战略成本管理的论文（精选20篇）

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我国汽车工业的成本管理创新战略会计毕业论文我国汽车工业的发展

在一些经济类和管理类的管理会计人才进入到工作岗位以后，加之现代计算机技术的发展成果，可以对我国工业企业的成产和管理成本产生非常积极的影响，也是未来我国管理会计在工业企业成本管理中应用的方向。但在现阶段会计管理在我国工业企业成本管理的应用方面还是有一定的问题出现，以下进行探讨，并给出相应的对策。

1、管理机构不完善，人员素质不够。

我国的工业企业普遍都是在财务部门的内部设置管理会计的岗位，很少有企业将管理会计单独设置成一个部门的，对岗位人员要求专业对口，但是在工作的过程中很多情况下都是对成本进行事后的归集处理，也没有相应的管理会计的岗位职责，不能够和企业中各个方面的管理人员形成一个整体。

传统的企业成本管理中，财务人员在上岗之后，很多情况下都是运用一些先前的知识和经验，操作的方式比较单一，计算出来的结果也比较静态，思想比较封固，比较喜欢照章办事，按照现有的公式和指标进行套用，没有创新意识。

2、管理方法偏传统，管理应用不到位。

企业在管理的时候要和很多部门打交道，所以基本上的对财务方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理会计”这个名词的出现，本身就是为了增强企业的竞争力而设置的，但是没有得到足够的关注度，这种情况广泛存在于我国的一些民营和国营企业中。

3、持续性不强，比较随意。

现阶段，我国的工业企业成本管理还没有一个明确的部门，也没有形成任何的规章制度，更不用谈管理评价的体系了，这些都使得工业企业的内部成本管理比较随意，并且没有持续的作用，难以取得经济上的效益。

1、上级部门没有规范的制度。

工业企业的上级管理部门没有一个规范的制度，这在一定程度上制约了企业在管理会计方面的应用，企业应该从机构的设置、人员的配备、工作规范等方面做出一些硬性的规定和要求，并形成制度进行张贴或者书面形式下发，这样可以在一定程度上对我国工业企业的成本管理工作起到一些促进作用。

2、社会上对企业会计的认识偏传统。

在我国，大多数的工业企业管理上关注的要点还是在传统的会计方面，关注的重点还是在审计和报账上。这在一定程度上削弱了管理会计的影响力，导致企业在管理会计方面的工作难以开展，管理会计也没有发展的空间。此外，一些民间的企业管理咨询机构还不具有将管理会计应用在企业身上的能力，对企业也没有特别全面的认识，不能达到企业在管理方面的要求，更难以实现精确管理。这些都是制约着管理会计在企业的成本管理中应用的因素，使管理会计难以全面发展，企业也难以达到预期的效益。

3、学科特点不突出。

在管理会计的学科设计上没有突出一些与管理、工业经济、信息工程等方面的特点，与会计学科的培养人才的方法还是相同的，这样就不能够使管理会计这个学科和工业工程和管理等学科建立起交叉点，也没有形成一个独立的经济类学科。

由于这些因素的制约，我国的工业企业尤其是一些中小企业，在管理会计方面基本上都是纸上谈兵，没有实质性的工作。

1、健全机构，提高人员的素质。

工业企业应该尽可能地设置一个单独的管理会计部门，和企业中的其他相关部门形成一个体系，使企业的组织结构完整起来，这样可以对企业的成本管理给予一些支持。如果一些企业没有能力成立一个单独的部门，那么可以单独设置一个岗位，脱离开会计部门，这样的设置可以更好地为工业企业的生产经营成本提供依据。

一个企业合格的管理会计人员应该是综合素质过硬的，应该具有专业的知识和经验，还应该对企业管理和工业自动化生产、信息工程等方面有所涉猎。所以，企业要定期对管理会计人员进行相关知识的培训，并定期进行检查和考核，以提高管理会计人员的综合水平。

2、加强开展全面预算工作。

工业企业要做好全面的预算工作，就要联合生产技术、工程、会计管理等各部门的专家进行共同的协商，将预算工作做好，这样可以使管理会计成本有信息依据，加上各个部门的通力配合，企业的预算工作可以很全面地完成，所以，加强预算工作和企业的成本管理工作是相互联系的，这项工作是管理会计在进行工业企业的成本管理中一项比较重要的工作。

3、内部作业成本和内部标准成本相结合。

内部作业成本的管理就是工业企业以客户的订单为基准，将产品的生产活动分解成很多个作业点，形成一个或者多个的完整的作业链，整个的作业链包含了各个生产的作业点。企业要对作业链进行价值方面的分析，对一些没有增值作用的作业点应该相应地减少活动或者保持平稳的生产状态，对一些有增值作用的作业点要在减少资源成本的基础上提高活动率。

而内部标准成本则是在二十世纪初出现的工业发达国家的工程师与会计师合作而成的结果，这成为了科学管理制度和会计方面第一次的联系成果。这种管理方法的结合可以完全实现工业企业成本管理的精准化。

4、精确管理的模式，运用信息技术。

根据工业企业的行业特点，设计符合企业需要的一些信息系统和软件，将信息技术运用到管理会计的'工作中，形成一种精确的管理模式。现代社会是一个信息化的社会，信息技术在不断地发展当中，在全世界已经将信息技术运用到企业的管理中的案例数不胜数，我国现代化的工业企业起步比较晚，这也在一定程度上促进了我国工业企业对信息技术的应用，这就要求我国的工业企业在成本管理工作中要积极地借鉴一些先进的经验，更加需要主动进行创新和开发新的科学技术，使这些科学技术能够为我国的工业企业所用，成为有特色的管理模式。

5、制定相关的管理制度。

我国的有关机构和一些企业中的管理部门应该制定一系列的制度，在管理上才能形成规范，可以制定管理会计的基本制度，借鉴一些国际方面的先进的管理经验，设计出适合我国国情的有特色的选拨人才的标准和体系。另外，国家还应该将管理会计学科和会计学科相分离，这样管理会计才能成为一门综合性的学科，在未来才有发展的空间。

四、结语。

综上所述，是管理会计在我国工业企业成本管理中的应用情况，相信在不久的将来，我国的管理会计学科会被重视起来，会逐渐得到发展和推广，在工业企业的成本管理中，管理会计的地位会发展到不可替代的地步，并且会引发我国工业企业成本管理模式的一场变革。

参考文献：

战略成本管理方法论文

装备制造业在我国经济发展中的地位十分的重要，但是近年装备制造业市场的竞争越发的激烈，产能过剩现象突出，制造业面临着产品的价格降低、人工成本费却不断上涨的问题，制造业进行成本管理已经势在必得。再者，我国的制造业处在国际产业链相对低端，缺乏核心技术、整体的附加值不高等，这些已经严重的影响到企业的持续发展能力，为了更好的在市场竞争中获得优势，必须进行成本管理。目前制造业企业的成本管理还存在着一些问题。

