契约化管理薪酬方案（专业15篇）

一份好的计划书可以提供合理的目标设定和详细的实施方案。以下是一些经典计划书的实例，希望能帮助大家提高写作水平和思考能力。

契约化管理实施方案

根据集团公司的相关规定及要求，公司推行“责、权、利”对等，提质增效，绩优薪高，“干部能上能下、薪酬能高能低”的契约化管理，建立契约化负责人的项目制管理，扩大项目部依法依规自主经营权限，激活生产要素，激发项目经营管理人员活力，提高项目效益。

（二）机关部门实行定人员、定工资、定费用、工作量化、服务优化。

（三）后勤单位按集团公司后勤系统市场化改革方案执行。三、契约化管理的原则。

（一）坚持以提高企业经济效益为中心，扩大基层单位自主经营权，增强职工主人翁的责任感。

（二）坚持“市场化选聘，契约化管理，多劳多得，绩优薪高”原则，调动员工的积极性，提高工作效率。

（三）坚持“责、权、利”对等的原则，转换经营机制，构建内部单位市场化运营模式。

（四）坚持刚性考核的原则，细化指标，按回款兑现，挖掘潜能，最大限度激发活力。

学习帮手专业整理四、组织管理机构。

（一）为加强契约化管理工作，公司成立契约化管理工作领导组。

组长：副组长：

契约化管理工作领导组办公室设在企业管理部。

契约化管理领导组根据管理权限及职能，负责审定契约化管理方案及考核结果；负责契约化管理单位负责人的选聘；负责审定契约化管理单位任期目标、考核指标；负责解决契约化管理工作中存在的重大问题。

（二）各部门职责。

企业管理部负责牵头起草契约化管理实施方案、汇总考核结果及日常协调管理等；

人力资源部负责组织契约化管理单位经营班子选聘、党建等；

经营管理部负责契约化管理利润、成本等经营指标的考核，内部银行设置和管理等；

学习帮手专业整理工程管理部负责工程技术、质量的考核；

其他部门根据管理职责负责契约化管理相关工作。五、契约化管理的内容及流程。

契约化管理单位采取模拟市场化方式选聘基层单位契约化负责人，以聘任制和经营目标责任制为主要内容，实行契约化管理。

（一）根据公司基层单位工程任务的实际情况签订契约化管理合同；机关各部门按照控制总费用实施契约化管理。

（二）公司契约化管理领导组根据契约化管理单位的实际情况，按职代会经营方案对指标进行科学测算，对各单位的经营目标分别按类型进行一一明确。

（三）在公司内部公开选聘契约化管理单位的负责人，原则上优先选聘基层单位的现任正职。

（四）由契约化管理单位负责人确定班子成员，选聘具体班子成员（原则上优先选聘原班子成员，但不受职级限制），组成项目建设团队。主要管理岗位的设置和管理人员的选聘由负责人确定，其中会计由公司选派，契约化单位负责人有建议权、工作考核权，人事关系与基层单位脱钩，工资薪酬费用由基层项目部承担。

学习帮手专业整理由契约化单位承担。富余人员，公司根据内部需求及新项目需求优先给予安排，本人也可自行到其他契约化单位去竞聘，安排不了的由契约化管理单位自行解决。

（六）公司与契约化管理单位负责人签订契约合同，内容包括任期目标、考核指标及办法、薪酬兑现、聘任期限、解聘条件及契约双方权利义务等。契约化管理单位在确保项目经营不亏损、项目资产不损失、公司收益有保证、职工工资有增长的基础上，自主经营，独立核算，自负盈亏。公司授权契约化管理单位负责人采用模拟法人管理模式，赋予单位负责人对本单位的人事权、工资分配权、资金支配权、物资采购权。

（七）契约化管理单位负责人一年一聘，在聘期内如因管理不当给公司造成重大损失、潜亏挂账、弄虚作假、严重透支设备使用寿命存在短期利益等影响企业长远发展的行为，公司将依照契约合同条款解聘契约化管理单位负责人，重新选聘，并追究任期内责任。

学习帮手专业整理补齐，不足部分由项目班子工资抵补，直至补齐亏损部分。公司每月对项目成本进行动态抽检，随时掌控项目经营状况，如发现营私舞弊、经营不善，发生安全和质量事故等行为，根据造成经济损失和影响，轻者进行处罚从项目班子抵押金中扣除，严重者给予党纪、政纪处理，直至追究法律责任，若契约期内发生法律风险造成损失由契约化单位负责人承担。

（九）契约化管理单位在内部实行班组长承包等管理模式，由基层单位结合本单位实际，自行制定相应办法，并报公司契约化管理领导组后实施。公司将积极配合契约化单位推进以班组长为主的承包作业，支持现有员工创新创业，对外搞各种形式的劳务输出作业。

（十）年终、项目竣工，根据契约合同条款对实施契约化管理单位严格考核，契约化负责人必须书面承诺说明核算年度的未进材料和未对分包结算等成本情况，在预留施工产值（不区分自行完成和专业分包完成）的审计金、质保金、次年淡季工资等费用后进行契约化管理单位班子成员的年薪兑现，待项目质保期到期无质量问题，审计结束后此部分考核结果再进行二次兑现。

公司契约化管理工作领导组严格按照契约合同进行考核，除不可抗拒因素外，契约合同条款不得修改，指标不予调整。

（一）考核指标。

契约化管理单位必须在公司统一领导下开展工作。经济指标。

学习帮手专业整理月度跟踪考核，季度通报，年终或项目竣工累计考核兑现。公司经营管理部、审计部、企业管理部、供销租赁公司、人力资源部等部门从年初到年终或工程开工建设到竣工移交全过程跟踪考核，重点是成本考核；安全指标执行上级及公司有关规定；工程质量执行合同约定及公司有关规定；党的建设、精神文明、社会责任等方面工作严格执行上级及公司相关规定；其他各项指标执行合同条款和相关规定。

（二）薪酬兑现。

契约化管理单位按公司《000年分配办法》发放薪酬。班组长内部承包部分的薪酬按签订的承包价格实发，管理人员和辅助人员的岗薪由契约化管理单位班子自主确定。契约化管理单位负责人基本薪酬按月预发标准发放，班子成员薪酬由负责人确定，原则上不超过正职。年终、项目竣工，能全面履行契约合同的，在保证公司上缴基础上留足审计金、质保金、次年淡季工资等后兑现契约化管理单位领导班子薪酬，分配办法由契约化单位负责人在年初或项目班子组建后确定并报公司契约化管理领导组备案；完不成契约合同各项指标的按照契约条款处罚。

具体薪酬兑现按公司《0000年分配办法》执行，按照上级有关规定，薪酬水平与项目盈亏、安全、质量、合同诉讼、资金回笼等挂钩，多劳多得、上不封顶，亏损由风险抵押金补齐，抵押金不足时由项目班子工资抵补，直至补齐亏损部分。

（三）考核程序。

学习帮手专业整理1、每月由公司成本考核组对契约化管理单位主要指标完成情况进行跟踪抽查考核。

2、每季度由成本考核组全覆盖进行考核，同时对契约化管理单位进行调研，及时协调解决各单位生产经营工作中遇到的问题，总结成功经验，通报各项指标完成情况。

3、年终、项目竣工，根据契约化管理单位契约合同的履行情况，兑现班子成员薪酬，决定负责人的续聘或解聘。

（一）安全管理方面。牢固树立“安全就是最大效益”的理念，严格落实各级安全生产责任，突出“三基”工作的抓手作用，实行安全抵押考核制度，薪酬兑现中设立安全结构考核部分，严格考核，确保实现安全生产目标。契约化单位要完善信访工作机制，依法依规解决信访问题，杜绝各类经济纠纷、劳务纠纷的集体上访问题，维护公司稳定，避免给企业造成重大经济损失。

（二）人事管理方面。依法依规前提下，打破干部工人身份，在公司范围内自主选聘班子成员和主要管理岗位人员，实行岗位聘任制。

学习帮手专业整理分包或固定价格的专业分包，使工程利润最大化。其实施细则详见公司《分包队伍选用办法》。

契约化管理单位将工程任务承包给内部基层单位或班组长时，双方首先在市场价基础上确定工程价款后签订内部工程合同，如双方的价款差距较大时报公司契约化管理工作领导组备案同意后可再将工程对外分包，分包给外部单位的工程严禁高于内部工程款。

