心得体会是对自己在某个领域或某个时期所获得的见解和思考的总结。以下是小编为大家收集的心得体会范文，大家可以参考借鉴，找到适合自己的写作风格和方法。
团队管理心得
销售团队管理需要在实践过程中慢慢摸索，不同的销售模式决定不同的管理方式。但核心问题就是销售能力和团队的架构。对于销售人员能力经验强的团队，管理往往更重要的是放权，一切以结果为导向;但一直刚刚组建的年强销售团队，即使领导者再强，也无法让同事在一夜之间提升，攻无不克战无不胜。需要在过程和结果中双向把控才能有结果!
1、销售团队组建：
需要找到合适的人，合适的人除了在知识、社交、沟通表达等基础能力支持，更重要的是态度，×老师说的好，态度决定一切。找到志同道合的人，接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人，要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者，大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事，故事告诉我们在一个团队里，领头羊很重要，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝就似乎这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了，才能有和谐，相互信赖的团队关系。这一点相当重要，也是决定团队以后走向哪里的基石。
在羊群中领头羊很重要。领头羊要确定团队的方向，要根据方向随时调整路线以确保方向的正确性。在一个团队，经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。同样，每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点：
（1）任务分清、目标到人。
（2）切合实际、具体量化。
（3）引导为主，勇于挑战。
3、管理过程把控：
第一环，团队规范。
没有规矩无以成方圆，游戏没有规则，所有人都可以按主观做事，游戏就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然订制度很容易，但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
第二环，监控指导。
因为作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导，加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。当然，监控不等于事无巨细，所有事情都亲力亲为，需要清晰的明确哪些是需要把控指导的，哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏，才能使得成员既不会出现抵触反感情绪，又能有责任的落实每一项工作。按时按量超出预期的完成，从而形成良性循环。
第三环，团队执行力。
打造“团队执行铁军”首先要以身作则。执行力打造需要团队文化的底蕴，当团队文化呈现出执行力后，需要大胆的改造团队。当遇到问题时候，第一时间解决问题，必然会遇到阻力，需要大胆的优化改造，否则当问题严重到无法解决的时候，任何执行力都是空谈。执行就是全心全意立即行动，就是完成任务的过程，团队打造执行力步骤：认同--引导-要求-监督，决心是基石。只有高效执行力的集体才能成为一个优秀的团队。
4、总结和激励：
总结是一种能力，需要在过程中不断的提升，要逐渐形成过滤的功能，在接触面的过程中，提炼出适合自己的，落地执行的行动，并由此提升自己的逻辑思维能力和分析能力。激励，激励是销售管理的重要一环。管理者首先要调控自己的情绪，在同事面前持久的保持住一种有自信、热情的积极态度。要想激励同事，必须先激励自己。同样每个人在不同的阶段都会有不同的需求。如果你能在恰当的时候满足你下属不同的需求，将能更大的调动他的积极性。作为一名有进取心的同事，他们需要：合适的工资、良好的工作环境、良好的企业文化、有归属感、安全感、和认同感以及成长发挥空间等需要。如果你能把激励很好的结合，那一定可以嘴大限度的激励员工的潜能。哪怕你带的同事原来是头绵羊，都可以逐渐训练成为能征惯战的猛狮。
一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉，我们在管理的时候除了在销售，技巧，业绩等方面影响团队，更要注重内在的.品质，管理者要逐渐沉淀出属于自己的核心领导力。才能把团队打造成一支有共同的愿望，目标;和谐，信赖的有战斗力的团队。
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你怎样管理好一个团队
你该如何有一个完美的开端、首先你要让你的小团队有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。
第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。
第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和技能培训，也是让团队成员把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来这里是为了开心工作、和丰富自已人生、要端正好良好的心态。
第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
给你一个团队你怎么管理要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。
第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。
第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。
以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在实践中体现。
熟悉的过程
在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。
人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。
2、对项目进行讨论
大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。
3、工作和责任分配的问题
在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。
4、沟通方式和冲突处理方式的确定
在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。
因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。
对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。
对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。
5、工作检查和考核激励的问题
作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。
首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。
再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。
6、项目完成后，如何进行评价的问题
对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。
上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，写的时候删节不少，可能不是很连贯，大家将就看，有些问题大家可以讨论，以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。
良好的学习讨论的氛围
团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。
怎样管理好一个团队
编者按：第四、人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。
怎样管理好一个团队，这是许多企业管理者都在问自己的问题。综合多年管理经验，主要有以下七点：
第一、怎样管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。
第二、要在团队中做好培训工作，把公司的文化和工作技能在实际工作中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。
第三、在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的。
第四、人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
第五、要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
第六、做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
第七、协调好上层关系，把上层的任务和思想传达给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，以至圆满完成公司的目标。
以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在实践中体现。另外，以下几点也很重要：
1)、要善于激励，要有号召力。
2)、能营造有效的沟通氛围，让沟通成为习惯。
3)、要学会授权，但要控制得当。
4)、培养指导下属，鼓励别人去学习。
5)、要勇于承担部门工作责任。
怎样去管理好一个团队
第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。
第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和技能培训，也是让团队成员把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来这里是为了开心工作、和丰富自已人生、要端正好良好的心态。
第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
无论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。
团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2、谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3、切记成员间要彼此扶持。
4、将长程目标打散成许多短程计划。
5、为每个计划设定明确的期限。
6、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7、努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8、找一位可提升团队工作
气的重量级人物。
9、时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10、将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11、利用友谊的强大力量强化团队。
12、选择领导者时要把握用人唯才原则。
13、领导者需具备强烈的团队使命感。
14、奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15、记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16、征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17、密切注意团队成员缺少的相关经验。
18、应使不适任的成员退出团队。
19、找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
设立一支团队
成立一支团队是领导者的主要工作、确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20、设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21、设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22、划的失败危及整体计划的成功。
23、坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24、对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25、让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26、除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27、不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28、赋予团队自己作决策的权力。
29、鼓励团队成员正面积极的贡献。
30、肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
30、肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
32、鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33、鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34、绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35、确定团队和客户经常保持联系。
36、以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
37、想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。
38、倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。
提升团队效率
团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量、你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
39、协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40、找出可建设性地利用冲突的方法。
41、记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心——这是每个人应得的福利。
42、若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。
43、如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。
44、要求提出问题的人解决问题。
45、安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。
46、使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。
47、保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。
48、设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49、鼓励同事间自由的沟通活动。
50、建立最适合的通讯科技系统，并经常更新.
