绩效管理论文范文（24篇）

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高校行政管理中绩效管理论文

1.1.1跨界合作行为是提升企业创新绩效的重要影响因素。

人类已进入了利用大众力量和协作共享的互联网2.0时代，并由此催生出“互联网+”理念，这一理念强调实体经济中的各类企业需要充分利用互联网提高竞争力。平台作为一种日益普遍的市场或行业组织形式，以企业平台化、产品平台化、员工平台化和用户平台化为核心，已经成为企业进行再造的方向，其主要借助互联网技术，依托平台突破产业边界实现运营，不仅采用不同方式获得内涵式、跨界式的快速增长，同时企业价值创造将聚集碎片式市场需求，更加突出跨界合作行为的效能产生。因此，平台化运作下企业所面临的竞争环境和规则不仅被改变了，而且企业实现创新绩效的重要影响因素也发生了重要变化。由此，企业当今所面对的产业结构的去中心化、经济活动的泛数据化、社会生活的物联网化等日益加剧的动荡、开放的创新环境，预示着企业之间未来的竞争已经由原来的线性转变为全方位、全时空、多维度，平台经济向企业提出了新挑战。而适应这种变化的最有效的应对方式就是实施跨界合作实现资源整合，即企业要想立于不败之地，不能只在既定的产业结构里做好自己的角色，或依靠传统组织渠道获得资源进行创新活动，而是要突破产业之间的藩篱，打破学科之间的界限，跨越地理有形网络和认知无形网络的锁定，做到异业结盟，集成多种知识流派，跨越业务和文化边界进行竞争。

跨界合作行为是企业与外部利益相关者建立联系并进行有效管理的行为，是一种相对内部活动而言的独立概念，不需要依据企业内部规范进行，因而跨界合作行为本身更具有一定的创造力，可以实现企业间供应链上物质流、信息流和资金流的无缝对接，从竞争关系的已赢变成竞合关系的共赢。现有研究已经表明，跨界合作行为对企业从外部获取互补资源和关键信息、赢得关键利益相关者的支持、保护企业内部资源、维持内部成员的持续承诺和团队归属感，以及促进企业有效性等方面均产生显著正向影响。跨界合作行为尤其是跨越不同领域、行业乃至文化的互动已经成为平台经济下影响创新绩效的一种重要商业新常态，成为企业的一种重要商业模式。例如，京东利用“互联网+”联手制造业格力实现双方的跨界合作双赢；小米与智能家居行业实现成功跨界；海尔集团牵手气象局，为整个行业进行跨界合作行为提供了不少成功样本，是企业在平台经济兴起背景下获取竞争优势的有效手段。因此，企业亟需通过跨界合作行为提升自身的创新绩效，以迎合时代发展，应对不断变化的外部环境所带来的挑战。研究跨界合作行为与创新绩效之间的关系也无疑具有重要的现实意义。

1.2研究目的与意义。

1.2.1研究目的。

本文从平台经济下跨界合作行为是影响企业提升创新绩效的重要因素这一现实问题出发，基于合作创新的视角，在对跨界合作行为、外部创新搜寻、战略柔性以及创新绩效等相关文献梳理的基础上，以外部创新搜寻作为中介变量，以战略柔性作为调节变量，进一步探究跨界合作行为对创新绩效的影响机理。本研究通过问卷调查的方式获得所需数据，并运用统计软件amos21.0及spss19.0对研究假设进行验证分析，以期实现以下研究目的：

第一，构建跨界合作行为对创新绩效影响的关系理论模型。通过梳理跨界合作行为、外部创新搜寻、战略柔性与从创新绩效相关文献的基础上，从开放式创新理论和战略管理理论视角出发，构建跨界合作行为对创新绩效的理论模型，其中跨界合作行为作为自变量，创新绩效作为因变量，综合外部创新搜寻的中介效应和战略柔性的调节效应，探究了跨界合作行为对创新绩效的影响路径和机理。

第二，验证跨界合作行为对创新绩效影响的关系理论模型。通过问卷调查的方法收集研究数据，并运用对层次回归分析法对调研数据进行了严谨的实证处理，检验跨界合作行为、外部创新搜寻、战略柔性与和创新绩效四个变量之间的相关关系，以验证提出的研究假设。