（四）物资采购、设备租赁方面。进一步放开物资采购权，实行契约化管理单位对所需材料采购实行公司与项目部双向委托制。即契约化管理单位有充分的材料采购权，可以采购工程所需全部材料（劳动安全防护用品、新购周转材料、设备除外）。由契约化管理单位向公司上报《自主采购告知书》，公司依据《自主采购告知书》向契约化经营单位出具《授权委托书》，委托契约化管理单位自行采购材料。契约化管理单位也可根据工程和自身实际情况，需要公司集中采购的，委托供销租赁公司代为采购，与供销租赁公司签订《委托采购协议书》进行集中采购。公司定期发布主要材料市场价格，以便于项目部采购。市场化模式下优先使用公司自有设备。其实施细则详见公司《物资设备采购供应管理办法》。

学习帮手专业整理回收力度，契约化管理单位班子薪酬兑现与回款挂钩，管理人员和工人的薪酬及各种统筹必须在每笔回款中先期扣除，资金由公司财务统一管理。项目部负责向建设单位催收各类款项，直接进入公司账户，公司动用项目部内部账户资金时要征得项目部许可，做到专款专用。其实施细则详见《公司内部银行实施管理办法》。

（六）工程开发管理。建立公司工程开发激励制度，促进全员承揽机制的形成；把握政策机遇的模式创新（ppp等），摸索实施新的工程合作模式；积极制定具体可行的社会联营项目实施细则，扩大公司经营范围。

（七）综合收益率指标确定。公司承揽的大型工程，由契约化管理工作领导组根据投标价款合理确定最低综合收益率指标后，在基层公司选择三个以上有工程管理经验的经理进行竞标确认契约化负责人（项目经理），最终竞标的综合收益率为上缴指标；基层单位自行承揽的工程，按照公司《20xx年经营方案》中确定的综合收益率执行，特殊工程经契约化管理工作领导组专项研究确定。

学习帮手专业整理进行劳务作业承包，价格执行公司定期出台的内部劳务指导价格。契约化管理单位本着精干高效的原则确定管理人员岗位，积极承揽集团内部和社会工程；公司内部新工程项目需求人员优先从契约化管理单位富余人员中选用；对契约化管理单位需要的特殊专业技术人才，在公司内部无法满足的情况下，可自行进行外部选聘，选聘人员聘期为一年，薪酬待遇由契约化管理单位与其协商确定。

（九）领导班子薪酬政策。契约化管理单位领导班子个人薪酬水平不设上限，按契约化管理单位负责人在年初或项目组建时确定薪酬分配办法进行兑现，兑现按工程回款率进行分次进行。其实施细则详见公司《0000年分配办法》。

契约化管理单位负责人经公司董事长的书面授权，在合同委托代理人处签字并承担责任，公司合同实行备案制管理。公司制定劳务分包和专业分包合同标准文本，并在公司办公网上公示劳务分包单价。合同中的专用条款由契约化管理负责人填写并最终负全责，合同备案时公司审查分包合同后给予备案。建设工程合同的审批管理，契约化管理单位须经公司及法律顾问审查。

（十一）工程造价方面。

学习帮手专业整理严重违规行为公司将对契约化管理单位负责人进行党纪、政纪处理。其实施细则详见公司《00预结算管理办法》。

（十二）部门监管方面。公司各部门对契约化管理单位要履行跟踪监督指导服务，对安全生产、各类合同签定、工程结算、财务管理、物质采购等进行指导、服务、监督。契约化管理单位在契约化管理过程中出现疑难问题应及时报告公司，公司契约化管理工作领导组将组织有关部门积极协调解决，为各单位营造良好的发展氛围。

八、相关要求。

（一）机关各部门要按照职责分工，结合实际，进一步制定相关工作实施细则，确保契约化管理工作顺利推进。

（二）机关有关部门要根据各单位实际情况，科学合理、客观公正、实事求是测定各项考核指标。

（三）契约化管理单位要保证经营活动和成果合法、有效、真实。对经审计核查，出现违法违纪、弄虚造假的单位，相关责任人员及单位负责人自动免职，并依法追究其相关法律责任。

（四）本办法自0000000000起执行。

学习帮手。

契约化管理实施方案

为改进村级组织的领导方式和工作方式，推进农村基层组织工作规范化、村民自治法制化和民主监督程序化，在总结村级事务契约化管理试点工作的基础上，经研究，在全县村级事务中全面推行契约化管理，制定方案如下：

一、指导思想及原则。

务的能力和水平。

村级事务契约化管理工作应本着有利于发挥基层组织和党员作用、有利于维护农村社会稳定、有利于密切党群干群关系、有利于推进农村经济社会事业发展的原则，逐步实现村级事务管理的公开透明、责任明晰、执行有据，推进农村基层组织依法管理，努力形成推进农村和谐发展的长效机制。

二、主要内容与形式。

一是对通过“四议三公开两报告”程序决策的村级重大事务实行“契约化”管理。主要包括：集体资产承包、公共设施建设、产业发展、重点项目、社会治安以及其他涉及群众切身利益的重大事项和热点问题。

式确定“任期目标”及“年度目标”。

三是对党员队伍建设实施“契约化”管理。主要包括：村党组织根据本村实际为党员设岗定责、党员自主选择岗位，依岗承诺工作，签订履责承诺书，党组织依据承诺书对党员考核管理。

契约的文书形式有合同、协议两种。对土地、资产、各类企业承包等经济类村务以合同的形式进行管理；对涉及公益事业、村庄规划、村务决策等方面有普遍约束力、要求共同遵守的事项，以协议形式进行管理；对村委会主任候选人当选后的“竞职承诺”事项、村党组织的“任期目标承诺”和党员的“定岗承诺”采用签订协议的形式进行管理。

三、组织实施。

多种形式，大力宣传推行契约化管理工作的目的意义和内容要求，广造舆论声势，做好思想工作，提高契约双方参与的积极性。

二是签订契约。凡列为契约化管理的事项，都要按照“起草契约文本——上报乡镇党委政府审核把关——对契约文本进行公示——签订契约”四个步骤进行。契约涉及的内容必须由村“两委”班子和村民代表议事会议进行讨论通过，并公开征求群众意见，采取的契约形式，制定的契约内容要充分体现群众意愿。在契约签订过程中，必须坚持依法、民主、公开、公正的原则，双方协商同意，不能采取强迫或行政命令。要把建立契约的过程变成干部群众学法用法、自我教育、自我管理、自我提高的过程，真正达到实行契约化管理的目的。

牢牢地根植于基层干部群众的思维中，扎实地体现在基层干部群众的行动上。要加强对各类契约的管理，做好备案和存档工作。同时要按照全县村级组织规范化建设的要求，健全完善村级事务民主议事制度、村级财务管理制度、党务村务财务“三公开”制度、村级班子任期目标责任制度、村级班子年度创业承诺制度、村级班子民主评议制度、村级班子和干部年度绩效考核制度和无职党员设岗定责管理制度、党员干部年度工作述职制度等相关制度，形成健全有效的制度平台。

四、保障措施。

村级事务契约化管理工作是推进和谐农村建设，维护农村社会稳定的一项重要工作，涉及农村广大干部群众的切身利益，必须提高思想认识，加强组织领导，下大力量抓实抓好，抓出成效。

立专门的工作机构，党委书记是第一责任人、分管领导是直接责任人，组织委员是具体责任人。各村也要成立相应组织，确定专人组织实施，层层落实责任，为契约化管理工作的顺利进行提供坚实的组织保证。

二是明确目标，稳步推进。村级事务契约化管理影响深远，涉及面广，工作量大，任务艰巨，必须积极稳妥地推进。各乡镇要在对各村具体情况进行认真调研的基础上，要制定详细的工作方案，细化目标要求，落实工作责任，有计划按步骤认真抓好实施。实施过程中，要及时发现和解决问题，注意总结经验做法，使契约化管理不断完善、提高。

