在施工过程中，需要进行施工方案的编制和施工图纸的解读，以确保施工按照设计要求进行。接下来，我们一起来看看一些施工案例，了解实际施工中的一些经验和教训。
对施工企业成本管理的思考论文
对于电力体制的改革，不仅是我国国有火电安装企业的机遇，同时它也是一个挑战。对于厂网的分开和竞价的上网，开发商首先想到的就是对投资成本的压缩控制；而当前电力市场的高速发展，使得一些开发商不得不提高电力安装企业的管理要求。在全国的50多家电力企业中，所面临的就是市场竞争的日益激烈，使得该行业的平均利润率不断的下降。而施工企业的利润空间不断减少，首先就要对其进行管理的加强，然后对劳动率进行提高，进而从各个方面都进行成本的降低，只有这样，才可以保证该企业在市场内继续生存。而如何对成本进行降低，从哪些方面降低或是利用什么策略进行降低，都是一个企业在发展过程中所面临的问题。
电力施工企业在市场中的竞争日益激烈的根本原因就是市场机制的不完善，招标价格较低，使得整个企业的经济效益出现下滑现象，并且对施工企业的发展和生存也带来了严重的影响，使得不得不对成本管理进行改进。通过实际的调查分析中，在成本管理中总结出了以下几个主要的存在问题：
1电力施工企业成本管理理念的缺乏。对于成本管理，其核心部分就是所有员工。并且对于在整个电力施工企业，成本就是对产品的质量和工期以及安全等等各种指标的反映。而在现实的国有企业中，只要一讲到成本管理，则首先想到的就是领导，是计划部和财务部的事情。并且在实际的管理过程中，管理人员和工作人员对成本的意识也不强，经常会出现资源浪费的现象，甚至是都认为浪费一些是无所谓的。并且有的工作人员为了能够赶上工期而不断的增加材料或机械设备，导致材料费用的浪费；技术人员对数据的提供不够精确，又再一次增加了材料的费用，严重时还会导致产品出现不合格的现象。因此，在现有的电力施工企业中，成本管理理念的缺乏是整个企业降低成本的最大障碍。
2工程预算的不重视。在电力施工企业中，对工程的预算往往只存在表面，经常都是在初期阶段进行的预算，而没有进行现场环境和施工条件、质量的仔细评审，并且也没有依照现实的情况进行劳动力价值和工机的考虑，最后由于施工预算太过于草率，使得整个企业的投标价出现偏差较大的现象。
3重产值和轻效益现象的出现。在当前的电力施工企业中，所面临的最大问题就是市场竞争的残酷。而市场变得开放以后，在电力施工企业中则出现了这样一个现象：没工程的企业赚不到钱，有工程的企业也赚不到钱。最根本的原因就是竞标价的降低，主要体现在市场竞争力的不够规范和整个企业的我行我素，对经济市场的不重视，经营管理的理念仍然停留在经济的计划时代，只是策略，而没有真正的实施。
4激励机制的有效完善。在整个电力施工企业的成本管理中，其关键就是对经济制定的认真落实，对工作人员的职责权利进行明确，同时还要对其进行奖惩分明。
1全面贯彻电力施工企业成本的管理理念。在电力施工企业中，首先要做到的就是从投标到竣工的整个过程的成本管理理念的贯彻。对于投标阶段，要依照施工现场的情况进行工程技术人员和财务等其他部门的管理费用的计算，然后通过招标文件中的规定计算出整个工程的总体施工的费用，也就是对工程图纸内部的所用施工进行预算。所以，在电力施工企业中，要将成本详细的分到每个部门，每个岗位，甚至是每个职工上，并建立一套完整的考核制度，才能将成本降到最低。最后，在材料这里还要把好关，实行优化对比，对库存和压货的现象进行避免，并对废旧物做好回收重复利用的效果。
2对工程预算进行科学的编制。在所有的电力施工企业中，对每个项目成本的计算都要依照施工图。而施工企业的核心就是工程，其结构模式、施工环境或工程规模都不相同时，其成本也会存在较大的.差异。所以，对工程预算进行科学的编制是非常重要的。这样既可以在市场竞争中取得胜利，同时也可以对低价格中标的现象进行避免，最后对整个电力施工企业的经济效益进行提高。在对工程预算进行编制时还要遵循以下规律：首先要遵循客观的经济规律，做好前期预算的工作；其次，在编制之前，对相应的资料进行仔细和搜集和确认，最后确保整个工程项目的责任成本和预算的可行性与准确性。
3以经营效益为核心。无论是什么样的电力施工企业，其发展的共同目标都是对经济效益的提高。所以，电力施工企业必须要根据其实际情况进行经营计划的制定，做到统筹兼顾和权衡利弊，最后达到经济效益最大化的效果。具体的做法有：对工作人员的职业素质和勤俭风气进行培养，制定相应的责任成本规则，实现各个工作人员职责范围的明确，杜绝浪费，提倡勤俭节约。
4建立责任和成本相统一的管理制度。对于目前的工程项目成本管理，主要有两部分内容存在，分别是公司对整个工程项目经理的管理和对所有下属工作人员、工地以及部门的管理。而如果建立一套责任与成本控制相统一的管理制度，则可以对成本进行层次分明的管理，起到奖优罚劣和多劳多得的作用。并且在最后，还要将工作任务落实到每个人身上，做到个人职责范围的明确。
四、结语。
在电力施工企业中，成本管理是非常重要的一项，并且它也直接关系到整个企业的经济效益和发展前途。本文通过对电力施工企业的现状以及成本管理当中所存在的问题进行分析，总结出了相应的成本管理策略，首先要全面贯彻电力施工企业成本的管理理念，其次要对工程预算进行科学的编制，再次要以经营效益为核心，最后建立责任和成本相统一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，为我国的电力施工企业的发展奠定良好的基础。
对施工企业成本管理的思考论文
［摘要］为了在市场竞争中取得优势地位，项目施工单位应及时提高自身的成本管理水平，使其具有更强的核心竞争力。控制工程项目的成本就成为了工程项目施工的重中之重。本文从加强工程项目成本控制管理的必要性出发，简要论述了工程项目成本控制的相关管理问题。
工程项目的成本控制是一个全面的系统工程，与企业的核心市场竞争力息息相关，因此，管理人员要对整个工程的所有因素进行合理的量化分析，进一步探究相关的成本控制方法。同时，政府也需要进一步加强不同工程项目的成本控制，在工程项目的管理上实现进一步的发展与创新结合，进而促进企业创造更大的市场经济效益。
对施工企业成本管理的思考论文
[摘要]文章从施工企业成本管理概述入手，通过对施工企业成本管理存在的主要问题及原因分析，提出施工企业成本管理的对策。
施工企业在进行施工管理过程中所涉及的人、财、物很多，牵涉的面很广，各式各样的管理关系复杂。其中成本管理是每一个施工企业的核心任务，施工企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。首先，在市场经济条件下，要求施工企业形成一套完善的成本管理体制，监管好每一个施工项目，才能使企业生存和发展。施工项目成本管理是一个复杂的过程。施工工种班组多，材料品种繁多，施工工艺越来越复杂，施工现场情况千变万化，如材料供应、设计变更等，不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排；再加上施工管理人员流动性大，人员管理困难，人员培训跟不上，故不同程度地存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。若没有真正建立一整套行之有效的成本管理体制，就会造成企业效益低、积累少、资金紧张的困扰。要想在当前激烈的市场竞争中立于不败之地，维护施工企业的信誉和形象，只有建立一套行之有效的成本管理制度，按照成本管理体制严格监管每一个施工项目，提高质量、确保工期、降低成本，企业才能得以生存和发展。其次，工程项目的特点也要求施工企业形成一套完善的成本管理体制。
(一)我国建筑施工企业推行施工项目管理尚处于初级阶段，施工项目成本管理还存在一定的问题，主要表现为：
目前施工企业成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制，没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。
2、组织管理上缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。
经营部门、财务部门、技术部门、采购部门等各自为政，没有建立环环相扣的成本管理责任体系。
认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责，经营思想总体上属于“重揽轻干”的粗放型管理模式，忽视成本的事前、事中控制。这样不利于企业的成本管理，严重制约了企业的发展。
4、缺乏权责利相结合的科学的成本绩效考核制度体系。
某些施工企业责任成本管理流于形式，项目经理职责不清、权力不大，企业内部没有建立相应的奖惩机制并严格执行，对成本管理起不到实质性控制与促进的作用。
目前大多数施工企业的成本管理仍然局限于狭义的成本降低本身，尚未形成良好科学的成本目标体系。有的企业甚至没有目标成本，是盈是亏只有等工程完工决算后才知道。
1、从整体性来分析。
传统成本管理体系的目的是以最小的成本支出求得企业利润的最大化，但这种“最大化”的目标表现形式在微观层面的实施上都是针对不同的分支目标来展开的。传统的成本管理将工作目标分解到各责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制个体绩效以求企业整体绩效最佳，人为割裂了各个部门、各个作业面之间的有机联系，易导致各个责任个体片面追求单一的责任目标，而忽视履行其他方面的责任，破坏企业整体目标的实现。
2、从结构与功能的关系分析。
企业目标的实现必须有相应的组织作保障。现代企业管理强调的是“全员、全过程、全要素”的成本管理，而传统的成本管理则主要是财务部门、采购部门等个别部门的职责和功能，成本管理的观念并没有渗透到企业每道环节中去，没有形成员工的自觉行为。
3、从开放性分析。
传统成本管理仅把企业内部资金运动的价值耗费当作控制对象，而现代企业采用开放思想，不仅要研究企业的内部条件，还要研究外部环境，如产品市场信息、竞争对手情况、产业技术及产业变革发展趋势等，进行战略成本决策。
战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是对环境变化所作的一种适应性变革，它将成本管理的空间、时间、范围作出了延伸、拓展，从单纯管制企业内部延伸到企业外部，从日常管理层面提升到战略管理层次，从战略层面以更广阔的视野来研究成本、控制成本。战略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多视角地寻求成本动因。达到以最低的成本实现预先规定的质量和数量。施工企业可采用swot分析法，结合企业所处的环境对企业内能和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其他竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，并以此制定相应的竞争战略。
(二)遵循系统成本管理原则。
1、全员管理。
成本管理应该是全员管理，成本管理绝不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参与者的共同责任。它涉及到施工管理部门、财务部门、质量部门、技术部门、安全部门等各个部门。成本管理要做到全员参与，树立全员经济经营、经济运营意识，通过在公司内部的相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，分工明确。责权利配套。
2、目标管理。
成本管理是实现企业利润最大化目标的主要手段之一，成本管理的一切工作都是为了实现施工企业的最终目标，即效益最优化。建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，成本目标的设置应有科学的依据，既有先进性又有实现的可能性，要能激发执行者的进取心和充分发挥他们的'工作潜能，为企业创造效益。
3、全要素成本管理。
施工企业项目成本管理过程中，不能仅仅控制直接材料、人工、机械费用等构成的“硬成本”，同时也要重视质量成本、工期成本、财务成本和安全成本等“软成本”的管理，这些成本之间存在对立统一的关系。
4、责权利配套。
责、权、利的配套原则是指在项目施工过程中，责权利明晰化。使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，享有成本管理的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期的检查和考评，奖惩到位，健全激励机制，建立责权利相配套的成本管理机制。完善以项目经理为第一责任人的成本管理体系，是建筑企业“挖掘内部潜力、获取利润”的重要途径，也是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
(三)基于系统思想建立成本管理体系。
施工项目成本管理体系包含的内容广泛，本文主要就施工企业成本管理组织体系、目标体系、方法体系、责任体系、分析和考核体系等进行探讨。
1、建立项目成本管理组织体系。
施工项目成本管理组织体系是实施成本管理的机构，建筑施工企业的成本管理工作应根据单位的实际情况确定是采取分级管理模式还是集中管理模式。分级管理层次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本费用。针对建筑施工企业的不同情况，可以采用一种或多种管理模式，如远离注册所在地且异地有本企业多个项目部的，可以设置分公司，采用三级管理三级核算模式；距离注册地较近的企业可以直管的，采用二级管理二级核算，企业直接对项目部实施管理。企业下设工程项目部，各个项目部承建总公司的中标项目。总公司对各个项目部实行承包制，派驻项目经理和财务人员。项目部实行项目经理负责的承包制，项目经理全权负责项目。在项目组内部，其组织结构尽可能采取扁平式的组织结构，这样可减少管理层次，提高工作效率。
