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绩效考核存在问题
绩效考核是公共部门人力资源管理活动的重要内容。本文从我国的实际情况出发，借鉴西方发达国家的先进经验，对我国当前公共部门人力资源绩效考核实践的现状、存在的问题以及改进的措施进行了分析。以下是小编整理的一些绩效考核存在什么问题，有兴趣的亲可以来阅读一下!
1.问题：绩效指标设定不合理，起不到考核和帮助业绩增长。
解决方案：绩效指标的设定会遵循smrat原则。
2.问题：绩效考核主体不确定，设定完目标，但没有明确规定由谁负责或者在执行中，被赋予这个绩效目标的同事没有太大的权利去推动该指标的实施。
解决方案：在绩效目标下达的同时也需要下放权力，给对的人下达对的目标，如经理下达经理的指标，不能给经理下达总监的指标。
3.问题：绩效考核后的事后分析和行动计划执行不到位。
解决方案：考核不是最终目的，考核的目的是提升业绩。因此在考核后需要注重分析，如未达标的指标，应该有相应的行动计划和整改期限。
4.问题：员工对绩效考核不重视。
解决方案：将奖金与绩效考核挂钩，并定期每月由直线和下属回顾其绩效结果和制定行动方案。
5.问题：员工完全以绩效指标为工作目标，束缚其创新力。
解决方案：设定关键绩效指标的'时候需要兼顾过程指标和结果指标，不能完全以结果为导向。
企业初创期
投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。
企业成长期
经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。
企业成熟期
发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。
企业衰退期
业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。
企业更生期
通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
公开性原则
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则
以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则
增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则
便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
简述不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题
在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到各种各样的问题，有的问题涉及被评价者的因素，有的问题涉及具体的评定技术，不过，更多的问题涉及评定者因素。为了有效地进行绩效考核，在此将实践中遇到的各种问题都指出来并提出相应的解决方法。
1、抵制考核。
绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。
针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。国外有许多组织在绩效考核中采用一种叫做”360度评定法“，此法在绩效评定时通过被评价者周围的各类人--诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等来收集评价信息，最后这些”全方位“的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。
对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
2、评价标准的不清晰。
有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是”好的“、什么样的工作质量可以称作”一般"，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。
3、评定者产生的问题。
在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。
(1)晕轮效应。
晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。
(2)宽松和严厉倾向。
绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致;一是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。
(3)趋中倾向。
趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。
(4)近期效应。
评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
(5)对比效应。
对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
绩效考核存在的问题
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。
(一)设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。
(二)制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。
(三)完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级(高于员工二级的分管领导)负责对考核结果进行评估、确定。
(四)考核频次，对员工实行月度考核(个别工作也可以根据工作任务的完成时间作为一个考核周期)，季度总结的原则，每月初进行初评，继而进行考核认定。季度结束后的第一个月月初，对员工上一季度的考核情况进行检查评估，得出季度得分，同时，对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。
(五)考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据，对员工实行“星级”制管理，每季度的绩效得分加总平均作为员工当季度的考核得分，季度考核成绩前5%者为本单位“三星”级员工，考核成绩后3%者为本单位“一星”级员工，其余为“二星”级员工。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。员工对考核内容和结果如有异议的，员工在提供事实依据的前提下，可以向直接上级进行沟通，沟通未果的，可以向间接上级提出申诉，由间接上级进行协调，协调后仍有异议的，可向本单位绩效考核监督小组提出申诉，调解仍未果的，可向公司目标管理与绩效考核机制领导小组提出申诉，由公司领导小组作出仲裁。
另外，在涉及到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。
公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。
(一)没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。
(二)组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力，而造成绩效考核执行力下降的主要原因有：1.绩效考核相关培训不充分;2.绩效考核指标本身设置的不合理;3.人际关系因素的影响;4.各部门、上下级沟通机制不完善;5.“对事先对人”的惯性与文化。
(三)绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。
(四)绩效考核没有反馈，结果没有合理利用，首先容易出现根本没有将考核信息进行反馈，考核工作成为走过场，考核结果的人为操作性较大等;其次，部分单位没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工，致使员工无从知道自己的真实情况，也无从改进。
四、对策。
针对绩效考核中出现的这些问题，公司系统地采取相应的措施就显得非常必要。而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切实有效的解决之道才是根本。
(一)科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。
(二)加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。
(三)在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
(四)提倡全员参与的绩效考核理念，全体员工的主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键，它能增强员工的主人翁意识，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效地提高了考核的效率与准确性。
(五)建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。
