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管理咨询论文
1.引言。
我国共有大大小小的企业数以百万计,随着市场竞争的日益加剧,企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局,而这所有的运作,都与人力资源有关,正如现代管理大师彼得德鲁克所说:“企业只有一项真正的资源:人。”而我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中,如何成功的实施转变,构建完善的人力资源管理体系,避免少走弯路,是很多企业关心的现实问题。人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手。
现代咨询业起源于十九世纪末美国以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业的研究活动,百余年发展并没有改变其存在的主要目的―为企业提高经营目的(通常为经营绩效)提供信息与智力服务。
管理咨询,是一种帮助企业解决管理方面的一系列问题,以提高经济效益的一种咨询服务。它的内容相当广泛,包括企业经营管理的一切领域,主要包括市场营销策划、人力资源、企业战略、投资顾问、财务监控、企业形象与文化策划等。我们可以这样描述管理咨询公司所从事的活动:由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家,深入企业现场,运用现代化的手段和科学方法,通过对企业诊断、培训、方案规划、系统设计与辅导,从战略层面的确立到行为方案的设计等对企业生产经营全过程实施动态分析,协助其建立现代化管理体系,以获得强有力竞争优势的一种专业服务活动。
根据项目主体内容的不同,一般把管理咨询分为企业文化咨询、战略管理咨询、组织设计咨询、人力资源管理咨询、营销管理咨询、财务管理咨询、信息化管理咨询七个大类。
人力资源管理咨询,作为管理咨询的子模块,即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务,目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系,对企业的意义主要体现在三个方面:一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题;二是解决这些问题,量体裁衣,制定切合实际的方案并帮助实施;三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能,使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。
3.1.讨论立项。
就企业而言,对于人力资源管理咨询的需求源于提升人力资源管理的期望,也就是说企业管理者认识到自己的管理工作还有提升的空间,而且这中间的部分工作是自己没有能力资源做的。这就是对人力资源管理咨询的需求。企业管理者应该以持续改善的心态,通过主动调查,定期评审企业人力资源管理体系经营指标的变化相对滞后,可以作为参考依据,及时发现需要改进的空间,并采取相应的措施提升管理;如果经过评估,认为本企业尚不具备相应的自由和能力、而且短期内企业不需要频繁使用或者无法培育该资源或能力,初立该考虑借用“外脑”,寻求咨询机构的帮助明确的需求是人力资源管理咨询项目成功的第一前提。
3.2.项目洽谈。
比较合适的项目洽谈方式是公开招标或者要约议标邀请参加招标或者议标的咨询机构时,应该着重考察其以前的实践成果以及在客户中的口碑,着重考察咨询团队的咨询经验和从业背景。
企业管理咨询协议书
合同编号:
甲方:
乙方:
为了切实帮助洛阳豫新冶金设备有限公司(以下简称乙方)进一步加强企业管理,理清发展思路,明确发展目标。经甲乙双方商定,乙方聘请洛阳盛韬投资咨询有限公司(以下简称甲方)为企业提供管理咨询服务,特签订以下管理咨询协议:
1、企业发展规划。为企业提供政策、行业、市场、途径、配套管理等方面的咨询服务;
3、企业信息化。根据企业规模、行业特点,提供政策咨询,提出信息化推进整体规划和具体实施方案、及重点环节,帮助推荐优秀的信息化服务商。
4、组织机构设置。根据企业的行业特点,对企业组织管理体系的构架提出具体的意见。
5、企业培训咨询。根据企业的发展规划和行业特点,帮助制定企业管理人员、技术工人等培训计划,提供政策咨询、培训服务,或者推荐专业培训机构。
6、企业流程再造。全面解析企业生产管理流程,提出企业流程再造意见,提升企业精益华管理水平。
7、思想交流。根据企业家的需要,随时提供企业家思想交流服务,为企业家减压解惑。
1、甲方要按照国家法律法规的规定,保守乙方商业秘密,如果要使用顾问案例,必须征得乙方的`同意。
2、甲方提供的政策咨询,乙方需要到有关权威部门进行确认,以有关权威部门的政策为准。
3、甲方推荐的服务机构,只是供乙方参考,甲方不参与具体的服务协议协商问题。
4、甲方提供的建议,仅作为乙方决策参考,甲方不承担相应的经济和法律责任。
5、甲方提供的服务,必须根据企业的实际需要。
6、乙方必须向甲方提供全面真实的资料,以便于甲方提出专业意见。
1、本协议自签约之日起生效。
2、本协议在执行过程中,双方认为需要补充、变更的,可订立补充协议。补充协议具有同等法律效力。补充协议与本协议不一致的,以补充协议为准。
3、本协议一式两份,双方各执一份,具有同等法律效力。
甲方:乙方:代表:代表:
企业管理咨询协议
海尔有句名言:“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说,客户更为重要。而且,这种重要性不但体现在价值观与理念上,更重要的是体现在管理咨询的全过程,体现在具体行动上。正因为如此,要做好管理咨询工作,首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。
一、深刻了解和认识客户,搭建顺利咨询平台。
根据本人的咨询工作经验,我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面:
第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法;了解老板内心的真正需求,要弄清楚他到底想要什么;了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。
第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询,顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革,如果没有很好的行业背景,是难于真正取得实质性的效果。当然,作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景,那么本人的建议是,最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标,并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。
第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是,现代咨询业发展已经告诉我们,现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案,而是要将思路、解决方案变成现实,因此,如果咨询师对对产品特点不熟悉,对工艺流程不了解,对关键工序的控制要点不清楚,对品质控制要点抓不住,那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实,那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势,形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展,可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少,而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。
第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革,要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实,这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理(在这一点上,罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变)。既然要参与管理,你不了解客户的人力资源状况,你不了解企业中高层干部的特点,那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题,如果咨询师没有深刻地认识这一点,那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。
第五、要关注客户的财务状况。在这一点上,可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我,不关注客户的财务状况,最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说,对于客户来说,如果财务状况出现问题,他对管理咨询的热情与投入就会大大降低,到那时候,咨询师将会走入一种很尴尬的境地。
二、建立与客户老板的互信基础,形成一定程度的默契。
前面我们讲到的是深刻地认识客户,但是单单深刻认识,那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道,很多咨询内容之所有在企业难有作为,很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好,另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。
所以,除了你的知识、经验,还有你的才华,与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点,管理咨询的效果将大打折扣,甚至难有作为。但是,要建立这一点是有一定难度的,而且也不是每一个客户都能成为你的朋友,都能建立较好的互相信任,都能形成默契。因为,这里面除了咨询师的个人努力之外,还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说,我觉得以下三点很重要:
1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性,并且有意识地去营造这样一种氛围。
2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通,只要寻找到合适的沟通方式,感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。
3、每一个客户都是不同的,我们很难适应每一个人,但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然,不管你怎样努力,有一些客户是注定无法沟通的,这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目,不要去抱怨客户,也不要勉强去继续做下去,这不是谁的错,这是双方的选择出了问题。
三、深入实施咨询诊断,编写有血有肉的咨询诊断报告。
每个咨询师都知道,诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为,做好诊断工作要注意以下五个工作:
首先,要尽可能多收集行业的资料与资讯,做到对行业有一个比较客观、科学的认知。其。
二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况,比如企业的中层干部的特点等。其。
三、要理清诊断的总体思路和步骤,而且最好形成书面的诊断计划。
其四、要准备好诊断的工具。
其五、要事先预告客户做好相关的准备。
2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富,通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是,事实上,单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题,也较容易被表面现象所迷惑。因此,本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法,而且要使诊断方法多元化,例如可以设计相应的调查问卷等。
3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告,而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上,数据更能反映一个企业的经营的实际状况,而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。
4、诊断工作不要停留于表面现象,要抓住核心问题。对于企业的诊断,大部分咨询师都可以找出很多的问题,但是很多老板还是会说这样的两句话:一是“这些问题我们也知道”,二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象,而没有抓住核心的问题点,没有深入挖掘问题的根源。
三是要有一定的深度,也就是说看问题要看得更深一点,不能停留于表面;四要注意措词,既不能夸夸其谈,也不能太伤老板的自尊心。
四、做好前期企业咨询管理意识引导,变逆势为顺势。
管理咨询其实就是一种管理变革创新,说到底都是一种变化。但是,我们也知道,只要是变化,必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说,变化也就以为以前的某些观念、方法是错误,但是那些东西已经深入人的内心,形成了一种比较牢固的意识,因此要变革首先的就是要改变意识。
那么,如何引导企业管理意识的转变呢?
