和，其中主要包括前期工程费、土地征用及拆迀补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。成本控制在房地产企业生产过程中是一项重要工作，是一个企业持续稳定发展的系统工程。一个企业成本管理的领先是企业在日渐激烈竞争中取胜的重要战略之一，更多的企业不断打响开源节流、降低支出的口号。
事实上，任何企业无论采取何种方法及措施，都无法取代成本预算控制管理这一项工作。从长远看，对于房地产企业而言，有效的成本控制管理是企业必须重视的问题。由于成本管理指标是一种经济指标，成本指数显示房地产商的工作是好还是坏。开展成本管理工作，有利于促进生产管理，提高房地产企业的综合管理水平，所以房地产企业实行成本预算控制管理势在必行，抓好这项管理工作可以带动全局。
从价值链的角度来看，企业没有对房地产开发进行深入分析，仅仅局限于对实际发生成本的控制，把开发项目的成本管理看成一项成本控制工作，没有从根本上控制开发成本的消耗，忽视了对影响开发成本因素的控制。其次，仅仅局限于房地产企业传统的节约模式，往往忽视潜在的成本损失，对于每用一笔款都要进行成本控制，虽然在某一方面将成本控制到一个最低点，但是在后期的施工和销售的过程中，由于缺乏对成本进行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐渐凸显出来，需要不时地填补成本控制造成的一些漏洞。
只重视土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等“显性成本”的控制，忽视项目开发进度控制、项目资金收支计划管理、规划设计过程中固化的成本预控、合同管理等“隐性成本”的控制。成本控制往往忽视前期开发工程费用阶段。通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视。把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开支成本大大增加，利润降低，增加了项目后期的开发风险。
3、未将成本管理与工程项目质量有效结合。
在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。
1、加强企业成本管理意识，实行全面成本管理。
大多数员工应当树立良好的成本管理意识，提高员工的成本管理意识，提高员工专业知识水平，使其全面参与到房地产管理工作中。加强成本管理，充分认识成本和收入之间的紧密联系，贯通技术与经济结合、生产与管理并重的原则，加强宣传教育，提高职工的成本意识。房地产企业管理者要提高职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极地采用约束与激励机制，达成自主管理，从而有效降低成本。
全面了解公司的成本结构和管理，提高其竞争优势。在现代房地产企业中，间接成本占很大一部分，它的结构和归属性彻底变化，在生产过程之外也产生很多费用，它以顾客链为导向，以价值链为中心，完全转变了房地产企业的“工作流程”，强调协调内部和外部客户之间的关系，房地产企业要协调各个部门、各个环节之间的联系，对房地产企业的需求、材料的供应、生产和销售环节的操作形成连续，同步“工作流程”。
通过作业分析，对房地产开发企业流程优化改造，消除所有不能增加价值的作业，选择成本较低的作业，真正做到房地产企业的持续作业改进，提高作业效率。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率，促进房地产企业的整体优化，建立房地产企业的竞争优势。通过加强房地产企业的成本控制，不断提高成本控制水平，确保企业获得最大经济效益。
综上所述，企业要在实践中总结经验，不断调整组织机构、业务流程、加强管理人员的业务素质，不断提高业务水平来适应企业的发展，提高房地产市场占有率。执行严格的内部成本管理控制，有效降低房地产企业生产经营成本，激励房地产企业实现节能降耗，明确目标成本的制定与责任体系，建立行之有效的各种机制，以保证企业持续稳定发展。