51。实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。
52。尽可能多地授权给团队成员。
53。事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。
54。培养所有对团队有益的关系。
55。努力保持团队内外关系的.均衡与平稳。
56。确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57。倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。
58。安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59。找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60。要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61。谨慎分派角色以避免任务重复。
62。找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。
63。一定要找有经验的人解决问题。
64。分析团队成员每个人所扮演的角色。
65。脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。
66。公平对待每个成员才能避免怨恨。
67。确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。
68。告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。
69。尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。
70。避免和团队成员有直接的冲突。
71。记住采用对事不对人的处事态度。
72。确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73。先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。
74。确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75。计算品质的成本之前，先计算失败的成本。
76。针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
为未来努力
为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。
77。告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。
78。确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79。召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据。
80。开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81。记住关系会随时间改变。
82。避开低估或忽视坏消息的陷井。
83。每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84。倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85。找到有最好设备的最佳训练场所。
86。聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87。利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88。每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。
89。允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。
90。确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。
91。一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92。设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
93。避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94。指定某人监视市场上每一个相关变化。
95。随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96。记住有某些人很害怕变革。
97。寻找能推动改革的团队成员。
98。每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99。记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。
100。与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。
最后一条
101。团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。
团队管理心得
企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。
企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。而企业文化的含义非常广泛，我仅从其中一小部分表达我的个人想法。我认为应该做到小型活动经常化，比如利用文体活动，趣味运动会等等丰富员工文化生活；大型活动制度化，例如公司周年庆，公司年会，定期举行。小型活动可以在各个项目自由举行，增强凝聚力，而大型活动则是加强整个公司的联系。
这里主要说责任感和协作精神建设。一个人的有限精力不可能身兼数职，以我们泊林公馆二期日常工作为例，做得了保洁又要去做安保，这是不现实的，因此才需要我们现在项目的角色和岗位的分工。我们可以定期进行聚会，集体活动，鼓励每一位成员积极参与，培养同事情谊，更有利于各个工作岗位有机配合，共同完成工作。
而成员长期按部就班的工作往往会消磨掉很多工作热情和积极性，作为管理者可以不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。在项目中我们可以用到的表扬方式主要有：通过单独谈话或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励；通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬；通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，可以采用单独沟通的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高的地方。