（一）缺乏战略性的成本管理理念的支撑目前大多数的企业的成本管理都局限于对制造成本的管理，不能从整体上反映产品的真实成本。只有站在企业战略性的高度上，用价值链分析法，把增值价值链和非增值价值链区分开来，才可以找出真正影响企业成本的问题。只有用战略性的眼光看待这些影响成本的因素才可以更好的开展成本管理工作。但是，目前很多企业在成本管理的时候只注重制造的过程，对产品的研发阶段不够重视；只重视有形的成本，对人力等无形的资本不重视；只重视企业的内部成本不重视企业的外部成本，没有全面的成本管理意识。

（二）成本管理的方法单一、缺乏动态管理我国大多数装备制造业的成本核算都是采用标准成本法和计划成本法，这种成本核算的方法以产品为重心，对于作业的重视程度不够，成本控制的视角还处于初级形态，对作业成本法、价值工程等先进的成本管理方法不够重视。要及时的反映制造成本的变化，并能准确做出变化的因素分析。

（三）企业财务的信息化、系统化程度不完善目前，大部分的装备制造业的成本管理都采用了各种现代化信息手段，如：erp等，这种核算方式能把成本数据与业务数据有效的结合；各个信息系统都是孤立的，不能有效的实现信息的共享，也无法满足企业对信息的要求。应深入研究适合本企业成本控制的节点，有效的达到生产成本的管控，固定费用的合理分摊。

企业要想获得发展就一定会产生成本，企业必须要全面的去分析制造业的各种成本，对成本性态分析要加强，尽可能的降低企业的成本，为企业的战略性发展提供有力的支撑。要解决制造业面临的成本管理方面的问题要从以下几个方面入手。

1把成本的各种类型做好分类。从传统的会计核算角度来看，制造业企业的成本一般包括两个方面：营业成本以及期间费用。营业成本主要有两个部分，即直接的人工费和材料费等“看得见的成本”，还有生产环节的制造费用等“看不见的成本”。企业的期间费则是指管理费、财务费以及销售费用等等。但是从传统会计角度核算的成本没办法为企业的产品决策提供有效的支撑。企业的成本管理应该把企业的成本做一个细致的分类，对成本的变动与业务量之间的关系做细致的分析。企业的成本应该包括变动成本和固定成本两个部分，也就是说，在一定的范围内，成本不随着产品销量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本随着产品销量的增加成比例性的增长的就是变动成本。企业的业务增加，但是企业的摊销、人员薪资等却不一定会增加，所以这类的成本是固定不变的。如果一个企业的固定成本占总成本的百分之八十，那么企业的风险会相对的更大，最好的是总成本与企业的收入相关的，这样每种成本都会变成企业发展的动力，企业可以通过一些管理方式来减少企业的成本。企业的固定成本越少，企业的利润越可能多，所以制造企业必须要有“轻资产”运营的观念，提高资产的利用率，不断的降低企业的固定成本。企业做成本决策的时候要综合的运用各种核算的方法，提前的预测好产品的销售量以及保本点，这样可以为企业的决策提供更有利的支持。

2用战略性的管理思维，提高企业的价值。随着市场竞争的愈加激烈，企业要想获得长足发展就必须要采取不同的.竞争方法。企业在充分分析企业的内外部环境以及自己的优势的基础上，进行战略性的定位，企业的定位不同那么企业采取的成本管理的方法也就不同。企业要充分的运用战略成本管理的思维，把成本管理渗透到企业管理的每一个环节，获得领先的竞争优势。战略性成本管理也就是对企业以及竞争企业的成本做一个综合的分析，建立一套有竞争优势的成本管控体系。制造企业要从价值链入手，对企业的成本做全方位的分析，从前期的市场调查到产品的研究开发以及后期的维修服务都要算到成本之中，对企业内部与此相关的成本都要进行成本管控，从而更好的降低企业的成本。战略性的成本管理目的不仅仅是减少产品的成本，还要为客户创造价值，用同样的甚至更加低的成本却可以创造出更高的价值，提高产品的质量，更好的满足客户的需求，为企业的发展创造优势条件。

3建立完善的成本责任制。企业要建立完善的成本责任制度，不断的细化成本管理任务。企业要分工明确，把成本管理的责任落实到每一个人或者每一个部门，强化成本管理的基层管控，提高基层人员的管控意识，全方位的推进成本管理。建立成本约束机制，把成本管理纳入到年度重点工作中，在管理中设置不同部门的成本指标，把成本指标的考核与员工的资薪结合在一起，及时的奖惩，从而不断的强化员工的成本意识。同时，员工成本管理意识的改变也是十分的重要，要让员工主动的寻找减少成本的方法，减少企业经营的时候面临的不必要的成本。企业要不断的引导员工树立这种主动降本增效的管理意识，强化员工的责任意识，形成良好的成本管理的文化氛围。

4充分使用好信息化系统，梳理业务流程，抽象成本流程，把握控点，用信息化手段建立信息共享平台。实现数据信息共享，强化数据分析，及时准确知晓成本动态变化，以便事前管控。

三、结语。

随着国际国内企业之间竞争的加剧，我国装备制造业要想保持自己的竞争优势，获得持续健康的发展就必须要重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处。本文对装备制造业在成本管理方面的问题做了详细的研讨，提出一些建议希望可以提升制造企业的成本管理水平，实现制造业的转型。

参考文献：

[1]刘义芳大型装备制造企业目标成本管理以及采取的措施分析科学与财富2017。

[2]李言先进装备制造业成本管理模式创新策略研究当代经济2017。

[3]贾赟基于战略管理思想的装备制造企业成本管理探析经济界2018。

商业银行战略转型成本管理分析论文

[摘要]目前,国有银行整体发展较快,具有一定的优势,如国家的信誉支持、市场的领先地位等,但也存在着如资产质量差、冗员众多等一些不足。入世后,由于对市场营销缺乏系统的认识和可操作的基本技巧,国有银行面临着威胁,但也有许多机会。通过对国有银行进行swot分析,我们应该循序渐进地实施客户经理制;实施内部营销,构建新型企业文化;实施全面服务质量管理;实施金融创新;重组银行业务流程,提高运营效率;实施品牌营销战略。

[关键词]国有商业银行;swot;市场营销。

目前,我国商业银行业整体发展较快,中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四大国有商业银行依然是银行业的支柱。国有银行资产总额占全部银行业资产总额的55%,实力雄厚,占据了大部分的市场份额。

一、国有银行的swot分析。

(一)优势分析。

1.国家信誉支持。与其他商业银行相比,作为国家主要扶持的商业银行,工、农、中、建四大国有商业银行可以长期获得低成本资金。四大国有银行的名称中都有“中国”两个字,这使得四大银行更能获得百姓的信任,具有更强大的信用支撑。

2.市场领先地位。四大国有银行的市场份额是其他商业银行所不能比拟的。与外资银行相比,他们拥有一套适合中国金融市场情况的完善的本币清算系统和配套服务,并且他们深刻理解中央的金融监管条例和规则,了解国家的宏观经济政策,了解中国的民族文化和风土人情。同时,经过长期的经营活动,四大国有银行都拥有了为数众多的稳定客户资源。尤其是与一些国有大中型企业已经建立了多年的业务联系,与广大居民也有着共同的文化背景和历史渊源,较中小银行和外资银行相比,更有亲和力,具有较强的企业文化优势,客户忠诚度相对较高。