施工项目成本管理目标体系是施工项目成本管理的依据，在工程项目中标后的施工准备阶段，项目成本管理的主要任务是从企业层面和项目层面分别制定并下达成本管理目标，建立项目成本管理目标体系。一是企业层面制定切实可行的低成本管理经济指标。建筑施工企业可以根据理论与实际对比衡量，结合各项目对指标盈亏结果的情况进行分析，并充分吸取各分公司、项目部的意见，在以往经济指标的基础上对成本指标进行修改和调整，经过各层面代表的讨论评审，确定成本管理经济指标标准。二是项目层面制定切实可行的目标成本。项目目标成本是以货币形式预先规定施工项目的施工生产耗费的目标水平。施工项目的成本管理实际上就是一种目标控制，项目控制的终极目标是低成本、高质量、短工期，可按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展逐阶段对目标成本进行分解，以有利于各级成本方案的实施。
对施工企业成本管理的思考论文
我国的项目成本管理一般是从两个大的方面进行分析和管理:。
(1)项目施工的全过程造价控制。
(2)对项目施工的相关责任进行有效落实，做到利益与权利想结合。在施工项目的成本管理过程中，施工项目的管理者有责任控制项目的成本。施工项目成本管理最终的目的是要使得施工企业的利益最大化，因而施工项目的成本管理一定要将责任、权利和利益三者结合起来，才能对施工项目成本管理中的生产管理、资金控制和成本核算等进行有效的控制。同时，还需要对施工项目的成本进行定额管理，将具体的资金数额落实到实际的成本管理中。
3．1成本预测未能取得较好效果我国的施工项目管理中成本预测方面的工作还稍显不足，没有取得较好的效果。造成这种现象的原因主要有三点:。
(2)项目施工成本管理计划编制方面存在很大的技术和管理漏洞，缺乏相关的技术基础。很多项目施工单位的成本计划编制没有形成或落实到位，从而导致财务人员无法对施工项目的成本进行核算。
(3)不能做到对项目成本管理的实时监测和控制。项目施工企业应该及时将施工项目中计划完成的部分与已完成的工作进行比较，从成本的角度进行施工项目的成本跟踪管理。
3．2成本管理观念和制度存在缺陷。
施工项目管理人员认为施工项目成本管理的责任应该集中在财务管理部门，其他部门并不需要对施工项目中的成本管理负责，这样的成本管理理念使得施工项目过程中的成本管理无法落实。同时，施工项目管理人员将施工项目的`成本管理与施工质量孤立起来，使施工质量和管理分离。相关的规章制度存在很多不合理的地方，很多项目施工企业的成本管理方式不完善，也没有相应的奖惩制度，因而对施工项目的成本管理没有实质性的作用。
4．1企业应采取的施工项目目标。
成本管理措施施工项目的目标成本控制包括施工的直接费用、各种税金及附加费和间接费用等，对这些费用的控制是施工项目成本管理的主要方面。在保证施工项目盈利的前提下，对各个环节的目标成本进行管理，保证各个施工环节、流程之间的密切配合，各自相互协助，建立有效的管理机构，进行工程各项工作的合理调节，形成科学的施工方案，加大彼此之间的支持力度，促进工程建设的顺利进行。
4．2引进先进的成本管理方法和手段。
要引进现代化的成本管理手段，加强信息的交流。将施工项目的成本管理机制落实到位，建立健全信息管理系统，对相关的信息资料进行整理，施工项目的管理部门和设计单位等进行较好的交流协调，将施工项目过程中的信息实现共享。
完善的施工项目管理系统能够使项目管理者更好地管理好施工项目的全过程，还能促使施工人员遵守相关的法规和规定。一般情况下，施工项目的成本管理由很多内在联系的部分组成，从而形成一个系统化的施工项目成本管理体系。
在施工项目成本管理的过程中，有必要将施工项目实际成本和预算成本进行对比，及时找出两者之间的差距，并对产生这种差距的原因进行分析并采取措施对施工的成本进行管理，这也是对项目施工过程进行施工项目成本管理的最有效方法。
5结语。
施工项目的成本管理应该贯穿于项目建设的全过程，因而是一个动态化的成本管理过程。不同的施工项目具有不同的特点，施工项目的成本管理不仅要控制全过程的成本管理，还需要根据施工项目自身的特点，有针对性地对施工项目进行成本管理，从而保证施工项目企业的长远发展。因此，现阶段研究施工项目成本管理具有非常重大的现实意义。
参考文献:。
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针对施工企业在人力、物力、资源上的浪费，通过精细化的成本管理解决成本管理带来的弊端，从而实现扭亏为盈的局面。
1.1人力资源的应用。
首先明确管理人员的各司职责，在岗位划分中将各个方面的管理人员放在适合他们的工作位置上，使管理人员在自己的岗位上要做好每一件工作，记录每一天发生的事件。其次在选择人员时要选择精英，发挥出精英的真实价值。这样能够大大提高工作效率并且减少人员的成本开支，为施工企业在人力上得到最大利益。
1.2物资资源的管理。
建立健全物资管理部门并制订相关的制度，专人负责企业的物资购买、配送。做好每一件物资的进库、入库记录台账，并配有相关人员的签字和时间。施工现场机械材料要严格按照企业和项目负责人的要求使用。企业负责人还可以每一段时间对施工现场的物资情况进行核对，保证物资管理在可控的成本范围内波动。在施工工程中要做到无浪费、无闲置、无窝工等，保证施工有条不紊地进行。
2成本精细化的管理。
2.1做好施工前的准备工作。
在施工前，管理人员要对现场的人员进行分工安排，对机械进行维修检查，保证机械的正常运行，对材料进行数量评估，保证现场材料能够满足三日内的需求量。在施工前还要对施工人员进行安全、技术指导，保证施工的顺利进行，准备工作完成后方可进行施工作业。
2.2在施工过程中的工作。
要配有专业人员现场指挥指导作业，合理的安排人员机械施工，避免出现窝工、返工、停工现象。这样可大大减少成本的浪费。
2.3在施工完成后的工作。
首先所有人员召开经验会议，保证人员在施工中无论管理还是执行都能够有所收获，提高人员技术、思想水平，发展精英骨干力量。其次对使用机械进行检查、维护，使机械始终保持正常工作状态，提高工作效率。最后对原材料进行检查，保证现场材料供求。这样既培养了人才又提高了工作效率，在管理上减少了成本浪费，提高了施工企业的经济利益。
成本的精细化管理是通过人执行的，那么要想得到经济效益就必须正确的管理人。首先，建立健全正确的管理班子，每一个成员都应该具有良好的素质。其次，建立一个信息化的成本管理体系，明确体系的职能，有效掌握成本发生情况。最后，多元化发展精细化成本管理，不紧紧依靠原有的概预算来控制成本，还要充分的利用现代化的管理模式，结合实际发生的人和事进行有效的`成本管理。
4.1完善精细化成本管理体系。
完善体系就是要对人员进行管理，编制管理体系文件，签订岗位职责责任状，建立信息化管理模式，做好企业员工的培训工作，确保企业员工务实。
4.2完善的精细化成本管理保障体系。
建立精细化成本考核制度，制订考核目标，根据施工情况确定成本结果，从而落实管理。编制成本管理奖惩机制，由每一个部门或项目落实到个人，做到奖惩分明，提高施工企业人员生产积极性，保证施工企业向着正确的方向发展。建立精细化成本管理监督机构，通过监督机构的监督，提高施工企业的管理能力，促进成本管理的提高。
5加强审计管理。
每一个施工企业都应有自己的审计部门，他们会对企业进行严格的财控，加强审计管理就是严格控制企业在生产过程中产生的成本浪费，保证企业资金在一个正确的轨道上波动，提高了施工企业在资金上的管理能力，使企业达到最终应得的利益目标。
6结语。
通过精细化的施工企业管理的应用，使施工企业朝着正确的方向发展，在激烈的竞争市场中，能够拥有一席之地，保证资金来源，从而为施工企业创造出最大的经济利益。
对施工企业成本管理的思考论文
在未来的社会发展中，水利企业的成本管理会逐渐实现现代化、精细化、科学化，不管是在施工前、施工中还是施工后期，都能够准确完成成本核算，并进行及时的订正和反馈，在未来的发展中，将人才和科技结合，能够大大降低工作力度，实现高效率和高质量。此文也涉及到成本管理问题的叙述，指出我国水利企业在成本管理中的个别不足，并简要叙述解决措施，这些问题并不能掩盖水利企业的成本管理在未来发展道路上的辉煌，因此只要我们不断认识错误、摆正发展方向，实现水利施工企业成本管理的现代化过渡指日可待。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
战略管理的核心就是要寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。
（二）战略成本管理特点。
1.外向性。战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。
2.竞争性。战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。
3.长期性。战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。
4.全面性。战略成本管理的对象不仅包括行业的价值链，还包括企业内部的价值链和竞争对手的价值链；不仅要对生产阶段的成本进行管理，还对产品的研发、设计以及售后服务阶段的成本进行管理；战略成本管理不仅考虑各种实际发生的成本，还要全面考虑各种机会成本，是全面的成本管理。
5.动态性。战略成本管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的实现进行谋划，进而将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的过程。因此，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是一个动态的过程。
强化建筑企业成本管理，不断健全建筑企业成本控制体系，提高企业盈利能力，不管对建筑企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。首先，对建筑企业而言，强化成本管理，可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的成本控制意识，及时发现和规避潜在浪费，实现建筑企业持续健康经营。建筑企业身处经济全球化浪潮，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。其次，作为市场经济的主要组成部分，建筑企业要不断适应现代企业成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以战略为导向的成本管理体系，才能进一步适应市场经济要求。建筑企业唯有通过强化成本控制，才能真正完善内部控制结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化建筑企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健全发展。再次，建筑企业强化成本管理，可以有效保证建筑企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对建筑行业的信心，并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化成本管理与控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。
（一）缺乏系统性成本管理意识，导致成本难以控制。
建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
（二）忽视企业层面的成本管理，阻碍企业竞争能力的成长。
对于建筑施工企业来说，建筑工程项目是成本发生中心，也是成本管理的载体，因而工程项目的成本管理是建筑施工企业进行成本管理的重点。但是，建筑工程项目的建设周期虽然相对于一般的产品生产来说较长，但也只是建筑施工企业长期生存发展的一个环节。所以，建筑工程项目的成本管理只是建筑施工企业进行成本管理的一个重要的组成部分但并非全部。因而工程项目的成本管理应该与企业整体的战略成本管理脉络相协调，依据其自身的成本发生特点和机制，做好相应的成本控制和管理工作。建筑施工企业在进行企业层面的成本管理时，要充分发挥和利用企业的整体优势和资源，例如企业的品牌口碑、规模化的材料设备采购等，进而给企业创造战略层面的成本优势。当前我国建筑施工企业的普遍情况是把成本管理的目标过分集中于工程项目成本的控制，对企业层面的成本管理认识不足、重视不够。这就是导致我国建筑施工企业经过多年的发展却普遍大而不强的直接原因。建筑施工企业无法通过企业层面的成本管理和相应的优化措施获得企业竞争能力的持续提升。
（三）成本管理工具和方法落后，导致企业的成本管理难以落到实处。
对大多数建筑施工企业来说，无论是在进行工程项目的管理抑或是企业层面的管理时，成本管理工作都是重中之重。因而企业常采取很多措施，制定各项规章制度来进行成本管理，但往往难见成效、流于形式。这其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因为建筑施工企业缺少一套系统且科学有效的、与建筑行业特点相适配的成本管理方法及工具，进而导致了建筑工程项目建设过程中大量的数据信息无法及时的进行收集、传递、处理和储存，从而使企业无法及时掌握成本及各相关因素变化的情况，企业的成本控制也就失去了依据，更无法采取有效的措施去降低成本并保证企业利润的最大化。
（一）建立价值链战略联盟。
价值链战略联盟是指在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。就建筑行业而言，所谓的“核心企业”就是建筑施工企业(建筑施工总承包企业)。在当今知识化经济和信息化经济为主导的精益竞争环境的背景下，建筑施工企业要获得持续的成本优势，打造企业长久的核心竞争力就必须依靠供应链各参与方组成价值链战略联盟与其他竞争主体展开竞争。虽然联盟内部仍然存在一定程度的竞争，但已不是过去那种“零和”的对抗性竞争，而是一种协作竞争。
（二）加强信息化支撑。
在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业价值链条上各节点参与方的信息系统相互连接构成了组织际信息系统，它的含义是“跨越组织边界，支持信息在组织之间流动，并被多个组织共享的信息系统”，是建立在现代计算机网络通信技术、控制技术和管理技术等之上的先进的信息系统。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。信息化需要较大的成本支出，往往被企业列为“重要但不紧迫”的工作，但从战略成本的角度理解，信息化既是企业的资源力，也是企业的执行力，因而它不是简单的成本支出，而是一项投资，最终影响企业的整体成本。对于我国建筑施工企业来说，电子信息技术是在当前的市场背景下在最短时间获得迅速崛起的最好机会。
