规划计划能够让我们在工作和生活中更加有条理和高效，避免盲目和无计划的状态。以下是小编为大家收集的规划计划范文，仅供参考，希望能够给大家一些启发和借鉴。
十二五规划之集团财务管控环境建设
据说国内半边天一年人均消费1.7-1.8个胸罩，城市消费群是这个数字的2-3倍，如此，对于去年销售额做到1亿元的梦芭莎来说，创始人李曙东和佘欣承更乐意保持创业心态来做女性内衣这门生意。让手中的产品快速流转起来，成了这个“小本起家”的内衣b2c品牌的看家本领。
老友创业记。
“跟很多b2c品牌创始人的it业背景出身不同，我们两个之前的经验偏向市场、营销这一方面的。”梦芭莎ceo李曙东说道。
1997年，还是美术学院三年级学生的李曙东就创立了自己的公司，代理贝塔斯曼在华南区的广告推广，认识了时任贝塔斯曼总经理的佘欣承。李佘二人一见如故，并曾几度潜身当时仍是“蓝海”的电子商务领域合作创业，但终因团队或环境因素以失败告终。
直到2006年，已经“转会”麦考林负责电子商务拓展的佘欣承，与李曙东再次重商创业大计。此时，麦考林短时间内增长率超30倍的现实让佘欣承感觉到“电子商务有戏”，具体到销售的商品品类，两人也很快就达成共识内衣。李曙东曾为数个线下的女性内衣品牌做过营销策划，了解到珠三角“内衣供应链成熟，工艺到家”，此外，在美国维多利亚的秘密、等品牌也提供了很好的“传统转线上”的样本。
于是，佘欣承与李曙东创办了广州摩拉网络科技有限公司，与此同时，主销女性内衣的“梦芭莎”网站正式上线。30万元的创业资金很快花完，后续的难题接踵而至。
”李曙东说。
为此，李曙东按年龄、体型以及职业将目标消费人群细分，“在杯型设计分类分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花边、花型设计则要与年龄层及职业做匹配。”这一策略带来的直接好处是，能有效控制成本：产品规划做得越细，退换货率就会降到更低的程度，而基于销售的表现对库存也能更精准控制。
一番规划之后，李曙东带着产品目录开始辗转于珠三角的内衣加工厂做采购。由于资金有限，每个品类只有二三十件的采购量，让代工厂并不情愿为梦芭莎专门贴牌生产。
因此，梦芭莎一开始采取了电子邮购(dm)行业常用的“湿测”方式，即先做小规模采购以作备货，以满足尽快发货的要求不致于破坏顾客体验。“因为顾客体验很重要，所以收到电话或者网络订单之后希望尽快发货”。
李曙东之前做过内衣消费者访谈上百场，积累了不少潜在客户的数据，这成了梦芭莎的第一批dm受众。“一般来说，邮购模式的新顾客订购率会是发行数量的2%，但第一次测试效果达到5%以上。”李曙东回忆说。李曙东介绍说，通过不断将目录顾客往网站“引流”，目前梦芭莎从原来电话订购70%的比例扭转为80%的顾客通过网站下订单。
通过“湿测”建立的模型以及经验判断的不断修正，梦芭莎的生意慢慢有了起色。近两年的运转之后梦芭莎迎来金沙江和崇德的首轮投资，办公室从广州美院的教师楼出租屋搬到明亮的新办公室，还搭建了一套“很小的物流和系统构架”。
先做“蕾丝控”
由于是小本经营，李曙东和佘欣承自公司创立初始就定下铁律：绝不做亏本的事情。“我们不能跟大公司一样有几千万的初始投入，再熬个七八年的亏本培育阶段。”李曙东说。
因此，内功的修炼仍在于控制成本。“让顾客的意见直接反馈到设计和生产当中，减少供应链环节是核心，因为产销偏差少了，成本就降低了。”驻扎在上海的佘欣承在电话里告诉记者。电子商务销售的直销模式由于缺乏经销商一环，让生产出来的产品能快速流转起来以减少库存，“做到既不积压又不缺货”，成了梦芭莎的必修功课。
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十二五规划之集团财务管控环境建设
小林的回复:整体上我对于你们公司是这样理解的：
1,贵公司人力资源问题是一个集团公司层面的人力资源管控问题.已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需.