首先,咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变,所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对ibm老总说的,“总经理不来,其他人一个都不要来。”因为,如果最高管理层的意识没有改变,所有的变革只会停留于表面现象。
其次,要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体,只有改变了他们的意识,管理革新才能真正得到实施和开展,因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。
最后,要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者,咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。
五、造势而为,巧借东风。
所谓“万事俱备,只欠东风”,管理咨询工作能否顺利开展,这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来,需要咨询师自己来吹东风,即造势。
首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度,让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理,确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影,取得真正的成效。这一点商鞅做得很好,因此商鞅变法也很成功。
其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物,将变革的工作展示给员工,让员工感觉到整个企业都在创新、都在改变、都在进步,这样革新的氛围才能建立起来。
最后,要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板,老板的支持对咨询项目的成功很重要。如何与老板高效沟通、快乐沟通?通过各种方式引导老板做出思想改变,行为改变,从而带动整个企业管理层做出创新和改变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。
六、要重视培训,做好培训,以培训促效果。
管理咨询是一项很特殊的工作,咨询师既不能完全不介入企业的运营,又不能主导企业的运营,既不能不参与管理,又不能全面管理,换句话说,更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成,因此管理咨询要取得较好的成效,培训工作显得特别重要。对于一些基础较差的企业,培训工作显得尤其重要,你不把企业的人力资源提升一个水平,你就很难让高一个水平的管理模式能够顺利运行。而且,培训工作应该要在启动咨询项目的初期阶段就开始进行,每一期培训要做精彩,要贴切企业实际问题,案例设计要更贴近企业咨询项目中的核心问题,然后再逐渐由培训工作慢慢过渡到管理的日常咨询上面。
七、高效沟通贯穿始终。
良好的沟通是管理咨询成功的重要一环。管理模式、企划表格文件、解决方案、管理制度固然重要,但是缺乏有效的沟通,一切将难于运作,一切将难有成效。沟通是一门很大的学问,不会沟通的咨询师其项目的失败是必然的。这需要咨询师在实战中不断总结积累,我就不在这里详谈。
八、合理咨询费用是咨询成功的重要条件。
很多咨询师会认为咨询费用是业务员或者经纪人考虑的事情,但是事实上恰恰相反,咨询费用往往决定着咨询的最终成败。过高咨询费将会使老板对咨询师的要求理想化,而事实上咨询师并不能真正决定一个企业的命运;同时,过高的咨询费也会让咨询师在高压力下工作,会影响咨询师的客观判断与理性运作。而太低的咨询费更是咨询失败的首要原因。咨询师迫于投入产出比的考虑,不得不压缩工作时间,往往会使咨询项目显得很仓促,甚至草草结尾,自然难有成效。即使是有责任心的咨询师,也会由于咨询费太低的原因,而搞得进退两难。另外,咨询师最好不要接受财务状况出现极大危机的项目。因为客户在资金非常紧张的情况下,咨询工作往往会陷入一种痛苦状态:一方面我们不得不投入更多的咨询时间而没有相应回报,必然会对客户产生不满;同时资金紧张问题得不到解决,进而又导致了客户对咨询师的不满抱怨。
结束感悟语:
作为一个优秀的管理咨询师,除了要掌握丰富的管理知识、管理技能、管理工具以外,还必须深刻地认识管理咨询的特点,掌握管理咨询的相应技巧,才能真正为客户做出应有的贡献,所谓:“没有金刚钻,不揽瓷器活”。
咨询师要认识到管理咨询是一项崇高职业,他的价值在于帮助客户找到自己的方向,并在某个方面获得成功。因此,优秀的管理咨询师不单单把管理咨询看作一项工作,更要当成一种责任、当成一种使命,当成毕生的事业。
企业管理咨询协议
1.建立专业管理机构。
2.加强对咨询人员的培养。(1)借鉴国外咨询人员培养模式,加大高等院校培养咨询人才的力度。(2)加强咨询公司自身建设力度。
3.专注核心业务。
4.优化整合咨询业。
咨询师的五大忌:无中生有;避重就轻;贪多完不成;骄傲自满;喜新厌旧。
为什么要进行咨询营销。
简答来说,咨询关系就是一种咨询师与客户之间的关系,用比较经典的术语来表达就是:咨询顾问确认、澄清并满足客户的要求,通过帮助客户解决其所面临的问题来实现咨询的价值。
客户的部分顾虑可归纳如下:不愿意承认需要咨询师;怀疑咨询师的能力和品德;担心变得依赖与咨询师;担心收费过多;感到不自在和不安全。
提交咨询报告的步骤怎么做。
此步骤是指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告,提交给客户企业。
访谈过程。
1.访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。
2.访谈过程中由一人主要负责提问,另外一人主要负责记录,但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活做调整。
3.提问人要注意控制时间、节奏、内容。
4.记录人要注意配合提问人,适当参与提问,不可随意打断提问人思路。
5.访谈中要注意细致、准确,涉及名称、数据、过程等要精确记录,并得到确认和核实。
6.访谈是可根据对象情况不按提纲顺序提问,但要尽量涉及所有问题。
7.提纲未必报考所有问题内容,如访谈中发现提纲中未包括但很很重要的内容,可加以追问,并加入提纲中。
8.由于工作安排需要,访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突。
访谈记录整理。
访谈记录按照访谈记录模板进行整理;访谈记录要及时加以整理(尽可能当天整理,以免遗漏没有记录下来的细节);访谈记录作为重要文件要予以存档;访谈记录整理要全面,不可简单列一两条;访谈记录输入电脑是值得鼓励的,书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的。