（三）优化企业组织机构。
相对于等级式管理架构，扁平化组织旨在使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，是一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。对建筑施工企业而言一方面要精简中层职能机构和人员，压缩重复职能机构，加快信息流的速率；另一方面要赋予项目管理者较大的自主权和更多的灵活性，增大其管理幅度，有效裁减冗员。建筑施工企业的价值链增值主要围绕建筑工程项目的建设展开，因此，应结合建筑施工企业的自身特点，对企业组织结构和工程项目管理进行流程再造，以作业流程为中心而不是部门职能来构建企业组织结构，减少过多的中间管理层次，使指挥链条最短，提高工程项目整体的运作质量。
作者:罗帮荣单位:宁波和阳建设工程有限公司。
参考文献：
建筑施工企业成本管理策略分析论文
建筑工程项目成本就是指在建筑工程从最开始的设计投标一直到工程竣工所花费的所有费用，可以看出，建筑工程项目成本是从始至终贯穿于整个工程项目的，成本管理的目的便是要实现建筑工程项目成本最低化，企业效益最大化。可以说建筑工程项目成本管理是整个工程项目管理的核心，因为建筑工程项目的最终目的就是为企业创造经济利益。建筑工程项目成本可以分为直接成本和间接成本，如果按照控制管理方面划分还可以分为预算成本、计划成本和实际成本三部分。
我们国家目前正处在经济发展的初期，有很多工程项目需要建设，很多建筑工程企业为了快速的占有市场，普遍都是重视工程施工却轻视经营管理。建筑工程项目是企业的落脚点和经济效益的源头，管理好工程项目的成本才能有效的提高企业的经济效益，这也是建筑工程项目企业的根本目的。我们国家建筑工程项目成本管理目前普遍存在以下几个问题：
2.1项目经理成本管理意识弱。
在很多建筑工程项目施工前并没有具体的项目成本计划，即使有些制定了成本计划，在具体的施工过程中也不会重视，项目经理往往只关心利润，却对成本管理了解较少，通常都是凭借自己个人经验来管理工程项目，缺乏比较健全的规章制度，各项管理工程没有落到实处。在施工中经常会出现用工无定量、领料无限量、费用无标准、安全无措施等现象，导致了成本管理的失控，最后出现亏损现象，由于管理意识的淡薄，也很难找出出现亏损的问题所在，更很难提出合理的解决措施。
2.2预算成本和实际成本严重不符。
很多建筑工程企业，在工程项目施工前制定了预算成本，然而在工程具体施工中，经常会出现制定了预算成本却完全无视，导致了最后施工的实际成本与预算成本严重不符，仅仅是在工程项目结束以后才知道把实际成本和预算成本进行核对，但是这时候发现问题已经晚了，很难再做出什么有效的挽回措施。
很多建筑工程企业在建筑工程项目实施前根本不进行成本预算和计划，管理成本也很随意，对工程项目成本管理根本没有意识，虽然现在很多建筑工程企业已经开始做项目成本预算，但是预算和具体实施根本是两回事，没有根据预算成本去多施工中的实际成本进行合理的管理和制约，没有具体的落实成本管理，让成本管理仅仅体现在形式上。
2.4成本管理缺乏长期性和战略性。
建筑工程项目成本管理既应该重视结果，也应该重视整个过程的监控，因为结果就是过程的终极体现，而过程也是导致结果的直接原因，所以二者都应该引起重视。我们国家目前很多建筑工程企业指重视最终的成本是否控制在目标以内，根本不考虑在整个成本管理过程中是如何实施的。如果整个工程施工过程没有得到有效的监控，那么其中的经验教训就得不到有效的总结，工程项目在执行过程中出现的一些问题以及解决方法也不能及时的记录，这样做对于以后的建筑工程项目成本管理没有任何的作用。很多建筑工程企业通常都比较重视成本管理战略的制定，这样能够满足企业管理的程序以及形式的要求，而且项目成本管理战略的制定对于具体的施工过程中也有很强的指导意义，但是，更多的建筑工程企业对于成本管理制定的战略也仅局限于表面，没有能够很好的去执行，最终整个战略就成了一纸空文。还有很多建筑工程企业很多都是根据自己以往的经验来实施工程设计和管理，沿用以前的工程经验来制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件还有工期等方面的要求，结果就会对最终的成本核算等带来很大的影响，也起不到对工程项目成本管理的目的。
2.5非生产性支出过高。
目前我国很多建筑工程企业都存在着非生产性支出费用过高的问题。这主要是有两方面原因，一个是主观上的一个是客观上的。客观上主要是建筑工程企业的经营区域不断扩大，建筑施工规模也在扩大，管理人员自然需要增多，费用也相应增加，以及施工人员工资水平也在不断提高，这些都是非生产性支出增高的一些客观原因。而主观上的原因一个是没有严格的执行财务预算管理，还有就是没有有效的设置非生产性费用支出的有效管理部门，普遍存在着花钱大手大脚，讲排场，互攀比的现象。
3.1提高管理人员的素质。
建筑工程企业需要加强管理人员的业务素质学习，要积极的接受新思想、新理论和新方法，让管理人员在激烈的竞争环境中有足够的危机意识、创新意识和管理意识。要建立相应的技术进步和管理创新的奖励机制，营造一种创新管理和技术提升的积极氛围，来赢得建筑工程企业长久的竞争优势。
建筑工程企业要建立一种责、权、利想结合的建筑工程项目成本管理体系。以项目经理为成本管理的主导核心，全体施工人员为主体，形成一个完善的项目成本管理体系。要对整个项目成本管理体系的每个部门及个人制定出相应的职责范围，赋予其相应的权利，但是同时又要履行其相应的责任，在履行责任的同时合理的完成任务，要进行相应的奖励，来刺激每个部门和个人去更好的完成自己的工作，要打破传统的干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样切实的落实到每一个人身上，使项目成本管理做到责、权、利相结合，事事有人管，责任有人担，一切施工过程中的出现的问题都有章可循，有据可查，形成一个完善的项目成本管理体系。
3.3加强质量成本管理。
建筑工程企业应该采取先进的技术措施，让技术和经济相结合，利用科学合理的施工方案和工艺技术，来降低工程项目成本，从而取得更好的经济效益。建筑工程企业应该制定出科学合理的施工方案和施工技术，不断的提高工程施工的技术，与时俱进，用科学的方式方法达到提高质量、缩短工期、降低成本的目的。施工方案要严谨科学可行，做好具体的施工安排，包括施工方法的选择、施工器械的选择、施工工序的安排以及施工设计的具体实施。在施工过程中要推广使用那些能够降低耗材提高工程质量的新材料、新工艺、新技术、新器具，利用科学水平不断的达到技术革新，提高经济效益。
3.4严格控制非生产性支出。
建筑工程企业近些年在非生产性支出方面的费用越来越高，主要是跟社会风气以及相关竞争过于强烈有一定关系。建筑工程企业应该制定出一套严格的管理措施，杜绝一些不该有的支出，在工程实施过程中要办实事，去除掉那些无畏的讲排场、攀比等现象。
3.5加强工程安全管理。
自古安全无小事，建筑工程企业一定要加强对每一个施工人员的安全教育，提高其安全意识，加强施工现场的安全管理，防止安全事故发生，避免因为安全事故造成工程项目成本的增加。在施工过程中现场施工人员也应该对机械设备做好定期的维护和检修，这样就可以有效的防止因为设备故障而出现的安全隐患，从而保证工程能够顺利进行，施工人员可以安全施工。
4总结。
建筑工程企业一定要做好工程项目成本管理，加强对于建筑工程项目成本管理的意识，建立完善的成本管理体系，把每一个环节都落实到实际的施工过程中，这样才能让企业有着更好的发展前景。
作者:郝璐单位:河南省汉旺建设工程有限公司。
对施工企业成本管理的思考论文
（―）树立战略合作意识。
战略成本管理相比于传统的成本管理范畴，其管理扩展到了生产领域管理，研发领域管理，经营投标与售后服务的成本管理。战略成本的意义在于对测算经营成本，管理质量成本，平衡环境成本，协调服务成本。把企业非物质成本与物质成本综合管理，达到利用企业资源达到最佳经营效益的目的。树立战略成本意识就在于让施工企业从传统的施工设计上延伸，从产业的上下游入手，提高施工企业的盈利空间。当然，企业上下游的管理难度大，树立战略合作意识就要与政府，与投资人，与业主，与材料设备供应商进行合作，利用彼此资源互补的关系提高施工企业自身的经营效益。
（二）树立竞争的正确态度。
在施工企业的管理中，成本的竞争是重点。目前来说，低成本竞争是大部分施工企业在成本竞争上的原则。通过优化管理方法，完善管理机制，从而对企业成本发生的各因素进行控制，达到企业综合成本低于竞争对手的目标。在低成本竞争的状态下，施工企业付出更少的资源，达到更多的服务成果。企业通过低成本竞争，实现以价低质优的产品来扩展市场，提高企业的市场份额与经营效益的目的。低成本竞争，一方面要用成本控制手段，进行生产各流程的绝对成本控制，另一方面，则要用管理措施来不断提髙客户的价值，以此来降低成本总额。其中，低成本的竞争并不是对短期利益的盲目追求，而是对管理手段长期优化，来帮助企业实现良好低成本运营状态，从而在市场竞争中胜出。
（三）竖持法制管理原则。
在管理中，应坚持法制管理，遵纪守法，以长期利益与社会形象为根本，来开展施工单位的战略成本管理工作。在实际管理中，有一部分施工管理企业为了实现短期利益，偷工减料，甚至造出大量的不好的工程来节省成本支出。这样的企业行为本身就是违法，不仅得不到发展，反而会被市场与社会淘汰。在成本管理中，要认真学习各项法律法规，知法守法，建立起法制管理的制度。才能让企业安稳发展，逐步积累经营管理经验。全面预算管理理论是企业成本战略管理的重要内容，企业应对业务全流程进行精确计算，做好责任划分与预算执行，加强各岗位间的协作性，科学合理减少管理成本，提髙工作效率，达到成本管理的效果。
二、探讨战略成本管理在施工企业中的应用。
（一）关注项目管理。
项目管理是核心管理内容，直接影响成本控制效果。在实施战略成本管理的过程中，应对项目管理实行“法人管项目”的制度。法人是指企业的法人，而项目则包括了所有项目内的人员，财产与物资的管理内容。通过强化企业法人对项目资源的控制力，来实现人员的科学调配，财物的统一管理，物资设备的协作运转。考虑到法人自身的责任与利益关系，项目管理应严格执行成本控制，从上到下约束企业项目管理内容。
在项目管理时，重点是把握管理的“两个主体四个集中”，即企业与法人为共同主体，以钱，人，料，机为四大集中的管理主线。围绕此重点，项目管理中对合同签订审批，资金调配与劳务，采购与租赁都要以项目为第一履约主体，以项目施工要求来进行管理。传统的成本管理模式，企业开展项目数量多，企业统一调配物资时，由于管理面大，项目分散，对项目自身的需求与时效性管理不足。而战略成本管理是以法人和项目为成本管理中心，提高了经费的集中度，可以实现劳务集中管理。同时，保障了机械物资及时送达、减少管理浪费，减少了时间成本，提髙了施工质量与效率，达到了战略成本管理的目的。如在以项目管理为中心的战略成本管理模式里，在当下外部劳务力量为主的施工现场中，价格的谈判，施工人员的选择，合同签订的细节都可以根据项目实际情况，进行细化与完善。坚持公开招标，坚持签完合同才可人场，坚持分包价格必须在合同中列明，坚持抵押金与保证金制度等，以此避免成本管理中的失控。
（二）关注细节流程。
在战略成本管理过程中，成本管理中的优先意识决定了管理效果。优先是指在项目管理问题出来前已经做好了初期管理准备。施工企业的战略成本管理中，关注细节流程，找到每一个可优化的点，滴水归海，最终达到成本控制的数量级变化。如在材料物资采购这方面，工程物资采购占整个施工项目里的1/2。材料物资的数量与质量，采购流程与采购的效率都对整个项目的成本控制有着决定性的影响。所以在材料物资采购时，应坚持集中采购。直接到生产厂商工厂进货，跳过中间的代理商，减少各物流采购中的环节，简化采购流程，利用集中采购的规模化优势进行采购。采购价必然是市场上的最低价，利用公开招标的形式进行统一采购。执行采购轮岗制，岗位间的牵制，提高采购的质量。
再如，在细节管理上，还要体现前瞻性，如地材的采购，应在项目进场前就要几个预案。选择业内口碑好，产品质量好，价格优的厂家进行采购招标。当然如果可以开发政府与业主的利益关系，自行建设砂石料加工厂就可以有效地发挥出成本优势。在细节管理中应坚持几个重点：第一个适时存货，在减少库存的基础上，做好材料的运输保护，减少损耗，减少资金沉淀。第二个是现场验收，对所有的原材料都要在质量与数量上进行现场核查验收。第三个是预算执行。以定额分配物料，对超出的`部分执行考核，对节省下物料的责任人进行奖励，不得出现“以领代耗”的现象。
（三）强调集中管理。
集中管理在资金管理上体现为施工企业的集中性资金操作平台。在此平台上进行所有的资金管理与结算业务。对项目部的资金应实行平台操作，提高总部资金池储量，提高总部的资金分配能力。各项目部都应执行网银操作，所有经济业务操作都必须通过网上银行批复，关注资金流程，统一审核资金结算与支出。对生产经营的资金进行等级划分，重点资金及早审批，把欠款欠费与资金申领联系起来。梳理债务构成，落实催收责任，发挥出资金的集中化管理优势。发挥项目经费的集中管控能力，定编定员，对租房用车，公车公物，经费报销额度等都归口到一处进行管理。
对于施工企业来说，企业的税务成本占整体成本比重逐年上升。目前税收法规多元化，税收制度与会计法差异大，企业面对的税务风险大。从人才培养人手，开展税收筹划与安排，重视所有涉及到交易合同的税收项目。如在施工合同谈判阶段开展税收管理，应分清含税与不含税的项目，研究税法与合同法，以税法为准进行经济性业务的集中管理。作为资金密集型的行业，合同的资金量大，经营过程中的资金流动操作多，税收上的成本管理是做好战略成本管理的重要一环。返还政策，争取享受企业所得税、增值税、营业税、“四小税”、出口退税等优惠政策等，进一步降低企业税负，提高企业战略成本管理效率。
三、结束语。