我认为有了五大问题，直指目前的管理核心。分别是：
1、新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾;。
2、点状、片段式人力资源构件创新与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾;。
3、快速发展急需经营管理人才与企业家资源最为稀缺之间的矛盾;。
5、利益与贡献匹配之间的矛盾——员工的职责、工作能力和努力程度没有通过薪酬收入充分体现出来，个人绩效、部门绩效与组织绩效之间联动性尚不健全，激励约束机制手段方法有待丰富。
诚然，要解决上述问题不能就事论事，这些问题都需要系统方案才能有效解决，需要搭建一个可扩展、持续提升的集团人力资源管控体系来进行解决。故建议将体系搭建分为五步进行：
第一步：制定人力资源职能战略。
第二方面:对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路;。
第三方面:制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。要保证方向的时效性，做调研和诊断就必不可少了，调研部分必须要考虑到五个部分的全部需求，一次成型，避免重复劳动。
为后面埋下伏笔。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。
第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块。
第一方面:明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击,这是组织保障。
这部分，项目小组认为是整个项目的难点和重点。项目成果多，而且是把战略落实部分，电子化要求细节，工作量也比较大。考虑应尽可能在公司现有流程基础上，做必要调整，以降低工作量。
第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件。
建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层现象---光有基础管理模块还是不够的，必须加强对于中高级职业经理人选拔与培养，以从根本上解决客户急需的关键人才培养问题。这是通过人才梯队发展管理体系和建立管理学院来实现的。
按照规范运作公众公司要求，强化集团委派董监事、委派高管、委派财务人员的管控力度，打造学习型董事会---委派相关人员到子公司，是管理规范化的需要,而派出后怎么进行管理,怎么知道他尽职与否,怎么维护母公司利益,怎么把子公司的难处正确的传递上来就成为必须解决的问题,这方面形成一套办法也会支持集团对外高速的扩张.
借鉴西门子、海尔等知名企业的管理实践，结合公司未来发展需要，组建内部管理学院。管理学院的建设的难点是课程研发能力的归属。这个能力不是短期内能够培养起来的，更多的还是要看其选择的培养模式，如果采取海尔的模式可能会好些。
第四步：以上市为契机，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系。
另外一个是素质模型与职业生涯规划---根据不同职类职种，设计公司三层级核心经营团队的素质模型，并就集团公司核心高管层的职业生涯发展提供建议。
十二五规划之集团财务管控环境建设
王先生继续追问：
小林的答案：
一、集团母公司的财权配置。
集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)——总经理——财务副总经理——财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
二、集团集团间的财权分割。
母公司把握重大投资项目的融资，以及子公司改制中所涉及的融资问题。而赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资。
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。
艾默生电气的财务管控结构清晰，是促进公司业务快速增长的关键之一。美国艾默生电气公司是世界上规模最大的从事机电产品生产的大型跨国工业企业之一，旗下拥有5大业务集团和60多家子公司。艾默生旗下的60多家子公司中有相当大一部分都是通过购并形成的，可以说，通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要办法。
在艾默生，并购一般由业务集团提出，按照公司的年度预算管理进行规划，并和总部共同组成工作小组进行并购，再由业务部门负责整合和管理。以并购安圣电气公司为例，由大中华区总裁代表公司总部，和网络能源部门联合运作。在并购之后，安圣作为艾默生的全资子公司，由艾默生网络能源业务部门管理，而总部派驻一位总经理和两位财务总监，由子公司总经理每月向业务集团汇报工作。
实现财务有效管控的手段。
在一旁的周经理听得很有意思，他也提出了一个问题：
我们是一家大型建工企业集团化，运作多年，管理失控现象突出，
对这个问题小林作了十分详细的答复：
概括而言，母公司对子公司财务权利实现有五大管理手段。
(一)战略和规划控制。
建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整临近年度的战略财务预算，使其具有可行性。
(二)预算控制。
母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算，监控子公司的季度预算，使预算成为集团之间财务管理的基本方式，在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。
(三)会计控制。
1、财务会计制度。
母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。
2、统计和核算。
核算和统计体系的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。
(四)审计控制。
在集团之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。
(五)重大财务事项预审制和授权批准制。
重大财务事项必须向母公司提交报告，提请母公司预先审核，然后交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。
此外，集团公司总部对下属企业单位还有八种财务管控功能，即规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控，这里就不一一详述了。
十二五规划之集团财务管控环境建设
在信息化飞速发展的今天，我国很多集团企业已经踏上了财务管理信息化建设的征程，但这一过程并不是一帆风顺的，尚存在许多问题，主要是：
1、企业领导及各级管理人员的认识有待提高。
企业建立财务管理信息系统是一项重大的管理工程，涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的变革，现实中，往往不少管理人员安于现状，缺乏创新，企业领导只顾眼前，缺乏从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，更没有认识到企业财务管理信息化建设的重要。
2、企业财务管理基础普遍薄弱。
(1)信息分散。企业由其是大中型企业和企业集团，在内部设备和业务流程方面比较复杂。为了各自利益，企业管理部门问不愿及时提供相关信息，人为制造信息“孤岛”，高层决策者难以获得准确财务信息。更为严重的是，企业各方面都在截留信息，甚至提供虚假信息，形成企业内部信息孤岛现象。
(2)信息失真。由于受内部人为控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营业绩，账实不符，造假账问题突出。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减。
(4)信息重复。大量的财务工作仍在传递纸质的销售单据和记账凭证，大量的数据在企业内部多个部门之间多次重复，造成资源的巨大浪费。