项目成果部分。
项目建议书中要求能充分体现出咨询师的销售主张。这些“销售主张”一般要求做到以下几个方面:
具有明显的针对性;具有极强的可操作性;突出自己的个性;充分体现客户立场;真诚打动相关人员;塑造可信度。
谈判的筹划:确定谈判目标;谈判的基本原则;推测客户的意图;准备咨询师自己的要求。谈判的基本准则:做好准备;留有余地;设计多个可选择的方案;遵守诺言;少说多听;不要轻易退却;要学会说“不”。
谈判结束将遇到的其他问题:确定双方之间的协议;给客户提供许多说“是”的机会;正确对待最后一分钟的突变;别忘了附一封感谢信;达不成协议,则另辟新路。
管理诊断的任务。
管理诊断是咨询工作最重要的环节之一,其工作过程中所要完成的任务主要有三个方面:
1.深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的。
2.识别引起与影响问题的因素和要点。
3.为找到解决问题的方法准备必要的信息。
规范诊断程序的意义。
具体来说,管理诊断程序规范化的作用和意义主要表现在以下几个方面:
1.管理诊断程序规范化的意义之一就体现在普遍适用性和最优性上。
2.从咨询师个人角度来看,管理诊断程序规范化意味着咨询行业从业者的专业化和职业化,意味着对随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃。
3.对咨询公司(机构)本身来说,通过规范化的制度、流程和标准奠定产品规范化的管理基础,便于对咨询师的工作进行评价和管理。
4.规范化程序可以促进员工绩效评价体系的建立。
5.诊断程序的规范化可以形成规模效益,从而降低成本,增加咨询公司(机构)的利润。
平衡计分卡四个维度之间的因果关系:财务角度;顾客角度;内部运作角度;员工成长与学习角度。
平衡计分卡的实施过程:对实施平衡计分卡的难度有所准备;努力提高企业管理信息的质量;正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系。
平衡计分卡的实施步骤:确定远景;确定关键能力和战略;确定成功关键因素;沟通和教育;确定评估指标;执行和评价;反馈调整。
外部导向型分析方法。
这里将介绍三种典型的外部环境分析方法,即pest分析,波特五力模型和波士顿矩阵。
分析:是战略外部坏境分析的基本工具,用于分析企业所处的宏观坏境对于战略的影响,企业的宏观环境主要包括政治法律环境、宏观经济坏境、社会文化环境和自然坏境、技术坏境。
2.波特五力模型:是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的,对企业战略制定产生了全球性的深远影响。可用于竞争战略的分析,有效地分析客户的竞争坏境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
维的矩阵图上,从而显示出那个subs提供高额的潜在收益,以及那个subs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,波士顿矩阵的实质是:为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
常用的抽样方式:简单随机抽样;分层抽样;整群抽样;等距抽样;多阶段抽样;双重抽样;按规模大小成比例的概率抽样。
简单随机抽样:也称为单纯随机抽样,是指从总体n个单位中任意抽取n个单位作为样本,使每个可能的样本被抽中的概率相等的一种抽样方式。
整群抽样:是首先将总体中各单位归并成若干个互不交叉、互不重复的集合,称之为群,然后以群为抽样单位抽取样本的一种抽样方式。
等距抽样:也称为系统抽样或机械抽样,它是首先将总体中各单位按一定顺序排列,根据样本容量要求确定抽选间隔,然后随机确定起点,每隔一定的间隔抽取一个单位的一种抽样方式。
5企业管理研究的概念:可以将企业管理研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式,调查某个特定问题,以找出可以解决问题的方案的过程。”
科学研究的建立步骤:观察;初步的信息搜索;形成理论;提出假设;进一步搜集科学性资料;资料分析;演绎。
资料搜集的伦理问题p239。
研究者的伦理问题:
将受访者所给予的信息当做最高机密,并且将保护他或者她的隐私视为研究者的主要责任。研究者不应向研究对象扭曲研究性质,尤其是在进行实验室实验时,应该向他们解释研究目的。
不应询问私人的或冒昧的问题,若这样的信息对计划有绝对的必要,应小心翼翼地询问受访者,并告知理由。
无论资料搜集方法的性质怎样,绝对不能侵犯研究对象的自尊。
不能强迫任何人对研究做出回答,有人不想参与研究,也应该尊重个人的要求。非参与式的观察人员应尽可能不干扰研究对象。
实验研究中,在研究对象参与研究后,应完全告知实验的缘由。
不能将研究对象暴露在身心会遭受伤害的情境中,研究者有责任保护其安全。
在报告资料时,绝对不能误解或扭曲资料。
受访者的伦理行为。
受访者一旦选择参与一项研究,应对眼前任务完全合作,例如回答一个调查或是参与一项实验。
受访者有义务城市回答,应避免给出扭曲或不真实的信息。
咨询的作用:从外部审视企业;解决企业实际存在的管理问题;增强企业解决问题的能力;
更新企业高层领导的观念;借助咨询说出自己不能说的话。
为了提高咨询报告的质量:主题要明确、突出;结构要严谨;要有科学性;要有逻辑性;要注意表现形式。
所谓报告的科学性:就是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律,引用的数据必须精确无误,使用的语言必须准确恰当。
企业高层人员关心的是:通过咨询是否改变了企业经营中出现的问题,是否给企业带来了明显的经济效益,企业的员工观念是否有所更新、技能是否有所提高,企业的管理流程和管理制度是否提高了运作效率,企业对外界变化的应变能力是否得到提高。但是还有一部分是不可量化的,如员工技能的增加、企业文化的转变等等。p请详细看283最后两段话。
实施的障碍原因。
推荐方案实施的失败可能有很多原因,下面所列出的清单就是对最常见的原因所做的一个简单描述,然而,一般来讲,“原因”可能是一系列原因,而不仅仅是一个原因。
1.形成过程的质量差。
分析的质量不高,观点太窄或主观性太强,问题界定的质量差;重点放在愿望上而不是需求上;没有详细的计划或没有考虑相应的后果。
2.变革的原因模糊。
3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果。
4.忽略了变革的心理方面的因素。
5.有效的支持过程不到位。
6.缺乏灵活性。
7.误把服从当归属或承诺。
8.变革同文化与性格不匹配。
smart特性的含义:p293。
即:具体性(specific)、可测量性(measurable)、可实现性(achievable)、以结果为导向(result-oriented)、有最后时间期限(timedeadline)。