以上有些想法并不成熟，说起来简单，真正做到却是困难的。发展的未来是光明的，但是道路却是曲折的，想要实现目标没有捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累，才有可能成为一个优秀高效的团队。
团队管理心得
管理者有义务和责任为员工搭建起一个良好的氛围和工作环境，让这个环境干净、整洁、充满了平等、真诚、乐趣与包容。做员工隐形的翅膀，让他们乘着风去飞翔。
讲讲故事、做做游戏，其实工作也可以很美好；这里简单做几个游戏的介绍—。
a、猜猜你和队友的锲合度：选取一个team的同事，出几道题，可以很轻松的，关于team中一个同事的问题，让这个同事拿纸写答案，另一个在题板上写。比如跟女朋友是在怎么认识的？生日是几号？等等，然后对比答案，看看团队中的同事们相互的了解是否深入。挺有趣的结果，合作度好的团队，答案几乎都是满分，而相互彼此有隔阂的确实就不太了解。
b、这次六十年大庆，我们团队组织了一次迎祖国六十华诞的感言会，其实组织的时候我就是想大家在放假前一起座谈座谈，放松一下紧张的工作情绪。结果没想到，大家都精心的准备了自己心目中最能表达对祖国六十年风雨的故事，有文学作品有电影，感言也是很令人感动。摘录几个：
广播剧：《千古一梦》通过讲述一些不为人知的航天故事，讴歌了航天人为了祖国的航天事业发展而不懈努力的执著精神。感言：有梦想就了不起，不惜生命实现梦想更加了不起！
电影：《东京审判》简述梅汝璈单枪匹马在国际法庭上为民族争取利益，对抗强权审判战争罪犯的故事。
感言：一个背负和民族期望的人，需要有多少勇气和精神去独自面对这些压力，不辱使命。无数人的嘱托、一个信守的承诺、一份无畏的执著！
小说：《父亲的战争》滇缅战役是一场很著名但有不是很为人知的对日作战历史。一群曾经的老兵对过去的刀光剑影的回忆。感言：也许那场战争惊天地泣鬼神，但是这些曾经经历过它的人们那份讲述时的淡定更彰显了人类在民族大义面前的那份博大，拥有这样战士的国家一定会自尊自强！
故事：《过雪山草地》老红军和小红军的故事，一个牺牲换来的另一次生命的机会。中国人民解放军一路走来真是不容易，长征使它完成了蜕变，凭着一股精神力量，真正完成了凤凰涅磐，完成了一项突破人类极限的奇迹。而后三大战役势如破竹，一路走向天安门城楼，缔造了共和国。感言：没有梦想，一切皆无可能！从破旧的老棉袄陈旧的步枪，到60年大庆预演的各军种分列式，祖国—我们为你骄傲为你自豪！
最后大家的共同感言如下：
共和国不容易、缔造者们更不容易，流血牺牲、屈辱折磨。我们更要珍惜现在的幸福生活，不断的鼓励自己热爱生活、热爱祖国、热爱家庭、热爱工作，在工作中不钻牛角尖、不较真，用善良、感恩的心对待同事们，务求要让自己快乐生活、快乐工作！不断的找一些事儿让每个人做一次boss，给员工机会让他们发现自己的能力挖掘自己的梦想。基层员工的工作基本都是重复性的，超过三年的更是熟练工种了，这个时期的离职率或是主动淘汰率会比较高，很容易有以下两种情况发生。能力一般，且暂时无法在其他企业找到合适工作的员工，很容易出现工作态度懈怠的情况，普遍表现就是缺乏工作主动性，得过且过。能力相对优秀的员工则会容易在这个时候选择离职，寻找更好的发展机会，因为这样不但会有更有挑战的岗位，同样也会有更有竞争力的薪酬。
通过自己的努力，把大家团结在一起，当员工感觉是在跟战友一起战斗的时候，合作精神就会倍增，正向传递下去就会把这种感觉放大十倍甚至百倍管理者在这方面的努力很重要，这需要一双慧眼、一张传教士般不厌其烦的嘴、一颗公平公正的心，当然如果再有一个创新的思维就更好了。
怎样管理好一个小团队
7 让团队成员有主人翁精神
8 多鼓励你的成员
对团队成员的产品, 应该多予以鼓励,即使是成员出错,也应该婉转的指出,不要劈头就说:"你怎么搞的,搞砸拉."之类的词语,,特别是在部门会议上,对出错的员工,更要考虑谨慎用词,要考虑对方的性格特点,否则会出大-麻烦的. 还有个好的建议，就是让你的鼓励,赞扬,充满在整个团队,比如在xp的白板上的用例卡片中，简单的写个"good" ,整个白板会看到有很多红色的good,会让你的成员感到高兴和振奋,qq,msn上的一句简单留言鼓励,会让他们感到温暖的.还有，在每次会议上，建议还是对每个人都先给予一定时间的表扬时间，这会让成员在心理上觉得有被重视和成功的感觉,然后再指出不足,不要一开始就直接说他们的不足.
管理好一个团队方法
首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。
第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。
第三、工作中要培养严谨的工作作风,要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。
第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。
第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法。
协调团队合作,定时进行培训
第七、必须协调好团队之间的关系,把每个成员都当作朋友看待,让团队达到良好的协调,最终才能完成团队的目标。
管理团队时应该注意什么?
怎样管理好一个团队,除了以上几点外还需要继续探讨更多的办法,这样才能进步!
例如以下几点也是很重要的:
善于激励,鼓励成员,提高自信心;
有好对待,善于沟通,制造沟通氛围,让沟通成为习惯;
鼓励多学习,进步创造更好的团队;
勇于承担责任,谁负责谁解决;
要接纳人与人之间差异,用人所长的心胸;
心态放平,团队中只是分工不同,不是职位不同,平等对待;
充分发挥领导3大能力:权利,能力,魅力;
团队中有共同的工作目标:细化,量化;
团队共享,有好的资源必须共享出来大家一起共创佳绩!
把握团队合作,团结就是力量
如果后期加入团队,作为管理者,有怎么管理好一个团队呢?
简单几点:
1、先融入然后再改造团队;
2、明确团队的使命与愿景;
3、与成员一起制定目标与计划;
4、培养统合开放的沟通环境;
5、最佳的团队规模,信任并授权;
6、培养并教导员工七、公平合理的薪酬体系,并与考核业绩挂钩;
作为管理者,应该有自己的思路,应该有自己管理的管理方式,也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好!当然有时候会为了方便管理而寻找一款管理团队的工具,又该怎么去选择呢?首先至少要操作方便,功能实用吧!也可以用类似这种管客户管资源管团队的工具,来让管理更轻松。也希望有更好的管理方法能够大家一起分享,让团队更创佳绩!