(5)资金散乱。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，多头开户的现象比较普遍，资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益暴露。
3、我国财务管理软件发展滞后。
建立行之有效的财务管理信息系统，必须开发出融人企业文化和管理理念的统一财务管理软件。目前我国多数企业缺乏自己开发适合企业财务管理需要的统一软件的专门技术人才，而国外大公司的一些软件造价昂贵，且不适合我国企业的特点。国内的软件对个别行业的单位企业管理功能的开发已有一定基础，但不适合大型企业集团实现财务集中统一管理的需要，再加上国内软件企业普遍规模偏小，开发能力弱。所以，如何加强我国软件企业问的合作，集中组织开发适合我国企业加强财务集中管理的统一财务软件，既是推进我国企业财务管理信息化建设的一个问题，又是一个不小的难点。
1、以财务管理为中心进行信息系统规划。
企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。财务管理软件的推广使用，要借鉴国内外一些企业的成功经验，遵循企业信息化发展的一般规律，从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。要按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，依次开发运用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统，逐步实现物流、资金流、信息流的集成。
十二五规划之集团财务管控环境建设
周经理更感兴趣的是财务组织结构的设计，他问：
小林决定先从财务组织结构设计的原则说起：
按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
具体而言，集团公司财务部门有7项职能：
1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。
对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。
5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量。
6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露。
7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。
此外，还要做好三方面的工作：
1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。
2、财务人员的委派与管理。
3、财务机构的设置：母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。
巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至19底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。
集团财务会计
职务要求学历与专业大专及以上学历，会计及相关专业证书要求专业工具熟练应用word，excel进行文件编辑、数据统计资历与经验从事会计工作二年以上知识和技能1、熟悉会计准则、会计制度及相关法律规定，具备良好的职业道德和职业操守、高度的责任心，诚实可信，并严守公司机密2、熟悉公司采购业务类型及流程3、认真细致工作环境[v]室内[]室外[]噪音[]粉尘[]潮湿[]刺激气味[]其它______________工作强度[]重体力[]中体力[]轻体力[v]脑力体格要求[v]无[]听力（）[]视力（）[]辩色力（）[]身高（）其它要求[]倒班（）[v]无倒班[]其它请注明________________工作时间[v]标准工作时间[]不定时工作制[]综合计算工时制配备资源四、任职者确认我已仔细阅读过此职务描述，清楚应履行的工作职责，了解该职务的工作要求及相关工作条件。特此确认。
签名：
日期：
财务集团
财务公司管理制度集团财务公司管理的宗旨是：强化财务管理职能，健全财务制度，规范财务行为，严明财务法纪，充分调动集团公司个成员单位两个方面的积极性，通过预算管理手段，科学、合理、高效的运作资金，实施目标成本管理，实现增收节支，提高经济效益之目的。
集团财务管理的总体思路是：加强财务公司管理职能，全集团财务运作突出两个重点，以比价采购、工程招标、预算控制、费用包干、考核盈亏为主要工作内容，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变。
一、人员方面各全资、控股子公司的财务人员统归财务公司领导，财务会计人员的工资、福利由财务公司统一核定，财务人员的培训、聘用、岗位调配统归财务公司进行安排。各财务机构负责人的任免统一由财务公司在广泛征求各公司负责人意见的基础上统一呈报集团公司董事会审批，财务公司派出机构的人员一律实行轮换制，原则上两年轮换一次。
核。
三、
机构方面集团所属全资、控股公司的财务机构统属财务公司派出机构。财务公司根据各公司的经营规模及核算需要，确定其机构设置、人员编制及核算形式。
后附预算管理办法、财务会计制度。
集团财务会计核算。
集团财务岗位职责。
集团财务工作计划。
后勤集团年度财务工作总结。
集团财务试用期工作总结。
十二五规划之集团财务管控环境建设
佟先生的朋友邓先生这段时间正在为公司问题犯难，听佟先生说咨询顾问对公司管理很有研究，他便向我们的顾问提出了这样一个问题：
我们公司最近这几年发展迅速,通过快速扩张,迅速走向了集团化公司经营,出现了一系列的问题,但又不能真真地认识到问题的根源在哪里,在这里想听一听专家的意见.
小林的回答：
对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系，人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。
近年来，中国企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的hr管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的hr体系就无法适合了。
一很多集团公司没意识到集团hr体系的特殊性和重要性。
很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.
还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.
也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.
也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.
母公司不能跟子公司抢活干。
母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务和监督;。
母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;。
母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;。
母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;。
这也是为什么集团hr体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因。
二原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求。
母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;。
母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;。
子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展?