综上所述，在进行施工企业战略成本管理过程中，应对企业的性质进行分析，对构成企业成本的主要模块进行细分。同时研究法律法规，争取政府的政策进行成本控制。不断创新思维，开发企业上下游的优势资源提高企业资源的利用率。
对施工企业成本管理的思考论文
就目前来看，我国的很多水利施工企业在成本管理中的指导理念都很滞后，缺乏创新，使很多企业中的成本管理工作，都呈现出非常死板和机械的状态，缺乏足够的活力就像一潭死水。同时也存在着管理理念错误的现象，很多企业认为加强企业的成本管理工作，就是要一味的降低施工成本，而不考虑到施工质量的好坏，因此这些错误的成本管理思想，是要在企业运行中，需要不断改正的。现代化的成本管理主要是将一些先进的技术设备以及科学、合理的管理机制结合起来共同发挥作用，使水利施工企业的成本控制在一定范围之内。
2.2成本核算方式落后。
伴随着计算机技术和网络技术的快速发展，电子账务逐渐应用到企业的成本管理中，与人力工作效率相比，计算机具有快速性和准确性，能够在很大程度上确保企业的成本管理效率和质量，这一先进的成本核算方法，并没有得到部分企业的应用，也就是说在我国的一些中小企业中，依旧存在着手工做账的现象，因此对于企业来讲要不断吸收先进的科学技术，不断学习现代化的管理技术，为企业的发展添砖加瓦。
2.3成本管理制度不完善。
在目前的水利施工企业内部构造中，很少有单纯负责成本管理的部门，这就在很大程度上显示了，成本管理制度的不健全和不完善，没有特定的部门和特定的人才对水利施工的财务支出进行科学的预算、控制和决算，就有可能导致水利建设中严重的浪费现象或者是严重的质量问题，这对于企业未来的发展都是非常不利的。从另外一个方面来说，企业的成本管理需要大量的有关于建设的实际数据，而这些数据是考察水利施工企业整体建设情况的重要依据，如果在成本管理中失去科学性，就会直接影响企业的经济效益。
2.4成本管理中信息不准确。
部分水利施工企业在进行成本核算时，会忽视工程开发的实际可行性和后期工程的维护和检修，会将工作的重点放在材料的选择、人工成本以及其他建筑费用上，这就会使企业收集到的相关资料缺乏可信度和科学性，会使最终消耗的成本大于核算的成本，高估企业在建筑中的实际收益。同时有些企业很有可能为了某种目的，而将数据信息进行虚报、谎报，这种误差对于企业的发展来讲是很有影响的。
施工企业项目成本管理探讨的论文
摘要：加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理，项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本包括管理^员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
1.2人员素质不高，责任心不强。
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的(包括项目管理人员)消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
1.3材料管理不严。浪费现象严重。
材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的`多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化，材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
1.4成本核算流于形式，指导意义不大。
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此。管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
2.2建立项目施工成本责任制。
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其他支出提供了重要依据。为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。
项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，进行成本的动态管理，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况。分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。
由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本。不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。
在工程施工中。项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。
在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较。把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用。分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。
成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。
3总结。
总之，为了获取正当的经济利益。企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。
建造合同与施工企业成本管理措施的论文
现阶段施工行业的市场竞争日益激烈，企业所花费的资金在大幅度的上涨，为了有效提升自身的经营利润，施工企业需要积极采用切实有效的方式开展成本管理工作。成本管理工作的实施效果，将会在很大程度上直接影响到企业自身的经营发展成果。成本管理是企业财务管理工作的重要组成部分，需要积极采用切实有效的方式和手段提升管理水平，同时针对现阶段管理过程中出现的问题，积极采用良好的应对措施。
2.1施工项目的成本构成。
施工工程项目成本，主要是指施工项目过程中发生的全部费用的总和，主要是包含了以下两个方面：第一，直接成本。直接成本主要是指工程项目在施工过程中所需要花费的材料费用、人工费用、施工机械的具体使用费用以及其他施工环节直接产生的费用。第二，间接成本。间接成本主要是指施工工程项目的管理成本，这主要是包含了管理部门人员发生的费用，比如说工资、保险费用、水电费、办公费、交通差旅费、劳动保护费、取暖费、财产保险费、固定资产使用费等方面。
工程项目在实际施工建设过程中，将会涉及到较多的方面，针对施工生产各方面积极开展相应的成本管理工作，将能为施工工作提供良好的指导作用。工程项目成本管理，主要是针对施工过程中所消耗生产资料转移价值和劳动消耗的价值等方面费用进行全面调节和控制，使得各项费用支出能够按照预先设定好的目标计划进行使用，同时还要积极开展相应的复核、检查和纠偏。工程项目成本管理，在保障实现工程施工目标的前提下，尽可能的降低施工过程中的各项费用消耗情况，是有效提升工程项目综合效益的工作。
3工程项目成本管理过程中存在着的问题。
施工工程项目在具体实施的过程中，需要积极开展相应的成本管理工作，才能够有效提升工程项目的施工效果，保障工程项目的质量。需要注意的是，现阶段工程项目成本管理过程中还存在着一定的问题，需要对其进行全面分析，为后续积极采用切实有效的方式和手段，提供良好的前提条件。
施工企业在开展项目成本管理工作的过程中，对于全员和全过程的重要性认识还不够十分充分。项目成本控制本来应该是一个全员参与的项目，涉及到了工程的全过程。当具体开展成本管理工作的过程中，不同部门之间的职责较为明确，工作进行的比较到位，但是成员之间和各个部门之间的`数据流转和沟通不够充分，影响到了各个部门之间的信息共享，这样容易导致一些重复消耗成本的情况出现。
3.2成本管理的考核评价制度不够完善。
施工项目成本管理工作进行当中，需要积极进行考核和评价，确定好管理工作开展的质量。现阶段很多施工企业所进行的成本管理，考核评价制度执行不够到位，其中缺乏一些量化性的评价指标。考核评价制度不够完善，直接影响到了质量评价工作的实际效果，无法针对项目施工过程中的成本运行进行动态性的监控。同时施工项目成本管理过程中，考核评价制度没有和成本绩效进行挂钩，难以提升员工的积极性。
3.3施工项目资金使用计划的安排不够合理。
工程项目在实际施工的过程中，需要使用到大量的资金，这其中需要有科学合理的资金使用计划，才能为项目的开展提供良好的支持和指导。通常情况下，工程项目的投资金额十分巨大，如果资金使用计划的安排不够合理，将会直接影响到工程的具体实施情况。当前，工程项目资金使用计划的过程中，还存在着在途资金入账缓慢以及清欠措施不够到位的问题，难以为工程的建設提供良好保障。
施工企业在开展项目成本管理工作的过程中，通常情况下主要是针对个别部门进行的，部门之间的联动性不够强，部门之间的协调性不够良好，成本管理人员和具体成本的使用者之间无法进行及时充分的交流，容易导致成本管理过程中出现一定的问题，影响到成本管控的实际效果[1]。
工程项目在开展实际施工建设工作的过程中，需要施工企业积极开展相应的成本管理工作，这样才能针对其中的各项资金使用情况进行有效分析和控制，积极监督各个环节的施工情况，促进工程建设的顺利进行。
4.1全面认识到成本管理的重要性，积极树立起全过程管理理念。
施工企业对于成本管理的认识还不够充分，没有积极建立起全过程管理的理念，将会直接影响到成本管理工作的实施效果。对此，首先，施工企业领导者需要不断提升自身关于成本管理工作的认识，积极主动的支持该项工作的顺利进行。其次，在施工企业内部，需要积极开展相应的宣传工作，使得全体员工逐渐认识到成本管理的全过程观念，促进全员积极参与到全过程的管理工作之中，并有效贯穿到工程项目的整个施工周期[2]。再者，施工企业需要积极开展相应的培训工作，主要是针对工作人员进行专业素质和职业道德方面的培训，积极提升作业人员的专业技能，并提升全体员工的成本管理观念，引导员工自觉主动的参与到成本管理的各个环节之中，提升成本管理的收拾效果[3]。
4.2施工企业要能够不断完善和健全自身的内部管理机制。
内部管理机制，是施工企业开展成本管理工作的重要前提和依据，完善合理的内部管理机制，将能在很大程度上促进成本管理工作取得良好的成果。处在激烈的市场竞争环境之中，施工企业需要将市场作为重要的导向，积极完善自身的管理机制，首先需要从自身的不足之处入手，针对自身管理工作过程中的弱点进行不断改进和完善；其次，施工企业需要针对自身资金、设备、人才、材料和劳务这“五大要素市场”进行全面的管理和控制，积极提升自身经营管理的整体水平；再者，施工企业还需要根据成本管理的各项工作内容和要求，积极完善自身生产要素的管理制度，积极开展动态性的管理工作，针对现有资源进行全面有效的优化配置，提升劳动生产的效率，最大限度的利用企业自身的内部资源[4]。
4.3强化工程项目事前和事中的控制效果。
工程项目成本管理和控制工作进行当中，需要针对项目事前和事中进行合理有效的控制，这其中工作核心是工程项目的主要施工工序。在项目施工之前的成本控制，主要是针对成本目标进行制定，积极编制相应的成本运行计划，针对成本控制和管理的方案进行全面有效的设计，这样能为后续施工工作，提供良好的前提条件[5]。但是必须要清楚的意识到，项目工程在实际施工过程中，涉及到了较多方面的内容，同时还会受到多种因素的影响，需要积极开展相应的动态管理，因而事前控制工作，是无法全面满足项目施工的所有要求的。由此积极开展相应的事中控制工作，针对项目工程的具体施工工序进行动态性的管理，监督各项成本的运行和使用情况，针对施工过程中成本使用和预先报批情况不一致的问题，需要及时采用有效的方式加以解决[6]。
4.4针对工程项目的管理体制进行不断改进和优化。
工程项目施工过程中开展成本管理的工作，需要有完善的管理体制作为支撑。针对现有的项目管理体制进行不断改进和优化，将能够起到良好的效果。首先，需要积极建立起多级跟踪和监督机制[7]。如果施工企业自身成本控制的效果不够良好，大多数都是因为成本运行跟踪和监管工作不到位，对此，需要积极发挥成本管理人员的作用，让他们充分行使企业所赋予的权利，设立起多级项目的跟踪和监督机制，从上到下全面开展相应的管理工作，针对公司的项目管理体系进行不断完善，有效对比和分析工程项目进度、成本和质量等方面的内容，需要针对项目具体管理规范进行全面控制，严格执行相关工作。其次，施工企业还需要积极建立起相应的责任问责制度，也就是说，“谁负责，追责谁”，不断强化责任人的责任感，将工作职责落实到个人，这样当施工项目成本管理工作出现问题之后，能够自己按照相关规定追究责任[8]。
4.5合理安排施工项目的资金使用计划。
施工项目本身的资金使用计划不够科学和合理，将会影响到成本管理工作的执行效果。因而需要针对现有施工企业自身项目的资金使用计划进行全面合理的安排和设计。首先，施工企业在制定项目资金使用计划的过程中，需要针对工程项目的各项成本进行全面分析，从成本使用情况出发，将其积极纳入到资金使用计划之中。其次，施工企业需要针对应收账款进行良好管理。通常情况下，施工企业在开展项目成本管理工作的过程中，涉及到的问题较多，在应收账款方面，需要保证合同订立的科学性、完整性，为后续管理应收账款环节，提供良好的基础和前提支持。
5结束语。
工程项目成本管理过程中存在着一定的问题，影响到了成本管理工作的实施效果，主要是集中在施工企业对于全员和全过程成本管理的认识不够充分，成本管理的考核评价制度不够完善，施工项目资金使用计划的安排不够合理，以及施工企业自身的管理机制无法有效满足项目成本管理工作的需求这几个方面。针对这种情况，需要积极采用切实有效的方式和手段，提升项目成本管理的工作者水平。全面认识到成本管理的重要性，积极树立起全过程管理理念，施工企业要能够不断完善和健全自身的内部管理机制，强化工程项目事前和事中的控制效果，针对工程项目的管理体制进行不断改进和优化，合理安排施工项目的资金使用计划，能够有效促进施工企业开展成本管理工作。
参考文献：
[1]邹淋，姚勇.浅析路桥施工项目的工程计量和成本管理[j].华东科技：学术版，2016（11）：108～108.