这种咨询模式的特点是针对客户委托的咨询任务,比较独立地进行事实调查、收集相关资料、诊断分析、形成结论,提出咨询建议。在整个过程中与客户的沟通较少,比较注重委托任务本身,关注于问题的解决。
这种咨询服务模式的特征与结果咨询模式较为相像,其主要区别是结果的表示形式为咨询报告。在我国,许多咨询机构仍旧采用这种服务模式,在服务质量和效果上打了较大的折扣,分析其主要原因是它们将咨询任务误认为是研究任务。
该模式的主要特点是咨询师将过去提供的咨询服务的经验作为基础,但不局限于这个范围。它们认为面向客户问题的解决是一个过程,在这个过程中,咨询师与客户经理们组成共同工作小组,大家一起分析问题、探讨解决问题的各种方法。
4.以知识转移为特征的咨询模式。
这类服务的主要特点是将问题解决的方法转移给客户,不是为客户提供直接的技术知识和建议方案,而是考虑如何教给客户解决问题的方法、方式、使客户企业可以自己诊断和解决他们自己的问题。
5.以长期合作为特征的咨询模式。
这种咨询模式的主要特点是咨询公司(机构)与客户保持较为长期的合作关系,有的甚至超过10年、15年。
6.以团队接管为特征的咨询模式。
这类咨询服务模式的主要特征体现在咨询师在咨询项目实施中所发挥的作用。这种模式的出现是由于现在客户遇到的问题复杂性的增强,客户在咨询项目的实施过程中,风险增大,同时为了填补由于消减管理人员引起的管理断层。
传统咨询过程的缺陷。
1.按照咨询师的意见定义方案。
2.方案的范围忽略了客户的意愿。
3.浮夸的解决方案。
4.来回“踢皮球”。
5.咨询师的秘集使用。
焦虑能使客户和咨询师长久地陷入(最不可能成功)的传统咨询模式中。p356。
创新能力是顶尖管理咨询企业的共同特点之一。p367。
咨询公司的三个重要管理议题。
1.咨询公司的人力资源管理。
2.咨询公司的项目管理。
3.咨询公司的知识管理。
国际咨询公司的业务经营盲点p386。
1.不能深入理解中国企业的文化特征。
2.不能与客户形成良性的互动从而维护客户期望。
3.不能有效根据市场状况进行咨询内容调整。
4.不能提供恰当的咨询方式。
本土化因对策略p390。
1.调整最适合的工作方式。
2.以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件。
3.获得中高层管理者的认同。
管理咨询论文
后管理咨询有两个含义:一是具体指管理咨询项目结束后,企业的运作状况;二是针对目前提供方案式管理咨询今后的趋势应该是怎样,就是因为项目后,企业操作的不理想导致管理咨询必须变革自身去满足客户的需求。
为什么要谈管理咨询项目后企业的状况,因为在项目中,顾问可以采用许多非正常手段去推动项目,譬如:制定针对方案推动的考核指标,不完成项目内容会如何如何。其间掩盖了由于方案不合理导致的执行困难。具体操作者只是被考核挥着鞭子赶着走。一旦顾问离开,非正常考核结束,一切将回归原来的状态。原因在于虽然顾问一般都会说我们一起来做方案,实际上方案的复杂程度远超过客户员工的水平,当然如果员工能做就不需要请咨询公司了,其结果必然是顾问做方案,企业员工操作。企业员工对方案理解不够,对外来指导的抵触等等原因使得管理咨询项目结束后,方案延续操作下去的可能性非常低。
管理咨询由于其咨询效果评估难以有量化的标准,以及咨询公司有意回避对咨询效果的承诺而使得企业对管理咨询的看法始终是雾里看花。咨询公司在品牌上往往只体现出知名度、专业性,有意塑造对结果无关的专业度:文案漂亮、合逻辑,顾问着装规范,博士工作得比民工还辛苦。这些表现给客户带来的震撼在相当大的程度上转移了客户对结果的关注。顾问对付客户的潜规则就是:没有结果有过程,没有过程有文案。
俗话说:“画鬼容易,画人难。”具体到企业的具体实施问题往往就没有文案那么多逻辑性,顾问那些受过严格逻辑训练的头脑碰到非逻辑问题不是短路就是断路。原因在于进入企业之前就假设任何问题都是合乎逻辑的。问题是,即使是合乎逻辑的,但几乎必然存在的残缺信息问题,也会让逻辑行不通。何况管理的问题就是人的问题,而人的问题往往难以合乎表面逻辑。
一、文案是客户做的。人都喜欢自己创造的东西,那么顾问干什么?出方法、工具,从理论上修改客户写的方案。
二、工具是客户用的。咨询项目结束后,咨询公司是否提供了简便易用的工具给客户自己操作是项目成功的关键。
三、顾问的工作首要是改变企业家的价值观,因为除了顾问,其他人没有与企业家直接对话,甚至拍桌子的条件;其次是与中高层沟通,从思想上推动方案平滑落地。这些对顾问的要求更高,要求其对企业整体的理解力,对人的洞察力,即读心的能力要很强。
四、咨询公司的变革方向:
1.管理咨询公司的品牌需要刷新:由专业性向有效性转变。
2.管理咨询公司组织上的变革,就像他们常给客户做的,需要一个过渡方案,这个方案就是设立变革管理部门,由资深到可以对着企业家拍桌子的顾问兼任。不做变革管理会被淘汰,专做变革管理成本太高(高端人才成本高,不稳定。),是找死。设计好公司自有产品的独特性,让高端人才融入价值链是关键。
3.对要素之间关系的重视要大于要素本身,如:不再单独做某个战略方案、文化方案、人力资源等方案,而是在方案中关注战略与文化的关系、战略与人力资源的关系及战略与营销的关系等等。这些关系不再仅仅是通过确定的逻辑来联系,更重要地是通过企业中不同类型的人来决定关系带来的影响。对人的洞察力才是咨询公司的核心能力。
4.设计更多的适合客户自己使用的工具。新工具的特征不是逻辑,而是符合动机哲学。只有这样,才能保证顾问离开后,工具仍然依赖于人的动机而自动运行。有效的工具都是出自人之初,性本恶的角度考虑的。借助互联网技术将是新工具的另一个主要特点。
后管理咨询时代的来临的方式不是主动,就是被动,总归是要来临的。管理咨询公司如果能够变革在先,把握先发优势,将成为咨询行业洗牌后的胜利者。
企业管理咨询协议书
甲方:
乙方:
为了切实帮助洛阳豫新冶金设备有限公司(以下简称乙方)进一步加强企业管理,理清发展思路,明确发展目标。经甲乙双方商定,乙方聘请洛阳盛韬投资咨询有限公司(以下简称甲方)为企业提供管理咨询服务,特签订以下管理咨询协议:
1、企业发展规划。为企业提供政策、行业、市场、途径、配套管理等方面的咨询服务;
3、企业信息化。根据企业规模、行业特点,提供政策咨询,提出信息化推进整体规划和具体实施方案、及重点环节,帮助推荐优秀的信息化服务商。
4、组织机构设置。根据企业的行业特点,对企业组织管理体系的构架提出具体的意见。
5、企业培训咨询。根据企业的'发展规划和行业特点,帮助制定企业管理人员、技术工人等培训计划,提供政策咨询、培训服务,或者推荐专业培训机构。
6、企业流程再造。全面解析企业生产管理流程,提出企业流程再造意见,提升企业精益华管理水平。
7、思想交流。根据企业家的需要,随时提供企业家思想交流服务,为企业家减压解惑。
1、甲方要按照国家法律法规的规定,保守乙方商业秘密,如果要使用顾问案例,必须征得乙方的同意。
2、甲方提供的政策咨询,乙方需要到有关权威部门进行确认,以有关权威部门的政策为准。