第三，分析研究结论并以此构建管理机制。通过对实证分析得出的研究结论进行分析，并在此基础上，对企业如何有效利用外部创新搜寻和战略柔性进而通过提升对跨界合作行为的利用提升创新绩效提出指导建议，构建相关管理机制。

第二章文献综述。

2.1跨界合作行为研究综述。

2.1.1跨界合作行为的内涵。

“跨界”一词最早出现在组织理论的相关文献中，rosenkopf和nerkar（20xx）首次将其引入战略研究领域。理解跨界的内涵首先要明确跨界所跨越的边界。边界作为正式组织的一项最基本、最典型的特征，是组织与环境关系的反映，是组织能够将组织内部成员与组织外部成员区别开来的重要标志，是组织为了维持自身和长期生存而与环境互动的领域或范围。miller和rice(1967)首次提出将边界划分为任务边界和知觉边界两种,其中任务边界是一种有形的、具体的工作边界,知觉边界是一种可感知到的无形的、隐含的边界；hirschom和gilmore(1992)在miller和rice基础上将组织边界划分为政治边界、权威边界和任务边界三种，并提出了心理边界的重要性。rosenkopf&nerkar（20xx）将边界分为组织边界和技术边界两种类型。herne依据区分机制的观点，进一步将组织边界划分为物理边界、社会边界和心智边界三种。其中物理边界反映了组织对任务的执行程度和对资源使用的自由程度；社会边界通过社会联系而形成的，在一定程度上界定了该群体或组织与其他群体或组织的边界；心智边界指组织成员形成的对组织环境间关系的理解、观点和信念,并以此来引导个体和组织的未来行动。付山丹（20xx）在研究跨界搜寻时将企业所需要跨越的边界分为认知维度边界和地理维度边界两种。其中认知维度边界包括不同产品领域之间的边界、不同技术领域之间的边界等；地理维度边界包括组织与组织之间的边界、区域与区域之间的边界、国家与国家之间的边界等。

通过以上研究可以看出，学者们对边界的研究成果已经相当丰富和完善，对跨界合作行为业已进入研究阶段。跨界(crossover)指跨越不同行业、领域进行合作,又被称为跨界协作。国外学者leifer和delbeco（1978）曾将边界定义为两个系统或区域的分界线，从而将跨界活动界定为当外部环境发生变化时，针对边界内外主体进行的主动保护内部成员的活动，并对进出系统的信息流、物流和人流进行管理。oliver（1990）指出，跨界活动是各个组织为了实现特定的目标面向外界自愿与其他合作主体联合在一起的行为。joshi（20xx）等人认为跨界起源于团队成员的经验、理解、态度、价值观、认知或行为，并将其视为一种聚合的团队层次的现象，一种“共享的团队所有权”的表现。国内学者王亚娟（20xx）在rosenkopf&nerkar对边界研究的基础上，将跨界活动定义为跨越既有的组织、技术边界等界限，通过一系列相关活动如建立关系等与外部进行的一种不断互动行为。陈珊（20xx）对高新技术企业进行研究时，指出跨界活动是企业跨越组织边界从外部获得与外界合作伙伴分享关键性资源的双向活动，包括常规性跨界活动和创新性跨界活动。其中常规性跨界活动根据价值链结构，将任务进行划分以更好实现劳动分工的一种活动；创新性跨界活动根据信息技术快速发展，为了实现知识的融合和创新进而获取超额利润的一种企业活动。其中创新性跨界活动已经成为越来越多企业的重要战略选择。张云伟（20xx）以经济地理学的视角出发指出，跨界合作指的是政府、企业等微观主体或者是产业集群、区域创新系统等经济形式的不同经济主体在经济与信息等方面相互联系以促进经济发展及创新活动。薛会娟（20xx）通过对国外团队跨界行为进行研究回顾与展望，指出团队跨界行为是团队通过与外部主体建立联系与互动以实现预期目标的行为。