你该如何有一个完美的开端、首先你要让你的小团队有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。
第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。
第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和技能培训，也是让团队成员把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的'工作作风，要每一个成员明白，来这里是为了开心工作、和丰富自已人生、要端正好良好的心态。
第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
管理好一个团队心得
如何管理好一个团队？——这是我昨天去一家公司复试时，产品总监的提问。
我当时傻眼了。在前公司做了3年采购员，之后升做采购部门经理2年。对这一职位，说真的我还真没把自己当管理者来看，只是在这个部门做久了，随着人员的变动，自己就那么上去了。
试问自己又如何能系统、条理性的去回答这样一个问题呢。
结果自己就跟着感觉走，左右而言它，说了一些自己的主要工作职责，和工作中遇到的一些与部门同事间相处的心得（管人、管事方面），后来对方说是我可能在理解上有些偏差，我试着想解释下，可对方可能是真的有事急着出去又或是对我的推辞，说是电话联系。
就这样，结束了这一复试
离职两个月了，自己一直是边找工作边休息，这份工作应该说这个公司是我比较中意的，这样的结果难免让自己有些失落。
回到家我翻了些书及上网百度了下，好像也没什么正解，都好似些管理技巧。
以下是我在网上摘抄的一篇文章。学习！
第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
以上只是管理工作中很少的一部分，更多的`要在实践中体现。
经过一学期的团队合作，我们总结如下管理心得：
1. 目标统一，职能分散 每个项目的成功完成既需要扎实的硬件
2. 加强交流，相互信任 交流不仅是对工作进行阶段性的总结和
2、 柔性管理（人性化管理）
我认为同事在工作时间是有上下级、管理与被管理的关系，但在工作之余、生活中，我们大家都是兄弟姐妹，作为一个团队管理者应该做好以下几个方面：a、吃亏是福，俗话说“吃不了亏，拢不了堆”一些小事能折射出人性的弱点，同时也是展现人格魅力的最佳平台。 c、广纳众意、不搞一言堂，俗话说，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。工作中，要广泛听取大家意见，鼓励大家提不同意见，学会逆向思维，这样思路就会忽然开朗，也就是“头脑风暴”。d、责任自己担，荣誉大家享，在用人时充分信任，全力支持，就是发生问题作为管理者一定要积极承担责任，这也是信任与鼓励的一种表现。但是有了业绩有了成果，也要一定与大家分享，对那些做了贡献的人一定要给予奖励，并且积极争取总公司对他的肯定，这样大家才会相信你，追随你，帮你分忧解难。
团队管理心得
最近在准备研发部门内部的管理岗位培训，所以反思了一下自己的，在这里分享给大家。想想自己在公司已经呆了三年了，从研发转型管理也快两年了，这段时间从小员工到管理高层，一方面得益于公司的高速发展，一方面也感谢自己的努力付出。
我们老板经常说三年改变一个人，让我们努力，很多人不信和不屑，回想年轻时候的我也是这样，总觉得怀才不遇，实际上是不知道蘑菇效应。回想自己的过去，就是在机缘之下，打破了蘑菇效应，才有以后的发展。这些后边在个人发展心得里在详细说明。
如果想要做好管理，首先要看自身的素质够不够硬，精通业务，技能过硬，有热情，积极上进，以身作则，人际关系，这些都要具备，不要想着，管管人还不容易么，如果你是这样想，那你没办法成为一个好的管理者。某企的高管我就不说了，只要背景够硬。
在成为管理者之前你要成为一个优秀的自我管理者，一个优秀的个体，如何成为优秀的人方式很多，我的方式是学，努力去学习优秀的习惯，优秀的人，优秀的方法，保持自己是open的，不断改变自己，克服惰性和欲念，当然每个人的活着的方式，选择的生活是不同的，我是工作狂式的人，其他人也一样能成功，但是一定要努力。
要正确的认识自己，没有比较就没有伤害，我们老板常说不是我们厉害，是我们对手太low，就是这样的心理，永远有更优秀的'人等着你超越。曾经我觉得自己是一个爱读书的人，但是我们公司优秀的人一年100本书是起步，我现在一年也能保持在五六十本的地步，记得一个数据说中国人均看书一年两三本。所以你知道吧差距是怎么来的，我们都还得继续努力。如果你说这不是你想要的生活，你活着是为了享受生活，那只能说道不同不相为谋。但是大多数人还得靠努力成功。
说了这么多还没开始说管理，其实我觉得我已经把最精髓的管理方法教给你了。就是努力学习，认真去做，管理学大师那么多，格鲁夫，德鲁克，稻盛和夫，随便去学习，随便去了解。
其中我是比较喜欢稻盛和夫的，跟我的工作态度比较合拍，我相信态度决定一切，你努力想去做一件事情的时候才能做到，尽的努力。
团队管理心得
一个好的管理者带领团队的过程就是一个爱玉的玉工发现、挖掘、打磨、雕琢一块璞玉的过程，需要管理者花很多的精力去研究员工、了解员工，关心、热爱他们，同时将传帮带的很多的技能运用到日常管理工作中去，真正的去激发员工的潜能，塑造团队精神、发挥团队的能量，把工作做深、做好。
以下是自己一路总结的一些看法和感受，码成方块与诸位分享：
每个人都需要尊重，这真的很重要，做为管理者责任重大，其实每一个员工都是我们的责任，象孩子一样需要我们的关心和帮助。所以我们必须要时刻检查反省自己的一言一行，尽全力避免给员工造成被轻视和蔑视的感觉。这句话看起来比较简单，似乎是在说教，但是我确实从不少经理身上发现了一些“不经意”的轻视举动，比如跟员工沟通的时候不看着员工的眼睛、用眼角瞟对方、沟通时候口头禅是你听懂了吗？还有甚者会忍不住说一些更激烈的诸如你怎么这么笨的话，同时配合用手指头指着员工等肢体语言。而反观员工的表情，确实被这些不经意伤害到了自尊心，再正确的建议也被侮辱的感觉模糊了，只剩下内心的屈辱感，从而在工作上有了抵触情绪，，后续冲突频繁发生，而当事经理还比较奇怪，自己很疑惑为什么员工突然就抵触了，最后很灰心的总结为八零后现象，心太高，听不进建议和意见，而却没有人反省自己的问题。结果就是误解越来越深，最后不欢而散。既损失了可能成为骨干的员工，也给自己带来了更高的招聘成本和带新人的压力，双重损失也许就源于你的一次不经意。员工的事情没有小事，要把任何一次沟通当作一次重要的面试来准备，同时切莫不关注自己的举止言行，有时候真要学习娱乐圈的偶像们，在粉丝面前一定要认真、努力，保护好他们对你的崇拜，不辜负掉这份信任。
尊重=授权+教练，这里的尊重不是普遍意义上的，对于激发员工的潜能来说，尊重包含了两层意思，那就是不但授权还要教他学会用权。充分授权诚然可以促进员工的积极主动性，但是如果没有科学的教练，授权不是重生的法宝，而是毁灭的武器。其对员工个人自信心和公司业务的伤害也会是很大的。