3、甲方推荐的服务机构,只是供乙方参考,甲方不参与具体的服务协议协商问题。
4、甲方提供的建议,仅作为乙方决策参考,甲方不承担相应的经济和法律责任。
5、甲方提供的服务,必须根据企业的实际需要。
6、乙方必须向甲方提供全面真实的资料,以便于甲方提出专业意见。
1、本协议自签约之日起生效。
2、本协议在执行过程中,双方认为需要补充、变更的,可订立补充协议。补充协议具有同等法律效力。补充协议与本协议不一致的,以补充协议为准。
3、本协议一式两份,双方各执一份,具有同等法律效力。
甲方:
乙方:
代表:
代表:
文档为doc格式。
企业管理咨询服务合同
甲方:
乙方:
依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定,甲乙双方经友好协商,就乙方向甲方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致,签订本合同,以资共同遵守:
甲方聘请乙方为甲方提供管理咨询服务,项目如下:
日常会计帐务处理咨询及税法咨询。 制订财务核算制度。 制订财务管理制度。 制订企业内部控制制度。 受托财务分析,出具财务分析报告。 制订人力资源管理工作手册。 制订企业管理手册,对公司综合管理进行指导。
乙方应当对甲方企业所处的内外部环境进行深入的访谈、调研,客观中立地审视,提出有前瞻性和建设性的基础建设变革思路,制定切实可行的计划方案,从而强化高、中和基层管理人员的管理意识、提高管理技能以及提高员工的工作积极性。
本协议约定的咨询服务期间自年月至 乙方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及其他方式向甲方提供不定时服务,具体服务时间和方式由咨询顾问与甲方协商确定。
专业咨询项目费用从签约之日起计算,合同签订之日起7个工作日内,甲方向乙方全额支付专业咨询服务费。
1、为保证本项目的顺利进行,甲方应确定1位主要联系人,负责与乙方和咨询顾问进行项目日常工作的接洽与沟通。
2、甲方应给予乙方咨询顾问适当的授权,即乙方咨询顾问对认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力,并可要求甲方配合提供有关资料。如甲方无法提供部分资料,应与乙方进行沟通,协商解决的办法。
(一)甲方的权利义务
1、与乙方诚信合作,为乙方开展工作提供便利,向乙方提供与服务事项相关的情况和资料,并保证其真实、合法、有效。
2、如有关的情况和事实发生变化,应及时告知乙方。
3、按照约定支付服务费。
(二)乙方的权利义务
必须遵守职业道德和执业纪律。 应当及时向甲方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。 对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。
1、本协议书自双方签字盖章之日起生效。
2、本协议书未尽事宜,甲乙双方应持积极态度友好协商解决,并达成书面的补充协议。
3、本协议书一式二份,甲乙双方各执一份,具有同等的法律效力。
甲方(公章):_________ 乙方(公章):_________
企业管理咨询协议书
依据和有关法规的规定,甲乙双方经友好协商,就甲方向乙方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致,签订本合同,以资共同遵守:
第一条服务范围。
乙方聘请甲方在下列第______项(以下简称项目)为乙方提供管理咨询服务:
2、制订财务核算制度。
3、制订财务管理制度。
4、制订企业内部控制制度。
5、受托财务分析,出具财务分析报告。
6、投资融资咨询。
7、制订人力资源管理工作手册。
8、制订企业总务管理工作手册。
9、代办一般纳税人临时认定手续。
甲方应当对乙方企业所处的内外部环境进行深入的访谈、调研,客观中立地审视,提出有前瞻性和建设性的基础建设变革思路,制定切实可行的计划方案,从而强化高、中和基层管理人员的管理意识、提高管理技能以及提高员工的工作积极性。
第二条服务期间。
1、本协议约定的咨询服务期间自______年______月至______年______月止。
2、其中集中咨询时间(包括企业调研诊断、项目方案规划设计、项目推动实施和项目运行)为12周(3个月),自______年______月至______年______月。
甲方咨询顾问应保证每周有2—3天在乙方所在单位办公,乙方也可以根据实际情况与咨询顾问协商调整工作时间。
3、除集中咨询期间外,甲方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及其他方式向乙方提供不定时服务,具体服务时间和方式由咨询顾问与乙方协商确定。
第三条咨询费用及支付方式。
1、本协议约定的专业咨询项目总费用为人民币______元(大写_________________),乙方通过银行转账的方式汇至在甲方指定账户。
开户银行:
银行账号:
2、专业咨询项目费用从签约之日起计算,合同签订之日起7个工作日内,乙方即支付第一期费用______元,从咨询服务期的第二个月起,应于每月10号前向甲方支付______元整,直至本合同履行届满或者终止。
3、咨询顾问服务期间,乙方应当派遣车辆负责接送,若乙方不能派车接送,则咨询顾问往来车费实行实报实销。
第四条咨询项目工作要求。
1、为保证本项目的顺利进行,乙方应确定1位主要联系人,负责与甲方和咨询顾问进行项目日常工作的接洽与沟通。
2、甲方咨询顾问在乙方所在地的工作期间,乙方应提供完善的办公条件,包括提供食宿和办公室,提供至少1部电脑、(可上网)、1台打印机和足够的办公用纸。
3、乙方应给予甲方咨询顾问适当的授权,即甲方咨询顾问对认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力,并可要求乙方配合提供有关资料。
如乙方无法提供部分资料,应与甲方进行沟通,协商解决的办法。
第五条双方权利义务。
(一)甲方的权利义务。
1、必须遵守职业道德和执业纪律。
2、应当勤勉尽职,依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。
3、应当及时向乙方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。
4、对乙方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。
(二)乙方的权利义务。
1、与甲方诚信合作,为甲方开展工作提供便利,向甲方提供与服务事项相关的情况和资料,并保证其真实、合法、有效。
2、如有关的情况和事实发生变化,应及时告知甲方。
3、按照约定支付服务费。
4、向甲方提出的`要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。
第六条合同的终止。
1、因客观情况发生变化,甲乙双方协商终止合同。