2.2外部创新搜寻研究综述。

2.2.1.外部创新搜寻的概念。

nelson&winter于1982年提出了创新搜寻（innovativesearch）的概念，他们对创新搜寻的定义是：企业为解决问题而从事的一种活动，可以有效地提升企业现有的知识和产品技术，具有不可逆性、不确定性和偶然性三个特点。不可逆性是指从获取信息方面本质上是一个不可逆的过程；不确定性是指由于搜寻者的有限理性，因而企业决策人员不能确定哪种是最佳解决方案，具有一定的风险；偶然性是指搜寻活动是依靠一定的背景发生的，不同的时刻其搜寻结果和过程是不一样的。winter于1984年又对其进行进一步补充指出，创新搜寻活动具体包括对有关技术和组织想法以及技能的处理和重组。后续学者多从能力视角对创新搜寻的概念对其进行阐述。如katila&ahuja(20xx)从整合能力角度出发认为，创新搜寻是整合内外部知识创造新产品的过程。kohle（r20xx）定义创新搜寻是企业通过整合已有的资源要素产生创新绩效的，因而创新搜寻是一种重组性搜寻。创新搜寻是企业跨越时空、组织与认知边界，扫描、甄别、获取、整合与重组资源的活动集合，以发现机遇或解决问题。从学习能力的角度，huber（1991）指出，创新搜寻是企业通过搜寻以解决问题和发现机会的过程，其实也是组织的一种学习过程。katila&ahuja（20xx）认为创新搜寻会促进企业对惯例进行修正、突变、更迭，是对环境的适应性反应，是组织学习与演化的根本机制。

开放式创新倡导企业搜寻外部丰富的创新源以弥补现有技术与市场知识的不足。随着开放式创新相关研究的日益成熟与完善，开放式创新成为企业进行创新活动的主导范式，理论界和学术界开始提倡从组织外部搜寻资源以弥补组织现有技术与市场知识的不足，学者们对创新搜寻的研究也越来越关注从外部进行创新搜寻活动，克服“非此地发明”和“非此地销售”等思维定势及“能力陷阱”。laursen&salter(20xx)对创新搜寻的概念进行了初步的延伸拓展，明确提出了外部创新搜寻的概念。相比于创新搜寻，外部创新搜寻更加强调企业从外部创新来源中搜寻具有潜在商业价值的资源以提高企业的创新绩效。洪茹燕（20xx）将创新搜寻定义为是企业为实现产品创新或流程创新，对外部资源进行探索和利用从而解决问题的活动，包括对涉及到的企业现有资源和外部资源的重新整合和技术的创造。

综合以往文献研究，本文将外部创新搜寻定义为企业为了提升自身的创新绩效，跨越企业边界及时进行探索搜寻有价值的异质性互补资源，并将其与内部资源进行整合利用的解决问题能力。

3.1各变量相互关系..........................26。

3.1.1跨界合作行为与创新绩效..................26。

4.1变量测量...............................30。

4.1.2外部创新搜寻......................31。

第五章数据分析..............................37。

5.1描述性统计与相关性分析....................37。

5.2假设检验..............................38。

第五章数据分析。

5.1描述性统计与相关性分析。

在进行假设检验之前，通常要考察变量之间的相关关系。本研究以各条目的均值和标准差作为潜变量的数值，首先，为了分析问卷样本数据的整体情况，本研究进行了简单的描述性统计，以此得到各个变量的均值、标准差和pearson相关系数，以反映各变量的集中程度和离散程度、线性关系的程度与方向。结果如表1所示。从表5.1数据可以看出，从表1中可以看出，跨界合作行为与外部创新搜寻（r=0.325，p0.01）、战略柔性（r=0.697，p0.01）及创新绩效（r=0.525，p0.01）具有显著的正相关关系。同时，外部创新搜寻与战略柔性（r=0.274，p0.01）和创新绩效（r=0.559，p0.01）具有显著的正相关关系，战略柔性和创新绩效（r=0.562，p0.01）同样具有显著的正相关关系。因为办研究中各变量之间存在显著的相关关系，因此适合进一步对各变量之间的影响关系进行检验。