对授权人授之以渔，教会他运用自己手中的权利，告诉他边界，教给他处理的方法。不能太快，揠苗助长，给员工过大的压力太大会崩溃，可以根据不同员工的资质给予不同的授权和不同的督促压力及进步时间表；也不能太慢，压力过小，鼓励过多其实效果更差。我有一个活生生的例子：一个很具有潜力的员工，在自己的基础岗位上干的很好，稍微提升的一下后工作成绩也不错，四周好评如潮，但是由于上司没有时间持续的对其进行帮助和提高，及时指出他的问题和可以进一步提升的地方，导致这个员工最后变的非常偏执，无法听进去任何劝告和非常难以接受别人的意见，感觉自己的所有想法和看法都是对的，凡是别人跟自己不一样的，一概以不正确来论处。甜蜜的错觉会让员工产生自我意识膨胀，一般来说比较有能力的人往往会相对执著一些，如果不善加引导让这种错觉加深加重，日积月累就会把执著改造成固执，从而使他丧失了倾听的能力和改进的欲望。我感觉这个员工的职业生涯如果没有一记重锤恐怕难以再有提升，永远的停留在一层玻璃天花板之下了，煞是可惜啊。
管理员工和教育孩子有点相似，尤其是八零后们，洒脱自由的个性使得他们更加不愿意沿着被认真测量和规划过的线路上，按照傻瓜操作指南老老实实的行进，没有机会发挥、没有机会展示，那还不如直接赐死更合适。所以科学的给他们一个提示和指引比详细的把每个操作步骤都规定出来更容易激发他们的勇气和智慧。
问问题无疑是一个好办法，通过提问回答，让她们自己找到迷途的方向，既可以保护她们的自尊心，还可以调动积极性。毕竟自己的主意自己实施起来就会更有激情和干劲。管理者注意问题中要包含一些提醒危险的部分，帮助员工在规划过程中尽量减少弯路。
面对员工所犯的一个错误，一些管理者可能会在第一时间表现出吃惊表情或者是怪怨的神色。并且在没有抽丝剥茧了解实际真相的时候立刻开始斥责，其实这是大忌。这样的表现只能给解决问题本身带来更多的阻碍，让员工紧张，甚至突然迸发出逆反心理—我错了，能杀了我吗？有了这样的心理就很难再认真的总结失败教训了，反而蒙住了耳朵和眼睛。最正确的途径是首先用平静的态度稳定员工的情绪，还是通过一系列的提问真正的了解错误发生的原因，（比平时的语速慢一些容易平复员工紧张的情绪）跟员工一起找到解决方案，尽快去实施。如果这个错误给其他部门造成了损失，建议管理者能够亲自跟对方员工或者经理道声歉，这对后续两个部门的合作是必无裨益的。处理完毕后，并不代表就结束了，更重要的还在后面，就是要员工自己提出一个今后避免类似错误的流程补丁。
如何管理好一个游戏团队
第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.
第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的.沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。“七巧板”、“建绳房”的失利，“漂浮岛”的成功都让我们分享到这个心得。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为“团队”，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个企业工作的重点之一。
其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。“建绳房”、“七巧板”的失利，“攀岩”的成功都寓示了这一点，但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。
第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。
第四，确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量；全面的计划相当重要，我们需要建立“不打无准备的仗”的理念，“漂浮岛”中间一个环节的疏漏给我留下了不可磨灭的印象，事先计划不全面，执行环节的效率反倒会有更大的影响；科学的方法必不可少，它可以有效地提高团队的效率，但这一点非常难，需要充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧来创造最科学的方法，“建绳房”、“七巧板”、“电网”，似乎每一个游戏都给我们同样的启迪，可见科学的方法是每一项工作，每一个任务都需要的基础。
任何行业的管理者都知道团队的重要性。对游戏行业而言，管理者就是团队的带领者、是领袖、是旗帜……我们看到大多数管理者都比被管理者年纪大些，或者学识更广，更容易理解为兄长或师傅。
听说很多传统行业的公司企业强调纪律，而管理者就是纪律的监督人。在游戏行业这简直是荒谬！
纪律是给不具备职业素质的人准备。多数是领导给不称职的下属找的话茬就是纪律。所以，可以理解为：强调纪律的团队，是即将溃散的团队。当管理者强调纪律问题时，还不如直接说能力！这可是管理者和被管理者双方的能力啊！
我不认为目前我们的团队是最优秀的，但我感觉同他们一起工作很舒服！这就够了！还期望什么呢？能让人感觉舒服，就说明团队的亲和力很高。我本是个很苛刻的人，能让我觉得舒服证明兄弟们做得很到位。大家都做到位了，力气自然向一个方向使，成效自然可佳。
现代（年轻）人很敏感，我自己也是个敏感的人，不喜欢批评，喜欢鼓励。好了！只要给个正确的方向我们就能创造奇迹。
当今，游戏团队管理者最需要的是调动每个员工的积极性、创造性。而考核这些管理者的能力只有一条：是否能精确判断员工“天马行空”“胡思乱想”地可行性？并帮助提炼，浓缩出精华鼓励“创造者”去实现。
在游戏行业的团队里每个人都是军师，是谋士。多听他们的意见和想法，相信他们最贴近用户需求。很多人曾经一直强调，这个行业太缺少资深阅历的管理者了。怪谁呢？在这个时代、这个行业里，变化多快啊。短短三五年的时间，游戏行业赢利模式的变化，就已经从点卡时长收费到道具收费……变得多么不可思议？有一个做程序员的朋友说：目前引擎的变化更惊人，半年没编代码自己就已经落伍了。就象没个百八十年，公司不能称为企业一样。没个百八十年，行业不可能称为行业。那又何来的专家呢？所以，一直讨厌有人说谁谁谁是专家。
——“假如您是台牛b的pc，那么大家一起想、一起算，就是超级服务器了！”
如何管理好一个研发团队
很多管理人员都存在一个错误的认识,认为团队建设中,平常只要抓技术建设就行了，特别是研发部门团队，比如抓团队用什么架构,框架,具体的技术,抓培训,抓绩效就足够了,很多时候,我们可以思考一下,就建设技术方面团队就一定能取得成功么?其实那是不一定的, 你可以考虑自己的团队是否存在如下问题：
因为一个好的团队中,关键是人,技术是可以教,可以学的,但如果团队的非技术因素方面的建设不行,团队一样会最后 走向失败.比如,我们举些常见的例子来分析下.大家一定会遇到这样的团队:
5) 团队成员军心不稳,流动大,怨气大.
.................还有很多这样的情况.