2、甲方向乙方提交的方案与约定的有较大差距,而甲方拒绝按照乙方意见做出修改的,乙方有权终止合同。
3、合同因以上原因而终止的,对于甲方提交的方案,乙方应支付相应阶段的咨询费。
第七条违约责任。
1、乙方逾期付款,应向甲方支付每日万分之六的违约金。
逾期一个月,甲方除可终止合同,已收取的费用不予退还,并支付相当于总费用10%的违约金;对于逾期期间内甲方所提交的经乙方签字认可的方案,乙方应支付咨询费。
2、因甲方原因造成未按时完成工作超过1个月,乙方除可以终止合同、收回已付的费用外,甲方还应向乙方支付相当于总费用10%的违约金。
3、乙方延迟向甲方提供材料或未及时对甲方提供的方案提出修改意见,甲方完成本项目的时间也应当顺延。
4、甲方将在乙方了解到的有关情况、乙方向甲方提供的材料及本项目方案泄露给第三人,造成乙方损失,甲方应承担相应的赔偿责任。
5、乙方擅自变更或解除本合同,甲方不退还乙方已支付的费用;甲方擅自变更或解除本合同,应退还已收取的费用。
第八条其他事项。
1、本协议书自双方签字盖章之日起生效。
2、双方之间发生争议的,双方应当进行友好协商解决,在无法通过协商解决的情况下,任何一方均可向广州仲裁委员会申请仲裁处理。
3、本协议书未尽事宜,甲乙双方应持积极态度友好协商解决,并达成书面的补充协议。
4、本协议书一式二份,甲乙双方各执一份,具有同等的法律效力。
甲方:_________乙方:_________。
授权代表人:_________授权代表人:_________。
__________年_________月_______日。
_________年__________月_______日。
企业管理咨询合同书
甲、乙双方根据《民法典》和其它相关法律、法规,就企业管理咨询事宜达成一致,于______年____月____日订立本合同。
一、服务范围。
甲方聘请乙方在下列第____项为甲方提供管理咨询服务:
2、制订财务核算制度。
3、制订财务管理制度。
4、制订企业内部控制制度。
5、受托财务分析,出具财务分析报告。
6、投资融资咨询。
7、制订人力资源管理工作手册。
8、制订企业总务管理工作手册。
9、代办一般纳税人临时认定手续。
10、_____________________________。
二、服务期间(项目完成期限)及收费。
1、委托服务期间自______年____月至______年____月止。
2、本项服务的收费标准为人民币______元,于签约后一次性支付。
三、甲方乙方的基本义务。
(一)甲方的基本义务。
1、与乙方诚信合作,为乙方开展工作提供便利,向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。
2、如有关的情况和事实发生变化,应及时告知乙方。
3、按照约定支付服务费。
4、向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。
(二)乙方的基本义务。
1、必须遵守职业道德和执业纪律。
2、应当勤勉尽职,依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。
3、应当及时向甲方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。
4、对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。
四、生效、违约处理及其他约定事项。
1、本协议书在签约并付费后生效。
2、双方之间发生争议的,应当进行协商或由第三方调解,在无法通过协商和调解方式的情况下,任何一方均可向人民法院起诉。
3、本协议书未尽事宜,甲乙双方应持积极态度友好协商解决。
4、本协议书一式二份,甲乙双方各执一份,效力相同。
5、其他约定事项:________________。
______年____月____日。
乙方:________。
______年____月____日。
企业管理咨询广告语
1、点石成金,千硕打造独一无二的你。
2、焕然一新,从千硕开始。
3、千硕——机会只给有准备的人。
4、(硕)变社交不离(千)变礼仪。
5、千硕培训,很懂礼仪。
6、才有多高问千硕。
7、千硕管理——领先成功的助推器。
8、千硕——选择不会有错。
9、千硕:塑你新形象,圆你成功梦。
10、千硕企管——个人、企业成功的摇篮。
11、千锤百炼,硕果甘甜。
12、至精至诚,尽善尽美——千硕。
13、用我们的诚心换您的需要——千硕。
14、让成功变的更容易——千硕。
15、运筹帷幄,我有千硕。
16、引领时代潮流,千硕给您指路。
17、南京千硕,你成功的起点。
18、千里挑一,硕果累累——千硕。
19、千硕,您身边的'培训顾问。
20、我们一直在创造奇迹——千硕。
21、千硕,让千里马飞奔的地方。
22、成功从这里开始——南京千硕。
23、千硕企管,掌控未来。
24、为你,为我,为社会——千硕。
25、千硕——用梦想雕塑未来。
26、千硕领您奔向成功与完美。
27、创业投资找千硕,一斗黄金变千石。
28、成功,从千硕开始。
29、来吧,您会发现全新的自我。
30、人人才千硕,千千硕人才。
31、领跑企业“礼”烦乱?咨询千硕路久扬。
32、千硕,让企业及个人形象更具魅力。
33、千硕,帮你织就理想的窝。
34、千硕,点亮你梦想的发源地。
35、千硕——走向成功之路。
36、学习力让您每天进步1.5%——千硕。
37、千硕——我们的承诺。
38、主打你的一言一行——千硕。
39、学取万千硕果,成功签售自己。
40、千硕,硕果又何止万千。
41、相马千里,志在出采。
42、千硕成功,成功千硕。
43、千里之驹,硕果唯求。
45、千硕策划,引领未来。
46、千硕,加油前程。
47、停下来,让我们帮你下海——千硕。
48、千硕礼仪培训——有礼走遍天下。
49、成就梦想的摇篮,实现价值的起跑线。
50、携手千硕,让您的企业赢在起跑线。
51、千硕——人力资源的媒体中心。
52、创业时,我让你依靠。
53、千硕,您追求梦想闪亮的目的地。
54、千硕咨询,你黄金事业的加油站。
55、新起点,新千硕。
56、千硕咨询,与您同行。
57、千硕添翼,未来海阔天高。
58、千硕,牵着你的手摘取累累硕果。
59、您为千硕添人气,千硕为您添才气。
60、千硕有“理”,让您的企业彬彬有礼。
61、你不得不选择我——千硕。
62、您的期待,千硕为您实现。
63、经营之道,千硕地道。
文档为doc格式。
企业管理咨询公司简介
烟台东宏企业管理咨询有限责任公司是一家全部由在校大学生创建的管理咨询服务公司,公司创建以来坚持以诚实守信为原则,秉承学校淳朴风气,力图依靠信誉立足于世。主要业务范围:介绍服务,协助实习生安置,后勤保障,广告设计、制作,企业形象策划,房产经纪,货运代理,企业管理咨询等。作为经营的企业,我们始终坚持诚信和让利于客户,坚持用自己的服务去打动客户。公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。!