第六章结论分析与机制构建。

6.1研究结论分析。

一是跨界合作行为与创新绩效之间具有显著正相关关系。相同行业和领域内专业知识的有限性，文化环境的相似性和根植性，技术轨道的陈旧性等问题，往往会阻碍企业获取多样性稀缺关键资源，降低创新驱动力。跨界合作行为强调跨越不同行业乃至文化边界，使企业保持更广程度的开放性，推动企业以独特的视角审视创新生态系统中一切有价值互补性的创新资源，突破仅仅依赖于企业自身或行业内部的惯性，跨界合作范围越广，越有利于拓展资源的宽度，增加资源的种类。另外，密切的跨界合作行为更易营造企业间信任合作的氛围，促进企业长期发展。因此，跨界合作行为是平台经济环境下企业提高创新绩效的新策略，是激发企业创新潜能的重要途径。这要求企业在创新实践中，要积极打破自身的边界，建立多元化、多层面、开放共享的互动交流平台，最大限度地消除跨界合作行为中的有形和无形壁垒，吸引平台生态圈中不同创新主体与之紧密互动、深入合作，达到充分利用外部专业化资源，实现创新绩效提高的目的。

二是外部创新搜寻在跨界合作行为与创新绩效间起中介作用。在动态开放的环境下，平台是企业快速实现资源配置的架构，是广泛共享不同行业间资源的共同基点。创新搜寻有助于企业提高在平台上获取多样化资源和发现创新方案的有效性，加强与平台上其他外部主体间合作关系的紧密性，从而推动企业积极融入平台中，丰富创新活动所需的资源，建立企业与外界间协调共享关系，降低企业跨界合作行为进行创新活动的风险，进而促进创新绩效的提高。因此，外部创新搜寻是突破企业和行业内部资源约束，驱动跨界合作行为进而实现创新绩效的重要路径。这要求企业在创新实践中，要重视外部创新搜寻，从及时性和有效性两方面有针对性地提出发展外部创新搜寻能力的对策，提高外部资源的融合性和应用性，构建和强化与不同领域之间的联系和信任关系，增强创新活动的稳健性和持续性。

三是战略柔性在跨界合作行为与创新绩效间及外部创新搜寻与创新绩效间均起调节作用，战略柔性越强，跨界合作行为对创新绩效的影响越显著，外部创新搜寻对创新绩效的影响也越显著。企业战略是对企业的生存做出的一种带有全局性和权变性的规划和安排，对企业的商业经营模式和业务活动起着决定性作用。面对难以预测的复杂动态环境，具有较强战略柔性的企业能够快速灵活的对企业战略进行调整，保持战略与环境协同演进，降低新的竞争环境带来的压力与风险，突破战略惯性，建立适应新环境的新战略，是企业顺利开展跨界合作行为与外部创新搜寻行为的有力内部保障。因此，战略柔性能有效匹配外部创新搜寻的需求，对跨界合作行为的针对性及创新绩效的提升发挥重要的调节作用。这要求企业在创新实践中，避免企业刚性化、惰性化等组织惯性和僵硬性，提高战略柔性能力和组织弹性，促进企业创新活力，增强企业与环境的适应性和动态性，进而保障创新绩效的提升。

绩效管理论文范文

摘要：组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

关键词：企业管理；绩效管理；创新；思路。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

一、企业绩效管理当中存在的一些问题。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

二、创新思路以及方法影响下的企业绩效管理模式。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、结束语。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

参考文献：

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,(06):193.

绩效管理论文

过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。

（二）重视绩效评估，忽视绩效管理。

目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。

（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型。

绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。

医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。

（一）绩效计划。

俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：

1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。

2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。

3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的`制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。

（二）绩效实施。

整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。

（三）绩效评价。

如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：

1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。

2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。

3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。

（四）绩效反馈。

绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。

（五）绩效改进。

绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。

（六）绩效结果的应用。

绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。

绩效管理论文

绩效管理是“圣杯”还是“鸡肋”，业界至今仍然有两种截然不同的看法；然而，绩效管理似乎不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去。在这方面，西汉名著《淮南子》“人间训”所作的分析颇为透彻，有助于我们在绩效管理中克服单纯绩效主义的模糊认识。

绩效考核有例外绩效管理虽然是现代企业的管理工具，但是绩效问题古已有之，商鞅变法中奖励耕战，强调“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”，就是以我们现在所说的绩效为根据。汉代以来，把这种做法归之于阀阅制度。阀阅之“阀”，指的就是功绩，作为一种考核制度非常严格，而且日益完备。但是在实践中也出现了一些问题，著成于西汉的《淮南子》一书对此提出了质疑。