3.资本规模大,实力雄厚。我国四大国有银行均具有较大的资产规模,在《银行家》杂志的年度全球1000家大银行排名中,我国四大国有银行均进入前30名,这一权威排名的标准是银行的一级资本,而一级资本是衡量一家银行承担风险能力的指标,因此,排名充分表明我国四大国有银行具有雄厚的资金实力。

4.服务网点众多。四大国有银行经过十几年的发展,其分行、支行及服务网点遍布城乡,形成了覆盖全国的服务网络,国内分销渠道十分广泛。截至底,中国银行的分支机构数量达到11307个,中国工商银行为21223个,中国建设银行为14585个,中国农业银行更是达到了31004个(《中国统计年鉴》)。众多的网点为国有银行拓展业务,加强服务能力奠定了基础。

(二)劣势分析。

1.冗员问题。这是我国国有企业存在的普遍现象。尽管四大银行都在精简,但仍然冗员众多。到20末,中国工商银行有37.58万员工,中国农业银行有48.94万员工,中国建设银行有31.04万员工,中国银行有22.1万员工(《中国统计年鉴2005》)。人员众多,不可避免在一些岗位上存在着机构重复、人浮于事的现象,极大地增加了商业银行的经营成本。

2.不良资产的消化问题。国有商业银行的不良资产,一方面,源于银行信贷管理缺乏有效的制约机制和责任约束,重贷轻管、重放轻收,其直接后果是留下大量的不良资产;另一方面,某些与银行有血缘关系的国有企业,其资产质量和经济效益的不良状况严重影响着银行的资产质量和经济效益。据有关资料统计,国有商业银行有近5000亿元资产基本上处于流失状态。而目前,以每年按财政部规定的计提比例提取的呆账准备金来冲销商业银行多年积累的不良资产是相当困难的。

3.资产质量差。资产负债比例管理是商业银行现代化管理的重要方面和手段。但从我国近期的实际状况来看,实施规范的资产负债比例管理还有很多工作要做。虽然近两年国家财政投入使得几大国有银行的资本金达到了《商业银行法》的规定,但由于投入不足,国有商业银行的资信和抗风险能力并未增强。同时,由于信贷资产质量不良,使得量化指标难以实现,致使资产负债比例管理难以全面规范实施,更难以与国际规则接轨。

4.众多网点的管理问题。国有商业银行的基层网点大都按行政区域设置,带有浓厚的机关色彩,尽管近几年借机构改革撤并了一些机构,但这种体制在短期内很难改变。此外,大量基层网点的设置没有考虑不同区域所处的经济发展水平与外部环境的差异,不利于调动各级行的积极性,不利于提高全行的经济效益。

(三)机会分析。

1.更多的金融服务需求。从整个宏观经济角度看,加入wto后,我国的投资环境进一步改善,国外企业来华投资的数量大量增加,必然会产生大量的金融需求,这为国有商业银行的发展带来契机,为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。

2.利好政策为国有商业银行上市提供条件。国有商业银行上市是我国金融体制改革的一个重要方面,不仅有利于改善国有银行的资本结构,增强其国际竞争能力,也有利于优化上市公司结构,适应对外开放的要求。20以来,中央出台了一系列政策支持条件成熟的国有银行改制上市。

重点的转移。目前,国有商业银行普遍借鉴外资银行的经验,改变传统经营管理模式,将业务发展的重点从传统的存贷款转向加快发展中间业务,从而降低经营风险,这为国有银行拓展市场带来了机会。

(四)威胁分析。

1.行政干预问题。各级政府对商业银行的行政干预在wto后的过渡期仍然难以根除。对于地方政府来说,提高当地的经济水平,从银行取得发展资金是一条主要途径。即使收不回国有商业银行贷款,也是商业银行自己的事情,但银行所支持的项目和建设已经无法更改,这是政府干预银行的内在动力。

带来的竞争压力。目前,包括北京在内的20个城市,允许外资银行经营人民币业务。概括地讲,除中国银行外,其他国有独资商业银行从事外汇业务时间都比较短,缺乏与国外银行打交道的经验;员工素质不高、高级管理人才不足;通信及结算手段落后。国外金融机构与国有商业银行在人才、中间业务、高端客户等诸多方面的竞争都在所难免。

3.体制障碍使资产多元化拓展空间小。加快实现金融资产多元化,拓展业务范围,可增强银行活力和经营实力,避免和减少金融风险。数量型的经济增长模式决定了商业银行如果过多从事证券、投资等业务,将会分散有限资金,加剧资金紧张甚至有可能诱发经济危机。所以,按照《商业银行中间业务暂行办法》,在目前金融运行没有真正走上健康有序发展轨道的情况下,分业经营、分业监管仍是目前及以后相当长时间内保证金融业健康发展的必要手段。

4.金融立法不及时、不健全。要使业务的开展有法可依,从法律上给予支持或约束,应当是先立法后展业。但长期以来,我国的金融法制建设始终处于一种滞后状态,经常是一种新的业务已经开展,或在某一方面出现了问题后才逐步进行立法约束,或者干脆用行政命令代替法律,法制气氛比较淡薄。

国有商业银行进行swot分析后,对未来的发展提出四个战略(见下表)。

国有商业银行由于肩负着引领我国银行业发展的重任,本身又具备一定的优势,必须尽快增强竞争实力,与外资银行竞争,所以,不适合wt战略,应该循序渐进地开展wo-st-so战略。从当前的形势看,外资银行在我国迅速发展,使我们没有太多的时间去适应,必须尽快学习其先进经验,缩短差距,利用我们已有的优势,开展适合中国国情的营销管理和营销策略。

三、国有商业银行的市场营销策略。

1.树立顾客满意理念,实施关系营销。这是中国商业银行占有和保住客户,在激烈的竞争中处于优势地位的关键所在。这就要求国有银行树立质量、服务和营销三位一体的关系营销观念,以客户为中心,为客户提供个性化服务和“一站式”服务。国有银行要正确认识和处理内部顾客和外部顾客的满意,建立顾客满意战略信息反馈和检测系统、设立“以客户为中心”的运行机构,开展关系营销,创造顾客忠诚度。

2.实施客户经理制。即商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员,通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展市场。这是商业银行服务理念和制度的创新,是对外以市场为导向、以客户为中心;对内以客户经理为服务中心和营销前台,“一线为客户服务,二线为一线服务”的、全行联动的、适于市场竞争的机制。完善客户经理制就要以客户为中心,加快实行银行内部机构设置改革,可在二级分行以上机构设立客户经营管理中心,在基层支行按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架推行营销型组织结构,并建立客户经理的后台支持体系,建立客户经理风险管理体制,以保证客户经理制的顺利运行。