员工的绩效考核，是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力。基于员工在绩效考核本身的战略价值，企业必须意识到考核中出现的问题是无法回避的，企业应当予以正视并分析解决这些问题，从而才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，并真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大作用。
文档为doc格式。
医院绩效考核存在问题
随着医疗市场竞争不断加剧，医院出现高层次人才流失现象，同时患者对医院的服务不满意有逐年增多的趋势。本文旨在结合医院人员绩效考核体系中存在的问题，找到医院员工工作热情下降的根本原因，并提出相应的对策，以激发员工工作热情，提升医院的竞争力。
绩效考核与评价作为科学管理的有效手段之一，是医院管理中的一个关键环节。为充分体现医院绩效分配制度的科学性、合理性，在进行内部绩效评价与考核时，首先，应分清评价对象，比如对临床、医技、管理和后勤员工进行整体划分;其次，在评价手段上应该明确主要手段和辅助手段，比如目前在各医疗机构普遍采用的量化考核办法，作为主要手段适用于绝大多数临床一线，但在一定程度上难以体现对学科带头人、管理人员等员工的评价，所以还必须要有相应的补充或辅助手段。此外，在运用具体的量化考核手段时，要科学设定相关指标、参数及权重。
医院绩效考核问题的原因是多方面的：首先，部分医院领导不重视绩效考核。不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为医院带来效益和利润，而且又浪费时间。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的医院将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使医院通过绩效考核，全面地提高员工素质，使医院生生不息。第三，现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等)，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。医院的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。
在医院，员工绩效应该具体表现为员工完成工作的数量、质量、成本、费用以及为医院做出的其他贡献等。从这些来看，医院传统的绩效考核体系是不合格的。现在的考核体系衡量的是你做了什么，你做了多少，很少去衡量你是怎么做的，你在给患者的治疗过程中到底帮了什么，怎样为患者服务的，患者对你提供的服务感受如何，是否对你提供的服务满意。其实这些问题是很关键的，比如，一名医生接待了100名患者，也治好了他们的病，但是态度冷冰冰的，患者下次可能就会选择别的医院去就医;而另外一名医生接待了80名患者，并且在治好病的同时服务态度也很好，患者下次生病的时候可能还会到这所医院来就医。从这一角度来看，其实是第二个医生的绩效要好一些，但是我们现在的考核体系考核出的结果并不是这样的。因此，医院领导和人力资源部门的负责人应充分考虑这些因素。
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到医院的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，因此，员工就有机会了解到医院对他的评价。通过绩效考核，管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息，通过对这些信息的整理和分析，可以对医院的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估，及时发现政策中的不足和问题，从而为改进医院政策提供有效的依据。
如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手。
3.1 树立科学绩效观 绩效考核作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非医院领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
3.2 建立科学考核制度 科学的绩效考核制度，首先，需要进行科学的工作岗位分析。医院应科学合理切实可行地根据发展规划、组织结构，对各岗位职责的重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位操作规程，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的`分析，这是有效考核的前提。其次，确立医院的工作目标，将员工的目标与医院的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所负责的工作必须对医院的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡(bsc)、作业成本法(abc)、整合绩效管理(ipm)等方法。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，以有效地提高员工的工作能力与发展潜能。
3.3 提高员工对绩效考核支持度 绩效考核不同于我国医院界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。
3.4 做好相关人员的培训工作 绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘医院蕴含丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
3.5 及时反馈提高员工绩效 有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中的问题所在，从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标[1]。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，才能使员工更努力地工作。
3.6 绩效考核与薪酬有效联系机制 领导者通过考核，使医院的管理者更加清楚地了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬制度。
在人事制度改革同步进行的前提下，通过绩效考核实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，将受聘人员的工资、奖金与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩，积极进行按技术、管理等生产要素分配的探索，不但在宏观上充分体现了按劳分配，兼顾公平的原则，微观上也遵循了社会主义市场经济平等竞争规律，对调动职工积极性，创造外延最佳的社会效益和内部管理效益无疑具有重大的社会意义[2]。
总之，医院经营绩效考核的模式不是唯一的，医院的考核管理是随着医院发展而不断优化的。因此，任何一个医院，只有将绩效考核与医院各岗位以及员工的实际特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。
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怎么面对绩效考核中存在的问题
1、考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。
2、考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。
3、考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。
1、制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。
2、改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。
3、完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。
医院绩效考核存在的问题
新医改方案明确提出要“推行聘用制度和岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”，岗位绩效考核的重要性可见一斑。通过定期岗位考核，既可以督促员工工作目标与医院总体目标保持一致，也可以揭示出员工工作过程中的那些低效率行为，帮助员工固化已有的正确行为。纵观目前医院岗位考核的现状，不少医院的岗位绩效考核都成了“走过场”，甚至出现了岗位考核缺失的现象，从而没有把绩效考核的作用发挥出来。因此，找出医院岗位考核存在的问题并提出有针对性的对策是非常有必要的。
工作分析是以岗位为中心，分析各个岗位的职责、权限，以及承担该岗位的人员所需具备的资格和条件，它是岗位考核的依据和前提条件。而在部分医院工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊不清。在没有明确岗位职责的情况下，很难设计出科学的考核指标。总之，岗位考核评价标准应当建立在对岗位进行有效分析的基础之上，只有这样才能确保评价标准与实际工作密切相关。
目前，大部分医院已将业务科室各岗位纳入到考核体系当中，但却鲜有医院将后勤职能科室各岗位也纳入考核体系。经过分析，大概有两个原因：一是因为医院管理者认为行政后勤岗位不是直接创造效益的岗位，对其进行考核意义不大；二是因为行政后勤岗位构成具有相对复杂性、绩效群体性及行为指标难以量化等特征，对其进行考核具有一定难度。