[2]王晓巍.基于路桥施工成本的路桥施工质量管理策略分析[j].科技视界，2014（4）：104～104.
[3]成思明.路桥施工企业在成本管控中存在的问题与对策[j].城市建设理论研究：电子版，2012（13）：120～123.
[4]孟林超.对公路路桥施工中的项目成本管理的分析[j].中国新技术新产品，2013（4）：84～85.
建筑施工企业成本管理策略分析论文
摘要:建筑施工成本管理是建筑施工企业建设管理过程中的重要步骤，离开了建筑施工成本管理的企业很难够很好的把握好企业的工作效率和工作质量。影响建筑施工成本管理的因素是多种多样的，为了能够更好的加强企业的建筑施工成本的管理，就必须要对其进行相关性研究分析，并能够给出解决相应问题的策略，为我国的建筑施工企业建立起更好的管理制度。
在建筑施工的过程中，施工成本直接决定了建筑施工企业的核心利益，也影响到了企业经济效益和品牌名声。做好建筑施工企业的成本管理能够提升我国建筑工程的施工质量和整体的效果。但是，在我国长期的社会发展中，建筑施工方面的成本管理存在着或多或少的问题，因此，这些影响成本管理的因素直接影响到了建筑施工企业的整体发展效益。根据研究，主要将建筑施工企业的成本管理因素归纳成以下四点因素。
(一)成本管理人员因素。
管理人员是成本管理的执行者，成本管理人员直接影响到了建筑施工成本管理者的质量和企业整体的水平。成本管理人员由于存在着综合素质不高，成本管理的责任意识淡薄，这就会引发实际企业的管理成本的增加。再者，建筑施工企业的培训、吸收成本管理人才的体制不完善，这就会导致所得的人才参差不齐，一些专业水平差，专业技能差的人员混进到了成本的管理过程中去，严重影响到了整个企业的成本管理体系。
管理制度是一切管理的前提和基础，只有对应合理的成本管理制度，才能够建立健全起完善的成本管理体系，但在实际建筑施工的过程中，由于一些建筑施工企业对相关的成本管理制度不重视，甚至对成本管理工作的不重视，导致了在建筑施工企业中，成本过高，且建筑工程质量也较差，这就是受到了成本管理制度因素的影响。
成本管理监督直接影响到了建筑施工企业的成本管理水平的好坏，建立健全完善的监督成本管理体制，有利于加强建筑施工企业的成本管理，做好企业成本的监督管理，有利于企业的进一步发展，相反如果企业缺乏相应的监督管理体制，这就会影响到企业的建筑施工的成本。
(四)成本管理执行力因素。
执行力则是对一项要求的执行，在很多建筑施工企业，管理懒散，制度不全，执行力较差，因此，很难将成本管理的效率提高，从而影响了整个建筑施工企业的成本管理，直接影响到了企业的效益。
(一)提高成本管理人员综合素质。
成本管理人员的综合素质是关乎到整个企业能不能持续发展，能不能继续发展，能不能更好发展的关键因素。整个企业的成本管理离不开人的操作和管理，更离不开人的主观能动性。因此，要想能够提高建筑施工企业的成本管理的效率和能力就必须要加强人力资源的建设和管理，提高成本管理人员的综合素质，加强成本管理人员的职业道德，与此同时还要对一些成本管理人员进行相关的培训，让他们不断的提高自身的专业水平和技能。在对成本管理人员进行培养的同时，也要完善更好的人才监督和人才选拔工作，真正的做到尽其才，让合适的人到合适的岗位。
(二)健全可行性成本管理制度。
管理制度的建设是整个建筑施工企业成本管理的关键，但是在许多建筑施工企业的成本管理制度落后，不能满足现代化企业的要求，落后的成本管理制度直接影响到了企业的建筑施工的成本控制，极大地威胁了企业的经营效益。因此，各个企业应当健全可行性成本管理制度，加强各部门的同心协作，努力克服在实际建筑过程中的问题，为企业创造更好的经济效益。最后，建筑施工企业也要建立起赏罚分明的奖惩制度，要不定期的对相关的成本管理人员进行有效的考核，对他们的工作完成情况，效率进行有效的分析，完善成本管理制度。
建筑施工企业首先要能够对建筑工程的项目进行成本控制和管理，同时也要做好经济的核算，并尽量的减少相关费用的浪费支出，以便于企业能够取得更好的利益。要加强建筑工程项目的成本控制与管理，要做好施工项目的经济核算工作，通过对比分析等方式，科学合理计算出人工、材料等方面的费用，事半功倍，达到利益效益双丰收，以此取得较佳的经济效益；在实际施工的过程中，还要加强对材料的管理和存储，坚决避免浪费或偷工减料现象的发生；优化建筑施工的方法，提升施工的整体水平，在保证工程质量的同时加快施工进度；也要做好对机械的保养和维修，力争使其发挥最大工作效率。
(四)加强对施工项目资源的管理。
在建筑施工的过程中，资源是多样的，其中包含了人力资源、物力资源以及财力资源，应该加强对这些建筑资源进行有效的管理，能够极大的控制建筑施工成本，与此同时，企业也要能够为这些资源建立一个良好的管理系统，将这些资源的真实情况全部的进行反映和记载，以便对这些施工项目资源资源进行有效的管理工作，减少建筑施工的成本，达到企业的经济效益。
三、结束语。
随着社会经济的不断发展，现代企业的成本管理体制也逐渐完善，但是在我国仍然存在不同程度的成本管理的问题，在一定程度上影响到了建筑施工企业整体的发展，因此，建筑施工企业要能够积极的融入到现代化潮流中，开拓进取，积极创新，不断的改善自身成本管理中的不足，从而更好的提升建筑施工企业的经济效益，形成良好的态势。
作者:李米乐单位:重庆市工程管理有限公司。
参考文献:。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
我国正处在社会主义建设的关键时期，各项事业都在稳步前进，其中建筑行业作为我国近十年内最为人们的行业之一，其发展一直是大众所关注的。现阶段，面对日益激烈的行业竞争，如何做好房屋建筑工程施工成本管理，实现价值的最大化，一直是建筑行业最为关注的问题。笔者讲义房屋建筑工程施工成本管理为研究对象，从中总基础有效降低工程资金投入，避免资源浪费现象出现的重要手段与方法。希望本文的成文可以有效促进其成本管理工作的发展。
我国现阶段房屋建筑工程施工成本管理，首先应该从完善的成本管理体系的建立入手。笔者认为强化成本管理工作，应该建立在明确的岗位责任制度的基础上。主要从以下几个方面进行建立：首先，明确责任的主体，在每一个项目工程之中，明确责任主体，以项目经理为基准，建立健全成本体系，对于每个项目经理以及其班组的施工人员进行教育，明确第一责任人，梳理正确成本观念，建立科学的核算体系，保证各个单位的成本管理有效，促进整体利益最大化。其次，增加管理人员的水平，目前就我国现阶段房屋建筑工程施工成本管理来看，普遍存在着管理人员素质不高，学历偏低的现象。导致管理水平难以提升，笔者认为应该从这一点入手，建立科学的人才培训机制，进行严格的行业准入政策，保证管理人才的水平，打造高效率的管理水平。再次，建立科学的成本管理目标，目标的定位不易过高也不易过低，应该根据房屋工程项目，进行科学的计算，对于责任主体的成本控制进行明确的量化，并且进行逐级的下方，控制好小部分成本，进而促进整体成本的最优化。最后，建立有效的激励机制，保证公平的奖惩，将考核内容与员工的工作、工资相挂钩，促进员工工作的积极性，为降低成本打下坚实的基础。同时，有效的激励机制可以降低人才的流逝，保证企业的稳定性，也降低了人才再培训的费用，全面建立有效的成本管理机制。
实行有效的房屋建筑工程施工成本管理，保证手段的不断变化，就要加强成本管理，坚定不移的做好每一个步骤，将科学的成本管理视为一种良好的行为习惯，形成成本控制与计划，最终做好成本的有效分析，只有做好以下三个部分，才能进行有效的成本管理：首先，成本控制，从施工的预算、施工图、施工人员的合同以及相关的数据作为资料，将企业预期的材料费用与人工奋勇，机械维修费用等，进行科学的计算，保证各个内容进行有机的组合。作为施工公司的项目部，应该按照计划进行使用，在采购部依据相关的计划进行采购，将所需要的材料，进行采购单的制作，将其中的型号、品牌等进行明确价位的表示。其次，成本计划，计划成本要通过施工方验收以后，才能下发到相关的责任人部分，按照项目的实际情况进行计算与计划的制定，对于施工人员的费用，经过总经理的确认，将人工费用进行填表与统一的方法，坚决杜绝逐一付费状况的出现，避免重复支付现象的出现。再次，成本分析。成本分析是做好房屋建筑工程施工成本管理的重要部分，在房屋建筑过程之中涉及到材料的使用，施工人员的费用，人与物的运输等多个方面，所以在管理之中应该着重做好成本的分析，其内容主要包含了一下几点：第一，对于工程量的分析，相关监理人员应该通过现场勘探，做好工程量的计算；第二，对于施工人员的管理分析，应进行周计划的形式进行消耗的分析；第三，运输费用，保障运输成本的计算，应注重材料在运输过程中的折损，运输人员的成本与消耗，器材的租赁以及修理费用等方面；第四，对于器械种类的分析，在房屋建造过程中，需要对于机械成本进行分析，对于适合购买的进行购买，对于适合租赁的进行租赁，计算好折旧与维修的费用，保证好合适的数量。总之，在此基础上，使用有效的成本管理方法，加强材料的管理，人力资源的管理，与机械使用的管理，做好全程签字，表格标示明确，全面减少工程中浪费现象的出现，有效降低房屋建筑工程的施工成本。
三、结论。
文本从房屋建筑工程施工成本管理的基本信息入手进行分析，研究了建立有效的成本管理体系的方式：明确责任的主体、增加管理人员的水平、建立科学的成本管理目标、建立有效的激励机制；以及建立科学的成本管理手段：成本控制与计划、有效分析，希望本文的成文可以有效的促进房屋建筑工程施工成本管理工作。
作者:张霞王妍单位:吉林建筑大学辽源职业技术学院。
浅谈公路施工企业项目成本管理工学论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[2012]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，2006(1).