《淮南子》在“人间训”一卷中列举了历史上诸多在论功行赏中被例外安排的情况：第一种情况是“或无功而先举，或有功而后赏”，即没有功劳却优先得到荐举，有功劳者在赏赐上却靠后。第二种情况是“有罪而可赏也，或有功而可罪也”，即有罪过却得到嘉奖，有功绩却引来责罚。第三种情况是“或说听计当，而身疏；或言不用、计不行而益亲”，即追求绩效的意见被采纳，而且计谋恰当，但策划者反而被疏远；提出的建议与绩效无关，而且当下行不通，但建言者照样可以被君王敬为上宾。在每一种情况中，都有一些著名的案例。

比如战国时期魏国的西门豹治理邺县时，按照当时官方的考核指标来看，业绩就相当差：官仓里没有积蓄的粮食，兵库里没有兵械存放，财政收入不仅没有什么增长，甚至账本都不好看。这在有关部门的考核中就排不上名次，难免有人会在魏文侯面前议论西门豹的过失。魏文侯就决定到邺县考察。他看到的现象果然和人们议论的相一致，于是要求西门豹当面述职。西门豹解释说：只有亡国之君才会不顾老百姓的疾苦，只顾府库充足；我认为你魏文侯不是这样的人，所以我就将粮食、兵器、钱财都积贮在民间，召之即来。为了验证这一说法，西门豹登上城楼击鼓，第一阵鼓声结束，百姓纷纷披挂铠甲，手持兵器从家里出来；第二阵鼓声结束，又有许多百姓人背车载，将粮食纷纷运到。按照《淮南子》的观点，这种“罪过”反而应当嘉奖才是。

反过来说，《淮南子》认为，那些不注意生息规律、杀鸡取卵、拼凑数字，在绩效指标上很突出的地方不仅不应当鼓励，还应当追究那里管理者的责任。同样是在魏文侯统治下，有个叫做解扁的人担任魏东部边境官员后，年终上报账目，地方财政收入增长了三倍，主管财政的官员提请魏文侯予以嘉奖。魏文侯问他是怎么做到这一点的，主管官员解释道：“解扁下令百姓冬天砍伐树木，积存到来年春天，再从河道运出去卖掉，积聚了不少钱财。”魏文侯斥责道：“老百姓春天辛勤耕种，夏天更不得空闲，秋天又忙着收割敛藏，冬天正是休养生息的时候，是不能扰民的。你解扁却在冬天增加劳役，伐木积贮树木，春天不顾耕种繁忙而抽人去运木头，让老百姓一年到头疲惫不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么过日子？”

须防当期苟合其实，在掌控了一定资源的情况下，如果不择手段，在一定的时间段拼凑一定的绩效并不困难。即使管理者获得绩效的愿望是好的，而良好的愿望与绩效数字之间也存在着内涵与形式的差异，有可能难以两全。况且下级所处的立场与上级有所不同，获得绩效的动机容易出现差异，有可能与管理者的初衷相背离，需要管理者在绩效数据面前弄清楚数字背后的实际效用，切忌轻信。

《淮南子》中列举出这么多例外的背后有什么普遍意义呢？“要略”卷指出了其中的要旨：这是为了“观祸福之变，察利害之反，钻脉得失之迹，标举终始之坛也”，即为了帮助人们观察祸福的变化，考察利害的正反演变；通过事物的脉络研究得失踪迹，进一步认识事物开始与终结的更替关系。所谓“塞翁失马焉知祸福”，对于当期绩效的把握也是一样。当然，这并不是说当期的绩效不重要，而是说管理者应当防止有人投机取巧，以免被投己所好者所利用。即使绩效数据是真实的，也不可忘乎所以，以为从此就可以弹冠相庆，因为利弊是可以相互转化的。

在《淮南子》看来，信义也是一种资源，类似于我们今天所说的软实力。《淮南子》举了晋文公在城濮之战后“赏有功者”的例子，说明“一时之权”与“万世之利”之间的轻重关系，指出后者更为重要。这里涉及到子犯与雍季两个谋臣的故事。子犯主张在争战中可以“不厌诈伪”，但雍季并不认同，他认为：放火来焚烧山林，尽管暂时能打获到很多野兽，但是最终会走到无兽可猎的地步；用欺诈手段对付人，虽然一时能获得很多利益，但到最后一定会无利可图，所以不可诈伪。晋文公评判道：“咎犯之言，一时之权也。雍季之言，万世之利也。”所以他先奖励的是雍季，把对健康价值导向的激励看得比具体绩效的论功行赏更重。