笔者发现，部分医院设计的绩效考核标准不科学，表现为：
1．考核指标主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标准。从而评价者可以随意给个分数，有时难免渗透一些个人感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
2．采用单一的综合考核指标。比如如果考核指标有三项：能力、态度、业绩，没有明确的二级、三级指标，这样，不仅模糊而且执行偏差大。此外，综合标准有千篇一律的倾向：不论是院级领导还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及岗位有能级差异的客观现实。
4．考核指标过于繁琐。考核标准不在于多，而在于精。选取过多的考核标准反而没法突出重点，不利于关键业绩的提升。
对于员工的工作业绩方面的考核，考核者应该为员工的直接上级。在部分医院中，出现了跨级考核的错误现象。跨级考核将出现两方面的结果：一是被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使医院内的正常指挥秩序遭到破坏。而对于员工工作态度方面的考核，考核者不应仅仅局限于其直线上级，因为在领导面前，人人都会表现出好的工作态度，直接上级的评价往往会有失客观。
笔者了解到，考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：
第一种是考核者无意识将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门而未将考核结果反馈给被考核者。最终，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
第二种是考核者主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起被考核者的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托。
工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核指标之前，要对所要考核员工的工作内容有一个全面的了解。将岗位所需的知识、技能、工作职责等进行细致描述，形成岗位管理的基础性文件---岗位说明书。有了岗位说明书，编制岗位考核标准时就可以做到有的放矢。
由于医院中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全医院上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素也有所不同。
行政后勤岗位虽然不直接为医院创造效益，但是它却是医院正常运转过程中非常重要的岗位，对行政后勤岗位考核具有非常重要的意义。第一，有利于医院绩效管理形式上的内部公平；第二，有利于提升医院管理水平和响应一线的服务效能；第三，有利于医院总体战略目标的实现。
岗位考核指标的选取主要有三个来源：
1．医院战略目标或部门目标。医院高层管理者确定医院战略目标后，将战略目标分解到各个部门。中层管理者再将部门目标分解到各个岗位，形成每一位员工的工作目标。这样就使得员工工作目标、部门目标与医院战略目标三者保持了一致性。
2．岗位说明书。不再赘述。
3．内、外部客户需求。制定岗位考核指标还要考虑到内、外部客户的需求。比如随着患者对医师要求越来越高，就要考虑到有效投诉次数、病人满意度、人均住院费用等指标。
明确了岗位考核指标的三个来源之后，怎么确定具体设计哪些指标呢？通常用到的方法有关键绩效指标法（kpi）、目标管理法（mbo）、360度考核法等。康佳咨询项目组在为客户设计岗位考核指标时，将以上几种方法有机地结合在一起。
要保持岗位目标与科室目标、医院总体目标的一致性，目标管理法是一种非常有效的管理工具。医院确定了战略目标以后，需要将战略目标层层分解到科室、岗位。根据80/20法则，80%的业绩是由20%的关键指标决定的。因此，要选取部分最能影响岗位业绩的关键业绩指标（kpi），kpi指标一般不要超过7个。同时，绩效指标的制定要符合smart原则，既：目标是具体的（specific）、可以衡量的（measurable）、可以达到的（attainable）、具有现实性的（realistic）、有明确截止期限的（time-based）。
比如，某医院办公室内勤岗位说明书工作职责部分是这样描述的：
（1）遵守医院的规章制度，执行科主任的决定。
（2）编制本岗位工作目标与计划，并按时、保质、保量完成工作任务。
（3）负责医院和办公室印鉴（如院章、钢印、公章）及相关证件的用印、登记、外借等管理工作。
（4）负责院领导办公室日常用品的领取工作。
（5）负责医院会议室、接待室的综合管理工作。
（6）负责各类会议通知的下达，并做好会议室的管理工作，定期检查六楼会议室设备状况，确保各项设施正常使用。
（7）负责公务用车的管理工作，做好公务用车的调配工作。
（8）完成上级临时交办的其他工作。
通过分析，该岗位关键职责有6条（第3至7条），经提炼，得到六项关键考核指标：印鉴及相关证件管理的规范性、接待室综合管理规范性、通知下达及时性、公务用车管理规范性。由于内勤岗位是服务性极强的岗位，可以附加被投诉次数这一满意度指标。对这七项考核指标进行定义并对评分标准给予清晰描述，就形成了目标管理卡。如表2-1所示。
kpi | 权重 | 评分计算标准 | 信息来源 | ||
1 | 印鉴及相关证件的管理的规范性 | % | 用印、登记、外借等要符合规定并有完整记录 | 不符合规定或缺失记录，每发生一次扣 分。 | 检查记录 |
2 | 院领导办公室用品领取的及时性 | % | 及时领取院领导办公室日常用品 | 每发生一次日常用品领取、更换不及时现象扣 分。 | 院领导反馈 |
3 | 接待室综合管理规范性 | % | 保存好接待室钥匙，保持接待室卫生，及时更换洗漱用品 | 钥匙丢失、卫生不达标、卫生用品更换不及时，每发现一次扣 分。 | 检查记录 |
4 | 通知下达及时性 | % | 及时下达各类会议通知 | 每发生一次会议通知下达不及时现象扣 分。 | 相关记录 相关人员反映 |
5 | 公务用车管理规范性 | % | 及时、准确做好公务用车的调配工作 | 每发生一次调配不及时、调配错误现象扣 分。 | 相关记录 |
6 | 被投诉次数 | % | 个人的工作投诉低于〔 〕次 | 比目标值每提高 次，减 分。 | 投诉记录、直接领导 |
此外，不仅仅要考核员工的工作结果，还要兼顾对员工工作过程的考核，即工作能力和工作态度。有较强的工作能力，而又辅之以积极的工作态度，必将是事半功倍，促进业绩的提升。关注员工的工作能力和工作态度，也就是关注员工未来长期发展，对员工的职业生涯发展都是大有裨益的。特别要指出的是对员工进行工作态度考核时，360度考核法是一种很不错的方法，它由被考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者来对其进行评价。这种方法不仅能够全方位地考核员工，而且还能避免单纯由上级考核所引发的矛盾。
在选定考核者时，需要遵守一些原则：一是岗位业绩考核应该是员工的直接上级，避免跨级考核，因为在工作中直接领导对下属的工作表现最有发言权。二是在运用360度考核时，上级、下级、同事、客户都要参与到考核当中，但考核人员各方所占的权重要恰当，直接上领导所占的比重应该是最大的。
首先，管理者要意识到绩效反馈的重要性。有效的反馈不仅能使管理者切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。 其次，要注意方式方法，使得反馈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。
实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，重要的是要清楚地意识到问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来解决运作中的问题，从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育文化、提升核心竞争力中的巨大作用。
简述不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取相对科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，现而今，绩效考核被广泛的应用于各类企业的生产管理活动中，并对企业战略的最终实现作出了良好的贡献。
一套基本的绩效管理体系一般需要包括以下五个部分：绩效管理的组织及职责；绩效考核关系；绩效考核周期；绩效考核内容；绩效考核结果的应用；绩效沟通、申诉和反馈相关。这其中，绩效考核的周期常常需要根据企业的具体情况作出调整。符合行业和企业实际情况的考核周期可以更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用；反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。
绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。