集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理?
母公司怎么打造一个复合型的管理团队;。
母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;。
集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?
这些问题是原有的选用育留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.
比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团hr中很常见,但单体公司hr职能就理解不了了.
同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.
集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.
三对单体公司hr管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化hr体系运作上来。
十二五规划之集团财务管控
集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
人力资源管控的地位和作用。
佟先生在国资委的企业改革处工作，现在即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问：
小林的回答：
佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：hr愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：
(1)对分子公司经营层的考核与激励;。
(2)对委派子公司人员的有效选拔与管控;。
(3)集团人才梯队建设及继任计划;。
(4)总部与分子公司人力资源功能模块的衔接，
同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：
(1)多层次人力资源战略管理与组织;。
(2)基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系;。
(3)基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理;。
(4)跨层次人力资源管理体系与职能管控;。
(5)跨层次述职与考核体系等。
下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络以下区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。
在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
人力资源管控的具体内容。
佟先生还有问题：
了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件：
作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。
综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：
(一)明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。
母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。
医院财务规划
财务部标语：
1、真实、可比、准确、及时是核算的基本要求。
2、以最小的.支出获得最大的利益，是我们不懈的追求。
3、为领导当好参谋，为单位依法理财。
4、完善财务流程管理，降低业务运营风险。
5、清清楚楚算账，明明白白做人。
6、坚持原则，不徇私情。
7、加强预算管理，降低运营成本。
8、诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假账。
9、管理等于把浪费捡回来。
10、控制资金的使用效益，提升公司的盈利能力。
11、引导公司业务发展，有效降低经营成本。
12、精打细算，厉行节约。
13、诚实守信，不做假账。
14、诚信为本，依法理财。
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十二五规划之集团财务管控
据说国内半边天一年人均消费1.7-1.8个胸罩，城市消费群是这个数字的2-3倍，如此，对于去年销售额做到1亿元的梦芭莎来说，创始人李曙东和佘欣承更乐意保持创业心态来做女性内衣这门生意。让手中的产品快速流转起来，成了这个“小本起家”的内衣b2c品牌的看家本领。
老友创业记。
“跟很多b2c品牌创始人的it业背景出身不同，我们两个之前的经验偏向市场、营销这一方面的。”梦芭莎ceo李曙东说道。
还是美术学院三年级学生的李曙东就创立了自己的公司代理贝塔斯曼在华南区的广告推广认识了时任贝塔斯曼总经理的佘欣承。李佘二人一见如故并曾几度潜身当时仍是“蓝海”的电子商务领域合作创业但终因团队或环境因素以失败告终。