建筑施工企业成本管理策略分析论文
在国内建筑行业飞速发展的过程中，增加了建筑施工企业的数量，导致施工企业之间存在激烈的市场竞争。目前，建筑施工企业要想在市场竞争中占据不败之地，就必须以施工效率与质量为前提，实现对项目成本的降低，并全面重视成本管理工作的现实意义。
一、分析成本管理在建筑施工企业内应用的重要性。
1.迎接市场竞争的挑战。
在经济全球化的发展背景下，我国建筑施工企业在面临国内市场竞争的同时，开始面临国际范围内相关企业的激烈竞争，出现新型的挑战内容。为在激烈的国际市场竞争中占据一席之地，国内建筑施工企业需要积极引入国外先进科学的施工技术与建筑施工理念，并且要改善自身的成本管理制度，例如工程造价与招投标内容，使生产经营质量与效率得以不断提高。
2.提高核心竞争实力的要求。
成本管理是建筑施工企业提高核心竞争实力的关键前提，避免施工企业出现决策失误，实现生产经营目标。所以，建筑施工企业要不断提高自身的核心竞争实力。首先，应当尽快引入先进设备，及时维护检修旧设备；其次，要加强对成本管理阶段中不同影响因素的控制，比如对工程造价与招投标的管理控制。
3.实现生产经营目标的必经之路。
企业生产经营的本质在于最大化拓展利润空间。因此，建筑施工企业需要及时引入先进科学的设备，提高施工效率与质量，节约成本支出，并且要全方位的控制工程造价与招投标成本，以更好的降低成本。另外，在施工企业优化配置的过程中，工程造价与招投标发挥着十分重要的作用，对于推动建筑施工企业长足发展发挥着积极的促进作用。
1.成本管理体系不够健全。
首先，国内建筑施工企业管理人员的管理理念有待提升，管理人员普遍认为，合理安排调控施工材料与施工人员，就能够正常展开施工作业，控制成本。没有意识到施工流程整体规划与协调施工次序的重要性，导致施工进度延误且返工等现状相继出现，增加了施工企业的成本管理难度；其次，管理人员的专业素养有待提升。目前，国内施工人员的文化程度均低，缺少对专业管理、施工知识的学习，从而导致施工企业内管理人员的专业管理能力得不到提升，无法科学管理整体施工进程，难以合理控制施工成本。
2.施工材料缺乏科学管理。
在建筑施工企业总成本支出中，施工材料的费用支出占据60%以上，而只有严格控制好建筑施工材料的成本支出，才有利于控制施工过程内的总成本。但是，由于国内建筑施工企业并未对施工材料进行有效管理，材料购置体系始终得不到健全，由此致使建筑施工企业当前的采购的材料价格居高不下，对成本管理造成了负面影响。
现阶段，国内建筑施工企业数量呈现出不断增加的趋势，大多数建筑施工企业为中标，只有不断降低成本。由于施工企业在预算过程中，忽视了对施工进程中总成本支出的计算，单一的将招投标报价降低，无法科学管理建筑施工企业的成本。此外，有些建筑施工单位抓住建筑施工企业急于中标的弱点，要求其对施工过程中的整体费用进行垫付，以致于资金在施工过程中缺乏流动性，严重制约了建筑施工企业的成本管理。
4.施工人员的作业能力有待提升。
当前，国内大部分施工人员的文化程度普遍不高，缺乏对专业建筑理论知识的了解。因此，在选择和使用施工材料时，没有按照规范要求就展开施工作业，浪费了大量的施工材料，增加了建筑施工企业的成本支出。同时，施工人员的责任意识缺乏，无法合理使用建筑施工材料，为建筑施工企业成本管理工作的开展造成了诸多困难。
建筑施工企业在成本管理过程中，要求全部员工具备参与意识与责任意识，在一同努力下，完成企业的成本管理目标。所以，要在工程施工整体过程中将成本管理工作贯穿落实在其中，并构建相应的成本管理组织单位，这便需要相关工作人员切身置身其中，加强项目经理的核心地位，对工程施工进度、施工效率、施工质量及施工成本、安全问题进行合理管控，进一步健全成本管理体系。与此同时，建筑施工企业要制定合理的规划来达到管理目的，制定奖惩制度与成本管理责任制度，对成本进行合理管控，以促进工程整体质量水平的提高。
施工人员专业技能与综合素养的高低与否，在很大程度上影响着建筑施工企业的成本管理。主要原因在于施工人员掌控着真实且整体的施工进度，如果施工人员可以结合具体施工进度，合理规划下一工序需要的施工材料，则可以高效完成成本管理目标。反之，则难以保证施工进度与成本管理的合理性。同时，建筑施工企业要定期组织专业教育培训活动，利用相对合理的奖惩措施，用来规范施工人员进行专业建筑理论知识的学习，不断提高自身的管理意识，有利于增强责任意识，提高其专业素养与综合素养。
3.保证成本预算内容的精准性。
建筑施工企业成本管理工作的运行，需要比较成本预算与具体成本项目。不难发现，精准的成本预算是成本管理工作的关键前提。其中，成本预算主要包括人力费用、机械费用、管理费用与材料费用等多方面的费用预算。与其他企业内的成本预算内容不同，建筑施工企业的成本预算内容难以对以往数据信息进行参考。因此，必须要保证预算方式与预算规划的合理性。如预算人力费用时，则需要切实考虑工程施工规模与所在地的人均薪资水平，进而估算施工人员数量。此外，材料费用的预算则要结合施工材料的实际需求数量、类型、规格与市场价格展开计算。
(1)施工技术。为避免浪费现象的出现，需要结合施工现场的具体状况，合理规划施工场地。充分发挥奖惩制度的作用，提升管理人员与施工人员的主观能动意识，采取行之有效的技术策略，保证成本管理的科学合理性。在选用施工方案时，需要及时掌握施工现场的状况，比较不同施工方案的适用性与经济性，采用成本合理的施工方案。在具体施工作业中，做到及时发现施工方案内存在的问题，并进行及时修正，最大程度降低人力费用与材料费用的支出。(2)质量与安全。在施工过程中，施工人员要按照相关技术准则与安全要求展开施工作业，为质量安全提供保障，防止安全事故的出现，避免因返工而造成不必要的费用支出。(3)机械管理。在管理机械设备的过程中，需要结合施工方案，科学布置施工段落，提高机械设备的利用率。此外，还应当定期维护检修机械设备，降低机械的破损率，促进工程施工进度。(4)材料采购。在采购施工材料时，要以材料质量为前提，最大程度降低材料的采购价格，并且在使用施工材料时，要进行科学合理的规划，防止形成停工待料的局面。四、结束语综上所述，切实有效的成本管理有利于提高建筑施工企业的经济效益与社会效益，对此，建筑施工企业要保证成本管理方式的科学性，将责任落实到个人，并不断丰富成本管理内容，提高建筑施工企业的竞争实力，以推动建筑行业的健康有序发展。
作者:张海单位:山西建筑工程(集团)总公司。
参考文献：
建筑施工企业成本管理策略分析论文
那么如何才能实现企业的利润最大化呢？本文从加强成本管理的角度进行分析阐述，希望能够为同行们提供帮助，有所启迪。
【正文】。
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。成本构成如下图：
施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下，通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内，并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工程总造价的80%以上，是施工成本中的主要可控因素，也是我们进行重点分析的对象。
规费和税金都是国家和地方规定的项目，必须按规定列项，属于不可控因素，本文不与分析。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理，节约成本，提高企业的利润。”
1.材料费的控制措施。
施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%，是施工成本中最活跃的因素，必须进行重点控制。材料费由两个因素的影响，材料消耗量和材料单价。
1.1材料消耗量。
材料用量的控制要严格管理，减少损耗和废品，尽量减少消耗量，在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。
如钢筋，混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料，采用定额指标控制，严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料，对超出部分必须查明原因，根据实际情况对相关人员进行责任追究，对节约部分进行相应的奖励，鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高，可以根据定额消耗量实行包干控制，提高作业者的节约意愿。
1.2材料单价。
由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成，所以控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以及运输方式（铁路、公路或则水路）实现。采购数量通过招标或询价等方式，一般可向三个以上厂家进行询价比较，根据建设单位和设计要求择优进行选择。
2.人工费的控制。
人工费的控制，需要根据定额计算的工程量，结合施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务询价或者直接进行劳务分包，控制在定额限额之内。
其中，人工费控制的重要环节是合理组织施工，安排施工计划。可以通过施工时标网络图、横道图进行计划安排，组织流水施工，用合理的节奏防止或减少窝工，节约人工成本。
要结合工程的技术复杂程度选择劳务公司或者在劳务市场招募工人。劳务市场的工人人工费价格较低，但是技术水平不高，组织观念较差，不好协调管理；劳务公司的人员技术水平高，方便管理，但是相对人工费用较高。
3.施工机械使用费的控制。
控制机械使用费可以从以下几个方面着手：
3.1组织措施。
通过生产要素的优化配置与动态管理，有效控制实际成本，合理安排施工进度，进行设备进出场管理，加强设备的调度工作，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。
3.2技术措施。
进行技术经济分析，确定最佳施工方案，采用合理的施工技术，加强现场设备的维修和保养，防止因使用不当造成的机械故障和损坏。延长机械使用寿命，但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经济效果的分析论证。
3.3经济措施。
进行经济激励，这是最容易为人们接受和采用的方法，鼓励机上人员和辅助生产工人的协调配合，提高机械生产效率。
3.4合同措施。
加强合同管理，进行机械设备包干控制，实行谁超支谁负责、谁延误谁赔偿的责任管理，提高参与各方的责任意识与节约意识。
4.措施费的控制。
措施费是指实际施工中必须发生的，施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用。其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关，并且不形成最终的实体工程。具体有安全文明施工费、临时设施费、夜间施工增加费、大型机械进出场及安拆费、冬雨季施工费、地上地下设施、建筑物的临时保护费，施工排降水费，脚手架费、钢筋混凝土模板及支架费等等。
措施费的控制要结合工程实际条件确定。工程施工必须消耗的费用，投入的多少要结合对项目带来的效益确定。如投入的模板脚手架租赁费较高，但是它的投入可以确保工程质量，减少维修和维护费用，减少事故发生，其所产生的经济效益大于投入，所以投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧，受到外界条件的限制不易采用大面积作业提高效率，且安全风险很小就没必要投入较高的措施费，只要能够正常施工就行。还有就是要提高租赁设备的利用率，减少租赁费用；增加自有设备的周转次数，减少施工损耗和折旧费用。但是具体如何投入需要造价工程师结合项目经理，透过资金的时间价值折算为现值或年值进行综合确定。
企业管理费是指建筑安装施工企业组织施工生产和经营管理所需费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具器具使用费、劳动保护费、工会经费、职工教育费、财产保护费、财务费、业务招待费、法律顾问费、咨询费等。
企业管理费是不能形成项目实体的消耗性费用，是最能体现企业管理水平的指标，是应该重点管理的一笔费用。可以通过以下措施进行管理：
5.1尽量精简管理人员数量。
提高管理人员工作效率，实行明确的责任分工和奖罚措施，提高管理人员的积极性。
5.2加强办公用品使用管理。
实行办公用文具、纸张、印刷、邮电、书报、会议、用电、通讯签字制度，按月或季度年度进行各部门对比，奖励节约，处罚浪费和超支。
5.3固定资产及设备要加强维护和保养。
确保合理使用的年限，减少年使用费用。
5.4建立统一的信息处理工作流程或服务平台。
通过定期例会制度或者企业内部网站处理内部事务，实现信息共享，减少因信息不流通造成的资源浪费和不必要的协调困难。
三、施工成本控制的总结。
建设项目的施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。以上所写都是针对施工阶段如何控制施工成本的措施，也是我们主要进行的成本控制阶段。我们在工程实践中对招投标阶段和竣工结算阶段的成本控制也不能忽视，最好的办法就是利用全寿命周期和价值工程原理控制工程成本，主要是材料费、人工费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费。