季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。是对被考核者一段时期内工作的督导和评价。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。
半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。
年度考核一般适用于公司全体员工，对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少员工都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。
综上所述，不同的考核周期在企业日常绩效考核中有着不同的作用，同时也带来不一样的问题。在企业日常绩效管理中，针对不一样的职能序列，不一样的职务，采用不一样的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最好办法。
论酒店绩效考评所存在的问题
应当指出：绩效考评从理论上讲，是具有很强的可操作性。然而，酒店在实施和操作绩效考评过程中经常会碰到一些难题。依据笔者从事酒店工作多年实践和基于理论上的思考，笔者就这方面的问题在此作一些初步的探讨，旨在抛砖引玉，以求同行对这一问题的关注：
笔者曾就绩效考评问题在员工中进行过调查，有不少员工认为绩效考评是无效的，关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致：考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时绩效考核在内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现管理者意志和其个人好恶，且整个体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证制度上的连续一致性。
从目前瑞安饭店行业来看：在酒店绩效考评实践中，普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核，考核者作为员工的直接的上司，其和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考评的客观性，这样就很容易形成“领导说你行，你就行，不行也行;领导说你不行，你就不行，行也不行”的局面，作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见，因而常常会引发上下级关系紧张，甚至于优秀员工辞职的现象。要客观的全面的评价一位员工，往往需要多方面的观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客人等多方面的意见，实施全面的综合的考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够长的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出全面的细致的评价，这样往往会导致评价结果的失真。
从COD减排情况分析当前考核制度存在的问题
从“一五”普法到今年开始的“五五”普法，xx县经过十几年的普法教育和依法治理，广大农村基层干部民主自治、民主管理和依法办事的自觉性逐步加强，农民群众的法律意识、法制观念和依法维护自身合法权益的意识和能力有很大提高。但是随着改革的不断深入，随着农村社会主义市场经济的深入发展。目前，农村普法工作的现状难以适应新形势的需要，一定程度上制约了农村普法工作的深入发展，主要情况如下：
一、农村普法的现状与难题。
2．普法教育原有“三无”现象仍然没有得到彻底解决，所谓“三无”是指无专职普法队伍、无专门工作手段、无专项活动经费。也就是说，农村的普法工作主要靠乡镇司法所和有关单位的配合来做，即使有的设有普法办也是虚设，其教育手段要根据实际条件来确定，宣传经费要临时筹集。从我县农村整体情况来看，普法工作队伍力量小，装备差，普法经费投入不足的问题较突出。大多数乡镇、村还普遍存在简单、陈旧的宣传教育手段和形式，一定程度上影响了普法工作的深入开展。
3．普法教育还存在“四难”的问题。一是人员难集中。随着农民经济意识的不断增强，xx常年有20万农民外出打工或在企业就业，普法对象比较难以集中。二是时间难安排。农民的时间为个人自由掌握，且农村生产劳动的季节性比较强，农民在农忙时早出晚归，在田里忙耕种；农闲是忙外出打工挣钱做生意，很少有空闲时间坐下来学习，因而普法的时间难以安排。三是内容难理解。由于农民文化水平普遍低，对规范抽象的法律条文难理解，学不懂、记不住，影响了学习法律的积极性。因此，如何把规范抽象的法律条文变成通俗易懂，使之深入浅出进行宣传，显得十分必要。四是效果难体现。由于农村普法存在认识上不足，人员、时间难以集中安排，普法经费得不到充分保障，加上农民文化水平较低，法律条文难以理解掌握等诸多原因，因此尽管各级做了许多工作，但是农村普法还是难以取得明显效果。
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4.普法工作基本保障有待进一步落实。一些乡镇、村普法工作力量还较为薄弱。乡镇的普法工作目前主要由乡镇司法所或综治办承担着。乡镇司法所只有一至二个司法助理员，而且司法所的人员一年中还有很大一部分时间配合乡镇的中心工作。仅靠一两名司法助理员在有限的时间内开展普法工作是远远不够的。另外，普法经费得不到很好的落实。考核监督力度不够，也造成了农村开展普法工作的季节性、主动性不强。
二、农村普法难的原因和症结。
从调查了解的情况看，农村普法工作存在以上“难”的现象，主要有以下4个方面的原因：
1、“重人治、轻法治”的封建思想，影响了农村普法的开展。由于长期以来人治思想和现实的`负面影响，使得广大干部群众对法律的地位和作用认识不足，知之甚少。许多农村干部、农民群众学法的积极性不高，从而阻碍了普法工作深入发展。
2、学法用法脱节、执法不公的不良现象，挫伤了农民学法的信心。在调查中发现一些农民不是不想学法，而是觉得学法没用，不是对学法没兴趣，而是对法律没信心。造成这种状况的主要原因，就在于有的领导干部以言代法，以权压法。有些农民说：“法律虽好，但执行起来，就往往走样。法律讲的是一回事，执行又是一回事，叫我们农民咋相信?学了法有什么用?”这些问题不解决，将会严重损害它和国家在农民群众中的形象，损害党同人民群众的联系，就会使农民群众对法律失去信心，农村普法已取得成果也难以巩固。
3、观念陈旧，形式单调的方法，影响了农村普法的深入。调查中发现一些农村的普法还习惯于借助行政化的手段来进行，没有根据农村经济结构的调整，农民思想观念的变化，采取多种形式，多种有效途径开展普法。这显然已经不能适应市场经济对普法工作的客观要求。一些地方只满足与放广播，搞宣传栏进行普法宣传，形式单一。另外，由于一些普法工作人员对法律知识学的不深不透，普起法来难以作到深入浅出，形象生动等等，这些原因都阻碍了农村普法的深入。
4．农村人口素质和环境条件较差，制约了农村普法效果的提高，由于农村人口居住分散，流动性大，农民文化素质低，农村组织松散等，给农村普法工作带来很大难度。从调查的情况来看，农民文化水平较以前虽然有一定的提高，但文盲、半文盲的农民占相当大比例，客观上制约了农村普法成效的提高。
三、在“五五”普法过程中解决农村普法难点的对策建议。
一是组织法律培训，主导普法。坚持面授为主，是开展普法的一个基本原则和要求。农村普法，也必须这样。在实际工作中，要分级负责，层层抓好法律培训，充分发挥法律培训在普法中的主导作用。一是乡镇要负责抓好村（居）民委员会主要干部的法律培训，每年要集中进行一次3至5天的法律培训；二是村（居）民委员会要负责抓好农户（居民）户主的培训，每季度要组织一次。通过法律培训，重点抓好基层干部和普法骨干的培训，实现一户一个“法律明白人”的目标。
二是利用农村工作，渗透普法。普法是为经济建设这个中心工作服务的。农村普法也必须服务于经济建设这个中心。在这个前提下，要充分利用中心工作和其它工作开展普法，把普法与农村的计划生育、社会治安综合治理、“抓党建、奔小康”、“创平安社区、平安村组”等工作结合起来，把普法教育渗透到农村工作的各个方面、各个环节，贯穿这些工作的全过程。“随风潜入夜，润物细无声”。通过这些工作的开展，使干部群众受到多方面的教育，达到普法的目的。
三是抓住学校教育，辐射普法。开展农村普法，由于农民居住分散，不易组织，文化素质低，集中起来学法确有困难。而各级各类学校，却有着得天独厚的条件。学生来自四面八方，人数多，人员集中，有固定的学习场所，有专业教师。要利用学校这一有利条件，在各级各类学校中加强对在校学生的法制教育。特别是在中小学校，要把普法内容组织编写成易懂易记的顺口溜、三字经、打油诗，由教师组织学生学习，培养“小小普法员”，让他们放学回家后，背诵给父母和他人听，使家长和学生都受到普法教育。一个学生带动一个家，一所小学就能覆盖一个村。这样，既抓住了在校学生的法制教育，又发挥了学校在农村普法中的辐射作用，从而促进农村普法。
四是开展多种活动，烘托普法。普法教育是一项社会宣传、社会教育工作，没有群众的广泛支持和参与是很难开展的。因此要采取群众喜闻乐见的形式，开展丰富多彩的活动，寓教于乐，促进农村普法。一方面，要针对农村文化生活贫乏，农民爱好热闹的特点，广泛组织开展编演法制文艺节目，放映法制题材影片，展出形象生动的法制宣传图片和漫画等活动，赋予普法一个有效的载体，通过在电台、电视台、报纸、网络等媒体开辟法制宣传专题或专栏节目，加大普法的宣传力度，动员广大群众参与普法活动。另一方面，要以部门为依托，以活动为载体，适时组织开展一些有群众广泛参与的活动，不断掀起一个个普法高潮，烘托出一个浓厚、强烈的普法气氛。
绩效管理存在的问题与对策