直到，已经“转会”麦考林负责电子商务拓展的佘欣承，与李曙东再次重商创业大计。此时，麦考林短时间内增长率超30倍的现实让佘欣承感觉到“电子商务有戏”，具体到销售的商品品类，两人也很快就达成共识内衣。李曙东曾为数个线下的女性内衣品牌做过营销策划，了解到珠三角“内衣供应链成熟，工艺到家”，此外，在美国维多利亚的秘密、等品牌也提供了很好的“传统转线上”的样本。
于是，佘欣承与李曙东创办了广州摩拉网络科技有限公司，与此同时，主销女性内衣的“梦芭莎”网站正式上线。30万元的创业资金很快花完，后续的难题接踵而至。
”李曙东说。
为此，李曙东按年龄、体型以及职业将目标消费人群细分，“在杯型设计分类分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花边、花型设计则要与年龄层及职业做匹配。”这一策略带来的直接好处是，能有效控制成本：产品规划做得越细，退换货率就会降到更低的程度，而基于销售的表现对库存也能更精准控制。
一番规划之后，李曙东带着产品目录开始辗转于珠三角的内衣加工厂做采购。由于资金有限，每个品类只有二三十件的采购量，让代工厂并不情愿为梦芭莎专门贴牌生产。
因此，梦芭莎一开始采取了电子邮购(dm)行业常用的“湿测”方式，即先做小规模采购以作备货，以满足尽快发货的要求不致于破坏顾客体验。“因为顾客体验很重要，所以收到电话或者网络订单之后希望尽快发货”。
李曙东之前做过内衣消费者访谈上百场，积累了不少潜在客户的数据，这成了梦芭莎的第一批dm受众。“一般来说，邮购模式的新顾客订购率会是发行数量的2%，但第一次测试效果达到5%以上。”李曙东回忆说。李曙东介绍说，通过不断将目录顾客往网站“引流”，目前梦芭莎从原来电话订购70%的比例扭转为80%的顾客通过网站下订单。
通过“湿测”建立的模型以及经验判断的不断修正，梦芭莎的生意慢慢有了起色。近两年的运转之后梦芭莎迎来金沙江和崇德的首轮投资，办公室从广州美院的教师楼出租屋搬到明亮的新办公室，还搭建了一套“很小的物流和系统构架”。
先做“蕾丝控”
由于是小本经营，李曙东和佘欣承自公司创立初始就定下铁律：绝不做亏本的事情。“我们不能跟大公司一样有几千万的初始投入，再熬个七八年的亏本培育阶段。”李曙东说。
因此，内功的修炼仍在于控制成本。“让顾客的意见直接反馈到设计和生产当中，减少供应链环节是核心，因为产销偏差少了，成本就降低了。”驻扎在上海的佘欣承在电话里告诉记者。电子商务销售的直销模式由于缺乏经销商一环，让生产出来的产品能快速流转起来以减少库存，“做到既不积压又不缺货”，成了梦芭莎的必修功课。
集团财务工作计划
按照财务制度办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表。在新的一年里，我将进一步加大学习的力度，加强自己的财务业务能力，以适应工作的需求。
在自己的工作岗位上，对各项财务资金的管理都要严格把关，不能有半点疏忽和大意，要加强一些账目、帐务处理的研究和分析，确保财务管理的规范和高效。
同时，处理好同其他部门的协调关系。加强与公司各部门的沟通协作，通过沟通和交流，才能达到业务的统一性和规范性，实现合作紧密，工作有序，防止发生推诿扯皮等现象。造成工作的延迟和业务的疏漏。
在具体的工作中，防范突发应急事件是一项很重要的工作，要保证财务管理的有序进行，防止出现故障等原因形成业务的中断或者造资金管理的其它不良后果。今年，在一些领域做了积极的研究和分析，实现了工作的顺畅和有序。
秉公办事，做出表率。严格按照公司内部费用的规范管理制度对费用进行控制。
作为基层工作者，无论何时何地领导交办的工作从不讨价还价都能及时并努力的去完成，遇到问题努力去询问，争取让领导满意新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，努力学习业务知识，在公司领导及部门领导的正确指导下更上一层楼。
最后，在今后的工作中，希望大家能一如既往地大力支持财务工作，我也会在工作中尽我所能，不遗余力地做好财务工作。
财务职业规划
古人云：“三十而立”。现在的人，大都也该结婚生子了。一旦结婚生子后，生活稳定了下来，对自身职业的考虑可能要显得更重要。对于的财务人，同样面临着职业前途的不确定性，选择什么方向是让很多人非常迷茫的问题。
按照一般的历程，22岁大学毕业从事财务工作，已经有了8年的工作经验。这个时候，很多财务人已经成长成为公司的业务骨干，在企业的可能已经做到了财务主管甚至财务经理的位置，在事务所的可能已经做到了项目经理。但是，到了这个位置，很多人突然发现，自己看不清前途了。为什么呢？因为在刚开始工作的几年，社会经验很少、专业能力也不高，尚且没有明确具体的职业要求。可是，随着年龄和工作经验的增长，财务人逐步在经济上自立，开始承担家庭的责任，思考的问题也越来越现实。()同时，由于各种天花板的存在，对于继续往上走产生了信心上的不足，而要重新选择，又面临着巨大的机会成本。如何做取舍和选择，难度很大，因而才产生了迷茫。
迷茫的原因是不知道如何选择，也就是说，实际上有多条路可以去选择。但是，每一条路都有其优缺点，很难有一条是明显优于其他的。那么，我们可以简单分析一下各条路的优缺点，也许能从中找到更适合自己的路。
一、财务人的职业天花板。实践中，从事财务专业相关工作的人并不仅仅是在企业从事具体会计工作的人员，实际上还应当包括企业的财务管理人员、事务所的审计人员、咨询公司的财务咨询人员等。因为这些人的专业背景相似，工作中用到的专业知识也基本相同，相互转换也相对比较容易。