健康价值导向虽然“虚”，但意义更大；具体绩效虽然实惠，毕竟是暂时的、局部的，和全局的长久的利益比起来，意义小了许多，且获得的过程往往也具有一定的偶然性。管理者绝不可因小失大，以免在解决了一个问题后，导致更严重问题的发生。既然价值导向与具体绩效有区别，那么在论功行赏时就应当注意在强调一方时对另一方的伤害，尤其是不能以具体绩效伤害健康的价值导向，否则就是一种苟合。苟合是双向的，一方面是管理者对绩效特别偏好，就会出现被管理者投其所好的苟合；另一方面是管理者为了安抚被管理者，迎合贪功获利的诉求，放弃原则的苟合。两方面的结合，就是相互利用。这往往是有利则合无利则分，不具有可持续性。

风物长宜放眼量《淮南子》在提出“贤主不苟得，忠臣不苟利”的主张后，举了一个“忠臣不苟利”的例子：秦国偷袭郑国，郑国有个商人叫弦高的，设计吓退了秦兵。郑国的国君奖赏弦高，弦高却推辞了，理由是：“如果我因欺诈而得到奖赏，那么郑国原本的信义原则就要受到败坏。一个国家的治理无信义原则，就会败坏整个风气习俗。”这个故事实际上是说给有“荀得”之念的管理者们听的，至今对我们仍有很大的启发意义。这种启发具体体现为以下三个方面：首先，在获得绩效的途径上要遵循创新规律，不能以一时的成败论英雄。《淮南子》写作的年代是农业社会，基本上是靠天吃饭，所以那时候的劳动是遵从天道，效法自然；但自然界也有灾变，这时候就不能以一时的挫折论英雄。同样，在社会生活中也会有人祸。商鞅遭到肢解，李斯遭到车裂，他们创造的业绩、个人结局、历史评价在时间点上就是错位的。由此可以看出，一时一地的评价显然有局限性。在知识经济的生产中，也有通过“寻租”与“创新”获得业绩的区别。经理人对资源的调配既可用于勾结官僚政客以寻租，又可用于技术和制度的创新，如何选择一般取决于哪一类活动回报率更高，因此在绩效的获得上并非可以直接看到实际的努力，由于创新往往会出现较长的周期，难免会出现失败，所以对于负责任的企业家来说，既然鼓励创新，就切记不应当短视。

其次，获得绩效固然需要激励，但也要将用人与奖人区分开来，尊重用人规律。绩效管理当然需要奖惩，但是在实践中管理者往往把它和选拔人结合在一起，把职位提升当成了一种激励方式，有时甚至成了最终的方式。其实，绩效的获得固然离不开个人的努力，但主要靠的是体制的力量；只要动用体制内的资源，必然有其结果，只是结果是否理想的问题。如果仅仅凭借绩效来用人、选拔人，就可能会把体制外更为优秀的人才排斥在外。汉代以来的阀阅制度就暴露出了这种弊端，祖先立下的功业成了后人当官的资本；平民的后代即使再优秀，也难有用武之地。在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致“官二代”、“富二代”，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。

再次，也是最根本的，就是在绩效管理中坚持以正治企，防止被业绩伪相俘获。以正治企是道家以正治国的理念在企业里的运用，即坚持正道，不用歪门邪道去获取眼前的绩效。管理者若不能坚持以正治企，将有可能被业绩伪相迷惑。有些绩效即使是真金白银，也会因为获得的途径不正当将得而复失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把伪相叫做“广君之地”。所谓“忠臣者务崇君之德，馅臣者务广君之地”，忠诚的下级竭力促成上级的品德和企业的品牌，而谄佞的下级总是致力于眼前的攻城略地，关键在于管理者能否将高瞻远瞩与明察秋毫结合起来；否则难免有人会利用管理者的好大喜功以售其奸，将管理者引向不归路，反受绩效管理所害。

综上所述，对于绩效管理，我们必须保持清醒的头脑，不能唯绩效马首是瞻，要综合考量一个行为对当期绩效及长远绩效的影响，不能以一时成败论英雄，在用人中也要敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，并坚持用积极正向的价值观来引导和激励员工，惟其如此，才有望获得真正的、可持续的绩效提升。