贯穿于契约化管理整个运作实施过程，发现问题及时研究处理。各村要设立村务契约化监督小组，对履行契约的整个过程进行监督，并定期向村民会议报告监督情况。

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应付职工薪酬管理方案

摘要：企业在生产经营中的任何环节中都离不开人，人是企业发展的至关重要的因素。因此，企业支付给职工的薪酬是企业成本费用的重要组成部分。准确核算人工费用，为企业提供真实可靠的人工信息，成为会计人员进行核算的关键项目。

应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。

1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。

企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。

3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。

(二)有助于全面的反映企业的人工成本。

在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)，借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。

企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。

(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准。

企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。

(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额。

在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。

应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!(作者单位：辽宁省盘锦市园林管理处)。

参考文献：

[2]高晓莹《新会计准则下应付职工薪酬核算对企业的影响》..第7期：93页。

薪酬绩效管理制度方案

为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。

第二条指导思想。

一、按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。

第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。

第2章薪酬办法。

第一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

第二条管理类人员岗位设置。

一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作。

三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。

四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。

第三条技术类人员岗位设置。

一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。

二、技术类人员工作岗位设置如下：技术一岗（高级专业技术主管）技术二岗（中级专业技术主管）技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作技术六岗（技术员）。

三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。

第3章绩效工资。

一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。

二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。

三、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。

四、绩效工资由公司根据考核结果按月统一下发至各部门，各部门可根据员工岗位职责履行情况进行二次分配。

第4章公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪。

第六条新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级。

1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。

2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。

3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。

第七条新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪的，由总经理办公室确定并执行；需提高其起薪薪级，所提高薪级不超过该等最高薪级的，由总经理办公室提出书面建议，报公司总经理批准后执行。

第八条低级岗位代理高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位职责的，提高薪级一级支给薪酬。

第九条根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：1、个人所得税；2、住房公积金；3、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。第九条员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。

第十条试用人员试用期为三个月，试用用期间薪酬标准如下：专科以下（不含专科）x00元/月专科毕业x00元/月本科毕业（或有初级专业技术职称）x00元/月硕士学位（或有中级专业技术职称）__00元/月博士学位（或有高级专业技术职称）__00元/月试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，薪酬增加100元。

第十一条合同工的基本工资标准为x00元/月。

第十二条合同员工的奖金、补贴、补助等待遇依照公司（中心）其他有关规定执行。

第5章薪酬发放。

第一条薪酬发放日期为每月十五日。

第二条总经理办公室应于每月八日填制《薪酬通知单》办理核薪，并由总经理办公室主任签署后转呈总经理核定，再记录于《薪酬名册》后，转计划财务部操作。

第三条对经批准停职、离职、解聘的员工，总经理办公室应据此填制《薪酬通知单》办理停薪，由总经理办公室主任审核签署，记录于《薪酬名册》后转计划财务部操作。

第四条办理内退的员工，按档案工资发放薪酬。

第6章薪酬的定期调整。

第一条经董事会批准，公司实行薪酬定期调整制度，调整日期为每年一月一日。

第二条薪酬定期调整的审定日期为一年，即从上一年的一月一日至十二月三十一日。

第三条对员工薪酬的定期调整根据年度考核结果确定，依岗位薪级提薪、降薪或保持原薪级，提薪、降薪均不限定薪级数。

第四条具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得提薪：

1、长期休假者（各类请假年累计30天以上）；

2、在薪酬调整审定时期中出勤天数不满规定劳动天数的九成者；

3、在审定时期内受警告以上处分者（不含警告处分）；

4、进入公司不满半年者。

第7章薪酬的特别调整。

第一条对有特别表现或特殊贡献、业绩显著的员工，或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失的员工，其薪酬可进行特殊调整，不受时间限制。

第二条对员工薪酬的特别调整根据员工的实际工作表现，依岗位薪级提薪或降薪，提薪不超过三个薪级，降薪不限薪级数。

第三条特别调整由部门或总经理办公室提出书面建议，经总经理办公会议研究决定后执行。

第四条员工薪酬特别调整后，除本制度第四章第四条规定的情况外，不影响薪酬的定期调整。

第8章薪酬调整的申报与审批。

第一条部门副职（含）以下员工，由部门负责人根据年度考核结果或实际工作表现，对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写《员工薪酬调整申报表》，报该部门分管领导审批后送总经理办公室审核，经总经理批准后执行。

第二条部门负责人以上管理人员的薪酬调整，由总经理根据年度考核结果或实际工作表现做出决定，由总经理办公室填写《员工薪酬调整申报表》，经部门分管副总签署意见，报总经理批准后执行。

第三条对员工提薪如超过该员工岗位最高薪级，由董事长特批。

第9章奖金、补助及补贴。

第一条公司年度完成经营计划，董事会给予的奖金分配由总经理决定。

第二条对于为公司做出重大贡献的员工或部门，可给予特别奖金。特别奖金由员工所在部门的负责人或部门分管领导报总经理审批。

第三条公司给予员工的补助、补贴根据公司有关制度执行。

第10章薪酬保密规定。

第一条目的为鼓励各级员工恪尽职守，积极为公司发展作贡献，培养以贡献为争取高薪的风度并避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪酬保密管理办法。

第二条各级员工不得探询、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。

第三条各级员工薪酬除公司综合办公室、计划财务部及各级直属领导外，一律保密。

第四条如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将视具体情况予以通报批评、另调他职，直至辞退处理。

第11章附则。

第一条本制度经总经理办公会议研究决定后发布，自发布之日起执行。

第二条自本规定生效之日起所有相关制度即刻废止。

第三条公司保留对此制度的修改权。

员工薪酬管理方案设计

契约化管理实施方案

随着当前农村经济社会形势的发展变化，农村工作面临许多新形势、新问题。为从源头上预防和化解各类农村问题，切实维护基层社会稳定，促进社会主义新农村建设，构建和谐社会，认真贯彻落实上级有关文件的精神。大榆树镇以机关全镇党员为主体，组织广大党员以志愿者的身份深入基层开展“五帮四助三服务”为主要内容的契约化管理活动。

一、指导思想和目标任务。

众进行生活救助。三服务即：为群众开展信息流通和科技培训服务、政策咨询和法律维权服务、生产经营或社会保障服务）为主要内容的契约化管理活动。主要目的是动员广大党员发扬深入基层、服务群众这一党的优良传统和作风，密切党群干群关系，形成上下同心、共谋发展的良好氛围，不断推动全镇经济社会持续快速健康发展。到年底前，全镇将组建4支党员志愿者服务队，组织20名党员志愿者实行契约化管理。

（一）开展走进学校，服务师生，建设和谐校园活动。

党员志愿者要发挥自己所长，走进学校，走进课堂，担任校外辅导员、故事员等，在学校师生中广泛开展公民道德教育、法律法规宣讲等多种形式的宣传教育活动。要关心孤贫学生、失学儿童的成长，深入开展捐资助学和结对帮扶活动。

（二）开展走进基层，服务群众，建设文明家园活动。

党员志愿者要加强与基层的沟通联系，围绕当前基层和群众最关心、最需要解决的“重点”问题，深入开展调查研究、倾听民声、了解民意、帮扶民困，接受教育、改进作风、优化服务，做到群众服务面对面，下访基层办实事、解难题。

（三）开展走进村屯，服务农民，建设和谐新农村活动。

党员志愿者要积极为“三农”服务，经常深入农村和农户家中，了解他们的所思、所想、所需、所求，为农村和农民发展生产提供技术、智力和经济上的帮助。

（四）开展走进合作社，服务社员，建设先进合作社活动。党员志愿者要结合合作社的“一联双带”活动，积极为社员提供技术、贷款担保、蔬菜销售、大棚建设等服务，关系他们的生产发展，以加快合作社进程。

二、党员志愿者契约化管理的时间安排和步骤所谓契约化即：坚持以“三约”为基本流程，做到分步实施，逐项落实。从2011年5月1日到2011年12月31日，分三个步骤进行。

第一步为谈约（5月1日至6月25日），即党员志愿者通过走访联系单位，掌握基本情况，双方根据各自需求及特长商定契约内容。

第二步为签约（6月1日至6月30日），契约双方根据商定的承诺事项，逐项制定工作计划，明确目标任务及完成时限，并签订共建契约。同时，将共建契约和共建计划进行公示，接受群众监督。