经营理念。
以顾客为关注焦点。
为顾客提供高质量和满意的咨询服务,解决企业所面困境,赢得顾客的认同与信赖,使之成为长期合作伙伴。
谋求发展。
打造善于学习、不断创新、技术领先、合作无间的团队,创造以人为本和体现贡献的经营环境,令员工与企业共同成长。
树立品牌。
通过提供令顾客满意的咨询服务,赢得顾客口碑,树立行业服务品牌。
专业资料。
企业管理咨询协议书
_________有限公司(以下简称“甲方”)与____先生(以下简称“乙方”)经过友好协商,在相互信任、相互尊重和互惠互利的原则基础上,双方达成以下合作协议:
一、甲乙双方在符合双方共同利益的前提下,就企业管理咨询业务合作等问题,自愿结成战略合作伙伴关系,乙方为甲方提供业务资源,协助甲方促成业务与业绩,实现双方与客户方的多赢局面。
二、乙方为甲方提供业务机会时,应严格保守甲方与客户方的商业秘密,不得因己方原因泄露甲方或客户方商业秘密而使甲方商业信誉受到损害。
三、甲方在接受乙方提供的业务机会时,应根据自身实力量力而行,确实无法实施或难度较大、难以把握时应开诚布公、坦诚相告并求得乙方的谅解或协助,不得在能力不及的情况下轻率承诺,从而使乙方客户关系受到损害。
四、乙方为甲方提供企业管理咨询业务机会并协助达成的,甲方应支付相应的信息资源费用。费用支付的额度视乙方在业务达成及实施过程中所起的作用而定,原则上按实际收费金额的一定百分比执行,按实际到账的'阶段与金额支付,具体为每次到账后的若干个工作日内支付。
五、违约责任:
1、合作双方在业务实施过程中,如因己方原因造成合作方、客户方商业信誉或客户关系受到损害的,受损方除可立即单方面解除合作关系外,还可提出一定数额的经济赔偿要求。同时,已经实现尚未结束的业务中应该支付的相关费用,受损方可不再支付,致损方则还应继续履行支付义务。
2、甲方在支付信息资源费用时,如未按约定支付乙方款项的,每延迟一天增加应付金额的5%,直至该笔金额的全额为止。
六、争议处理:如发生争议,双方应积极协商解决,协商不成的,受损方可向杭州市仲裁委员会申请仲裁处理。
七、本协议有效期暂定一年,自双方代表(乙方为本人)签字之日起计算,即从________年____月____日至________年____月____日止。本协议到期后,甲方应付未付的信息资源费用,应继续按本协议支付。
八、本协议到期后,双方均未提出终止协议要求的,视作均同意继续合作,本协议继续有效,可不另续约,有效期延长一年。
九、本协议在执行过程中,双方认为需要补充、变更的,可订立补充协议。补充协议具有同等法律效力。补充协议与本协议不一致的,以补充协议为准。
十、本协议经双方盖章后生效。本协议一式贰份,甲乙双方各持一份,具有同等法律效力。
甲方:__________________。
乙方:____________。
签约地点:__________________。
签约日期:_________年__________月_______日
企业管理咨询
2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间,收集信息的主要方法:工作访谈、记录、查看资料等。
3、本期诊断发现问题点和提出改进建议。
本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。
3.1公司发展战略和经营计划。
3.1.1优点:
a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念(从交谈中得知);
b、对企业产品定位思路比较清晰。
3.1.2不足:
a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊;
c、管理层和员工不知道公司发展远景。
3.1.3改善建议:
a、董事会或股东层面确定企业的宗旨;
b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。
c、编制企业经营发展计划同时,导入企业战略管理,制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划,并且导入全面预算管理机制。
e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制,以不变应万变。
f、将建立系统化的信息收集系统,对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等,并进行分析和处理,为企业战略制定提供依据。
g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品,做精做专。
h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上,提高工厂核心竞争力,将生产加工环节(低附加值)的模块尽量外发,采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。
3.2组织结构(公司)。
3.2.1现状描述:公司没有一个完整组织结构图,部门和岗位人员职责、工作流程不清晰,工作效率低下。
3.2.2建议:按照公司三大工作模块进行组织结构梳理,设立营销部、工厂副总经理、以及财务部(部长级别),营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部,工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。
3.3销售管理。
3.3.1销售计划。
3.3.1.1现状描述和存在问题描述:
a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。
b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。
3.3.1.3建议:
a、营销部最起码建立一个年度销售计划,并且将这些计划分解到各相关部门。
3.3.2销售组织。
3.3.2.1现状描述和问题描述;
a、目前有一个松散的组织结构图,但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块,但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。
3.3.2.3改进建议:1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整,并将部门职责和岗位职责清晰表达出来,明确职责权限和义务,并用流程图和文字描述出来予以规范化。
3.3.3销售商务谈判。
3.3.3.1现状描述:
a、目前公司业务分为三大模块:国内销售、客户服务、国外销售,但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时,作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬,这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低,会令业务员在商务谈判中处于被动局面,很难签下更多订单和赢取更多的毛利。
3.3.3.2改进建议:
1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。
2、对于潜在的大客户和准大客户,常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。
3.3.4销售订单评审和销售订单跟踪。
3.3.4.1现状描述和问题描述:
a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号,产品数量和产品质量、外观等要求,生产交期和生产组别进行分配和控制,但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。
b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时,业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程,生产订单修改也没有明确的工作流程。
c、货物出货流程也没有。
3.3.4.2改进建议:
b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来,形成一个系统开单和跟单流程,做到单单有人跟,事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客户业务沟通日志。减少工作出差错机会。
c、对于生产订单修改,业务跟单要及时与客户或者销售经理(部长)沟通,并且留下书面记录,及时冲生产订单帐,第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。
3.3.5客户管理。
3.3.5.1现状描述及问题描述:
a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理,没有使用crm软件(客户关系管理)软件里进行管理,对客户出货的产品数量和规格型号进行累总,至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。
b、没有对客户的信用度进行评估,没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。
c、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查,发生同样的问题,又重新处理,没有预防机制。浪费时间和资源,效率低下。
d、客户货款回笼速度情况较慢,影响工厂运营资金周转,资金周转率低于同行业标准(制造业年平均15次~18次),公司的资金链很容易发生断裂。
3.3.5.2改进建议:
a、导入客户管理关系营销系统,对客户的资料进行管理;
b、对原有客户的资料进行汇总,整理出有效资料,对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助,以及产品报价参考作用。
c、建立客户评估标准,对客户进行分级管理,建立大客户管理制度。
d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录,特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制,并严格执行。
e、与客户下订单时,必须确保先客户先打订金过来到公司账户,才下单生产,订金额不少于该批货总价值30%,(老客户),订单的货物做完后,要通知客户将余款打进公司账户,并且将汇款底单传给财务或出纳确认后,才发货。对于首次合作的客户,必须先打该批货物总价值50%作为订金,然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后,余款要求客户将打进公司账户,并且将汇款底单传给财务或出纳确认后,出纳统治业务跟单,业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险,确保公司有充足的现金周转流动,提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全,公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金,公司日常生产运营就会出现困难和危机;公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话,资金链会断裂,公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。