“在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致”官二代“、”富二代“，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。”

绩效管理论文

改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。

绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。

我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:。

1.对绩效考核的认识不够深刻。

在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

2.绩效考核指标体系欠科学。

考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:。

(1)考核指标过于粗放,区分度不高。

通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。

(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节。

由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。

(3)考评指标操作性不强。

指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。

3.绩效考核的反馈渠道不畅通。

从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。

4.绩效考核的激励效果不明显。

绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。

事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。

2.建立科学、合理的绩效管理体系。

事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:。

部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。

3.充分发挥完善考核结果的作用。

将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

4.做好沟通和反馈。

绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。

[1]韩晋.事业单位绩效管理.科技信息,20xx,04.

[2]蒋凌,胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以xxx集团公司为例.科技和产业,20xx,01.

绩效管理论文

内容摘要：本文通过引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面，构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系，并进一步分析了绩效指标体系价值链，为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。

关键词：平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链。

平衡记分卡（balancedscorecard，简称bsc）是哈佛大学教授roberts·kaplan和复兴方案咨询公司总裁davidp·norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。bsc是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。

平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似，一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同，由图1可知，平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的，它与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，是企业追求的结果，是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。如表1所示，客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果，主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以客户的需求为出发点，制定相应的市场战略和战术，进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础，此方面的衡量主要以员工为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者，其最大的特点在于其平衡性，主要表现在以下方面：

财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。

结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。

长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。

外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的整体评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价，是内部评价指标。

客观与主观的平衡。在平衡记分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。

运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系。

改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按wto协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，与外资企业处于平等的竞争地位，竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素，也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高，所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。

保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制，保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺，是一种典型的无形产品；保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测；保险合同的解读需要一定的金融与法律知识，而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征，消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外，影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务，这要求保险公司将无形的服务有形化，所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看，单一的财务评价方法侧重评价过去，过于重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了三个基本非财务目标，突破了传统业绩评价的局限性，能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。

本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系，并结合保险业特点，运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。

由表1可知，保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先，根据四个方面的特点建立各自的战略目标，根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发，分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标，还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标，即领先指标。

保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业，其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息；也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上，也就无法指导员工的工作，更不能实现未来的成功业绩。所以，领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺，并不代表没有领先指标，而实际上，三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。

表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的，在对具体的保险公司建立指标时，应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，这样才能适应实际情况，保证企业沿着既定的战略目标发展。

传统的绩效评价都是以财务分析为主，单一的财务评价体系只为企业提供了有限的财务信息，不能真实反映企业的实际经营能力和管理水平。为了更准确、客观、全面地评价保险公司绩效，本文引入平衡记分卡，结合我国保险业现状及行业特点试建绩效评价体系。平衡记分卡综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价。

在西方理论研究方面和实践方面，平衡记分卡已经被证明是一种行之有效的方法，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。但在我国，对平衡记分卡的理论研究和实际应用还处于起步阶段，针对保险公司高风险的特点，平衡记分卡可以全方位、多角度地对其绩效进行评价，降低保险公司的风险程度。因此，本文引入平衡记分卡并结合我国国情来探索切实可行，适合我国保险公司发展的绩效评价体系，具有紧迫性和必要性。

绩效管理论文

其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。

现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。

2.设计合理的考核标准。

绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的`特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。

3.全面激发被考核者的积极性。

以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。

4.不断优化，有效提升。

绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。

优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。

作者:潘成南傅馨越单位:国网浙江慈溪市供电公司。

[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[j].现代商业，20xx，（35）：177.

绩效管理论文范文

绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。

二、绩效管理在企业难以有效推行的原因。

绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。

1.主观原因。

(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。

2.客观原因。

(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。

企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。

2.引进专业人才。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。

3.制定适合本企业的绩效管理制度。

企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。

绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。

四、结语。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[m].人民邮电出版社,2014.

[2]佟亚丽,宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[j].中国人力资源开发,2010(12).

[3]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[j].中国人力资源开发,2002(8).