第三步为履约（7月1日至12月31日），契约双方根据各自的承诺事项，按照共建计划组织落实契约内容，并适时组织开展评选表彰活动，对涌现出的先进事迹进行总结宣传。

大榆树镇党委将对所管理或联系的党员志愿者开展志愿服务的情况做好活动记载，并通过开展理论研究、经验交流、等多种形式，定期交流活动开展情况，总结成功做法和经验，探索运行规律，完善工作机制，努力提高党员志愿者服务群众活动的科学化、规范化和社会化水平。

三、推行党员志愿者契约化管理应注意的问题党员志愿者契约化管理是一项新生事物，在推行过程中，一定要注意把握群众心理，强化宣传教育，把握政策原则，注重社会效果。

1、合法性。在拟定各类契约文本的过程中，邀请相关执法职能部门的人员参与。确定契约内容时，使各项条款符合国家的法律法规，党的方针政策和上级精神，确保合法有据。对各类契约，不与党的方针政策，现行法律法规发生冲突。

事会报告，促使村“两委”班子和村民加强自律，互相监督，使整个过程成为一个民主决策、民主理事的过程。

3、实效性。推行契约化管理要具体情况具体对待，不搞一刀切，要根据各自特点和村情民意，自主选择最有效，最关键的契约范围和契约形式，分清轻重缓急，由简到全，逐步推进，重点解决不稳定因素。着眼于构建和谐社会，着力提高干部群众的法制意识和综合素质，实现经济和社会事业的持续协调发展，着眼于维护社会稳定，着力解决容易引发问题的因素，防范可能出现的问题。

4、公开性。要通过村民会议等有效形式，及时对有关决策活动，契约文本等进行公开，公示。涉及农民切身利益的重大问题以及群众普遍关心的事项，要及时公开，保证承诺事项在事前、事中、事后全程公开，确保各项管理工作的透明度。

5、加强督导。推行党员志愿者契约化管理工作，要加强调度督导，定期督导，定期入村掌握村请，发现问题及时帮助解决。

中共大榆树镇委员会。

2011.5.1。

薪酬管理制度方案

随着我国企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完善，薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革迫在眉睫。应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念；而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。

对企业发展战略的支撑作用一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略；另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点：绩效管理。企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来cpi指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正；组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

物业公司薪酬管理方案

第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。

第二条：本规定适用于xx物业公司全体管理人员(包括安管队长、领班、电工、物业助理、财务人员、各部门经理、主任、主管、项目经理等)。

第三条：为保证绩效考核的客观、公正、公平，成立以物业总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。

其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门经理、项目经理的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

组长：物业总经理。

副组长：行政人事主任、品质管理部经理、地产公司客服专员。

成员：各部门负责人及项目经理。

第四条：绩效考核的基本原则：

1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则(物业总经理由公司董事会考核)。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。

4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。

6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第五条：绩效考核的目的：

1、通过进行绩效考核，提高管理者"领导、带队伍"的能力;。

2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任;。

4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作。

1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职务说明书》。

2、员工每月必须按时完成《月度工作计划表》和《月度工作目标完成情况汇报表》。

3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进、相互提升。

第七条：绩效考核的考核因素。

1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、经营报表和例外考核四部分。

岗位职责：是指员工岗位责任说明书中规定的工作内容与权责条款;。

报表：是指按管理制度的相关规定，必须按时上交的经营表格、报告、会议记要等;。

例外事件考核：

出勤、重大贡献、重大失误及其他对公司经营改进项目的考核。

2、考核因素的比重及计算方式：

考核因素比重表。

工作业绩岗位职责报表例外考核。

50%40%10%另计。

评分权重表。

备注：专业对口部门是指：员工所在专业对口部门职能上级领导。比如财务部由地产财务经理进行考核;客服部由地产客服部经理进行考核;工程部由物业总部的工程主任进行考核;安全部由物业总部安全主任进行考核等。

3、工作业绩考核办法：

(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据：第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。

(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的`情况，以100分为满分，先由直接领导进行评定，然后由地产客服部进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。

4、岗位职责的考核办法：

(3)根据每个员工的岗位职责，直接领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先由分管领导进行评定，然后由专业对口部门进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。

5、报表的考核办法：

(1)员工每月不填写某一份报表，此分全失;。

(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。

6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)。

(1)出勤考核办法：

缺勤扣分表。

缺勤种类扣分标准。

事假特殊情况下扣1分，非特殊情况下事假一天扣3分并按《员工手册》执行有关规定。

病假扣1分并按《员工手册》执行有关规定无故缺席扣20分并按《员工手册》执行有关规定(2)重大贡献、重大失误考核办法：

重大贡献考核奖励标准。

奖励种类奖励标准。

公司全员大会，总经理表扬每次加5-50分。

参加公司组织的培训成绩优秀5-10分。

重大失误惩罚标准。

扣分种类惩罚标准。

丢失重要文件、泄漏公司机密等5-100分。

损失在20xx-10000元，扣20分。

(3)其他事项考核办法：如服务态度等，标准由管理处及品质部增加设定。例：如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减5-10分。

7、考核的时间：

月度考核的时间为次月的1日至6日;年度考核在次年的一月10日至15日，若逢节假日，依次顺延。

第八条：考核定级。

依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：

指标完成情况定级及打分表。

级别对应标准。

第九条：绩效考核结果的管理。

人事行政部、品质部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案。

CEO的薪酬管理方案看点

管理学大师彼得·德鲁克说，管理者的职责就是界定企业的目标和使命，然后组织和激励人力资源去实现它。并且他还特别强调：“如果不培养员工成长，你怎么能指望自己的公司得到成长?”

上一篇中，我们谈了优秀ceo们是如何界定企业的战略、目标、方向和商业模式，本篇中，我们来分享一些优秀ceo在选拔、培养和使用人才上的管理心得。

1.用人的前提：学会建立与“人”的关系。

ceo心得：如何与员工建立良好的互动关系。

《共赢伙伴关系》(win-winpartnerships)一书的作者史蒂芬•斯托维尔曾分享他的研究结论说，“企业负责人只有通过和他人的联系才能创出佳绩。”对此，金宝汤公司(campbellsoupco.)前ceo科南特(douglasconant)给出的答案是：用“4个a”面对员工的提问和建议。即，alert，首先要真正关注;abundant，总是考虑可能性而不是问题或局限性;authentic，全身心投入到与关公的互动中;adaptable，根据具体情况、运用必须的技能给对方提供指导、咨询和启发。

跨文化的本质其实是正确对待“人”

谈到海尔与海外企业当地文化的融合时，张瑞敏说：“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义，个人主义鼓励创新，群体主义压制创新。要将两者融合，其实挺难。我们平常谈论跨文化，跨的还是一些表面的东西，本质其实都一样：就是德国哲学家康德说的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。”

管理者要学会用有能力的人。

在复星集团副董事长梁信军看来，“评价一个人的时候，最重要看他的能力;我们永远要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通过合理的激励想办法把他们变成自己人;千万不能反过来，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危险的。”

处理好人的关系，首先处理好自己。

当自己的一个忘年交的记者朋友要转行去做管理时，柳传志给出了如下中肯的建议：“首先，人们总说经营管理，把经营放管理前面，其实应该是管理重于经营。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱着过去的经历不撒手，过去的就过去了，不管你以前是什么样的好记者好编辑，都不重要了。第三，你会遇到很多以前从未遇到的问题和困难。在问题和困难面前，一定要咬牙坚持，绝不可以放弃，放弃就意味着前功尽弃。”

2.培养人：提出正确的要求，选择恰当的方法。

ceo眼中的好员工。

全球知名猎头公司亿康先达董事长认为，一个好猎头顾问的素质是：“首先，对客户的状况感兴趣，如果你不能分析客户的状况、理解一家公司的动态，你就不能进行访寻。其次，对他人所做的事有着巨大兴趣，如果你进行面试只是为了完成一项工作，你不可能成为好的顾问。你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正在做的，为他们鼓掌。你不能过分自负，不能有太多要求，如果你希望像一个明星，你不太可能成为好的访寻顾问。”

真正的黑客精神。

在百姓网ceo王建硕看来，真正的黑客是“问题导向、行胜于言”的。他们没有边界，他们永远不把自己定位为一个程序员，一个总经理，或者一个业务人员。他们为了解决问题可以带上任何需要的头衔、从事任何工作!当发现了问题，他们会迫不及待的解决这些问题。如果没有解决方案，他们会自己动手建造解决方案，无论是写代码，还是刨木头，或者买砖头，他们开始干了起来;如果遇到不会干的，他们会学习。如果说他们到底身份是什么，他们的身份就是hacker，就是跨越所有边界解决问题的人。他们的好奇心带领着他们进入一个又一个领域，并且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心。

在ge中国首席教育官白思杰看来，“中国本土人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为cfo、ceo。”在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而职业成功需要尽量避免以自我为中心，需要首先学会理解别人。因此，他特别提示，“希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。”

什么样的员工有成功和成长的希望?