3.4物料管理。
3.4.1采购管理。
3.4.1.1现状描述及问题描述:
a、业务跟单下生产订单给仓库,仓库根据库存需要填写采购申请单,采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购;采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。
b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。
c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买,一般材料订购时间为1-3天,皮料有时候需要5-6天,有时候因为缺料而影响生产进度。
d、供应商单一,个别物品采购成本过高。
3.4.1.2提出改进建议:
b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关。必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。
c、建立对采购产品建立a/b/c制度,根据生产计划或销售计划要求进行采购,做好合理适当库存。
3.4.2产品运输和仓库管理。
3.4.2.1现状描述:
a、在访谈中和现场观察得知,在仓库管理方面,没有设置最好库存和最低库存,但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。
b、但由于场地限制,仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题,物品摆放虽有分种类和区域放置,合格品和不良品没有分开放置,占用通道。
c、仓库实物目前没有进行盘点,每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时,填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。
d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账,有用友软件不用,浪费资源。
e、仓库负责生产物料分析和计算,但没有任何人员对材料使用和分析进行审核,造成生产有时缺料或生产退料。
e、产品发货运输目前工作流程:销售跟单员与客户商定产品运输交付地点,销售跟单直接与物流公司联系,选好物流公司后,仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。
f、物料没有明确发料和补料等流程,仓库没有详细的管理制度及相应管理措施,人员分工不明确,工作效率不高。
g、现场物料没有存卡。
h、化学易燃物品(白电油)目前也放进仓库,有重大消防安全隐患。
3.4.2.2提出改进建议:
b、编制相应的工作流程和管理制度,明确工作人员的职责和分工,严格按照制度和职责予以实施。
c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡,并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。
d、按照a/b/c法则,对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数,以及满足生产的需要。
e、对于盘点工作,先对物品进行价值分类,对于价格比较贵重,库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次,对用量普通,价格一般的就半月盘点一次,对于不值钱,用量非常大的,大约每一个月盘点一次。
f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置,并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。
g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料,一名收发料,一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。
3.5生产管理。
3.5.1.1生产组织结构和职责现状。
a、生产部目前有一个生产主管,两个车间主任,一楼车间5个组长,2个助理,管理49名员工,二楼8个组长(包括台面组长4个,油边组长1个,车位组长一个,质检组长一个,电脑车位1个)。助理7名,还有一个文员,管理105名员工(包括6个查货质检员和4个线上巡检员)。管理和助理人员过多,管理层次过多,造成管理效率低下,很容易造成出现问题互相推诿,看的人多,做事的人少。
b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰,仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管,造成管理真空和职责、工作流程混乱。
3.5.1.2提出改进建议。
缩减助理职位和组长人员数量,提高管理效率和效益,降低管理成本,让组长和助理更多直接参与现场管理,将人数较少的组别进行合并管理,组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并,减少管理人员,降低管理成本,提高组长和助理工资,调动其工作积极性,降低不良品,提高综合管理效益。
3.5.1.2.1二楼调整方案:4个台面组需要4名助理,1个组长,裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组,配一名助理,一名组长进行管理,,缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉,线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时,实施补底工资。或者,调整后,组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并,一个人做两个人工作。这样,二楼裁掉5名组长,一名助理,降低生产管理成本,提高管理效率和效益,降低不良品出现,另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理,加强产品质量管理和监控。
3.5.1.2.2一楼调整方案:将铲皮/压印和开料组合并,配一名助理和一名组长。裁掉1名助理,2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活,这样也可以裁掉两个员工,将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理,裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长,精简人员,提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。
3.5.1.2.3制定生产部的组织结构,将仓库、刀模房直接并入生产部管理,制定生产部各工作流程和各岗位职责。
3.5.1.2.4生产主管兼管生产计划管理,生产文员做生产统计(物料和工时、人工等)。
3.5.2作业分析。
3.5.2.1现状描述:
a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展,企业目前还没有实施。
3.5.2.2提出建议。
对生产现场管理人员进行培训,培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法,对工作效率/工作内容进行分析,制定标准工时和标准产量。
3.5.2生产计划和物料需求计划实施。
3.5.2.1现状描述:
a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派,但对产能分析(生产时间用多少工时、物料分析损耗计划)没有做详细的记录,比较难做精确生产成本分析和核算。
b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划,没有生产指令单分派任务给下面的班组。实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上。
c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述。
3.5..3.2提出改善的建议:
a、生产计划由生产主管进行制定时,必须将订单的用的物料数量进行分析(理论材料用量和计划用的标准工时和人数必须写在生产计划里)。一楼车间和二楼车间进行任务分派时,同样也要这样做。
b、在每个班组填写生产日报里,包括物料实际消耗量和实际用的生产工时以及物品的报废率。由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析。
c、每月对成品出货量和物料实际消耗和计划物料用量进行对比,核算物料损耗。
3.5.3生产现场管理。
3.5.3.1现状描述和存在问题点。
a、生产现场都进行区域划分和划线;但划线和区域划分不规范;
3.5.3.2生产车间管理人员和车间员工对产品的防护意识不高,做好的产品和半成品没有做好产品防护,半成品碰伤经常出现,造成返工现象比较多。
3.5.3.3一楼车间的区域划分和胶筐摆放比较混乱。5s区域管理责任没有落实到人。
3.5.3.4刀模房的5s现场和厨房后面位置脏乱差。
3.5.3.4提出改进的建议。
a、制定5s培训管理教材和5s实施手册及5s推行计划,建立5s现场管理制度并分阶段予以实施,对工厂所有的生产管理和生产员工加强产品防护意识和5s培训,做到现场发现问题,立刻现场整改。
b、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿,地面刷油漆,重新进行区域定位和划线,进行5s区域责任区域划分,将5s管理工作落实到人,5s检查小组进行检查评分,监督和推行维护5s管理,做精做细,实施5星级酒店式管理模式。
c、重点整治刀模房的5s现场和厨房后面位置。
3.5.4设备工具管理。
3.5.4.1现状和问题描述:
a、现场设备基本有进行简单的保养,但没有一个比较具体和完善的保养制度和方案。
b、没有建立设备台帐和工装模具台帐,管理比较混乱。
3.5.4.2提出改进建议:
a、建立设备和工装模夹具台帐和相应管理制度,制定简单设备维护保养计划和维修检修计划。设定设备保养具体负责人,做到每台设备都人做保养,延长设备寿命和减少维修的次数。降低生产成本。由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查。
3.5.5工艺文件管理。
3.5.5.1现状和问题描述。
a、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价,但生产小组均没有任何工艺指导文件和生产安全操作规程以及生产工艺流程等资料,工艺文件非常缺乏。
3.5.5.2改进建议:
生产部主管组织相应管理人员立即编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程,严格按照这些文件予以实施。
3.6质量控制。
3.6.1.1现状和问题描述:
b、除来料检验有检验标准外,其他均无检验标准,并且来料检验标准不适合实际操作。
c、没有任何建立一个改善处理机制和制度,各工序产品质量控制目标没有。
d、产品质量检验标识没有,以及大部分的检验工作没有检验报告和工作记录。
e、不合格品和呆滞品处理流程没有,处理手续报告资料没有,不合格品无法统计,更谈不上质量成本核算。