奖金发放，老板很为难，工资奖金没少发，但各级员工还都不满意.
不同岗位的收入差别不大，不能反应岗位的价值.
新员工定工资随意性大，人力资源部门很为难.
收入发放不透明，很多员工总猜测别人会得到更多的收入.
不同性质员工适用不同的工资体系，存在着内部不公平.
新招聘员工比老员工收入还高，老员工非常不满意，工作积极性受到严重影响.
工资、奖金、补贴等薪酬元素太多，给薪酬管理工作带来困难.
公司员工工资多年不变，员工没有积极性.
绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担.
虽然采用了平衡计分卡、360度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法.
绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视.
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确.
对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑.
对于如何设计考核指标体系感到困惑.
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果.
考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度.
考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核.
受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪.
考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开.
考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加.
无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系.
国企干部考核工作存在的问题及对策分析
摘要：在国有企业中，对企业干部进行全面而准确的考核，是选好和用准企业干部的关键。干部考核工作要真正实现对干部进行客观、公正、民主和全面的评价和考核，需要我们不断对国有企业干部考核过程中的新的发展规律和特点进行全面的研究和分析，及时解决国有企业干部考核过程中存在的问题和难题。最近几年，随着我国国有企业不断深化改革，国有企业干部考核的方式发生了显著的改变，在对干部进行考核过程中也出现很多新的问题，这就需要我们及时的进行调整，采取措施解决考核过程中存在的突出问题。本文首先就国有企业干部考核的理论依据进行了分析，然后提出了在进行干部考核过程中存在的问题，最后提出了解决问题的对策，希望通过本次研究对更好的促进国企干部考核工作更好更快的开展有一定的促进作用。关键词：国有企业??干部考核??存在问题??解决对策中图分类号：d262.3文献标识码：a???文章编号：1003-908202-0079-02多年来，我国的国有企业的党组织一直认真贯彻党管理干部的原则，不断探索新时期适合国有企业的干部考核需求的考核办法和机制，在干部提拔和任用方面取得了显著的成效。但是在对干部进行考核过程中也出现了很多亟需解决的问题和难题。考核标准缺乏系统化，考核形式不先进，考核工作浅化，考核结果不科学以及是考核反馈不够充分等问题的存在严重影响到国有企业干部考核的质量和标准，这些问题的产生已经严重影响到国有企业干部工作的健康有序发展，必须要认真分析，然后及时解决，并结合实际工作经验，采取合适措施，有效开展干部考核工作。一、国有企业干部考核的理论依据分析1.加强国有企业干部队伍考核机制是国有企业改革和发展的客观需求国有企业是我国经济建设的主体，是国民经济发展的主导力量，而企业中的干部队伍和职工队伍是企业进行改革和发展的关键主体，在对企业进行管理过程中，如何强化对干部队伍的管理，充分激发干部队伍的主动性和积极性，是现阶段建设和发展过程中需要重点解决的一个重要问题。在对干部进行考核的过程中，健全干部考核机制是实现对干部进行科学管理的重要工作内容，同时也是促进干部队伍积极主动开展工作的重要内容保证，只有制定了合适的考核办法和制度，并在考核过程中能够严格按照相关要求执行这种考核制度，保证考核结果的公平和公正，只有这样才能从本质上调动起干部的工作积极性和创造性，保证每一名干部都能够以饱满的热情投入到工作中去，从而为企业发展做出其应有的贡献。2.提升国有企业干部队伍工作执行效果是保证企业整体执行效果的基础国有企业整体执行力的高低直接体现在企业核心部分作用的发挥方面。而企业的干部队伍作为企业生产和经营的主体，在日常的工作过程中，其工作质量的高低直接关系到企业工作任务的完成情况。在一些国有企业存在着管理粗放和管理不到位的现象，究其根源主要是因为管理人员在对企业进行管理过程中受到传统的管理理念的束缚，在工作过程中习惯于采用的传统的操作方法，在管理过程中存在很强的随意性和盲目性，管理十分粗放，导致了企业制定的相应管理制度不能得到有效的执行，因此，在对企业进行管理过程中，必须解决好企业管理过程中相关执行力不足的问题。而要想解决这个问题，必须从干部队伍入手，重抓落实和执行，解决好企业发展过程中存在的关键性问题，这样才能有效的领导和带动职工群众进行有效地企业生产和经营，促进整体执行能力的提升。3.强化对干部队伍考核是当前国有企业转型和发展的重要途径现阶段，我国大部分的国有企业的管理制度和体制已经基本定型，企业进行转型和发展已成为摆在企业面前的一项十分重要的任务，这个时期做好国有企业干部队伍的管理工作就显得十分重要了。干部在日常工作中能否做到认真工作，爱岗敬业，尽职尽责对企业实现转型发展有着至关重要的作用。因此，在工作过程中必须扎实推进，在对干部进行管理过程中，必须以高标准，严格对干部进行管理，全面对干部工作的能力进行审视，任何工作都应该做好落实，从根源上解决工作过程中存在的问题，只有这样才能保证各项工作得到全面的落实。在对干部进行考核过程中，应该对干部人员进行全方位和多角度的考核，并将考核的结果同群众的切身利益有效的紧密结合起来，然后通过考核机制对干部队伍进行有效的动态管理，从而全面调动其干部人员的工作积极性，提高工作的效率，这是企业实现转型发展的根本方法。二、国有企业干部考核存在的问题分析1.考核标准陈旧模糊国有企业干部在进行考核过程中，一直沿用的是党政干部考核方式和考核内容，虽然在对干部进行考核过程中涵盖德行、能力、勤政、业绩以及廉政等几个方面的考核，但是国有企业工作的实际特点和特殊要求没有得到全面的体现，随着现代企业管理制度不断在我国国有企业中的应用和完善，在对干部进行考核过程中，内容不合适，标准不够清晰化和量化，评价缺乏有效的尺度问题，以及界限不清晰等问题严重影响到考核的公平和公正性。考核人员在对干部进行考核过程中，多数都是从主观情感方面对干部进行评价，多数情况下都是凭借个人印象进行，在进行评价过程中带有明显的主观性、盲目性和适宜性。其考核和评价的结果并不能真实的反映出干部的实际情况，这就严重影响到了考核结果的真实性和科学性。在对干部进行考核的形式方面，偏重与干部述职、民主测评以及主观谈话和查阅等非动态的考核方式，缺少真正的跟踪调查考核，侧重于定期考核和年度考核，忽视了对干部日常行为的考察和关注。2.考核缺乏深度性，考核结果不合理首先，从制定的考核内容分析，对干部考核习惯于进行量化考核，其中很少会存在对干部潜能的具体目标的考核，因此，考核的结果在科学预测分析干部内涵潜能和发展趋势方面，在确定干部培养的重点方面的考核缺乏真实性;其次，从专业考核角度分析。考核的内容十分偏重于对干部的现实表现进行考察，重视对干部阶段性和年度的考核。而忽视了干部的职能作用对企业可持续发展的连续性，缺乏长远性的考察。3.反馈不足，考核结果运用不充分首先，在对干部考核完之后，就认为将干部的考核结果调整交流到位就可以了，对考察结果的反馈重性不足，忽视了反馈的重要性，或者在考核过程中延迟了对考核结果的反馈，错过了最佳的反馈时间。或者在考核过程中担心反馈的结果出现问题，干脆就不进行反馈，或者是因为上下反馈的渠道存在阻碍性，反馈回来的信息不全面，反馈的结果不真实;其次，考核的结果对干部的升迁、任用、奖惩、培养以及薪酬待遇等几个方面的联系性不大，对优秀的干部不能提拔和使用，而对于表现差的.干部也不敢降职处理，这就导致了考核机制对企业干部的激励和约束作用得不到切实发挥，从而严重影响到考核工作的权威性和科学性。4.国有企业考核队伍的专业素质不高，素质有待进一步提升国有企业干部考核质量的高低与考核者的自身素质有着密不可分的关系，在对干部进行考核过程中，由于与干部工作范畴和责任存在的差异性，考核者面对的考核对象也是十分复杂的，这就对考核者专业素质提出更高的要求，不仅要求其掌握相应的政策和理论知识，掌握充分业务知识，而且在对干部考核过程中还要具备一定的谈话艺术和综合分析的能力。在实际工作过程中，普遍存在考核队伍临时组建的现象，这就导致了考核者对干部考核的认识程度不足，其综合专业素质达不到相应的标准要求，从而严重影响到考核的质量。三、国有企业干部考核存在问题的解决对策分析1.完善考核内容，保证考核的全面性首先，注重干部德行的考察。在实际工作过程中，要始终依靠德行去评价干部和培养干部，用德行去监督干部。真正将那些思想政治过硬，工作有能力，作风廉洁，群众信任的干部选拔到各个工作岗位上。在考核过程中，要全面树立正确的用人导向，奖励那些为企业发展做出突出贡献的工作人员，支持那些廉洁奉公的干部，鼓励那些踏实进取的干部，鞭策那些作风浮躁的干部，教育那些跟风无为的干部;其次，做好干部业务考核工作。