3.实施内部营销,构建新型企业文化。内部营销是将内部员工当作“客户”来经营、满足和管理的一种管理方法,是银行能够为最终客户提供完善服务的根本保证。为实现这一目标,第一,银行应该建立以人为本的企业文化,时刻关注各层员工的需求,为员工提供相应的服务。这就要消除一些不必要的控制措施,允许员工参与绩效评估,加强管理层与员工的沟通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和职务晋升机制。第三,要建立系统有效的人才培训机制,使员工能更快地掌握工作技能,在短时间内适应新的工作环境并创造业绩。第四,创建学习型组织。商业银行作为特殊的服务性企业,应采取一系列的策略,包括树立终身学习的思想,鼓励员工不断自我超越;通过改善心智模式,形成管理者与员工关系的新格局;构筑良好的企业文化,加强团体学习;实行人本主义的人力资源管理等。

4.实施全面服务质量管理。目前,国有商业银行尚未对服务质量进行整体的.、系统的、全面的管理,大都停留在单项性、局部性和临时性的质量管理上,没有设立较规范、统一、合理的服务质量标准,即便有也是软指标。因此,要更好地提升银行竞争力,就要借鉴国际上先进的管理经验,积极导入国际标准化组织颁布的质量管理和质量保证体系,实施现代化管理;提高内部各环节、各岗位的工作质量,并对其进行零缺陷管理;正确对待服务失误,建立客户补救服务文化,制定系统的服务标准。

5.实施整合营销传播,塑造银行统一的整体形象。整合营销传播是综合协调地使用各种传播方式,以统一的目标和统一的传播形象,传递一致的信息,实现与消费者的双向沟通。国有银行在进行产品营销宣传时,必须将银行产品和银行理念、银行行为、银行视觉等形象因素整合一致,在产品的宣传中强化银行的形象,推出银行的形象代表。围绕树立银行整体形象的目标,整合运用各种传播工具和手段,进行形象一致的传播。在全面、充分掌握客户信息的前提下,找到沟通诉求点,以此作为广告策划的切入点,制定营销宣传计划。

6.实施金融创新。这是加快国有商业银行改革、防范化解金融风险的有效措施。金融创新包括金融机构、金融市场、金融工具、服务、融资方式、管理技术以及支付制度等方面的创新。国有银行应通过完善业务创新的组织机构、业务创新制度保障体系和人力资源开发机制等途径建立有效的业务创新机制;充分借鉴国际商业银行的经验,对现有的业务操作系统和管理系统进行系统化的技术改造,建立各种电子系统,实施技术创新;创新经营观念,重视存贷款增加的同时,更重视客户资源的建设,重视综合效益的开发、培育扶植新的利润增长点;用先进的管理思想和管理方法,对银行业务进行全程式、标准化管理,使银行管理实现由事后反映向事前控制转变,并完善内部管理,实行全面成本管理,增强决策的科学性。

7.重组银行业务流程,提高运营效率。银行流程重组是银行借助于现代化信息技术的力量,重新思考和设计银行的业务流程,建立客户中心型的业务流程和团队组织,使银行获得合理的成长和较好的效益。要借鉴发达国家经验,建立中心辐射、前后台分离的组织结构;设置以市场为导向的综合性服务部门,建立以客户为中心的营销体制;借助电子网络技术,构造大总行小分行的布局模式;根据客户价值的大小,建立增值型业务流程;并可适当开展虚拟业务经营,即就一些非核心产品和服务与外部的次级金融供应商签订合同,由他们生产和提供标准化的次级金融产品,从而获取比较优势,以提高整个金融体系的效率。

8.实施品牌营销战略。金融品牌是金融服务个性化的体现,完善的金融品牌可树立银行的整体形象,使其在客户心目中与众不同,具有强有力的竞争优势。国有商业银行要实施品牌营销,应考虑实施完善的cis策略;关注社会利益,实施绿色管理;借鉴发达国家经验,实施品牌价值管理,要善于从战略角度谋划、运筹好品牌的经营工作。一方面?熏对原有服务产品进行创新,重新组合,以求更加适销对路。另一方面,应积极开发潜在市场,吸引潜在顾客,不断在调查基础上开发新产品。通过市场营销创新、技术创新、服务创新、管理创新等方面对品牌进行改造,使品牌保持活力和新鲜感。

商业银行战略转型成本管理分析论文

摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素――结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。

关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本。

1战略成本动因的概念及分类。

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.

商业银行战略转型成本管理分析论文

银行改革进程中，确立和完善了商业银行现行的成本管理模式，在以往这些年里，商业银行尝试改革了成本规范化核算，对总量进行控制，不断降低经营成本，并且已经取得明显的效果，但还是存在不少问题，研究和分析目前商业银行成本管理的相关问题，提出具体的解决办法。

随着利率市场化进程不断推进，我国全面放开了金融市场，目前同行业之间竞争越来越激烈，银行传统收入部分不断减少，银行的利润空间也在缩小，银行创造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，创造低成本的竞争优势，只有成本降下来了，才有可能真正提升银行成本管理水准。

目前我国商业银行在成本管理过程中呈现出很多问题，这些问题主要表现为：单一形式的成本管理主体，没有建立全员参与体系;没有建立健全的成本核算系统，成本管理仅仅针对狭义的成本管理理论而言;没有有效控制分行机关部门的成本费用，没有明确责任成本目标;管理成本方法落后;没有健全和完善的成本激励考核制度;目前的配置费用模式导致费用使用效率较低。

商业银行战略转型成本管理分析论文

战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。

战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位，对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2价值链分析。

战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。

内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。

外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。

1.3成本动因分析。

成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。

结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。

执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。

2.1.1有效控制原材料采购成本。a公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算a公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。因此a公司对于产品成本的'控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相对简单，近几年智能手机市场竞争越演越烈，a公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化，制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置，实现效益最大化。

2.1.3成本管理奖罚机制明确。a公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施，并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励，以提高成本管理的积极性。

2.2.1战略成本管理观念陈旧。a公司前身是智能研发团队，公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。

2.2.2部门之间缺乏有效的沟通。2014年，公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。

2.2.3成本管理组织不健全。a公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责，却没有涉及到财务管理层面，同时财务部的人员配置情况也相对单一，除了财会专业人员，也并没有增加财务管理等专业人才，导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。

3.1内部优势分析。

销售价格方面，a公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者，有较大的吸引力。人力资源方面，公司拥有大批曾在谷歌、三星、htc等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面，拥有功能齐全的官方平台，并与百度、腾讯等多家互联网平台合作，网络销售渠道方便。

3.2内部劣势分析。

产品链过于庞大，不利于管理和质量控制。a公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题，同时a公司近两年不断扩展产业链，生产产品的范围越来越大，价格也随着成本的增加而上升，公司违背了初期亲民的宣传口号。

3.3外部机会分析。

近年来，智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。

同时，国内市场主要分高、中、低端智能手机市场，苹果手机占领高端智能机，三星占中高端手机中大部分份额，而中低端市场中品牌小米、华为、联想、oppo等数十种手机品牌竞争最为激励。对于a公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时中高端市场存在一定的发展机会。