无论从事这些工作中的哪一种，都可能面临职业的天花板。在企业从事财务工作的，到了财务经理级别后，晋升的空间将很有限，难度也非常大。在外企，高管基本上都是外国人或者台湾、香港人，大陆人基本没戏；在国企，晋升到财务总监或者总会计师仅依靠专业能力非常难，没有政治斗争的眼光和良好的机遇基本不可能；在民企，老板可能会给你一个头衔，但是你很难展开手脚，除非你是老板的亲戚或者跟老板关系很铁。在事务所从事审计工作的财务人，担任项目经理以后，再往上是部门经理和合伙人。部门经理的竞争已经是非常激烈了，合伙人更是需要有业务资源来支撑。对于大多数专注于专业的财务人来说，难度也是非常大。财务咨询师也会面临类似的问题。
二、不同职业方向的不同特点。企业财务、事务所审计和财务咨询师这三个方面，都有其不同特点，这也是财务人选择时考虑最多的。
企业财务人员专门为一个企业服务，接触面会比较窄，但对企业和行业了解会很深入，同时面临着假账、税务等突出的风险，还要应对企业里面的政治斗争。从劳累程度看，大多数企业还是比较清闲，自由支配的时间较多，出差也比较少，能多照顾家庭。
事务所审计要为不同客户服务，能接触到不同的企业和行业，面很宽，但是对于具体的行业和企业了解不会很深入。同时，目前的审计环境不太好，事务所恶性竞争越来越厉害，审计人员在客户面前的地位越来越低，越来越难以出具客观公正的审计意见，但是基本上风险不大。从劳累程度看，事务所的项目越来越多，审计人员需要加班和出差的时间越来越多，对于家庭基本无暇顾及。
财务咨询师也是要为不同客户服务，能接触到不同的企业和行业，面很宽，但是对于具体的行业和企业了解不会很深入。由于咨询师是站在客户的角度，为客户出谋划策，因此存在的风险仅仅是客户不满意，不能收到服务费。从劳累程度看，财务咨询师也是要面临较多的加班和出差，对家庭的照顾比较有限。
此外，从收入的角度来看，现在并没有数据表明哪个方向收入会更高一些。这几年，由于ipo的热潮，很多民营企业对于懂ipo的财务人员给出了很高的薪酬，因此吸引了很多人过去。而事务所由于收费标准未能提高，审计人员的收入提高不够快，造成很多审计人员转到企业或者投行等别的职业。财务咨询师由于面对的客户差异很大，个人能力差异很大，因此收入难以对比。
三、如何建立自己的职业规划。建立适合自己的职业规划，要把自己的需求弄明白，哪些最重要，哪些次之，哪些不重要，然后再去和各种职业的特点去对比，找出最合适的一个。
（一）梳理工作要达到的目标。工作的目标有很多，但是对于每个人来说，重要程度并不一样。可能很多人认为，工作得到的收入越高越好。可是，当你发现高收入要用健康透支和良心违背作为代价的时候，你是不是会犹豫？如果有另一个选择是收入低一些，但是不用透支健康，也不用违背良心，你会选择哪个呢？在工作的目标之中，收入、劳累程度、受尊重程度、稳定性、新鲜感、成就感、风险等等诸多因素，都可能是我们需要考虑的。所以，梳理自己的目标，弄明白这些目标对于自己的重要程度，是职业规划的第一步。
（二）了解拟从事职业或者职位的特点。大家都有一个惯性，水往高处流，但凡有机会，都要找一个更高的职位。但是，在去承担一个职位的时候，我们是不是对这个职位有足够的了解？自己是否能够胜任？自己是否喜欢？现在的网络很发达，多找点资料看看，找一些朋友聊聊，应该会有很大帮助的。
（三）目标与职业进行配比。有了前两步的工作，下一步就是进行配比，找出自己最想做的职业和岗位。在这个过程中，就要面临取舍，所以更要确定哪些目标对自己更重要，哪些目标可以放弃。
（四）客观评估自身的能力和条件。每个人的天赋、背景、性格等方面都不一样，在职业规划时，还要把这些考虑进去。因为对于不同的人，实现不同目标的难度差异会很大。有些人语言天赋不好，要去大的外企可能性很小，即使再努力也成效不大。有些人没有背景，要想在大的国有企业做到总会计师，希望也很小。有些人非常看重休闲时间，可能就不适合去事务所和咨询公司。
总之，对于30岁的财务人，应该好好考虑自己的职业规划，确定好职业目标，并为之持续努力。一旦到了40岁以后，发展的方向基本上已经很难改变，再要去规划，选择的余地将会很小。
下面是我能想道的会计师未来的职业发展选择：
2，管理顾问，财务顾问，-侧重对企业实践进行策划，指导，辅助，咨询。
3，会计专家，教授学者-侧重研究和规范会计制度，准则，理论，教学。
7，cpa,合伙人，会计师事务所：外部审计师，职业资格。
8，税务经理，税务代理：侧重于政策法规，企业策划，税收筹划，商务设计，企业并购。
10，财务部经理：（会计经理）：会计，企管，政策，组织。
11，cfo：股东价值，战略，决策。
13，总经理，副总经理，总经理助理，部门经理：-企业全方位管理。
除此之外，还有什么？
2）预算管理专家。
通过了解及归纳，能够获得高薪的财务经理人有以下几类：
一、学历不一定高，专业背景不一定好，但去了快速发展的企业，又属于元老及人员，此类人多分布在大中型国有企业及民营企业；（具有一定时代背景，不可复制）。
三、学历不高，但专业背景好，有国内多种财务专业资格证，既有企业内部财务管理经验，又有会计师事务所项目经验，熟悉投资、收购、兼并、上市等工作，此类cfo年薪50-100万元。
集团财务工作计划
20xx年度即将结束，为了更好地开展新年的工作，根据总经办的要求并结合xx年度的实际情况做了xx年度的财务部门的工作计划。
总体来说xx年度的财务工作基本满足了公司内外的需求，但是存在很多问题，有很多可以提升和改善的空间。