对国有企业进行有效的考核和评价，业务考核是工作的重点和难点。在对干部的业务进行考核过程中，要想保证考核的针对性和专业性，就需要针对不同的级别、职位的干部进行不同业务能力考核，要侧重把关定向，谋划角色和指挥用人等几个方面的考核，对机关部门的干部应该侧重于本职业务、调查研究、协调办事以及在基层办事等几个方面的考核。对于基层干部和专业干部要从统筹基层工作，联系群众，示范带动以及专业理论知识，技术和技能创新以及人才培养等几个方面进行考核;再次，突出考核干部的业绩。业绩是反映一个干部整体工作能力和专业能力的重要指标，在考核评价过程中，要重点对干部的业绩进行考察。在进行考核过程中，在细化考核标准的基础上，严格按照相关政策的界限，制定一些方便操作和实施的考核评价制度。既要注重干部所负责部门的实际建设成果，还要注重干部所负责工作以及个人的业绩多少，既要注重干部任职前单位和部门的整体发展情况，还要注重干部任职之后在所在部门的贡献率。在考核过程中，要对业绩进行科学的分类，将属于个人的业绩记在干部个人的名下，属于单位的业绩应该记在单位集体的名下，这样才能保证考核的结果既不会随意的夸大，又不会抹杀干部个人的实际贡献，能够切实做到客观的分析和评价。2.提高群众的参与程度，突出干部考核的民主性首先，严格坚持相关考核标准，树立正确的用人导向。在国有企业干部任用过程中，德才兼备，注重实绩，群众认可，是我党一贯坚持的干部任用标准，其之所以能够成为公认的标准，主要是因为他得到了广大人民群众的支持和认可，是时代发展的和群众的要求。国有企业的干部在群众之间，其业绩、德行、廉政等行为的表现如何，群众最有发言权。因此，在进行国有企业干部考核过程中，要增强干部考核工作的透明性和公开性，防止出现民意失真和监督盲区的出现，我们应该将考核和评价的标准交还给群众，让群众拥有充分的话语权，将民意调查、民主推荐、民主测评以及实绩分析等综合考核和评价方式结合起来，保证其相互促进，相互补充，从而更加全面、准确的对干部进行评价和考核;其次，强化干部考核的透明度。知情权是群众参与国有企业干部选用过程中的第一权力，因此，在对干部进行考核过程中，在保证干部考核独立的前提之下，凡是群众应该知道的信息和内容都应该第一时间发布给群众，保证考核内容的公平、公正和公开。在实际工作过程中，一定要全面保证干部选拔和任用程序的公开，考核职位、标准和考核方法的公开，干部推荐、提名和考察结果的公开，以及讨论和决定的结果公开等，让群众能够真实的了解到国有企业干部在考核、任用等各个方面的公开情况，消除公众的质疑，从而赢得群众的信任。3.合理运用考核结果，保证考核结果的权威性首先，保证考核和反馈相互衔接，确保及时的跟进。干部的考核反馈环节是对干部进行任用的一个重要流程，因此，在考核过程中，应该将考核反馈作为提高考核效果和充分发挥考核激励作用的重要方法去抓，而并不是将其作为一个可有可无的细节去做。要建立健全完善的考核反馈制度，对考核反馈的方法、程序以及要求进行详细的规定和明确，同时，还要保证反馈的结果与事实相符，对反馈回来的一些问题及时做好监督和改正工作，充分发挥出考核和反馈的激励和导向作用;其次，干部考核管理相结合，强化考核的作用。干部考核是阶段性任务，干部管理是日常性工作。日常管理为干部考核奠定基础，干部考核为日常管理提供依据和指向。干部考核需要耗费大量的人力、物力、财力，因此必须大力增强考核效能，将考核过程中遇到的问题认真总结、详细梳理、科学归纳，好的经验做法要在今后干部管理工作中发扬光大，存在的问题和不足要在今后工作中努力改进和克服。这是放大考核效能、降低考核成本的有效途径，更是考核工国企干部考核工作存在的问题及对策分析作的题中应有之义。参考文献[1]廖廷弼.发展战略的成功实施取决于相应的干部考核制度dd对我国成功实施计划生育基本国策的一种解读[j].桂海论丛.（04）[2]鲍永升.领导干部考核重在制度建设dd《领导干部考核制度改革与创新》评介[j].理论前沿.2014（06）[3]顾惊雷，姚荣.?政府领导干部考核制度研究dd以浙江省舟山市定海区为例[j].嘉兴学院学报.（05）[4]韦岚.?理性化视角下党政领导干部考核制度研究[j].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报）.（03）[5]耿世有，刘福生，孙军保.?目前国有企业人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绩效管理一般存在的问题有哪些
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。小编整理了绩效管理一般存在的问题，欢迎欣赏与借鉴。
企业部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。
相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。
面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为a、b角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。
工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
绩效管理存在问题怎么办呢？基于职能部门人员本身的工作特点，可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：
即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。
这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定企业部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。
职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司可以根据前人的`经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。
这一考核方案建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为：企业部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行员工绩效考核，因工作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的员工量化考核方式，最终效果会更好。
绩效考核存在的不足有哪些
虽然绩效考核在组织及行政管理过程中得到了越来越广泛的应用，但效果却难遂人意，其局限和不足日益凸显。以下是小编整理的绩效考核存在的不足有哪些，欢迎阅读。
1、考核缺乏明确的目标性
考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2、考核工作只注重考核人员的结果
不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3、结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩
考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
一、企业员工绩效考核中存在的问题
1、绩效考核过于严格化、宽大化，绩效考核的成绩与考核者主管意见有很大的关系，有的考核者给员工的绩效成绩比较高，而有的则比较低，这就造成了绩效考核的不公平，会让员工对绩效考核产生抵触情绪。
2、绩效考核方法中，对那些绩效考核比较优异的员工会有直接的奖励，这样就导致绩效考核与薪酬有直接的关系。但是真正的绩效考核中，员工的绩效分数大多是在中间位置，没有很优秀的，也没有很差的，因此，达不到绩效考核的最初目的。
3、目前很多企业的绩效等级还不够完善，优秀的绩效考核者其绩效目标的设定也相对比较高，让员工觉得自己难以达到绩效考核的目标。
二、解决办法
为了避免绩效考核出现以上这些问题，在绩效考核的过程中，企业需要掌握正确的绩效考核方法。比如说通过强制比例法，把一些过于严格的考核指标放宽，这样可以扩大其考核空间范围，让绩效考核更加公正公平。另外，针对绩效考核等级不完善的情况，企业应该合理地划分等级，等级的划分有很多种，大家要根据实际情况来选择。
三、对绩效考核过程中的一些建议
在绩效考核之前，建议让员工进行自我评价，与员工进行一对一的面谈，让企业上层领导充分了解员工的真实想法，帮助其实现绩效考核的目标。在考核当天，要及时反馈绩效考核的情况，对表现优异的员工予以肯定，对那些考核成绩不够理想的员工，要积极地帮助其找出不足的原因，从而进行相应的改进。
1、对绩效考核管理目的认识不够准确
在大部分企业中，薪酬分配往往被认为是绩效管理的主要目的。实际上，绩效考核管理的最主要目的是用来帮助员工提高能力和绩效，进而达到提升企业绩效的目的。把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核管理的主要目的。
2、员工对绩效考核管理缺乏理解
员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效考核管理在实施过程中很难取得预期的效果。
3、绩效管理与绩效考核概念混淆
将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。目前很多企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。
（一）培养企业员工正确对待绩效考核的意识