3.4外部威胁分析。

近年来，a公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前，因为消费者可供选择的品牌太多，智能手机更新换代快；而在互联网电视等其他产品方面，a公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。

通过swot分析，公司优势与劣势同在，机会与威胁共存。智能手机、互联网电视，产品更新换代较快，在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此，a公司应在努力研发新产品的同时，加强对成本的管理控制，提高对专利的重视，从根本上降低成本，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场；同时，逐渐提高对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发设计，拓展消费者范围。

4.结束语。

本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析，a公司近两年的成本管理状况并不理想，公司应建立战略成本管理小组，完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系，提高创新能力，降低研发成本。

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企业战略成本管理的价值链分析论文

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

一、引言。

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类。

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的'一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（valuechain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（value-engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。

谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

战略成本管理这一理念诞生于20世纪90年代，由于该理论出现的时间比较晚，学术界并没有统一战略成本管理的定义，存在较大的分歧。美国一些学者认为，战略成本管理主要是对成本信息进行管理，并在实际管理时，对各个环节进行控制，以保障管理效果。而我国学者在研究上也存在不同的观点，一部分人认为，在战略成本管理模式下，商业银行的会计人员应对自身企业的发展实际进行分析，并充分收集竞争对手的详细信息，有利于合理评价企业的优缺点，以制定正确的成本管理模式。还有一些学者认为，所谓的战略成本管理理念，就是商业银行对成本管理的战略目标、计划、环境等进行分析，制订不同的战略管理方案，以实现商业银行的竞争优势。因此，本文综合国内外学者的意见，认为商业银行战略成本管理应注重成本信息的收集、整理与利用，对各个成本环节进行控制。同时，在战略成本管理理念下，商业银行应不仅仅关注降低成本，还要与战略目标相结合，做好信息收集、组织规划、战略决策、管理控制、管理评价等工作，从而保障战略成本管理效果［1］。战略成本管理是基于传统成本管理而发展来的，将各自的优势进行了整合，其具备以下几个特点：一是，成本管理需要综合考虑商业银行的内外部因素，积极拓展战略成本管理视野，既要综合内部资源环境，又要考虑外部因素的影响，从而合理分析成本信息，以制订正确的管理计划。二是，在战略成本管理视域下，商业银行不仅要降低运营成本，还要分析自身的竞争地位，有利于制定正确的战略决策，发挥银行的自身优势，尽快实现战略成本管理目标。三是，战略成本管理理念摆脱了传统成本管理模式的限制，应从商业银行的各个成本阶段来收集信息，为制定战略决策提供信息支撑。同时，还需要对各项数据信息进行分析、预测、模拟，有利于及时发现问题隐患，防止出现管理滞后等问题。

2.1价值链的应用。

首先，内部价值链。通过进行分析内部价值链，有利于商业银行了解基础价值链的实际内容，并将其分成若干作业内容，从而探寻成本管理途径。在这种模式下，有利于商业银行找到内部价值链的核心内容，以保障成本管理效果。根据分析可知，内部价值链主要由两大部分组成，即辅助活动（基础结构、产品研发、资源采购、人力资源管理）、基础活动（资源处理、产品分销、产品营销、风险管控等），能有效找到问题存在的原因，保障管理效果。其次，行业价值链。商业银行在进行运营管理时，需要将买主、供应商进行整合，以创新不同的信用产品。因此，商业银行的行业价值链区分于传统的行业价值链，其买主供应商都可成为银行的客户，并成为行业价值链的重要组成部分。通过这种方式，有利于商业银行明确自身在价值链中所处的地位，及时分析成本管理中存在的问题，直接对买主或供应商进行控制，以降低运营成本。对此，当对供应商进行管理时，可通过创新存款业务来吸引更多的存款者，拓展银行的利润空间。当对买主进行管理时，应与优良客户建立良好的合作关系，不断拓展优良客户的规模，确保信贷业务正常开展，避免出现风险等问题，保障成本管理效果。由此可知，商业银行在行业价值链中充当“中间人”身份，需要将供应商提供的资金进行综合利用，并为买主提供信贷资金。因此，商业银行要将供应商与买主进行整合，从而优化价值链结构，以获取更高的收益［2］。最后，竞争价值链。现阶段，商业银行的竞争对手开始呈现多元化趋势，包括其他银行、信贷机构、互联网金融企业等。每个竞争对手的经营模式不同，其成本总额也存在明显的差异性。通过对竞争价值链进行分析，有利于商业银行了解自身的成本地位，以制定相应的成本控制措施，发挥自身的成本优势。但无论是哪一种措施，其最终目的都是降低成本，并在竞争价值链中形成优势。在互联网技术的`带动下，我国绝大多数机构开始战略转型，向“混业经营”模式转变，以提高企业的市场竞争力。在这种模式下，一些保险公司与投资理财公司进行结合，以创新理财产品。而商业银行在分析竞争对手时，应健全横向比较与纵向比较体系，全面分析自身的竞争劣势，并采取针对性的管理措施，以发挥自身的优势，提高市场竞争力。

商业银行做好战略成本动因分析工作，有利于明确各项动因，并制定相应的管控措施。目前，我国商业银行战略成本动因主要包括两大类：一是，结构性成本动因。当对这项成本动因进行分析时，需要先对银行的成本情况进行分析，并确定自身的竞争力。因此，需要考虑商业银行的业务规模、业务范围、地域差异，还要考虑政策制度、营销渠道、经济环境等因素，有利于商业银行了解影响成本的结构性因素，以制定正确的控制措施。二是，执行性成本动因。通常情况下，该类成本动因主要包括四个方面，即员工参与情况、服务质量、风险防范效果以及业务创新效率。促使商业银行了解成本管理执行阶段存在的问题，以消除影响因素，确保战略成本管理效果。