在ccdi悉地国际董事长兼总经理赵晓钧看来，一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”ccdi这个平台，员工一定要这样想：老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。

理念与精神是一个人成长与成功的“基石”

在ibm大中华区人力资源总监郭希文看来，真正让一个员工优秀的还是精神力量。“理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度。有了理念，就能在工作中形成良性循环，积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。”

员工发展：探询兴趣与优势，定期回馈分析对于员工的职业发展，宝洁北京研发中心总裁朱健文的心得是：“要知道自己的长处是什么，是不是有兴趣去学，学完了之后再回头看成效怎么样。通过不断的回顾来反省自己究竟适不适合这份工作，我是不是比别人更有潜力和能力去做好。这种‘自知之明’很重要。”

马云谈人才培养。

马云：什么是“培”?就是多关注他。当然，如何关注也是艺术。要浇水，但不能总浇水。什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会。但你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。很多公司在用人的过程中，让他枯竭了，他的身体被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。没有达到“养”的境界。“养”不是去养一堆食客，而是在用的过程中把他养好。这个就是“超越伯乐”。曾国藩说，“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。诚哉斯言。

领导者要时刻自问的几个问题。

马云说，作为领导，要问自己这些问题：我聘请了谁?开除了谁?提拔了谁?警告了谁?这四件事情你做了没有?没有做，你一定不是一个好领导，不懂得如何培训人。我觉得用人的最高境界是提升人。我们今天还没有做到这个境界，至少我没有做到。

顺境成就事业，逆境成就人阿里巴巴创始人马云在接受记者采访时说，顺风顺水成就了我们的事业，逆风逆水成就了我们的人。人是有巨大潜力的，但很多时候没有被发现。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潜力，除非是老虎追你的时候，你跑得最快。放弃容易，坚持难。这世界上最大的失败是放弃。在关键时刻，在任何压力挑战下，不要轻易放弃。

3.带兵先带将：选择正确的领导者。

优秀企业家选择企业掌门人的标准。

在谈及为何选择陈绍鹏执掌联想控股旗下的现代农业板块时，柳传志给出了如下标准：“他是多面手，会制定战略，带团队，懂营销，还执行有力。”——显然，这些标准也为每个立志培养优秀ceo的企业，以及立志成为优秀ceo的管理者提供了努力的方向。

ebay总裁选择中国公司ceo的标准。

在ebay公司总裁兼首席执行官梅格·惠特曼(megwhitman)看来，至少要具备三个条件：1.对市场有深刻了解并能够洞察到公司业务的特性;2.他过往的经历足以表明他能够有效地解决问题，并且能够促进公司目标实现;3.他还应该是一个非常棒的老师，能够培养人，或者能够成为精神导师。

迈向卓越领导者的必备条件。

要成为领袖必须具备的一项特质是什么?通用汽车公司(generalmotors)首席娱乐官菲利普•艾布拉姆结合自身经验给出的答案是：了解自身的优势和缺陷。充分利用自己的优势，同时把那些可以弥补自身缺陷的人团结在自己周围。寻找愿意帮助你发现缺陷的同伴和导师。

ceo管理心得篇四：学习ceo思维心得。

读完陈老师的ceo思维的ppt，给我一种醍醐灌顶的感觉!以前工作中总是以自己的想法去管理团队，很随意。这样就造成了团队人员散漫，没有凝聚力、出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法，总也为自己还是可以的，最终造成了问题的搁置，对于团队造成不良的后果，通过今日学习陈老师的ceo思路的ppt首先了解到作为一个合格的管理者应具备的必要技能及管理的基本办法。受益匪浅!

首先说到的是ceo思维——高度、深度、广度。这是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间关系以达到全局的最佳效果的关键性思维。“高度”不是说一个人站在一个高台俯视下层建筑，永远保持着一种高高在上的姿态，而是要站得高看得远，以一种全局的视野观察问题、思考问题，从而更合理地解决问题。既然能站在那个高处，就一定要发挥高处的最大作用。“深度”体现了专业性，无论你是做什么工作的，必须要有一技之长，这也是我目前正努力加强的方向，肚里有料，工作也就自然自信十足了。我所认为的“广度”就需要我们要有一颗宽容的心，作为ceo要关爱下属，作为普通基层员工同样要关爱他人;同时还要向周边的同事、兄弟部门乃至竞争对手多多学习，扩大交流圈，增强知识的同时拉近人际关系。在这里提到了一些基本方法，其中就说到策划规划，我在心里重重地给自己敲了个警钟，以后在做任何事之前都要先做个规划，学习也是一样!就像准备一份大餐一样，如果事先都没想好做什么吃什么，而是胡乱买一堆菜、作料回去，这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐，反而很可能会造成巨大的浪费。所以开始任何项目前首先必须要做好策划与规划、另外，过程管理也很重要。人生的始末本来都是一样的，为什么有些人选择慵懒随意、碌碌无为地度过，而有些人就不甘平淡、激情灿烂地走过呢?这就是过程的意义，过程成就了价值。所以，要享受过程带给我们的欢乐与伤痛，尽最大努力将伤痛转化为欢乐。

接着陈老师讲了五条硬功夫——知道、行动、沟通、借力与决策。在此，我认为沟通是解决问题的核心，有了良好顺畅的沟通，才能明确地把握信息、理解需求，从而更好地去实施去行动;也是因为沟通的力量，我们才能更好地借脑借力，找到解决问题的捷径，从而做出多种决策方案。还好这些都是智商方面的，可以加强改善，这也让我有了前进的目标。沟通一直是我努力想要突破的一点，可能是因为性格的原因，现在已经改善了很多，我也将继续努力加强。

最后说到的是六点软实力——高度、责任、专业、心态、方法和勤奋。这些软实力更加体现了一个人的做人原则，突出情商的高低。所以我认为这也是所有人的奋斗的目标、提高的据点。即使自己不是一个ceo，但以一个ceo的精神原则严格要求自己，相信，总有一天猛一回头，你会发现自己的进步，成功的一天也总会到来。

俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，每个人都是渴求有所作为的，给自己定个有高度的目标，严格要求自己，这是迈进成功的第一步。踏实工作、努力提高自己各项技能，做一名管本行、议大事、懂全局管理者。

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CEO的薪酬管理方案看点

董事会、股东和记者们经常研究首席执行官的年度薪酬方案,看是否提供了合适的激励来提高股东价值，但是很少有人考虑另一个关键问题:多年来首席执行官来自股票和股票期权的薪酬是如何影响管理层决策?我们的调研显示,美国大多数首席执行官对此类累计财富的影响可能超过每年的薪酬。董事会在评估高管层薪酬风险结构和激励方式如何和公司战略挂钩时,需要引起足够的重视。

财富效应。

以来,在美国证券交易署的代理报表中可以找到大量高管层持有股权和股权期权的数据,提供了足够的数据进行详细研究。在规模前20%的上市公司中,首席执行官的累计财富中位数是其薪资中位数的九倍。我们还追踪了股价变化时首席执行官财富变化的百分比。结果显示:股价如果上涨50%,预计获得财富相当于每年薪资的六倍。小公司的总薪酬水平较低,其首席执行官累计财富和收入的比例,股价上涨带来的财富增长对收入的比例,也稍微低一些。