6、财务部门的人员素质不能满足未来的财务管理需要，人员结构有待优化；
7、erp系统的使用及利用能力不足。
1）优势：
a、公司领导重视财务工作为财务发挥更大的作用提供了宝贵的平台；
c、现有财务人员的稳定性为后续的能力及素养的提升及补充新鲜血液提供了良好的基础；
e、国际整体经济环境趋好的态势为财务工作提供有利的外部环境。
2）劣势：
a、公司成立时间不长需要时间来积淀，还需要摸索更适合公司发展需要的管理模式；
c、财务/仓库人员对业务参与程度不高，不能有效地处理一些跨部门的业务；
3）机遇：
b、极大提升公司整体竞争力、市场占有率、供应链整合能力、品牌吸引力；
c、极大提高公司的管理水平，建立梯队管理团队，打造安防领域高效生产基地。
4）威胁：
c、采取新的销售方式可能增加回款的难道，逾期回款增加资金压力并可能增加呆坏账的产生。
1）财务目标：
财务部目标：组建7个人的财务团队、提升个人素质，提高会计核算的准确性、及时性，提高财务管理的水平，提高资源的使用效率，保证收支平衡，建立财务风险管控体系，提高财务对公司决策的支撑力度，提高财务对内对外的服务水平。
仓储部目标：基本保持现有人员结构，根据业务需要适当增加搬运人员，提高现有人员对仓库基本数据、业务的把控能力，提高进销存的及时性、准确性、完整性，保证安全库存及资产安全，加强对物料的分析管理能力，加强对异常业务及不良品的处理，提高对生产的支持力度及部门之间的配合度。
内控部目标：拟增加1名内控专员，落实内控相关制度，检查和监督内控制度的执行情况，建立定期信息安全检查及反舞弊的机制。
2）xx年度财务部组织架构。
xx年财务工作的整体思路：“以人为本、加强培训；夯实基础、提高提升；宏观把握、细节着手；结果导向、积极沟通；规划先行、重在落实；按章办事、有据可循；流程规范、科学决策”。
集团财务报告
财务报告分析，大型企业一般都有这个岗位，，且还有自己的格式模板，但是做的报告，领导一般也不太关注，最多也就是每次咨询公司来了之后，可以有现成的报告提供给咨询公司，并特意叮嘱，我们的财务分析还是不错的。仔细看来，也就无非财务管理框定的那几个率，几个比，有什么意义，不得而知。领导用的时候，也是在年终的职工大会上，总结会上，用上几个。反映了什么，背后有什么问题，哼哼，别怪我，我不懂财务，不知道，一句话就搪塞过去了。真正的财务分析是什么呢？笔者认为，用最简短的东西，告诉公司决策层你所知道和你要告知的情报，要决策层在未来做出反应，而非会计报表，反映过去的事实（有些还是歪曲的事实），而要在分析过去的基础上体现未来的管理决策。财务分析是为了促进集团企业及下属各控股产业子集团围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证公司总体经营目标的实现。
财务分析的个性化相当强，包括不同的领导个性和知识结构，要求的报告各不相同。本文从一个相对普及的报告模式来说，适用集团企业以及所属各控股产业子集团。
财务分析报告编制，各产业子集团财务部门应于年度终了、季度终了、月度终了，按照集团企业财务中心统一部署编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议。各产业子集团的财务分析报告应按规定时间报送，季度财务分析报告于季末次月十五天内报送集团企业财务中心，年度财务分析报告于年后二十天内报送。
财务分析报告以财务报表和其他资料为依据和起点，统一采用对比分析法，如与计划、与上年同期实际比，系统分析和评价公司的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，财务分析要遵循“差异——原因分析——建议措施”的原则，最终形成财务分析报告。
财务分析报告的框架：报告目录——重要提示——报告摘要——具体分析——问题重点综述及相应的改进措施建议。
问题重点综述及相应的改进措施一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。
财务分析报告可以为公司领导层的经营决策提供有力的财务支持，是各公司内部报表，属于公司内部财务信息，只能由公司高层领导全面把握。
产业子集团的财务分析报告，原则上只由产业子集团财务部门负责人、分管副总、总经理及集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经理、董事长查询并掌握。若产业子集团职能部门有查询财务分析报告信息的需求，应由产业子集团总经理审批。
财务分析报告作为财务分析例会重要的书面材料，各产业子集团必须定期召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开。会议由总经理主持，各部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施。
集团企业财务中心根据下属产业子集团报来的财务分析报告应于十日内完成汇总整理，并由总经理主持召开集团企业的财务分析会，对各产业子集团存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分析应向集团企业董事会汇报。
行业发展状况。
客户的状况。
供应商状况。
竞争者状况。
潜在的市场进入者。
替代品的威胁。
机会与威胁。
公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析。