个人认为,在一个搞技术团队中,要注意团队的人文心理的建设,主要应该抓好以下几方面
1) 团队成员的目标一致性建设
人是有差异性的,但既然一个团队,就一定要有共同的目标,这点在团队组建之初,一定要公开大张旗鼓地跟团队成员讲清楚,无论你是新建设一个团队,还是半路接手一个团队.一个建议的很好方式就是在跟你的团队成员第一次接触时,就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成,甚至要在书面上体现,之后在团队建设初期,更好多次宣传布道你们团队的这个目标,目标要简单,可执行,让团队成员感到有信息,有鼓动性.当然也可以制定长,中,短的目标.
因为在团队建设初期,你把这个目标在团队中布道得越好,成员对此印象就越深,越容易在以后去执行.有的团队在建设之初,就顾者去搞各类技术规范等技术问题,连团队的目标也没制顶,结果会让你的成员在今后的发展道路中，会迷失信心,迷失目标的.
2) 摸清团队成员的情况
这里不是说你要知道他们的一般个人资料,团队领导者,要充分了解每个成员的全方位的情况,比如个人兴趣,优缺点,特长等.这个一般可以在团队建设之初,通过让他们介绍的方式进行,但其实最好还要搞些调查,比如最简单的是,假如你中途接手一个团队,你可以用电子调查表格的方式,让他们去做个简单的问卷,让他们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见,写对以前团队中曾经出现过的问题,,让他们发表自己的意见,这有时比面谈好,因为人的心理就是这样,有怨气的话,可以写出来(可以搞不记名),但有的人很不愿意跟老大面谈.
更建议推荐的方式,可以配合公司的hr,搞些更专业的调研,推荐9型人格的调查，是国际上相当权威的性格调查.通过这样,可以快速了解员工的性格特点,方便今后的管理.
3) 让团队成员心理上有成就感
在摸清楚团队成员情况后,你就知道他们的性格特点,那就要着手对他们进行差异化的管理了.人在一个团队中,都希望得到重视,提拔,关注,因此要使他们有被满足感.但实际情况上,由于客观情况的限制,一般很难靠你团队一个人的力量,就让团队成员的想法被满足.比如他们说要加薪,但你做为部门经理,也不是你一个人说给他们加就加的,受很多条件制约,但你应该想下,在你的层面上,能为你的手下做些什么事情.
举个例子,当你发现你的下属,是个相当积极学习的,学习新技术欲望很强的人,你就要意识到，你能否为他提供这方面的帮助了.因为人的心理往往是这样的,他对某方面兴趣大，有上进心,就会全心去提高自己(搞技术的人更是这样), 他会排除万难,如果他发现公司或者团队满足不了他的欲望,他就会动摇甚至考虑走人的了.因此你意识到的话，应该首先马上跟他进行交流,了解他的情况,多跟他就他感兴趣的问题进行交流,让他从心理上感到他是被重视的,被欣赏的，被鼓励的,被帮助的.而你的一句话,往往会给你的手下很大的鼓励,尽管他感兴趣的东西你不一定会,甚至他比你牛, 但这其实是没所谓的,比如你可以说:"你研究的这个方面,以后应该很有前途的,我有空也会跟你一起看看,帮你看看是什么回事,看看能否帮你解决.另外,你可以到书店看看xxxx写的书,或者对你有帮助...",这样的话,对方会觉得你这个老大是不错.还有的是,应该尽可能让你的手下知道的,发表的,学习到的东西能在团队,项目中有不同程度的体现.
比如你的成员新学会了uml,但你们公司的文档从不用uml,那你可以考虑让他在他自己写的文档中,自己试下画uml图,这其实也是个好方法, 也不影响你们的大局,总之,办法是肯定有的,要你动脑想而已一种好的方式是通过定期的知识分享模式,比如建立电子blog,电子知识库,定期让团队成员提交他们学到的知识,或者每周,每月定期在开会时,规定团队成员要分享最近自己学到的知识,这都给他们一个展示的舞台,虽然不一定是什么大的项目,但也足够让团队成员有满足感了,可以让他们感到,他们其实不是"代码机器人",如果可行的话，甚至定义为一个绩效考核的标准,这也会鼓励大家形成积极向上的学习氛围.
4) 充分从人文上关心你的成员
it就是累一个字,这的确是事实,这不是你一个团队带领者能改变的事实,比如经常加班赶工等.但有时可以在你的能力范围内,多从人文上关怀你的成员.比如就加班来说,最好在团队建设初期,就不要让你的团队成员觉得你是一个倡导加班的领导者,因为我相信没人喜欢加班.千万避免在平常用冷冰冰的语气去提到:搞不完,就加班搞完它.因为这会给员工坏印象.说实在的,如果是有责任心的员工,是会自觉加班的,用不着你去提醒.应该给员工一个印象,那就是是倡导抓紧正常工作时间去把问题尽量解决,不提倡加班(尽管事实上可能你的企业要经常加班, 但千万别从你的口中说出去).
还有就是多从一些小事去关心他们,比如尽量不安排女员工太晚加班,安排好补休,为员工争取好相关福利;平常要多私下跟你的成员组织一些文娱活动,比如去运动下，唱下k,吃个饭,而不是把这些推给公司hr去做,这才能做你的团队成员的知心朋友.
尽可能多照顾下员工的兴趣和需要,比如员工放工后,加班期间,有的喜欢稍微听下音乐,打下游戏,节奏希望稍微放慢些,这些其实你都要把握好，在不违反公司制度的情况下，结合你自己项目工作的安排,又要考虑到员工的感受和兴趣需要,因为你的团队成员首先是"人",如果对他们提出的需要都是硬绑绑的以制度为名拒绝,那么不会让你的团队成员感到温暖.
5 定期跟你的成员单对单交流
这其实是很好的方法，单对单交流,可以通过email,qq,面谈等,有时不需要太正式,太正式反而会给成员有压迫紧张的感觉,大家应该在轻松的气氛下聊天,可以定期了解下每个成员的所思,所想,有时就要靠你的脑子记了,不要正儿八经的,带笔带本,在会议室跟你的成员聊,一家一看就先入为主提防你了.聊天的话题可以是谈工作,谈生活等,重点是找出对方遇到的困难,对方的一些可能只敢单独对你谈的话题.所以说,定期是应该找你的成员去好好单独聊下天了，我估计这作用还是很大的.