然而建设项目本身复杂多变，且外部环境条件，水文、气象、安全、社会等影响因素众多，需要我们结合实际情况因地制宜的采取相应的成本控制措施，才能取得最好的效果，为企业赢取理想的利润。
建造合同与施工企业成本管理措施的论文
1．施工成本分析是施工成本管理的主要任务之一，下列关于施工成本分析的表述中正确的是()。
a．施工成本分析的实质是在施工之前对成本进行估算。
b．施工成本分析是指科学的预测成本水平及其发展趋势。
c．．施工成本分析是指预测成本控制的薄弱环节。
2．施工成本管理的目的是利用组织、经济、技术和合同等措施()。
a．全面分析实际成本的变动状态b．将实际成本控制在计划范围内。
c．．严格控制计划成本的变动范围d．把计划成本控制在目标范围内。
3．施工成本预测的实质是在施工项目的施工之前()。
a．对成本因素进行分析。
b．分析可能的影响程度(考试大建造师)。
c．估算计划与实际成本之间的可能差异。
d．对成本进行估算。
4．对施工项目而言，编制施工成本计划的主要作用是()。
a．确定成本定额水平b．对实际成本估算。
c．设立目标成本d．明确资金使用安排。
5．施工成本控制的工作内容之一是计算和分析()之间的差异。
a．预测成本与实际成本b．预算成本与计划成本。
c．计划成本与实际成本d．预算成本与实际成本。
6．施工项目成本控制工作从施工项目()开始直到竣工验收，贯穿于全过程。
a．设计阶段b．投标阶段。
c．施工准备阶段d．正式开工。
7．在对施工项目进行施工成本核算时，需要按照规定的开支范围，对施工项目的支出费用进行()。
a．控制b．分析。
c．考核d．归集。
8．施工成本受多种因素影响而发生变动，作为项目经理应将成本分析的重点放在()的因素上。
a．外部市场经济b．业主项目管理。
c．项目自身特殊d．内部经营管理。
9．某施工项目完成后，拟考核各责任者的业绩，则需要对施工项目()进行评定。
a．成本计划的落实情况b．成本计划的完成情况。
c．实际成本的发生情况d．实际成本的控制情况。
a．编制施工成本控制工作流程图b．制定施工方案并对其进行分析论证。
c．进行工程风险分析并制定防范性对策d．防止和处理施工索赔。
11．某施工项目进行成本管理，采取了多项措施，其中实行项目经理责任制、编制工作流程图等措施属于施工成本管理的()。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施(考试大建造师)。
12．施工成本需要从多个方面采取措施进行管理，而其中的()是其他各类措施的前提和保障。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施。
13．某机场航站楼项目施工，在实施成本管理的下列措施中，()属于施工成本管理的技术措施。
a．钢结构工程管理班子的任务分工b．钢结构吊装成本目标分析。
c．修订钢结构吊装施工合同条款d．提出多个钢结构吊装方案。
14．在实施施工成本管理的多项措施中，分解施工成本管理目标、进行风险分析和偏差原因分析是施工成本管理的()。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施。
15，某施工项目在实施成本管理过程中，通过偏差原因分析，发现有潜在的问题，则应以()为出发点，及时采取措施。
a．被动控制b．主动控制。
c．动态控制d．定期控制。
16．施工成本管理合同措施的主要内容之一是处理合同执行过程中的()，以控制施工成本。
a．违约问题b．控制问题。
c．索赔问题d．纠纷问题(考试大建造师)。
二、多选题。
1．某施工项目，拟对施工成本进行预测，预测得到的成本估算可以用作该施工项目()的依据。
a．成本决策b．成本计划。
c．控制成本d．核算成本。
e．成本考核。
2．施工成本计划是确定和编制施工项目在计划期内的()等的书面方案。
a．生产费用b．预算成本。
c．固定成本d．成本水平。
e．可变成本。
3．施工成本控制可分为()等控制内容和工作。
a．程序控制b．事先控制。
c．过程控制d．事后控制。
e．全员控制。
4．施工成本分析的基本方法包括()等。
a．比较法b．因素分析法。
c．判断法d．偏差分析法。
e．比率法(考试大建造师)。
[12202010答案与解析]。
一、单项选择题。
[解析]。
2．答案b：
成本计划，作为目标值，用以控制实际成本，而非控制计划成本。
5．答案c：
(12202011施工成本管理的任务)施工成本控制，是施工项目的施工过程中，将计划成本与实际成本进行比较，若有偏差，则需采取纠偏措施，将实际成本控制在计划范围内。成本计划是目标成本的一种形式。预算成本来自投标报价成本，不是计划成本。
8．答案d：
(1220201l施工成本管理的任务)施工成本分析是要系统研究成本变动的原因和因素，经营管理属于企业内部因素，项目经理应将分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。
15．答案b：
(12202011施工成本管理的任务)施工项目施工过程中将计划成本与实际成本的比较、纠偏，再比较、纠偏，属于被动控制；而在实际成本发生偏离之前，通过偏差原因分析，发现有潜在的问题，及时采取预防措施，避免或减少偏差的发生，属于主动控制。
16．答案c：
(12202012施工成本管理的措施)对于合同措施，包括参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔。索赔处理直接与成本有关，而违约问题、纠纷问题的处理可能对成本有影响，但更多的是法律与合约层面的。
二、多项选择题。
1．a、b2．a、d；3．b、c、d；4．a、b、e。
[解析]。
2．答案a、d：
(1220201l施工成本管理的任务)施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。预算成本、固定成本、可变成本与成本计划无直接关系。
3．答案b．c、d：
(12202011施工成本管理的任务)施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制，而事中控制即是过程控制。
论施工企业项目成本管理控制原则及措施建筑工程论文
随着我国社会经济的纵深发展，建筑施工行业竞争日趋激烈，施工企业获利空间越来越小，只有强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，促使成本降低，才能确保企业目标利润的实现。但很多施工企业还没有意识到项目成本控制对企业经济效益的影响力，没有重视健全成本管理控制体系，致使工程施工过程中出现很多浪费，增加了施工成本。因此，我们通过分析项目成本管控存在的问题，严格遵循控制原则，探索创新控制措施，努力提升施工企业项目成本管理水平，最终提升企业盈利水平。
1.1施工企业项目成本管理控制概述。工程项目是施工企业生产和管理的基点以及企业经济效益的源泉，对工程项目的成本管理和控制直接影响项目的经营成果。工程项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是通过分析施工项目工程的整体状况，统筹项目运行轨道，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，形成全方位的施工管理成本控制实施计划，在组织实施的过程严格按成本计划控制，将项目总成本置于一个相对稳定的范围内，以提高项目管理的经济效益。
1.2施工企业项目成本管理控制存在的常见问题。（1）缺乏科学健全的成本管理控制制度体系。许多施工企业没有建立或完善自己的成本管理控制制度体系，在对工程项目成本核算和管理过程中不能准确的掌握控制点，所编制的成本控制计划不完备，导致计划在执行过程偏差严重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，对项目成本控制成效考评无依据。（2）成本控制观念思想落后。大多数施工企业存在有项目成本控制观念思想落后的问题，表现在全员参与，全面、全过程控制的观念不强，还停留在堵漏洞阶段，对一些潜在影响工程项目成本的因素，如质量、安全管控等缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施；技术革新对利润增长的贡献价值认识不深，科学的施工部署对成本的重大影响认识较为模糊等。（3）成本计划编制缺乏科学合理。编制施工管理成本控制实施计划没有深入分析工程项目的整体状况，没能做到统筹考虑，缺乏全方位性，对成本核算的对象确定过于简单或人为简化核算环节，或是成本费用的归集与分配不合理，造成实际成本与计划成本不对应，无法满足成本分析和考核的需要。（4）项目实施过程忽视成本动态管控。在工程项目实施过程中，施工企业往住忽视成本的动态管控，在实际操作环境与原计划发生变化时，没有能够及时调整施工部署，提高管理效率，压缩实施成本，回归计划轨道，或是根据实际变化的客观因素，调整成本控制计划，以致实际成本严重偏离计划成本，失去了成本管控的意义。
2.1成本最低化原则。成本最低化应从两方面考虑，一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原则。全面成本有两方面含义，一是全员参与成本管理，即努力灌输全员参与成本管理意识，做到成本控制人人有责；二是全过程的成本控制，即从项目跟踪、实地勘研、投标签约、实施过程、交付结算等各环节的全过程全方位成本控制。
2.3动态控制原则。项目在施工准备阶段的成本控制根据施工组织设计来确定成本目标，为今后的成本控制做准备；而竣工阶段项目的盈亏已基本确定，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，项目实施过程的成本控制必须是动态控制才能达到真正意义的成本管控目的。
2.4目标管理原则。目标管理是对目标设定、责任分解落实、执行过程监督、结果评价或修正目标的过程，是任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。
2.5责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则无法履行责任；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏履行责任的动力。要使成本控制工作做得更好，必须调动管理者的积极性和主动性，贯彻责、权、利相结合的原则。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
市场经济在不断的发展中，房地产建筑行业竞争日渐激烈，这对建筑企业的管理方面提出也了更高的要求，企业要想在实现建筑项目利益的最大化，就要进行有效的成本管理，对成本进行合理控制，减少建筑项目施工中的材料浪费和资金不能有效利用现象，从而提升企业的经济效益，增强建筑企业的市场竞争力，促进企业的发展。
一、影响成本管理的因素。
一个建筑项目的开展往往包含多个环节，因此影响建筑成本的因素也不是单方面的，这与市场环境、企业的内部环境都有着很大的关系，大致可以分为以下几个方面。
1.设计因素。
建筑的设计理念是影响建筑成本的一个关键因素，设计理念若是在建筑采用的科学技术、建筑的外观和建筑的环保性能方面要求都比较高，那么该项目的建筑成本也会相应的提高，建筑的美观性和环保性的保持都是会增加一定的建筑成本的。而相对应的，若是建筑的设计理念偏向于经济性和适用性，那么建筑成本就会比较低，可以有效的节约建筑成本。另外设计何种建筑方案也影响着建筑成本，采用直接外包或是公开招标来选择施工单位对成本的影响也不同，一般而言，公开招标更有助于选择合适的施工单位进行工程项目建设，有助于企业节约成本。
2.建筑因素。
建筑结构和建筑用途的不同，都影响着建筑的施工方式和建筑用料，因而也影响着建筑的成本。同样的建筑面积，比较复杂的建筑结构，例如居民楼或是写字楼，对施工方式的要求比较高，同时建筑用料也会更加复杂，因此成本也会比较高。而简单的建筑结构例如用于厂房的建筑，施工方式相对简单，而用料也比较少，因而建筑成本也比较低。
3.管理因素。
管理因素主要体现在施工管理过程当中，施工单位进行有效的施工管理，可以保证工程的顺利进行，减少施工过程中的材料的浪费，减少工程返工的概率，从而可以有效降低施工成本。在后期的维护工作中也可以减少许多的工作量，降低人工成本，提升整个工程的效益。4.其它因素除以上三个主要影响因素以外，不同的地质条件在施工中难易程度也不相同，也会给建筑成本带来影响。再有不同的气候条件、天气因素，也可能会造成工期的延长，从而增加时间成本。以及合作双方的信誉程度、项目参与方是否能良好的配合等，都会从一定程度上影响建筑成本。
当前许多建筑企业在建筑成本的管理方面还存在许多的问题，导致建筑成本管理不能得到有效的控制，这些问题大致可以分为以下几个当面。
一些建筑企业在成本管理工作中存在管理目标的不科学现象，在成本的管理中，企业并没有根据建筑的设计、施工图纸进行详细的分析，同时也没有对市场环境进行针对性的考察。因而制定的项目成本预算不具有科学性，在实际操作中无法有效实行，给成本管理带来的阻碍。
2.管理手段相对落后。