基本分析框架采用传统杜邦分析法，如果财务人员成熟，可以采用改进的杜邦分析法，将金融资产与经营资产分开。
资本收益率销售利润率分析根据损益表分析公司各项成本费用占销售收入比率的历史比较和与竞争对手的比较：销售成本（原材料、工资、制造费用）、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润相对上期增减变化情况，及其占销售收入比例的变化，对变化原因做出分析说明，并提出改进建议。
资产周转率分析总资产周转率流动资金周转率。
对市场部门的建议对生产部门的建议对技术开发部门的建议。
销售量与销售额预测销售成本预测销售利润率预测。
销售费用预测。
集团财务岗位职责
一、确保指标落实，强化绩效考核工作。
公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。
二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。
为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。
1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。
2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。
3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。
4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。
5、建立员工培训的有效机制，采取“走出去，请进来”的措施，有针对性的开展员工培训工作;摒弃固有的聘请模式，主动派遣先进人员走出厂门，进行考察学习，培养自己的企业的技术人才，师夷长技以自强。
三、进一步加大经营开拓工作力度，开创经营工作新局面。
1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。
2、认真研究市场，以市场定策略。
3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源)。
4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。
5、提高应收账款清收力度，加强经营风险防范和控制。
6、确保公司稳定的联营合作，和伙伴单位保持较好的共赢关系，实现强强联合，优势互补。
集团财务心得体会
第一段：介绍集团财务的重要性和目的（200字）。
作为一个集团，财务管理是保障企业正常运营和发展的重要组成部分。准确的财务管理能够提供可靠的财务信息，并帮助企业做出正确的决策，对提高企业的竞争力至关重要。根据多年的实践和学习，我总结了一些集团财务管理的心得体会，希望能与大家分享和交流。
第二段：强调正确的财务数据处理和报表分析（250字）。
财务数据的处理和报表分析是集团财务管理的核心内容。首先，准确的数据输入和处理是保证财务信息真实性和可靠性的基础。只有将原始数据进行准确的记录和分类，才能得到具有参考价值的报表。其次，对财务报表进行详细分析，了解企业的财务状况和经营情况，从而为决策提供依据。这需要细致入微地分析各项指标和比率，并与历年数据进行对比，及时发现问题和变化。最后，要善于运用各种财务分析工具和方法，如财务比率、财务模型等，进一步深入分析企业的财务状况，找出存在的问题和风险，并提出相应的解决方案。
第三段：强调内部控制和风险管理的重要性（250字）。
集团财务管理不仅仅是指财务数据的处理和报表的分析，还包括内部控制和风险管理。内部控制是保证企业财务信息真实性和合规性的重要手段。在内部控制方面，需要做好风险评估和控制、流程规范、权限分配等工作，确保相关人员按照规定的程序和权限进行操作，减少人为错误和欺诈可能性。风险管理是应对外部环境和市场波动的重要措施。利用风险管理工具和方法，如保险、期货等，可以有效降低财务风险，保护企业的财务安全。
第四段：强调财务团队的专业能力和沟通协作（250字）。
财务团队的专业能力和沟通协作对集团财务管理起着至关重要的作用。首先，财务团队成员需要具备扎实的财务知识和技能，能够熟练运用财务工具和软件进行数据处理和报表分析。其次，财务团队需要与其他部门密切合作，及时了解企业的经营动态和信息需求，并及时提供准确的财务数据和分析报告。此外，财务团队还需要与内外部相关人员进行良好的沟通，解答他们的财务问题，并提供建议和支持。只有财务团队具备良好的专业能力和沟通协作能力，才能更好地完成各项任务和职责，为集团财务管理做出积极贡献。
通过多年的实践和学习，我深刻认识到了集团财务管理的重要性和复杂性，也积累了一些宝贵的心得体会。准确的财务数据处理和报表分析、内部控制和风险管理、财务团队的专业能力和沟通协作都是集团财务管理的重要环节。我相信，只要我们保持谦虚和进取的态度，不断学习和实践，不断提升自己的能力和素质，我们必将能够在集团财务管理中发挥更大的作用。我希望通过自己的努力和奋斗，帮助集团企业实现可持续发展，为员工和股东创造更大的价值。
总结：集团财务管理的核心是财务数据的处理和报表分析，同时也包括内部控制和风险管理。财务团队的专业能力和沟通协作是保证财务管理顺利进行的重要保障。通过不断学习和实践，我们应该不断提升自己的能力，为集团财务管理做出更大的贡献。