6 跟敏捷xp结合
这其实是挺得意的一个实践,的确是有些效果的,比如xp的scrum中的每日会议,你可以考虑每天由你的团队中的不同人去主持,这可以给他们锻炼的机会,让他们会有些成就感的.
7 让团队成员有主人翁精神
一个好的方法,是让团队的成员,每月定期提合理化建议,然后可以在会议上,自己逐一把他们的意见读出来，然后大家商量有无好的解决办法,能部门解决的,当场拍版,不行的话,可以上交公司.这个好处是，让你的成员从心理上意识到，他们在团队里，是公平的,人人有发言权,人人都会受到重视和关注,长此下去会激发他们的主动性.
8 多鼓励你的成员
对团队成员的产品, 应该多予以鼓励,即使是成员出错,也应该婉转的指出,不要劈头就说:"你怎么搞的,搞砸拉."之类的词语,,特别是在部门会议上,对出错的员工,更要考虑谨慎用词,要考虑对方的性格特点,否则会出大-麻烦的. 还有个好的建议，就是让你的鼓励,赞扬,充满在整个团队,比如在xp的白板上的用例卡片中，简单的写个"good" ,整个白板会看到有很多红色的good,会让你的成员感到高兴和振奋,qq,msn上的一句简单留言鼓励,会让他们感到温暖的.还有，在每次会议上，建议还是对每个人都先给予一定时间的表扬时间，这会让成员在心理上觉得有被重视和成功的感觉,然后再指出不足,不要一开始就直接说他们的不足.
一、问题的提出
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花（2002）将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务；更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行（nobelius，2004）。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
二、企业如何做好研发团队的'外部管理
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和-谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动；个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
三、结论
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
该怎么管理好一个团队
“ 康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。 ” 一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树如果离开这片森林，风一吹必折枝散叶。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。在一个组织里，大家由于心态、观念、能力的不同，难以高效地完成组织目标。这就要求我们提出这样一个问题。
团队管理
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定 目标 。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。 一个团队的负责人在团队管理中相当于搅拌机的作用， 组织 讨论、学习等活动，与成员之间形成良好的 沟通 ，最终能形成明智的决策。 2 制定良好的规章制度 小头目管事，大主管管人。在活动进行得比较小的时候，活动策划者和领导者既要是技术专家，善于解决各种各样的问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在活动举办规模比较打的时候，领导者必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种 约束 。 执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
对于一个领导者来说，团队管理的终极目标是在确保目标达成的过程中 “ 解放自己 ” ！培训大师余世维先生也曾说过：以其自己累的得心脏病，不如先让下属得心脏病！说的是管理者毋须事事亲力亲为，自己整日忙的昏天黑地，而下属却悠闲自在、无事可干！余先生的理念可谓妙极！可实际上我们的许多职业经理人虽然明白这样的道理，但却又无法很 “ 潇脱 ” 的去付诸实践，仍就是终日如履薄冰而恐 “ 天下 ” 大乱，碌碌无为而终！问题的症结在那里？可能有多方面的原因，但我想关键是这个团队没有建立起一个有效的 “ 动力（驱动与保障）系统 ” ！如何构建团队的 “ 动力系统 ” ？很多人可能会想到我们可以用制度或是流程来保障系统的正常运行，实际上事情往往没有那么简单的，制度与流程都是管理的工具与手段，属于静态的范畴（死的东西），而管理的对象是人，具有主观能动性，属于管理的动态范畴（活的东西），况且我们很多制度和流程虽然不错，可实际的执行结果却是被搁置，形成虚设！因为管理不仅仅是科学，也是一门艺术，管理大师德鲁克曾说过管理更象是一门实践。
一、“自动自发” 文化的营造——构建组织驱动力的环境层。
加雷思·摩根在《情景管理》中说到：“有效的管理者，必须善于”读懂“他们进行组织和管理工作所处的环境！”。一个管理者不能仅仅去“读懂”环境，我想更应该积极发挥主观性去营造一种积极向上的团队环境。我们团队里很多人习惯于在被驱使下才去工作，营造一种“自动自发”环境的关键首先要从管理者开始，现实中我们很多的管理者习惯于“上侵下职”，久而久之下属变的无事可做，而自己却累的得了心脏病！一个字——累！建立起“自动自发”的文化氛围，管理者要善于领导，要让每一个个员工都能够自觉的去完成自己的任务，让每一个人都知道自己该做什么是管理者最主要的职责，也是管理者自我解放的唯一途径！
二、中坚力量的甄选与辅导 —— 构建组织驱动力的核心层；我们习惯于将张瑞敏先生称着是 “ 海尔的灵魂人物 ” ，把柳传志先生称之为 ‘ 联想的教父 “ ，多少年来人们习惯于对领袖的英雄式崇拜，实际上我们更应该明白一个道理：一个企业或一个团队驱动其向前发展的不能仅仅依靠某一两个灵魂人物，关键的还是团队构成的中坚力量，正是这些中坚力量与您走的最近，承接着基层与你沟通的桥梁与纽带作用，在最有效的执行企业领袖的指令！作为一名管理者，有意识的培育中坚力量，甄选合格的中坚力量，提升其能力，充分的给予授权，让其真正成长为企业发展系统的坚实基础。现今是一个合作分工越来越明细的社会，人们正感叹社会英雄人物的诞生的'缺少，而我们更期望的是能够产生更多的英雄团队！
三、知识与技能辅导系统的建立 —— 构建组织驱动力持续性发展的保障层；一个组织面对不断变化的外部环境，要想处于不败之地，惟有不断的学习！作为管理者要为组织与团队建立起一个知识与技能辅导系统，建立起一套不断完善的培训与学习体系，建立学习性组织。管理者要解放自己，首先是必须让下属能够承担起必要的任务，当然你要确保你的下属有承担重任的能力，这种能力的取得，一方面在于员工自身的学习，另一方面在于管理者是否有意识的去建立起了一套完整的培训机制。一套完善的培训系统对于员工来说好比战斗机与空中加油机，要保持战斗机的持续战斗能力，一定要确保加油机系统畅通！我们也期待未来在讲管理的四大职能：计划、组织、领导、监督的时候能另外添加上一条：辅导！
你该如何有一个完美的开端、首先你要让你的小团队有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。