建筑成本的管理包含了建筑项目进行的各个环节，从项目的设计环节到施工再到最后的检测、验收环节都需要进行成本管理，因此，建筑成本管理是一个复杂的系统工程。有效的建筑成本管理不仅需要各部门的配合，同时也需要先进的管理手段和合理的管理工具。许多建筑的管理手段还比较落后，没有能很好的利用当前先进的科学手段，很少将计算机技术、网络技术等用于成本管理中，造成陈本管理的效果不够好。
许多建筑企业在进行成本管理中并不进行有效的建筑成本分析，这主要表现在财务人员没有对工程项目进行有效的数据统计，因而不能给成本管理提供可靠的数据依据。这就导致建筑的成本管理具有一定的盲目性，企业在进行建筑成本管理中不能进行合理的盈亏分析，致使成本管理无法有效开展。4.成本管理体制不健全许多企业在开展成本管理工作的过程中，并没有建立健全的成本管理体质，对项目的成本管理中各部门的分工以及承担的责任分配不明确，因而有些方面的成本问题会出现无人进行管理的情况。甚至部分企业直接将成本管理全部依赖于财务部门进行，缺乏科学性和有效性。
1.科学制定成本控制目标。
成本目标是成本管理的导向，成本目标的制定需要企业对市场进行良好的调查，对建筑施工材料的价格，市场环境等进行熟悉，然后采用计算机技术，对成本进行合理运算，保证成本目标能够在实际中得到实行。另外目标还要具有一定的弹性，根据市场环境的变化，项目的调整及时进行调整，保证与项目的实施具有一致性。
2.采用更先进的管理手段。
现阶段，随着科技的发展，计算机网络等高科技技术已经逐渐引入建筑行业。计算机技术不仅能够运用于企业的账目管理等方面，在成本管理中可以发挥有效的作用。企业可以建立自己的成本管理系统，利用计算机网络技术对成本进行有效的运算，使建筑成本的制定更加具有科学性，同时也可以通过计算机系统对成本管理中涉及的各部门进行沟通以及责任的分配，并制定相关的考核机制，使成本管理更加方便，从而更有效的开展成本管理工作。
3.进行有效的成本分析。
成本分析是制定成本管理目标的有效依据，为企业的成本管理提供了关键数据。企业的财务部门应该在每一个项目的完成后进行相关的数据总结和整理，然后对项目的盈亏进行分析。分析一个项目的开展过程中哪些部分的资金使用是合理有效的，哪些环节存在材料和资金的浪费，以及如何操作可以更加有效的节约成本，这些数据和结论对企业在下一个项目的开展中进行成本管理有着很大的帮助。可以使得成本目标的制定更加合理，成本的管理更加有效。
4.降低施工材料成本。
施工材料的在一个项目的开展中占据着大量的资金比例，降低材料成本可以有效降低整个项目的施工成本。一方面企业要选择合适施工的材料进行采购，根据建筑结构和用途的不同，采购不同的材料的，避免高档的建筑材料用于普通建筑的施工中，浪费材料成本。同时采购部门要进行详细的市场调查，对材料的价格有一个充分的了解，在采购过程中要与供应商进行良好的谈判，致力于压缩采购成本。同时对材料的质量进行严格的监控，不合格材料的使用会造成工程质量的不过关，返工不仅会浪费人力成本和时间成本，同时也会造成二次使用建筑材料的成本。
完善成本管理制度需要企业对各部门在成本管理中的工作内容、所负责的部分进行详细的界定。同时设置专门的成本管理人员，对项目的成本管理从设计到施工到验收进行全方面管理。另外要制定一定的考核机制，对于成本控制进行严格的考核，对于每一个环节出现的资源浪费情况给予相应的处罚，促进成本管理的有效性。监督部门也要进行严格的监督，保证项目的开展按照预算进行。
四、结语。
建筑企业的成本管理直接关系着项目的盈利，因此企业要加强建筑成本管理，制定完善的成本管理制度，各部门相互配合，提升成本管理工作的效果，从而提升企业的经济效益。
作者:周志扬单位:常州天越会计师事务所有限公司。
参考文献:。
[1]李恩华.浅析如何控制建筑成本[j].科技信息，2011，（3）：298.
[3]雷帆，于丹慧.对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析[j].科技致富向导，，（9）：392.
浅谈公路施工企业项目成本管理工学论文
摘要：公路工程项日管理的要点是领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几全方面，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。
0引言。
随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，将全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。
1实施项目管理，应注意的几个关键问题。
1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。
1.2强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。
1.3加强合同管理，强化合同意识公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。
总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。
2应从以下几个方面加强施工项目管理。
2.1领导决策工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，合理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。
2.2人员素质对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的'地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的日标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。
2.3创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程，只靠项目管理无法实现全方位管理。首先，应创造一个良好的工作氛围，随时了解实际操作者的思想动态，卸掉他们的思想包袱，及时了解工程进度概况，解决协调工作中存在的问题，充分调动全体职工的聪明才智，发挥其潜力，使之最大限度地运用到施工中，这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样，才能高水平地管理上程，创造最大的经济效益。
如何处理业主、监理、地方政府以及上级有关部门多种关系昵?用质量方针可概括为“科学管理，规范施工，不断完善，诚信优质”，质量目标概括为“争创优质工程，达优良工程标准，实现一流化管理”，有了好的施工质量，快的施工进度，就能处理好各种关系。
2.4竣工总结每个工程项目完上后，都要作一个全方位的总结，它包括项目施工前项目领导班子的决策，新技术、新工艺的应用。有哪些可以延用，哪些需要修正，大到管理模式，小到施工工序，都应取利舍弊，切莫一成不变地套用，这不利于管理水平的提高。应按照现代化企业制度的要求，在实际工作中，不断探索，提高公路施上项目的管理水平，创造最大的经济效益和社会效益。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
随着我国社会主义市场经济的快速发展，建筑业的发展迎来了新的机遇，越来越多的建筑企业发展起来，对于国有建筑企业来说是一项不小的挑战。在这样的前提下，国企想要实现自身市场竞争力的提高和发展步伐的加快，必须从多个方面进行改革。其中，施工经济成本管理的改进就是重要的一个方面。国企对经济成本的管理进行改进，能够有效地减少资源浪费的现象，从而为企业赢得更多的经济利益，减少运行成本，使企业内部的资源进行优化和重新配置，给企业的发展注入新的活力。本文将对国企建筑施工经济成本管理的现状进行详细地分析，并为改进措施提出具体的建议。
1.经济成本控制的特点。建筑施工中的经济成本管理的.特点主要分为以下几个方面：首先，经济成本管理具有一定的全面性，在对建筑工程进行成本管理的时候，需要对企业每一个部门、每一个环节都进行严格的控制，需要对各方面的资料都进行详细的了解，不能有任何的遗漏，这主要是因为企业内部的每个员工都对经济成本管理有一定的责任，不应该把这个责任完全落在财务管理部门头上；其次是具有一定的过程性，经济成本管理的工作涉及施工过程中的每个过程和财务管理工作的每个环节，因此，在这样的情况下需要按照pdca循环机制来对经济成本进行管理；最后是实时性，这是经济成本管理的最主要的特点之一，主要是指在经济成本管理的过程中，需要对施工中出现的问题进行及时的发现和解决，这样才能保证经济成本管理的有效性。
2.经济成本控制的重要性。建筑行业是一个需要众多劳动力的产业，因此项目成本主要是由建筑工程的直接费用与间接费用组成的。经济成本的控制应该是按照施工前的计划来进行，然后根据施工过程中的具体情况进行适当地调整。把计划中预计的成本与实际的成本相比较，在此基础上可以发现一些资源浪费的现象，并且及时想办法解决，以此保证施工进程的顺利进行。由此可知，在建筑施工的过程中进行经济成本管理是非常重要的，合理的管理不仅能使企业在施工的过程中避免浪费的现象，从而提高工程的经济效益，还能通过这种管理手段与适当的财务政策实现企业自身运营能力的提高，从而提高企业的市场竞争力，有利于其在激烈的市场竞争格局中实现更好的发展。
1.经济成本管理理念落后。就目前国有建筑企业的管理工作来看，大多数企业采用较为传统的管理理念，就是过于注重企业的经济效益的高低，对经济成本的重视远远不够。在管理的过程中，很多企业对施工过程中的资源消耗问题十分关注，但是对前期的供应链问题并没有进行过多的研究，在这样的情况下，工程的成本问题就没有专人负责，经济成本管理工作就没有办法顺利进行。因此，如果国有建筑企业不对落后的经济成本管理理念进行改进，那么会在很大程度上制约企业的进一步发展。
2.对经济成本管理缺乏合理的认识。合理的认识对于提高经济成本的管理水平说是至关重要的，就目前的情况来看，很多企业在这方面还有一定的欠缺。这种欠缺主要是指对经济成本管理的重要性没有加以足够的重视，认为成本控制是可有可无的，这种思想就使得成本管理工作遇到了很大的阻碍。这样错误的认识也许是由于我国的企业运营理念决定的。在大部分企业中，都把获得经济利益作为企业运营的最主要的目的，就忽视了经济成本管理工作，从而导致管理工作不能得到真正的落实。除此之外，建筑企业中负责管理的工作人员的工作意识的不合理也是重要的缺陷之一，其在工作中对数量的重视程度远远高于质量，这就很有可能会导致建筑工程施工延期等问题，使企业的整体发展进程受到影响。
3.企业缺乏合理的成本管理考核制度。成本管理考核制度的制定和实施，能够有效地对建筑企业的经济成本管理工作进行监督，从而提高管理的水平。但是在大部分国有企业中，都缺乏这种考核制度。即使有一些公司具有成本考核制度，也仅限于表面形式的程度，并没有真正得到贯彻落实，这就导致监督部门的工作受到了很大的影响。此外，缺乏相应的奖惩制度使得管理人员的工作积极性受到了不利的影响，从而影响了工作效率，使管理工作并没有发挥出其强大的优势，对企业的长久发展十分不利。
1.增强管理人员的责任心和专业素养。在前文的分析中可以得知，管理人员的工作意识以及工作水平对管理工作的正常进行有很大的影响，因此，增强管理人员的责任心和专业素养是改进管理措施的关键所在。具体的方法可以深入到管理人员的内部，对管理队伍进行定期的培训。对于一些工作积极性不高、专业素养较差的管理人员进行特殊的培训，以提高管理水平为目的对其进行定期的检查工作，使其在最短的时间内达到专业标准，从而更好地投入到经济成本管理中去。
2.控制成本和经济合同的签订。在实际的施工过程中，首先要对整个工程进行合理的预算，预算工作结束后，对其进行严格的考察，如果不存在问题，就可以与施工单位签订工程项目的合同。在签订合同的环节，需要多加注意。企业必须要以严谨的态度对合同内容进行详细的分析，不能由于赶时间等无关紧要的原因就对合同掉以轻心，这样很容易会出现被施工单位的文字游戏所迷惑的现象。这样一来，会给施工工作带来很多的问题。为了实现成本控制的有效性和合理性，在合同签订工作结束之后，还要对整个工程项目制定一个成本计划，在实际的施工过程中要按照这个计划来进行成本的划分与调整，在施工结束之后再对实际的成本花费进行总结与比较，这样才能实现经济成本的准确管理，便于总结经验，在下一个建筑工程中实现更好的管理。
3.加强建筑工程材料的管理。建筑材料在工程施工的过程中占据着非常重要的位置，也是经济成本管理中最重要的环节之一。根据实践经验可以得出，在建筑工程的总体成本中，材料会占据到55%以上的比重，这就很好地说明了材料的管理对于经济成本管理工作的重要性。如果在施工的过程中不能对材料成本进行合理的控制，那么会给施工工作带来很大的困扰，甚至会造成施工中断。为了更好地对材料成本进行控制，在对工程成本进行预算的时候，还需要制定详细的材料清单，以便于在实际的施工工作中使用。除此之外，还应该成立一个专门负责的部门，对材料的浪费和破坏情况进行监督和改善，促进整个工程的顺利进行。总而言之，国有建筑企业想要在激烈的市场竞争中实现进行一步的发展，必须要对建筑施工的经济成本管理工作进行一定的改进，才能使自身的市场竞争力不断提高，实现企业的长久性发展。提高经济成本的管理水平，可以从管理人员的工作意识、经济合同的签订等几个方面入手，全面地进行改革。
作者:黄新发单位:新兴建设开发总公司十二公司。
参考文献：
[4]张晓敏.新时期对我国施工项目成本控制的思考[j].经营管理者，(17).