这一结果大体反映了多数公司薪资结构中股票期权提供的激励效果,并凸显了为让首席执行官做出的战略和投资决策能够增加股东价值,为其提供的大量物质奖励。我们的数据同时显示,即使是直接竞争的公司,财富效应以及鼓励首席执行官承担的风险水平差异很大,尚不清楚这属有意为之,还是偶然发生。每年以不同价格发放的股票期权,或高于或低于目前股价,首席执行官获得的股票和期权的累计价值,与董事会最初设想的完全不同。

通过“凸性”比较薪资结构。

一种可行的评估方法是根据公司股价绘制首席执行官财富的变化,并观察其薪酬曲线的形状(凸性)。如果首席执行官的报酬组合仅包括股票,这将随股价变化进行上下波动。我们将其称作低凸性。如果首席执行官的报酬组合包括大量股票期权,尤其是多种价外期权,报酬曲线变得较陡(高凸性)。这种凸性报酬结构让首席执行官拥有更多财务动力,承担高回报高风险的投资。因为一旦成功,他们将获得很大的收益。进行这些分析,董事会可以将首席执行官的报酬结构和直接竞争对手进行对标,确定激励结构是否和行业的其他领先企业同样有竞争力。

零售时装行业(图1)中两家竞争对手的首席执行官为例。股票价格100%的增长让一家公司首席执行官的财富增加了102%,另一家公司提供更丰富的股票期权,报酬曲线更大,相应增幅达到190%,这种薪酬结构可能鼓励承担更多风险。由于两家公司面临着不同的战略机遇和挑战,两种薪酬结构可能都算合理。也可能这是股票期权发放时机和市场总体表现造成的结果。或者是两家公司面临类似的市场机遇,而董事会没有想好合适的激励方式。

了解这两家公司薪资结构后,可以帮助董事会成员决定受监管企业承受的合适风险水平。

波动反映了风险。

我们进一步研究,根据股价波动性绘制首席执行官的预期财富变化。这一细节可以帮助董事会明确鼓励承担风险的程度。

这项分析旨在研究股票期权和股票红利的激励效果。如果首席执行官的投资组合主要是股票期权,他将有动力进行高风险投资,因为雄心勃勃且充满不确定性的战略会带来股价波动,从而增加股票期权的现值。如果投资组合仅包括股票,首席执行官则不能从股价波动中获益,他更有可能接受低风险、低收益的安全项目。

图2显示了两家制药公司的情况。一家公司的首席执行官仅持有直接股票和受限股票,他的报酬结构基本是一条直线,不受股价波动的影响。另一家公司首席执行官的薪资包括大量股票期权,他的收入随股价波动大幅上升,就像图中所示的上升曲线。

哪种方法更好?答案取决于公司需要的是创新和风险投资,还是稳定开发现有产品。在制药行业,不难想象董事会应该需要鼓励一定程度的冒险。虽然失败的冒险项目一定会摧毁价值,但是不进行产品创新也会摧毁价值。

评估贵公司首席执行官的薪酬结构。

董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。

最后,董事会需要理解如果公司顺风顺水,股价猛涨,首席执行官可能获得的巨额收入。董事会有时需要向积极的股东和媒体解释首席执行官拿高薪的原因。不应该回答说:“我们从没有研究过这个问题,因为我们认为不会发生。”很多董事会也许发现,不同水平股价目标对应的报酬和预期相差很大,经常不是激励太过于冒险,就是鼓励不冒险。同样也包括其他级别的高管,董事会接下来可以研究他们的薪酬结构。

CEO的薪酬管理方案看点

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容。

1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）。

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。

2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）。

3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）。

4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）。

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）。

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为xx年。

契约化管理实施方案

根据集团公司的相关规定及要求，公司推行“责、权、利”对等，提质增效，绩优薪高，“干部能上能下、薪酬能高能低”的契约化管理，建立契约化负责人的项目制管理，扩大项目部依法依规自主经营权限，激活生产要素，激发项目经营管理人员活力，提高项目效益。

（二）机关部门实行定人员、定工资、定费用、工作量化、服务优化。

（一）坚持以提高企业经济效益为中心，扩大基层单位自主经营权，增强职工主人翁的责任感。

（二）坚持“市场化选聘，契约化管理，多劳多得，绩优薪高”原则，调动员工的积极性，提高工作效率。

（三）坚持“责、权、利”对等的原则，转换经营机制，构建内部单位市场化运营模式。

（一）为加强契约化管理工作，公司成立契约化管理工作领导组。

组长：副组长：

契约化管理工作领导组办公室设在企业管理部。

契约化管理领导组根据管理权限及职能，负责审定契约化管理方案及考核结果；负责契约化管理单位负责人的选聘；负责审定契约化管理单位任期目标、考核指标；负责解决契约化管理工作中存在的重大问题。

（二）各部门职责。

企业管理部负责牵头起草契约化管理实施方案、汇总考核结果及日常协调管理等；

人力资源部负责组织契约化管理单位经营班子选聘、党建等；

经营管理部负责契约化管理利润、成本等经营指标的考核，内部银行设置和管理等；

其他部门根据管理职责负责契约化管理相关工作。五、契约化管理的内容及流程。

契约化管理单位采取模拟市场化方式选聘基层单位契约化负责人，以聘任制和经营目标责任制为主要内容，实行契约化管理。

（一）根据公司基层单位工程任务的实际情况签订契约化管理合同；机关各部门按照控制总费用实施契约化管理。

（二）公司契约化管理领导组根据契约化管理单位的实际情况，按职代会经营方案对指标进行科学测算，对各单位的经营目标分别按类型进行一一明确。

（三）在公司内部公开选聘契约化管理单位的负责人，原则上优先选聘基层单位的现任正职。

（四）由契约化管理单位负责人确定班子成员，选聘具体班子成员（原则上优先选聘原班子成员，但不受职级限制），组成项目建设团队。主要管理岗位的设置和管理人员的选聘由负责人确定，其中会计由公司选派，契约化单位负责人有建议权、工作考核权，人事关系与基层单位脱钩，工资薪酬费用由基层项目部承担。

（五）对于未被选聘的契约化管理单位班子成员和其他岗位人员，契约化管理单位可给予调岗重新安排工作，不接受岗位安排的人员待岗期间执行太原市最低生活费工资标准的80%，费用由契约化单位承担。富余人员，公司根据内部需求及新项目需求优先给予安排，本人也可自行到其他契约化单位去竞聘，安排不了的由契约化管理单位自行解决。

（六）公司与契约化管理单位负责人签订契约合同，内容包括任期目标、考核指标及办法、薪酬兑现、聘任期限、解聘条件及契约双方权利义务等。契约化管理单位在确保项目经营不亏损、项目资产不损失、公司收益有保证、职工工资有增长的基础上，自主经营，独立核算，自负盈亏。公司授权契约化管理单位负责人采用模拟法人管理模式，赋予单位负责人对本单位的人事权、工资分配权、资金支配权、物资采购权。

（七）契约化管理单位负责人一年一聘，在聘期内如因管理不当给公司造成重大损失、潜亏挂账、弄虚作假、严重透支设备使用寿命存在短期利益等影响企业长远发展的行为，公司将依照契约合同条款解聘契约化管理单位负责人，重新选聘，并追究任期内责任。

（八）契约化管理单位实行项目班子成员集体抵押制度，签订契约合同时根据目标产值进行抵押，按工程产值缴纳经营风险抵押金，抵押金额由契约负责人自主在项目班子中确定比例签约后缴纳，抵押形式为现金抵押，年初签订契约合同后缴纳比例不低于60％，本年度项目完成产值达到50％时补缴剩余部分抵押金。年终、项目竣工，能全面履行契约合同的，按考核结果结合项目回款情况兑现奖励工资，如项目经营亏损优先由抵押金进行补齐，不足部分由项目班子工资抵补，直至补齐亏损部分。公司每月对项目成本进行动态抽检，随时掌控项目经营状况，如发现营私舞弊、经营不善，发生安全和质量事故等行为，根据造成经济损失和影响，轻者进行处罚从项目班子抵押金中扣除，严重者给予党纪、政纪处理，直至追究法律责任，若契约期内发生法律风险造成损失由契约化单位负责人承担。