2.3战略定位的应用。

战略定位是商业银行战略成本管理中的重要内容，并对战略转型效果有重要的影响。因此，明确商业银行的战略定位有十分重要的意义，有利于优化银行资源配置，并制定针对性管理决策。第一，行业战略定位。通常情况下，商业银行的运营环境比较复杂，都会对商业银行的战略转型造成影响。但在实际分析时，存在工作量大、复杂性强、分析成本高等特点，难以进行全面分析。因此，应根据竞争环境的几个重点因素进行分析，如新进竞争对手、存款者议价能力、下游客户议价力量、行业竞争、替代产品等。对这些影响因素进行分析，能有效缩小管理范围，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市场战略定位。商业银行在进行战略成本管理时，应对各项业务的竞争情况进行分析，有利于探究市场定位。对此，首先应做好市场调研工作，了解消费者实际需求情况，从而掌握消费动机、消费偏好等信息，以提供针对性的服务。同时，商业银行要遵循“swot”原则，了解自身的优势、缺陷、机遇、挑战，不断完善营销计划。例如，商业银行在进行市场定位时，应先对市场环境情况进行分析，包括政策法律环境、竞争环境、监管环境等。并对自身的优势进行分析，如资源优势、品牌优势、产品优势、融资优势、风险管控优势等，整体提高市场竞争力。其次，商业银行的根本目标是为客户提供满意服务，实现自身的经济效益。对此，银行应加大市场需求情况的调查力度，结合调查结果来规划短中长期目标，从而优化银行结构，实现战略转型，以满足市场的需求。第三，竞争战略定位。在网络信息技术的发展下，商业银行的竞争环境更加复杂，竞争对手也向多元化方向发展。在此背景下，商业银行做好竞争战略定位工作，有利于整合自身的优势，以形成竞争优势，提高经济效益、降低成本。对此，应从以下三个方面进行管理：一是，成本战略的主要目的是整体控制银行的成本，以形成成本优势。但传统的成本控制工作仅对劳务成本、运营成本、利息成本等进行管理，忽略了隐性成本管理的重要性，对成本控制效果造成了影响。因此，需要商业银行结合价值链与战略成本进行分析，及时了解影响成本控制的因素，如客户类别、市场需求等，并采取针对性营销计划，以提高银行的营业能力，降低成本。二是，目前，我国商业银行理财产品存在明显的同质化问题，创新能力比较差，难以满足用户的多元化需求。对此，商业银行应了解消费者的消费偏好、动机，积极与互联网技术进行融合，加大互联网理财产品的创新力度，不仅可以提高服务质量，拓展业务范围、规模，还能降低产品开发成本，拓展银行的盈利空间，实现竞争优势［4］。

3结语。

综上所述，本文对商业银行战略成本管理的概念及应用策略进行了分析，对推动商业银行战略转型有十分重要的意义。但由于我国很多商业银行的管理理念落后、产品种类单一，导致运营成本过高，成本控制效果差。因此，应积极利用战略成本管理理念，有利于对银行的各个成本环节进行全面掌控，及时了解存在的问题，并通过市场调研、市场定位等工作，为客户提供针对性产品，以满足客户的实际需求，不断提高商业银行的市场竞争力，从而尽快实现战略转型。

参考文献。

我国汽车工业的成本管理创新战略会计毕业论文我国汽车工业的发展

摘要：入世后，国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争，争占我国汽车市场。我国轿车企业普遍存在生产能力开工不足、管理技术落后、生产成本过高等问题。为增加我国轿车竞争力，应引进先进的管理技术，实施成本管理创新战略。

谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

信息技术对成本会计的冲击不容忽视，本文拟就此问题作一初步探讨。

一、成本管理环境。

在计算机网络管理系统下，企业组织趋于扁平化，成本日常管理发生了变化，每个员工都享有一定程度的决策权，从而形成了员工的自主管理，这种管理方式是降低成本的理想方式。

it为企业战略成本管理奠定了基础。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素对价值链进行成本管理。企业战略成本管理会计的实施，以满足及时性和充分性要求的信息为基础，并利用先进的技术手段予以快速处理、分析，进而实现实时调整。it的发展为企业战略成本管理会计的实施提供了可靠的技术保障，有助于建立现代化的成本管理信息系统。

二、成本管理范围。

首先，it条件下，企业为保持其竞争力，实现可持续发展，必需对产品从研制到开发、生产到销售及售后服务的各个环节进行科学管理。由于企业的研究开发(r&d)成本会大幅提高，成本管理将从生产过程向前延伸到决策、设计过程。同时，生产过程后的售后回访、维修过程的成本管理则涉及产品的后勤成本、库存成本、销售成本、售后服务成本和维修成本等。其次，随着非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如：人力资源成本、服务成本、产权成本和环境成本等。最后，企业管理的中心由重生产管理转向重经营决策管理，这就需要研究分析各种决策成本，如差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、未来成本、质量成本、软件成本和安全成本等。

三、成本计量度性。

it的应用使计量模式将会出现货币计量与非货币计量并重和多种计量属性并存的局面，现行成本、市场价格、可变现净值和公允价值都可以用来计量。随着市场的健全和完善，锋砷资产计量基础可以通过网络传输从市场交易中直接获得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的计量目的选择的各种计量基础会在其适用的`条件范围内大显神通，出现“百花齐放”之局面。彻底改变传统会计中历史成本的主导地位。

四、核算方法。

在it条件下，数据的收集、存贮、处理、报告和传递等等都不存在技术上的障碍，用多种会计方法已不再有任何困难。为加强管理与考核，手工方式下不得不放弃的核算方法，例如，零售企业的“售价数量金额核算法”和工业企业的“作业成本法”等均可运用。而且，计算机信息处理的高效、迅速以及“随机寄存”(mm方式)，彻底改变了传统会计中“只读寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的数据可按不同的处理方法进行“多元选择”，例如，固定资产的折旧可以采用直线法也可以采用各种加速折旧法，成本的计算可以采用品种法也可以采用分批法，用户根据自己的需要随时进行计算，比较差异。

五、成本会计报告。

(一)披露内容。在财务报告中增加成本会计信息含量，以全面、客观、公正反映企业资本保值增值状况和经营成果，引导资源的合理流动，更好地维护企业所有者、管理当局、债权人及相关群体的利益。成本会计信息披露体系结构如下：

1、成本会计信息披露的方式:表外披露和表内披露。表外披露主要只在财务报表附注部分揭示;表内披露主要指编制通用格式成本会计状况表单独揭示成本会计信息。

2、成本会计信息披露的方法：文字叙述法、表格法和图形法等。

3、成本会计信息披露的类型：财务信息和非财务信息、价值信息与风险信息、绝对数信息与相对数信息、精确性信息与模糊性信息、历史性信息与前瞻性信息、总括信息和分部信息等。

4、成本会计信息披露的载体:报纸、杂志和网络等。

5、成本会计信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何时点、任何时期和不定期披露(为增强时效性，可通过适时报告系统及时披露)。

6、建立全面、相关和简便的成本绩效评价体系:价值指标与风险指标、技术指标与经济指标和总体指标与具体指标等。

(二)报告方式。事件驱动方式(eventdriven)应用于成本会计，改变了传统的顺序化处理方式，不必在每一个会计期间重复“凭证帐簿——报表“的会计循环，平时只须完成数据的存储即可。成本信息的使用者通过输人相关信息代码运行相应的过程处理程序，就可得出实时的成本信息处理结果。“超文本”和“信息链接”的引入使得成本报告所含信息无限扩大，报告的阅读者在阅读报告时可在其权限范围内实时追踪信息线索，无形中提高了阅读成本报告的效率。传统的符合公认会计准则的财务报告仅仅是会计信息系统诸多实时信息处理结果输出口之一，更多的企业内、外部信息使用者、决策者希望企业提供更具有个性化的财务报告以及全面反映企业经营状况的报告。运用it可按需定制个性化的交互式成本会计信息，借助电子数据处理系统(edp)，决策支持系统(d5s)，用户可以根据自己的需要，选取不同的会计处理方法，合成不同的会计报表，通过“菜单”或“会计频道”，选择搭配成本会计相关信息的“套餐”或“节目”，从而满足用户更具体、更个性化的要求。同时，根据用户所选择信息的统计资料了解用户所需要的成本会计信息，为未来会计政策的制定奠定基础。企业根据用户需求提供成本会计信息，这就形成了真正的aicpa(l995)所谓的以用户为导向(customcrfocus)，将摆脱现有模式“提供什么信息，用户就接收什么信息”的束缚。