员工绩效考核工作需要企业高层管理者和被考核员工等绩效考核利益相关者的`理解和支持，特别是企业高层管理者的理解和支持。因此在实施绩效考核的整个过程中，企业应该运用各种渠道和机会，加强企业绩效考核知识的宣传工作。一方面要争取到高层管理者对绩效考核工作的理解和支持，促使高层管理者能够深刻的认识绩效考核的目的、意义，并能从战略的高度来看待绩效考核工作，科学领导其绩效考核工作，实现员工与企业双赢的绩效考核结果；另一方面还要争取企业员工对其绩效考核工作的理解和支持，要让他们也了解其绩效考核的意义和目的，能够通过其绩效考核工作，发现自己在绩效产生过程中存在的问题，并加以改进，不断提升其绩效水平和能力。
（二）注意绩效考核指标设计的合理性
绩效考核指标是对员工绩效的数量和质量进行检查的基准。企业在进行绩效考核时，要充分考虑员工绩效考核指标设计的合理性，在选择其绩效考核指标时应注意如下工作：一是企业员工关键绩效考核指标应是从企业战略目标分解而来，以此确保员工的努力方向与企业发展方向相一致；二是企业员工绩效考核指标的选择应有侧重。在选择员工考核指标时应该根据本期重点和上期未能解决的重要问题等选择岗位的主要工作进行考核，而不是面面俱到；三是企业员工绩效考核指标要与企业文化相一致。考核指标应是企业文化的具体化和形象化；四是企业员工绩效考核指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化，以此提高企业员工绩效考核的可操作性和客观性；五是企业员工绩效考核指标应具有可及性。在设计企业员工绩效考核标准时要充分考虑员工的能力、时间等实际情况，标准不能定得太高等。
（三）加强绩效沟通工作
企业的绩效考核工作，目的是为了提高其绩效能力与水平，因此在绩效考核过程中要做好绩效沟通工作。在考核前进行沟通，有利于企业了解员工的要求和想法，提高所设计方案的针对性。也有利于员工了解企业的要求和价值观理念，增强企业员工绩效考核体系的可接受性；在绩效实施过程中进行沟通，有利于企业及时收集员工的绩效信息，提高考核的准确性。也有利于企业及时反馈员工的阶段业绩，并制定相应的激励措施，确保企业员工绩效考核结果运用的时效性；在评价时进行沟通，有利于考核主体对员工在考核期内的各个考核指标的完成情况与员工达成一致，提高考核结果的员工认同度。也有利于企业了解员工的业绩情况和要求，有的放矢地进行指导和帮助；在考核后进行沟通，有利于员工了解自已的优势与不足，以便于其发扬优点，克服不足等。
（四）科学选择评价主体，强化其绩效评价知识的培训
企业绩效考核能否有效执行，重要条件之一是评价主体思想是否端正，考核过程是否公正、公平以及是否具有相关的绩效考核知识与技能等。因此，在设计企业绩效考核体系时，一方面应该仔细挑选为人正派，思想品德优良的人作为企业员工的绩效评价主体；另一方面在绩效考核实施前，要对绩效评价主体进行相关评价知识的培训，使绩效评价主体能够正确把握企业员工绩效考核目的、意义和评价指标的内在含义，掌握相关的绩效评价方法和技能等，减少其因晕轮效应和集中倾向等心理弊障所产生的绩效考核误差，确保企业员工绩效考核工作的科学性。
（五）全面运用绩效考核结果
企业员工绩效考核的目的是改进和提高员工绩效水平与能力，进而提升企业的整体绩效。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应全面运用绩效考核的结果，发挥其最大效应。首先企业员工绩效考核结果可用于绩效反馈，以此帮助员工找到自己工作中存在的问题等；其次，绩效考核结果可用员工的技能培训与职业生涯指导。企业可以根据绩效考核的结果找到员工在工作技能上的不足，制定有针对性的培训计划和进行相关的职业生涯规划指导；再次，绩效考核结果可用员工的奖金分配和薪酬调整。企业在进行员工奖金分配和薪酬调整时，可以根据其绩效考核结果进行奖惩，以使考核结果产生不同激励效果；最后，企业员工绩效考核结果还可用于员工的职位调整和晋升等。
（六）做好工作分析，明确各岗位的职责
工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是企业员工绩效考核指标确定的基础工作。在开始推行企业的绩效考核之前，一个必不可少的工作就是通过查阅原有岗位说明书，让相关员工填写岗位调查表，或采取访谈等方法做好企业员工的工作分析，明确企业员工的岗位内容、职责、权力和相关岗位之间的关系，确保企业员工绩效考核指标的科学性和有效性等。
（七）选用适当的考核方法
绩效考核方法的选择直接影响企业员工绩效考核计划的成效和考核结果的正确与否。而每一种方法都不是十全十美的，都有各自的优缺点和适应范围。在选择企业员工绩效考核方法时，首先要注意所选的绩效考核方法应具有较高的信度与效度；其次，所选的绩效考核方法应具有普遍性，可用于鉴别员工绩效行为的差异程度；最后，企业应该根据考核的要求及不同考核方法的特点和适用领域等因素进行选择，并适时进行调整。
（八）构建绩效考核申诉机制
在绩效考核过程中由于绩效考核信息的不对称、制度设计可能出现的不合理性和人认识的主观性等局限，考核主体可能得出一些非客观、不公正的考核结果，也可能由于被考核员工错误地认为考核主体在评价标准上的掌握不公正性等，造成员工对其绩效考核结果不满。通过构建员工绩效考核申诉机制，让对自己所得绩效结果不满意的员工，有机会提出申诉，释放心理上的压力，以此保持其工作的积极性。同时，畅通的员工申诉渠道，也是对企业领导者绩效考核权力的一种监督，使有偏差的考核结果能够得到及时的补救，从制度上确保企业员工绩效考核工作的合理化。
财务部经理、主管、会计人员、出纳
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责考核（考核的重点）：
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。
4、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。
1、a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、b级（良好级）80—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、c级（合格级）65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、d级（较差级）60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、e级（极差级）59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
国企干部考核工作存在的问题及对策分析
去年以来，我乡贯彻落实县委、县政府新农村建设调研座谈会精神，围绕把××村打造成生态休闲观光型示范村的目标，采取有力措施，积极推进新农村建设，取得一定成效。
一、做法及成效。
(一)在领导力量上推进。明职责，在县委书记挂钩联系，部门帮建的基础上，乡党委明确党委书记和村支部书记为新农村建设第一责任人，挂村领导为直接责任人，其他村干部为具体责任人。成立新农村建设领导小组及办公室，具体负责新农村建设工作的组织、协调和落实。定包干，要求每个挂村干部联系一个村民小组，指导各组开展新农村建设。压任务，新农村建设作为县乡两级对村五项工作年度考核的内容，乡党委对其进行了进一步的细化分解，并落实责任，同时建立“奖优罚劣、以奖促建”的考评机制。
(二)在宣传发动上推进。把宣传工作作为新农村建设工作的先导工程来抓，召开乡、村两级动员大会，并利用电子屏幕、标语、黑板报、宣传栏等形式，积极宣传新农村建设的目的和意义、措施及要求;积极组织农村干部和群众外出参观学习，并通过典型示范讲座、党员干部带动、制定奖励措施等方法，充分发动群众，依靠群众，让农民从受益中找到动力，变“要他干”为“他要干”，让农民群众思想和行动自觉统一到新农村建设上来，营造出浓厚的新农村建设氛围。加强宣传平台建设，先后在××等村设立电子屏幕x个，设立广告牌xx个，制作标语横幅xx条。
(三)在规划布局上推进。积极做好村庄规划，委托县城建局聘请市设计院对××村进行整村设计，为××村中长期发展提供了重要的参考依据。因地制宜、注重特色，立足现有基础，重点完善公共设施和基础设施，修建××通往果园道路，硬化用于观赏、采摘的便道xxxx米;修建路边坎xxx立方米，排洪沟xxx米;在村部旁边新建一座休闲公园，并对公园周边进行整修绿化;拆除村部周围干道及健身步道周边部分厕所。
(四)在资金政策上推进。采取“依托项目争取一点，挂钩单位帮扶一点，企业捐助一点，村民一事一议分摊一点，投工投劳贡献一点”五轮驱动方法多渠道筹措项目建设资金;优化整合农办、财政、农业、林业、水利、移民等部门支农政策及资金，推进“一条街、一条路、一排房、一条河、一个公园、一座亭、一批农家乐、一个基地、一个文化节、一个载体”等“十个一”项目载体建设，全面提升新农村建设的规模和层次。去年xx月xx日新农村建设调研座谈会以来，共累计争取和投入环境卫生整治、道路硬化、农田水利、产业帮扶、文化建设等项目资金xxx多万元。