（九）契约化管理单位在内部实行班组长承包等管理模式，由基层单位结合本单位实际，自行制定相应办法，并报公司契约化管理领导组后实施。公司将积极配合契约化单位推进以班组长为主的承包作业，支持现有员工创新创业，对外搞各种形式的劳务输出作业。

（十）年终、项目竣工，根据契约合同条款对实施契约化管理单位严格考核，契约化负责人必须书面承诺说明核算年度的未进材料和未对分包结算等成本情况，在预留施工产值（不区分自行完成和专业分包完成）的审计金、质保金、次年淡季工资等费用后进行契约化管理单位班子成员的年薪兑现，待项目质保期到期无质量问题，审计结束后此部分考核结果再进行二次兑现。

公司契约化管理工作领导组严格按照契约合同进行考核，除不可抗拒因素外，契约合同条款不得修改，指标不予调整。

（一）考核指标。

契约化管理单位必须在公司统一领导下开展工作。经济指标月度跟踪考核，季度通报，年终或项目竣工累计考核兑现。公司经营管理部、审计部、企业管理部、供销租赁公司、人力资源部等部门从年初到年终或工程开工建设到竣工移交全过程跟踪考核，重点是成本考核；安全指标执行上级及公司有关规定；工程质量执行合同约定及公司有关规定；党的建设、精神文明、社会责任等方面工作严格执行上级及公司相关规定；其他各项指标执行合同条款和相关规定。

（二）薪酬兑现。

契约化管理单位按公司《000年分配办法》发放薪酬。班组长内部承包部分的薪酬按签订的承包价格实发，管理人员和辅助人员的岗薪由契约化管理单位班子自主确定。契约化管理单位负责人基本薪酬按月预发标准发放，班子成员薪酬由负责人确定，原则上不超过正职。年终、项目竣工，能全面履行契约合同的，在保证公司上缴基础上留足审计金、质保金、次年淡季工资等后兑现契约化管理单位领导班子薪酬，分配办法由契约化单位负责人在年初或项目班子组建后确定并报公司契约化管理领导组备案；完不成契约合同各项指标的按照契约条款处罚。

具体薪酬兑现按公司《0000年分配办法》执行，按照上级有关规定，薪酬水平与项目盈亏、安全、质量、合同诉讼、资金回笼等挂钩，多劳多得、上不封顶，亏损由风险抵押金补齐，抵押金不足时由项目班子工资抵补，直至补齐亏损部分。

（三）考核程序1、每月由公司成本考核组对契约化管理单位主要指标完成情况进行跟踪抽查考核。

总结。

成功经验，通报各项指标完成情况。

3、年终、项目竣工，根据契约化管理单位契约合同的履行情况，兑现班子成员薪酬，决定负责人的续聘或解聘。

（一）安全管理方面。牢固树立“安全就是最大效益”的理念，严格落实各级安全生产责任，突出“三基”工作的抓手作用，实行安全抵押考核制度，薪酬兑现中设立安全结构考核部分，严格考核，确保实现安全生产目标。契约化单位要完善信访工作机制，依法依规解决信访问题，杜绝各类经济纠纷、劳务纠纷的集体上访问题，维护公司稳定，避免给企业造成重大经济损失。

（二）人事管理方面。依法依规前提下，打破干部工人身份，在公司范围内自主选聘班子成员和主要管理岗位人员，实行岗位聘任制。

（三）工程分包和用工方面。所有工程施工优先考虑公司内部基层单位和自有职工，力量不足时方可分包。公司按施工产值收取统一的综合收益率（不再区分自行完成和专业分包完成），分包方式和价款由契约化管理单位自行决定，分包价款应控制在公司定期发布的相关价格内，公司鼓励契约化管理单位进行劳务分包或固定价格的专业分包，使工程利润最大化。其实施细则详见公司《分包队伍选用办法》。

契约化管理单位将工程任务承包给内部基层单位或班组长时，双方首先在市场价基础上确定工程价款后签订内部工程合同，如双方的价款差距较大时报公司契约化管理工作领导组备案同意后可再将工程对外分包，分包给外部单位的工程严禁高于内部工程款。

（四）物资采购、设备租赁方面。进一步放开物资采购权，实行契约化管理单位对所需材料采购实行公司与项目部双向委托制。即契约化管理单位有充分的材料采购权，可以采购工程所需全部材料（劳动安全防护用品、新购周转材料、设备除外）。由契约化管理单位向公司上报《自主采购告知书》，公司依据《自主采购告知书》向契约化经营单位出具《授权委托书》，委托契约化管理单位自行采购材料。契约化管理单位也可根据工程和自身实际情况，需要公司集中采购的，委托供销租赁公司代为采购，与供销租赁公司签订《委托采购协议书》进行集中采购。公司定期发布主要材料市场价格，以便于项目部采购。市场化模式下优先使用公司自有设备。其实施细则详见公司《物资设备采购供应管理办法》。

（五）资金管理方面。公司建立内部模拟账户成立内部银行，模拟银行市场化商业运作，回款实行专款专用。公司与项目部、项目部之间内部拆借按银行同期贷款利息有偿使用，加强工程款回收力度，契约化管理单位班子薪酬兑现与回款挂钩，管理人员和工人的薪酬及各种统筹必须在每笔回款中先期扣除，资金由公司财务统一管理。项目部负责向建设单位催收各类款项，直接进入公司账户，公司动用项目部内部账户资金时要征得项目部许可，做到专款专用。其实施细则详见《公司内部银行实施管理办法》。

（六）工程开发管理。建立公司工程开发激励制度，促进全员承揽机制的形成；把握政策机遇的模式创新（ppp等），摸索实施新的工程合作模式；积极制定具体可行的社会联营项目实施细则，扩大公司经营范围。

（七）综合收益率指标确定。公司承揽的大型工程，由契约化管理工作领导组根据投标价款合理确定最低综合收益率指标后，在基层公司选择三个以上有工程管理经验的经理进行竞标确认契约化负责人（项目经理），最终竞标的综合收益率为上缴指标；基层单位自行承揽的工程，按照公司《20xx年经营方案》中确定的综合收益率执行，特殊工程经契约化管理工作领导组专项研究确定。

（八）工资考核办法。契约化管理单位自行制定工资分配办法，在完成契约合同规定的生产经营指标情况下，内部银行账户有资金，工资发放由契约化单位自主确定；完不成盈、亏指标的，工资发放按公司《0000年分配办法》执行。契约化管理单位选择有能力、有信誉、懂技术、懂安全、品德好的班组长组建班组进行劳务作业承包，价格执行公司定期出台的内部劳务指导价格。契约化管理单位本着精干高效的原则确定管理人员岗位，积极承揽集团内部和社会工程；公司内部新工程项目需求人员优先从契约化管理单位富余人员中选用；对契约化管理单位需要的特殊专业技术人才，在公司内部无法满足的情况下，可自行进行外部选聘，选聘人员聘期为一年，薪酬待遇由契约化管理单位与其协商确定。

（九）领导班子薪酬政策。契约化管理单位领导班子个人薪酬水平不设上限，按契约化管理单位负责人在年初或项目组建时确定薪酬分配办法进行兑现，兑现按工程回款率进行分次进行。其实施细则详见公司《0000年分配办法》。

契约化管理单位负责人经公司董事长的书面授权，在合同委托代理人处签字并承担责任，公司合同实行备案制管理。公司制定劳务分包和专业分包合同标准文本，并在公司办公网上公示劳务分包单价。合同中的专用条款由契约化管理负责人填写并最终负全责，合同备案时公司审查分包合同后给予备案。建设工程合同的审批管理，契约化管理单位须经公司及法律顾问审查。

（十一）工程造价方面。

契约化管理单位月报由其自行进行审批，公司进行备案。分包单位年度暂结和竣工结算，公司由原审批制改为审查制，扣减的结算金额从分包单位的应付账款中扣除收回到公司财务，如有严重违规行为公司将对契约化管理单位负责人进行党纪、政纪处理。其实施细则详见公司《00预结算管理办法》。