第一，要管理好自己， 要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服. 要把优良的工作作风带到团队中去, 影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者, 要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀, 给别人一次机会同时也是给自己一次机会, 用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。
第二，要在团队中建立好培训工作 ，把优秀的团队文化传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和技能培训，也是让团队成员把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风， 要每一个成员明白，来这里是为了开心工作、和丰富自已人生、要端正好良好的心态。
第四，人性化的管理， 管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想, 忧其之所忧. 及时的把他们的困难于以解决, 协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。 第五，要让每个成员明白团队的目标， 掌握好如何高效率的达到目标的方法, 只有有了目标才会有前进的动力。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作， 要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
怎么才能管理好一个团队
与上述解疑研讨流程类似，不过中间可能需要给予一些最后输出成果的指引模板和流程工具，而且最后的整理部分耗时更长，研讨流程的设计也需要更加正式和环环相扣。
案例学习是一种最为灵活的团队学习方式，案例素材来源可以千变万化，除了传统的文本外，还可以来自于在线短文(例如微信分享)，可以是一段音频(例如喜马拉雅的'音频)，还可以是一段视频(例如ted演讲，优酷短视频，乃至影视剧截取片段)。
开展流程：
第二步：借鉴赵周老师在《这样读书就够了》当中的拆书法，带领团队针对1-3页的图书精彩片段进行拆读，重点不在于对书的理解，而是结合自身关心的问题进行深度探讨。
1、选定主题(例如团队成员的项目管理技能)，确保大家关心且有话可说;。
3、展开研讨，可以采用引导技术里面便利贴头脑风暴、世界咖啡等多种方法。
4、每个议题的总结;。
5、仿照上面程序开展下一议题的研讨;。
6、整个研讨的收尾小结，行动计划厘定;。
7、对整个研讨的orid反思(可选)。
团队管理心得
首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的`实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。
队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；
第三、主管要将自己树为标兵；
第四、主管要帮助员工完成目标；
第五、要将目标作为团队的使命；
第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。
五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。
团队管理心得
销售团队管理需要在实践过程中慢慢摸索，不同的销售模式决定不同的管理方式。但核心问题就是销售能力和团队的架构。对于销售人员能力经验强的团队，管理往往更重要的是放权，一切以结果为导向;但一直刚刚组建的年强销售团队，即使领导者再强，也无法让同事在一夜之间提升，攻无不克战无不胜。需要在过程和结果中双向把控才能有结果!
1、销售团队组建：
需要找到合适的人，合适的人除了在知识、社交、沟通表达等基础能力支持，更重要的是态度，×老师说的好，态度决定一切。找到志同道合的人，接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人，要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者，大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事，故事告诉我们在一个团队里，领头羊很重要，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝就似乎这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了，才能有和谐，相互信赖的团队关系。这一点相当重要，也是决定团队以后走向哪里的基石。
在羊群中领头羊很重要。领头羊要确定团队的方向，要根据方向随时调整路线以确保方向的正确性。在一个团队，经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。同样，每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点：
（1）任务分清、目标到人。
（2）切合实际、具体量化。
（3）引导为主，勇于挑战。
3、管理过程把控：
第一环，团队规范。
没有规矩无以成方圆，游戏没有规则，所有人都可以按主观做事，游戏就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然订制度很容易，但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
第二环，监控指导。
因为作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导，加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。当然，监控不等于事无巨细，所有事情都亲力亲为，需要清晰的明确哪些是需要把控指导的，哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏，才能使得成员既不会出现抵触反感情绪，又能有责任的落实每一项工作。按时按量超出预期的完成，从而形成良性循环。
第三环，团队执行力。
打造“团队执行铁军”首先要以身作则。执行力打造需要团队文化的底蕴，当团队文化呈现出执行力后，需要大胆的改造团队。当遇到问题时候，第一时间解决问题，必然会遇到阻力，需要大胆的优化改造，否则当问题严重到无法解决的时候，任何执行力都是空谈。执行就是全心全意立即行动，就是完成任务的过程，团队打造执行力步骤：认同--引导-要求-监督，决心是基石。只有高效执行力的集体才能成为一个优秀的团队。
4、总结和激励：
总结是一种能力，需要在过程中不断的提升，要逐渐形成过滤的功能，在接触面的过程中，提炼出适合自己的，落地执行的行动，并由此提升自己的逻辑思维能力和分析能力。激励，激励是销售管理的重要一环。管理者首先要调控自己的情绪，在同事面前持久的保持住一种有自信、热情的积极态度。要想激励同事，必须先激励自己。同样每个人在不同的阶段都会有不同的需求。如果你能在恰当的时候满足你下属不同的需求，将能更大的调动他的积极性。作为一名有进取心的同事，他们需要：合适的工资、良好的工作环境、良好的企业文化、有归属感、安全感、和认同感以及成长发挥空间等需要。如果你能把激励很好的结合，那一定可以嘴大限度的激励员工的潜能。哪怕你带的同事原来是头绵羊，都可以逐渐训练成为能征惯战的猛狮。
一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉，我们在管理的时候除了在销售，技巧，业绩等方面影响团队，更要注重内在的.品质，管理者要逐渐沉淀出属于自己的核心领导力。才能把团队打造成一支有共同的愿望，目标;和谐，信赖的有战斗力的团队。
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