(五)在机制创新上推进。在进一步制订和完善《村规民约》、《农村党员管理制度》、《农村议事规划》等规章制度的基础上，积极探索建立“五老”人员议事、管事和监督机制，创建了由老党员、老教师、老干部、老退伍军人和老村民组成的“五老”理事会，积极参与新农村建设事务的决策、实施和监管，有效促进项目资金运行的透明和规范，并确保工程质量安全可靠。积极探索建立卫生保洁长效机制，制定可操作的《村卫生管理制度》，给每户家庭配备x个垃圾桶，实行垃圾定点清倒、统一运输和集中处理。每户每月收取x元作为卫生经费，对村级卫生保洁员实行等奖等罚绩效挂钩的工资制度，每月从保洁员工资中扣取一部分作为绩效奖罚工资，每月从村财中拿出xxx元作为对等奖罚资金，每月进行一次评议，兑现绩效奖罚工资。进一步发挥党员群众参与环境卫生整治工作主体作用，落实党小组包片包组，党员包池包户，农户共同参与的卫生管理措施，积极要求农户院内外杂物摆放整齐，垃圾及时入池。每月进行一次卫生大检查，由村“两委”干部、“五老”人员共同参与评比，评出“好、中、差”农户，对评出好的农户，村委进行表扬鼓励，差的限期整改。同时，对包片包区的党小组、包池包户的党员进行逐月考核，接受群众监督。活动开展以来，××村的村容村貌比以往有了明显改观，受到干部群众普遍好评。
(六)在产业发展上推进。把增加村财村民收入作为综合推进新农村建设的首要任务和有效途径。积极调整农业产业结构，进一步提高农民收入。今年，××村种植烤烟xxx亩，无公害蔬菜xxxx亩，水果xxx亩(其中扩种xxx亩)，并通过新建党员创业就业示范基地(xx亩花卉种植钢架大棚)的示范引领作用，使花卉产业从小到大，发展到xx户xxx亩。
1、部分村民新农村建设主体意识不够强。一些村民还存在“等靠要”思想，尤其是贫困家庭等弱势群体参与意识较差。同时部分群众接受新事物意识不强，一些陋习在短时期内还难以根除。
2、项目资金缺口较大，难于实施大项目。目前向上争取到位的资金仍然偏少，乡村两级经济总量均较小，特别是村集体经济十分薄弱，对新农村建设投入相当有限。
3、产业发展仍然偏弱，未能形成集约化、产业化发展的“一村一品”主导产业，科技含量、经济效益仍然较低，农民增收幅度不大。
三、下步工作打算。
1、进一步完善基础设施。继续修建和完善××村各自然村用于休闲步行和自行车健身的栈道，并给每条栈道设立栈名;在村部周边安装太阳能路灯;为村部旁边的休闲公园配备健身器材。
2、加大村庄绿化力度。对各自然村主干道两侧、农户房前屋后、休闲场所进行高标准绿化，树立人居环境优美形象。
3、搞好旧村改造工作。积极争取上级农办、移民等部门的支持，对整体规划较整齐且已形成一定规模的××自然村(移民集中安置点)约xx户排房进行立面改造，建设特色新村。
5、培育主导主业。进一步选优选好农业产业，组织动员群众种植油茶xxx亩以上;鼓励一部分农民试种金线莲;新建钢架大棚富贵籽基地xx亩;重点培育和发展“农家乐”旅游产业，在村部设立“农家乐管理中心”，管理、经营好现有xx户“农家乐”。
政府预算绩效管理存在的问题及对策研究
绩效预算管理推动现代国家治理体系建立，在政府管理中引入了“预算”“绩效管理”等概念，有助于提高政府工作效率、增强政府公信力，透明度，推动建设为人民服务的政府。在现代经济时代，政府预算绩效管理逐步发展为一种全面多元化的管理手段，它能有效推动国家治理结构体系的构建。全面实施预算绩效管理制度能够检验一个国家的治理体系能否有效配置公共资源，能否为社会和公众监督政府预算管理提供依据，保障公众对于财政预算使用的知情权。
中国虽然相比外国预算绩效管理起步晚，但是经过十几年的政府预算管理改革，中国在预算管理方面已经取得很大成就，初步建立起预算绩效管理机制体系。但是目前在实践中还存在很多问题，如何找到克胜之道，成为当今政府管理的重要难题。本文通过分析全面实施预算绩效管理存在问题，提出改进的策略，以供借鉴。
完善的法律法规能够为政府绩效预算管理提供有力保障，是政府进行绩效预算管理的前提条件。美国、澳大利亚等国家在推进绩效预算方面比较成功，在绩效改革初期就颁布相关的法律，以此来保障预算绩效的推行。中国现在虽然在预算绩效上已经取得了初步成效，但是还没有关于政府绩效管理的成文法律、法规，目前主要采用行政手段进行预算绩效改革。因此，首先，要有法规提供规范标准，统一原则，这是预算工作能够得到具体实施的必要保障，其次，政府预算绩效在法律的支撑下，能够规范各级政府绩效管理的行为。最后，在绩效管理过程中如果有相关法律和制度的支撑，那么能使绩效评价制度快速地融入地方各级政府的预算编制及执行过程中去，促进中国预算绩效管理更快的发展。
（二）绩效管理理念薄弱。
部分政府相关部门缺乏管理意识，在各项支出规划中，以收定支，“有多少花多少”，不切实际的“政绩”常有发生，丝毫不考虑绩效。同时，政府相关部门绩效管理理念薄弱，对绩效管理体系较少了解，更不能从根本上剖析预算绩效管理，使得部门工作缺乏整体规划，对财政资金的利用效率不高。对于公民而言，由于受传统思想的影响，中国公民参政议政的意识较弱，更倾向于将事务交由政府来处理，对预算各个项目的重视程度和参与意识较低，缺乏对政策的支持，缺乏公民参与预算决策和获取预算绩效信息的途径。
（三）评价机制不完全。
首先，有些地方政府开始实施预算绩效时，对其了解得不够深刻，调查也不到位，由于种种原因前期工作比较薄弱，目标不够明确，定性目标较多，定量目标较少，导致最后难以进行评价。其次，指标体系不够量化。绩效指标没有细化、量化，未形成科学、统一、完善的预算指标体系。比如对财政重点预算项目指标的评价范围和深度不够、依据不够科学。再次，财政部门将资金分配给预算部门，预算部门只管花钱，并不注重预算的绩效。因为预算部门是花钱方，所以如果将绩效预算的评价交给预算部门，可能得到的绩效预算评价并不合理和客观。虽然有时会引入第三方中介机构进行绩效预算评价，比如会计师事务所进行监督，由于它对预算部门的方案不够了解，也不能得到客观的预算评价。中国虽然实施了全面预算体系，但是有的地方政府只在事后评价，对事前事中并不重视，如果绩效目标并没有达到理想状态，那么即使事后有评价，造成的损失也是不可挽回的。
（四）预算绩效管理缺乏专业人员。
预算绩效管理是一项非常复杂、专业性很高、涉及面很广的工作，这就要求相关的预算绩效工作人员，要有丰富的专业知识。为了达到预算绩效管理的目标，必须有足够的经验。但是，不少地方和部门缺乏高质量预算绩效评价人才以及从业人员比较年轻和专业素养差别大，对各种财政政策了解不深，很难做到理论联系实际，从而影响绩效评价工作质量。
（五）绩效评价结果运用程度不高。
在实际工作中，有些地方政府对绩效评价结果信息运用不强，一方面，由于地方政府部门没有有效的监管机制，使得评价结果信息无法充分利用。另一方面，没有收集全面的绩效结果信息，即使收集到了足够的信息，但是通过预算绩效结果对预算编制进行大规模调整比较困难，对相关绩效结果运用不佳，也就不能充分发挥绩效评价的引导作用。
（一）完善法律法规。
法律具有强制性特点，可以保障预算制定、执行、监督、评价各个流程，促进预算的实施。政府部门应该从法律层面完善法律法规，结合具体情况，增加补充和说明。完善的法律法规能够使绩效管理有法可依，强化法律的执行力。有法律法规保驾护航，能够认真贯彻相关规定，对预算绩效各个环节进行把控。完善的预算绩效法律法规能够规范政府部门人员的职责，在建立适合的激励机制时，有法律法规为绩效预算管理来保证公平公正，可以充分调动政府部门人员的主动性和积极性，促进政府更好地为人民服务。
强化政府部门绩效管理意识，全面认识实施预算绩效管理的重要性，可以形成“谁花钱谁担责”的责任机制。如果出现问题，能够准确找到相关负责人。可以将预算绩效管理中的工作情况与干部选拔挂钩，从而调动政府部门人员预算绩效管理的积极性。政府部门人员要深入剖析政府预算管理的内容和要求，树立绩效管理的整体规划意识，注重工作的质量。转变只管花钱不讲效率的意识，对于没有执行预算绩效体系的工作人员进行问责。这样的管理模式有利于政府部门人员提高责任意识，加强公众对预算支出项目的关注度。可以利用各种媒体和政府网络平台宣传预算支出项目，营造绩效文化氛围，让公众积极参与讨论。让人民和政府之间建立联系，让政府了解人民需求。同时也让公民将需求反馈给政府部门，使政府部门能够更好地为人民服务。
（三）完善绩效评价机制。
从大局方面，在预算的各个环节把控正确的方向，将工作细化到每个政府部门人员，不仅有利于开展工作，而且还能准确把握每个人的责任。从细节方面，将指标细化量化，形成科学、统一完善的预算指标体系。首先，应加强第三方中介机构绩效评价质量监管与信用体系建设，建立定期的第三方机构培训机制，促使绩效评价机构提高水平。其次，把第三方中介机构和预算部门有机结合起来，充分做好预算前期准备工作，并且在预算的事中和事后进行科学监督，建立规范标准的绩效运行监控机制。确保对各个项目进行定位监控，确保不会背离绩效目标，如果发现问题及时反馈和处理。
（四）做好培训以提高业务能力。
人才队伍建设对于提高预算绩效管理十分重要，要把预算绩效与人才选拔紧密结合，培养一批专业水平高、综合素质较强、有高度责任意识的复合型人才。首先，对相关绩效评价参与人员必须有专业素质要求，可以定期组织参加预算绩效管理培训，将培训的考核结果与干部选拔挂钩，或者邀请相关专家进行座谈，提高相关人员专业素质和能力。以满足职员信息收集、数据处理、进行绩效分析的需求。其次，政府应提高聘用门槛，完善选拔标准，选择专业素质高的或者经验丰富的复合型人才。
（五）强化对绩效评价结果的运用。
预算绩效评价结果既是预算的起点也是终点，应建立有效的监管机制和问责机制，将两者挂钩。要对预算绩效管理的全过程进行有效监督与控制，建立一套行之有效的反馈机制，将绩效评估与绩效考核相结合，发现问题并及时解决问题，加强各部门的绩效意识。政府部门也应提前对重大项目进行绩效评价，归纳总结问题，调整下一年度的预算。
预算绩效管理一直是国家改革的重点，中国预算绩效管理经过多年发展之后，已经积累了大量经验。但是目前，中国预算管理法律法规不够完善，需要进一步健全法律法规、评价机制，强化绩效管理意识，培养专业型人才，才能建立全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。
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