（十二）部门监管方面。公司各部门对契约化管理单位要履行跟踪监督指导服务，对安全生产、各类合同签定、工程结算、财务管理、物质采购等进行指导、服务、监督。契约化管理单位在契约化管理过程中出现疑难问题应及时报告公司，公司契约化管理工作领导组将组织有关部门积极协调解决，为各单位营造良好的发展氛围。

八、相关要求。

（一）机关各部门要按照职责分工，结合实际，进一步制定相关工作实施细则，确保契约化管理工作顺利推进。

（二）机关有关部门要根据各单位实际情况，科学合理、客观公正、实事求是测定各项考核指标。

（三）契约化管理单位要保证经营活动和成果合法、有效、真实。对经审计核查，出现违法违纪、弄虚造假的单位，相关责任人员及单位负责人自动免职，并依法追究其相关法律责任。

四）本办法自0000000000起执行。

（

CEO的薪酬管理方案看点

我非常尊敬的一个教父级企业家柳传志曾经说过：办公司就是办人。这一点，在我自己做管理者时就深有同感，而在自己辅导各类客户企业完善和提升他们的运营管理体系中、在创办和运行自己的公司的过程中，对这一点的认识就更加深刻了。

而在“办人”或者说“经营人”的过程中，最重要的，就是经营人的“心”。为此，作为公司ceo，我自己投入了大量的时间和经历。也培养和教育自己的直接下属用心关注并投入到此类事情上。所以，在日常的管理中，也积累了大量的实战小案例。与大家分享如下，希望对大家也有所借鉴。

案例一：及时正本清源——关注每一个关键的小苗头。

在公司内部“每天进步一点点”的分享活动中，有同事分享了一篇《跟对人做对事》的小文。马上有同事跟帖说，“这说明了一件事情，——选择比努力更重要!”对此，我跟帖回复说，“这种理解太偏激和片面。‘努力’，如果不是最重要的话，至少它和‘选择’同等重要。以一个管理顾问的学习成长来说，如果你真的认为‘选择’最重要，那么，你会选择读谁写的书?你选择读完后就完了?还是忍着撰写学习心得?你选择和谁交流你的心得?你会不会选择把你的心得和认知积极付诸实践?……倘若真能做到这些，那么，‘选择’这才会是‘最重要的’。否则，你觉得重要的‘选择’，不过是守株待兔式的‘运气’或者是‘天上掉下的馅饼’罢了。

案例二：时刻提醒和强化我们的价值观。

案例三：把我们的人才观及时传递给公司内外的”人才“。

【用”心“延揽人才】中午和清华职业导师俱乐部的导师及cdc的老师们交流，谈起了人才招聘难的问题。因为上午刚刚完成对一个求职者的面试，我对此恰好有所感想。事实上，我非常认同博雅公关公司企业业务部董事总经理黛德丽·坎贝尔的一个观点。她说，”在这样一个人才竞争逐渐全球化的世界里，星级员工更青睐那些价值观和自身价值观一致的公司“。而这也正是我们身体力行的事情。我们之所以这么做，是因为我们坚信：人终究要面对自己真实的内心。每个人只有在面对最真实的自己时才是最舒服的，就是做心里的那个你。越是高端人才，越会关注自己工作时候的情感体验和内心感受。因此，在选择候选人时，除了看他的才能，我们还会看他的价值观。关注彼此内心的感受，才能真正找到那个和你同路的”人才“。

事业部总经理薪酬管理方案

1.参与组织bgb微生物饲料系列产品的研发、产品定型及相应配方的方案制定和改进措施。

2.参与组织公司的科研课题、专利产品的申报、项目实施及验收总结工作，并对上述工作进行过程管理和监控。

3.参与安排bgb微生物饲料大型采购项目的跟踪、协调以及销售工作。

4.规划并落实bgb微生物饲料大型采购项目外的饲料厂市场策划和销售工作，完成销售目标。

5.参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供饲料市场销售方面的分析和决策依据。

6.组织建立和完善bgb饲料售后技术服务保障体系，确保体系的正常运转,并对部门内各层级技术人员的服务工作进行过程管理。

7.策划组织大型有关技术推广活动，并组织安排有关人员给客户提供相关的技术帮助。

8.按照规定的生产流程和工艺标准，组织安排饲料系列产品的生产成本预算、控制工作，并对过程进行管理。

事业部总经理薪酬管理方案

本规定用于规范邦涂网事业部业务员的薪酬体系和绩效考核等事项。1培训期。

2.1业务员试用期为2个月（不含培训期），试用期工资为1200元/月。2.2业务员试用期内不制定业务指标。

2.3业务员在试用期内如产生业绩，该部分业绩将被累计到考核期。3考核期。

3.1业务员的考核期为试用期后的第1个月，公司设定最低业务指标，即完成销售额3万元/月。

3.2完成业务指标者可享受相应的业务提成，并转为正式员工，提成办法等同于正式员工的提成办法；未完成业务指标者，公司不予录用。3.3业务员在考核期内未完成业务指标者，其本人有强烈的工作意愿，且部门主管推荐的，经总经理批准后可延长考核期1个月，若仍未能完成业务指标者，公司不予录用。

3.4业务员在试用期和考核期表现突出者，可由部门主管填报提前转正申请，经总经理批准后，提前转为正式员工。试用期间有以下行为者，立即辞退：

4.1违法乱纪者；

4.2不思进取，消极怠工者；

4.3不服从公司管理、影响公司正常工作秩序者；4.4业务报表虚报、瞒报、作假者。5正式员工薪酬标准如下：

5.4业务员第2个季度将根据上个季度的销售情况重新制定销售任务。5.5业务员若连续3个月或半年累计4个月考核不合格者，公司有权视其为无法胜任该工作岗位，予以解除劳动合同处理。薪酬发放办法：

6.1业务员的提成工资以每月实际回款的情况计算，按80%发放，余下的。

20%在年终绩效考核中一次性发放。

6.2若业务员当月的工资不足南宁市最低工资标准的，以南宁市最低工资标准发放。超出实际工资的部分为预发工资，从下个月的工资中扣除，若不够扣，将从下下个月的工资中扣除，以此类推。

6.3若业务员连续两个月没有回款或者是连续3个月有完成销售任务但回款没有达到任务的，除非有正当理由并经过总经理认可的，否则，公司有权视其为无法胜任该工作岗位，予以解除劳动合同处理。

6.4因业务员工作失误造成的损失（如合同不正确，欠条代签，票款短缺，发漆数量不准等）由其个人承担，公司有权从其工资中扣除。业务费用报销办法：

7.1业务员试用期所产生的业务费用实报实销。

7.2正式员工的业务费用报销办法为：以销售额作为基数，报销上限为基数的1%。每增加5万元，超出部分按原点数-0.2%的方式计算（即：10万至15万以下的部分按0.8%；15万至20万以下的部分按0.6%；以此类推）。超出报销上限的部分由个人承担。

8.1业务员的上班纪律等同于公司其他员工，按公司的规章制度进行考核。有需要外出办事的，必须到人力行政部办理外出手续，否则，以早退、旷工处理。

8.2负责南宁市以外区域且在当地上班的业务员，须自觉遵守公司的各项规章制度，严格的要求自己，每天向部门主管汇报当天的工作情况。

8.3业务员每周六须以邮件的形式向部门主管汇报本周的工作总结，并抄送一份给总经理，迟交的扣20元/次，不交的扣50元/次。由部门主管负责考核，每月统计送至财务部。

9.1业务员的绩效考核分为年中考核和年终考核，分别设在每年的7月份和次年的1月份。由总经理负责组织，各部门主管负责配合。9.2绩效考核将对每个业务员的业绩、回款、考勤、纪律等方面进行综合考核评价。

9.3公司将按考核结果，以之前每月累积提成工资的20%的总和的1-3倍作为绩效考核奖金发放给业务员。

9.4转正式员工未满3个月者以及培训期、试用期、考核期的员工不在绩效考核范围之内。

本规定自2012年2月1日起执行，未说明事宜按《员工手册》和公司其他规章制度执行，本规定解释权归事业部。

事业部。

2012年2月7日。