六、成本会计信息监督方式。

未来的成本会计信息监督主体可分为三个层次：一是信息使用法自行监督。信息使用者对于获得的实时成本会计信息和其他日常信息，根据其变化的轨迹，发现不正常的情况自行调整。二是注册会计师的监督。对于日常成本会计信息的审计以网上审计为主，企业应向审计人员开放网络财务帐目，提供有关材料，作出相关解释；企业使用的网络财务软件应增加便于注册会计师审计的相关功能；对于网上无法取证的交易应进行实地审计。三是政府部门的监督。财政、税务、审计机关、人民银行和证券监管等部门依法对单位会计资料实施监督检查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有关方面的投诉；(2)对注册会计师监督的再监督；(3)处理公司违规披露会计信息的事件。

战略成本管理：解决成本管理问题的新方法

战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，美国哈佛商学院迈克尔・波特教授为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优质、更独特的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现;而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

3.建立和完善现代成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高成本效益。

从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优质的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

战略成本管理实训心得体会

战略成本管理是一门高等教育管理学科，学习这门学科的目的是为了培养学生在实际业务环境中进行战略成本管理分析和决策的能力。在我所就读的大学，我们进行了一次战略成本管理的实训，通过此次实训，我深刻体会到了战略成本管理的重要性，并且对自己的学习和职业生涯有了更明确的规划。

第二段：实训过程。

在实训的第一天，我们通过老师的讲解了解了战略成本管理的基本概念和方法，以及实际案例的分析。接下来的几天，我们分成小组进行了深度研究和讨论，选择了一个真实的企业案例进行研究和展示，并制定了相应的战略成本管理方案。在这个过程中，我们学会了如何分析企业的竞争优势和劣势，评估各项活动的成本和效益，并为企业提供有针对性的战略建议。

通过这次实训，我深刻体会到了战略成本管理对企业的重要性。在全球化竞争日益激烈的环境下，企业想要取得竞争优势，必须要进行有效的成本管理。战略成本管理不仅仅是降低成本，更是要优化资源配置，提高效率，增加利润。在实际的实训过程中，我们深入研究了企业的运营模式、供应链管理和市场策略等关键要素，通过对成本结构的分析和对市场趋势的研判，我们给出了能够真正为企业带来效益的战略成本管理方案。

第四段：收获与反思。

这次实训让我明白了战略成本管理不仅仅是一门理论学科，更是与实践紧密结合的学科。在实际的案例分析和解决问题的过程中，我学会了如何从宏观和微观两个层面来分析问题，权衡成本与利益，并且能够从全球化竞争和不断变化的市场中找到企业的竞争优势。同时，我也发现了自己在实际操作中的不足之处，比如对一些分析工具的运用还不熟练，对市场趋势的判断还不敏锐等，这些都成为我今后需要继续努力的方向。

第五段：展望。

通过这次实训，我深刻认识到了战略成本管理对企业发展的重要性，我希望能够在未来的学习和职业生涯中继续深入研究和应用战略成本管理的知识和实践经验，为企业的发展和创新做出贡献。我相信通过不断学习和实践，我会成为一名优秀的战略成本管理者，为企业的持续发展贡献自己的力量。同时，我也希望能够与其他专业背景的同学进行更加深入的交流与合作，共同探索战略成本管理的新理论和新实践，推动战略成本管理在中国的发展。

现代企业的战略成本管理

企业战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新成本管理系统,其基本目标是为决策者提供战略性成本信息以满足决策者的管理需要。在经济全球化的发展趋势下战略成本管理要与现代企业的发展要求相适应，企业必须转变理念，实现由传统的成本管理向战略成本管理的转变。

成本管理的基本功能就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。随着全球技术进步和经济的发展，传统成本管理由于其固有的局限性已无法满足企业的发展要求，与此同时，战略成本管理作为一种具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法兴起，在现代企业发展中的作用越来越大。

战略成本管理作为一套具体的理论提出是始于1993年由美国管理会计学者桑克所著的《战略成本管理》。在此之前的20世纪80年代，英国学者西蒙最早对战略成本管理进行了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。可以说，桑克等人的研究是建立在西蒙和迈克尔波特的研究基础之上的。战略成本管理作为管理会计的新领域，是成本管理信息在战略管理上的运用，其目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。

战略的本义是对战争全局的谋划和指导，将战略的理念应用到企业管理领域就形成战略管理，战略管理可以表述为：依据企业外部环境和内部的经营要素设立企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态的过程。即战略管理包括五个步骤：战略展望、设立目标体系、制定战略、实施和执行战略和业绩考评。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。

1.价值链分析法。

这种方法由美国的迈克尔・波特首先提出，价值链是指将企业生产经营管理活动按其内在联系进行合理连接就会出现一条作业链，作业要消耗资源，作业活动也是价值活动，因此，作业链就是价值链。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，通过对企业价值活动成本和价值的比较分析，确定其发生的.合理性，为实现企业竞争优势而进行价值改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致这种状况的出现，可以与本企业的价值链进行比较，取长补短，逐步形成自己的相对竞争优势。四对行业的价值链进行分析，主要是为了协调与上下游企业的关系，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势，更好地发挥协同作用。

2.成本动因分析法。

成本动因是指引起企业产品成本发生的原因，成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素，主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等，它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因，主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题，应该对其加以足够的重视。

战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型：成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略，成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势，在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略，通常需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术，建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场，以取得某个目标市场的竞争优势。

4.产品生命周期成本法。

该理论认为任何产品都要经历一个从导入、成长、成熟到衰退的生命周期。在不同的产品阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略，在产品导入期，各类不确定因素很多，要求战略具有很高的灵活性，战略重点应放在方向性上，加强产品市场占有率。在产品成长期，不确定性因素减少，顾客的忠诚度提高，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标。在产品成熟期，产品市场面临的不确定性因素最少，战略重点可放在长期性上，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位。在产品衰退期，产品市场面临的变化和波动又将增多，应以获得最大收益为主，战略重点又放在短期的、产品发展的方向性上。

5.目标成本法。

目标成本法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于其目标成本。目标成本主要用于产品计划阶段，用产品的目标售价扣除目标利润得出目标成本，以此目标成本来指导产品的设计，使产品的设计完全成本与目标成本相一致，因此必须首先制定目标售价，这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格，然后可以根据企业中长期目标利润计划来确定目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，从而为实现成本降低目标指明具体途径，然后改进设计以达到目标成本。

1.实行战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果。

由于经济全球化的发展趋势，企业所处的政治、经济、文化和自然环境与过去相比有了很大的变化，企业的成本管理工作也应该树立成本效益观念，实现由传统的观念向现代战略成本观念的转变，企业成本管理应以市场需求为导向，要努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，使企业获取更多的经济效益，适应变化的外部环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题，企业要生存和发展，就要采取更加有效的管理方式，战略成本管理便应运而生。

2.建立和完善现代成本管理体系是加强我国企业成本管理的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

3、实行战略成本管理有利于更新我国企业成本管理的观念。

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，在成本管理中，节约作为一种手段是可行的，但它不是唯-的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以此实现成本效益原则，企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

4.实行成本管理有助于企业实现其经营目标。

在现代企业管理中，国内外学者进行了大量的研究，战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多大公司设立了企业战略研究机构，战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并、努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

四、战略成本管理在企业中运用时应注意的问题。

我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进并很好地开展，但它的成本管理往往还停留在传统的成本管理理念里，尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。

2.建立成本优先战略。

成本优先战略是在提供的产品功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果能够创造和维持全面的成本优先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取平均水平的经营业绩。随着整个社会进入微利时代，企业面临的竞争挑战就是价格竞争，实质上就是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证，在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。

知识资本是知识经济时代最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。

我们在战略成本管理过程中，要提倡以人为本。人是具有主观能动性的，企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。必须把人力资本管理放在重要的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际工作中，做到全员全过程管理。要培养一支能够适应企业成本管理需要的专业人才化队伍，以适应企业不断发展的需要，只有这样才能推动成本管理工作不断前进。

现代企业的战略成本管理

随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。

1.成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。

2.成本核算方法不准确。成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（strategiccostmanagement,简称scm）。

1.战略成本管理是成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是现代成本管理的创新和不断发展，它的产生顺应了经济全球化的趋势，有效地服务和支持了企业的战略管理，是成本管理发展的战略阶段。战略成本管理的研究方向和领域突破了现代成本管理的局限，将立足点放在企业的战略目标，将视野扩展到企业的外部环境，较现行成本管理，其适用性更强、范围更广、效果更好。它是现代成本管理观念创新的一次重要飞跃，也必将成为成本管理发展的主流方向。

战略成本管理是顺应时代对现代成本管理的要求而产生的，是战略管理得以顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握成本管理、进行成本控制，避免只顾短期利益，一味降低成本的短期行为。根据企业不同的'战略，确定成本管理的重点，提供竞争对手和企业自身整个产品生命周期的不同阶段的成本信息，有利于管理者清楚了解企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。

2.战略成本管理有利于建立和完善现代成本管理体系。每一时期的成本管理理论方法都反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。新经济环境的变化，使得传统成本管理面临巨大的挑战，同时也推动了成本管理理论和方法的发展。战略成本管理的出现突破了传统成本管理的局限性，使得企业的重心由企业内部的价值耗费转向整体战略这一更为广阔的领域，更加关注企业的采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，这有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。进行战略成本管理理论与方法的研究，是完善现代企业成本管理体系的必然要求。

3.战略成本的特点。战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善企业的成本结构，以寻求长久的竞争优势。

战略成本管理的竞争性的特点。战略成本管理是在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。

战略成本管理的长期性特点。战略成本管理立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。它是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动，着眼于长期的企业目标。与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同。

战略成本管理的灵活性特点。战略成本管理作为一个管理系统不是一成不变的，而是根据不同的情况进行不同的调整。战略成本管理与具体的竞争战略相结合，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，战略成本管理的侧重点也有所不同。

在设计企业战略成本管理模型时，除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外，还应遵循一定的原则：

（1）竞争战略指导原则。在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。

（2）成本效益原则。在设计成本管理系统的过程中，选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本却是不同的。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此，企业在选择成本管理方法时，要考虑每种方法会给企业现有基础带来多大的收益和支出。

（3）协调原则。成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调，因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。

（4）弹性原则。企业的成本管理系统并不是一成不变的，当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本，在设计成本管理系统时应遵循弹性原则，也就是使成本管理系统保持一定弹性。

1.战略环境分析。战略环境分析是战略成本管理体系初始或循环的逻辑起点。通过考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，使用战略定位分析评判企业现行战略成本的竞争地位一强项、弱点、机会、威胁等。经过对企业战略管理内外部环境的考察，对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析，确定企业的战略定位（swot分析），并由此为企业选择相应的竞争战略：成本领先战略、差异化战略或目标集聚战略。

2.进行战略规划。根据战略成本管理的战略规划，确定了它的实施按战略选择的不同而不同。在战略成本实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略成本控制。战略成本控制，是战略成本管理规划有效实施的重要保证，制订控制标准、衡量实际偏差和采取纠正措施是成本控制的三项基本要素。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本发生的原因，确立新的控制点，即控制成本动因。

现代企业的战略成本管理

[4]张胜荣，金高峰，新兴产业的竞争战略，特区经济，,（5）。

[5]钟清流，战略性新兴产业的推进策略，经济研究导刊，,（23）。

[6]国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定[g],国发（2010）32号。

[7]李晓华，吕铁，战略性新兴产业的特征与政策导向研究，宏观经济研究，2010,（9）。

成本管理论文

我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。

由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。

20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。

由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。

我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。

53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。

(三)成本归集所考虑的成本要素。

许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。

在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。

(一)观念落后，缺乏市场理念。

多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。

(二)成本控制手段落后。

许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。

(三)成本核算方法不科学。

许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。

另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。

成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。

生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。

(三)坚持成本控制与技术创新相结合。

企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。

(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。

积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。

战略成本管理的意义

成本管理论文

项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。

1。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系。

1。1围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制。

由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。

1。2合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。

成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。

2。加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处。

2。1加强项目资金使用环节中的管理。

搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

2。1。1财务部门对资金使用环节的控制。

以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。

2。1。2物资设备部对资金使用过程中的管理。

物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。

2。1。3施工技术管理。

工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。

2。2加强施工各环节的成本控制。

2。2。1人工费的控制：

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

2。2。2材料成本的控制。

2。2。2。1根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。

2。2。2。2根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。

2。2。2。3施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。

2。2。2。4施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。

2。2。2。5建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

2。3机械使用费的控制。

坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

2。4间接费的控制。

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

2。5分包工程结算的控制。

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

2。6安全质量的控制。

把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。

2。7加强班组管理与控制。

班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

2。8及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。

由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。

3。加强工程项目责任成本管理工作的途径。

在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。

要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。

3。3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。

3。3。1建立健全岗位责任制。

项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。

3。3。2加强物资设备管理。

项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的'职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。

3。3。3加强施工现场管理。

避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。

3。3。4、完善独立核算机制。

加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。

3。3。5、加强责任成本落实。

项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。

3。3。6、坚持成本分析制度。

及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。

4。结语。

总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。

成本管理论文

摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。

关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。

1、目标成本的预测。

目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。

2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。

首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。

其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。

3、认真做好图纸会审工作。

在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。

1、优化施工方案。

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。

2、及时办理签证、抓好进度结算。

由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。

在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。

加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。

总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。

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