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绩效管理论文

就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。

从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。

二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

（一）胜任力的特性。

我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。

（二）经营管理绩效的影响因素。

上世纪八十年代初，美国学者boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：

企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。

2、领导能力。

企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。

3、任务管理能力。

任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。

4、创新管理能力。

创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。

5、社会责任能力。

在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。

（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。

（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示。

1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。

2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。

三、结束语。

在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。

作者：王家胡凯单位：沈阳惠天热电股份有限公司。

员工绩效管理论文

绩效管理论文

在我国，一种检查与评比的管理实践机制普遍被应用，应用这种机制的企业的管理模式相对成熟，其领导在绩效管理方面相对重视。目前，经过一些初步的摸索阶段，绩效管理已经有了相对的经验与解决办法。但是在管理的认知方面还存在不足，例如:企业的公平目标与激励体制不能很好地发挥出来。不能实现企业的导向作用。检查与评比的实践机制的特点如下:详细列出工作计划以及工作标准，需要考核的项目很多，但指标占用较小；加分机制少，但扣分机制多；考核的项目来源不确定，通常通过抽样调查的方式；企业组成项目考察组对下级部门进行调查和监督，但不能体现企业业绩的考核。通过检查与评比的实践管理机制采取不定时间的考察与监督可以促进企业的工作效率和工作质量，从而造就了一种压力感，使得企业员工按照企业的标准与制度尽全力去完成工作要求，在一定程度上促进了企业的业务发展与管理。此种实践机制存在了两个弊端:首先是考核结果没有力度。结果好不代表贡献多，结果不好不代表贡献少。这种情况严重阻碍了公平与激励机制的进行；继而限制了企业管理的导向。随着考察项目的增多，不能体现考察重点，因此，降低了员工的积极性与不能很好的实现理想目标。

1、考察项目的增多，降低了员工的积极性与理想目标，指标相对较小，同时会使员工造成混淆，丧失追求更高指标的机会。

2、通过抽查的方式对员工进行考核。在抽查过程中出现问题的员工往往推卸自身责任，并没有自我深刻反省反而自认倒霉。通常有一种混淆观念:别人运气好，没有被发现问题所以考核成绩高，自己运气不好所以考核成绩低。造成了大部分考核者不认同此种考核方式。

3、通常考核人员不能完全理解被考核人员的工作性质和核心，从而造成考核结果的不稳定性和误差。大部分情况考核人员并不是被考核者的上级关系，所以不必对被考核者的业务承担责任，从而造成考核结果的不真实与随意性，直接降低了员工的积极性并且会对考核的公平与公正性产生怀疑。

从公司绩效管理出现的问题来看，可以归纳为:工作勤奋者反而在绩效考核中名列末尾，以及未能考虑到不同岗位的工作特点。这样一来，必然在最后的规制制度执行上存在着“悖论”。同时，在具有着“中国特点”的考核项目上，如果出现不足之处，会大大降低员工工作的积极性与创造性。如果完善一些相对考核指标包括品德、能力、成绩等方面，同时包括企业业绩和加大企业的考核比重，把重点放在品德、能力、成绩等方面延伸的考核指标中，并细化出多个不同方面的等级，并阐述每个等级的具体意义，考核时需要与被考核人员的实际行动相对应，就能对每个被考核者的成绩进行加分。所以，在各大企业实施自我管理的模式能够强化并提高各个企业所面临的困难和问题，这也是世界所推行的一种方法。此种自我管理模式的理念是一种基于对人类一种坚持理念，称为“y”理念。“y”理念可以解释为:员工工作的态度正确，工作状态如娱乐时轻松自在；一旦企业员工对工作进行了承诺，必将在自己的行为方面进行自我认知、自我监督、自我控制，一切为了更好地完成任务而努力；一般来说，每个员工都能自己承担责任并且用于寻求责任；不只是管理者，员工也具有重大决策的能力。自我管理的模式通过实质性的前进目标，企业员工具备主动追求并完成目标的能力；下级拥有上级给予的管理范围之内的责任权限，较少插手管理下级工作；较少进行阶段考核，比较注视最后结果；充分实施对员工的促进作用，体现能者多劳的思想。最终的考核结果关系到员工的薪资与岗位的升降问题。

绩效管理论文

随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争也日益加强。如何增强企业的市场竞争力已经成为摆在各企业面前的难题。一般而言，企业的市场竞争力会受到技术创新能力、企业文化和管理创新能力等方面的影响。在众多影响企业市场竞争力的因素中，企业管理扮演着重要的角色，企业的各项管理行为可以对其生产经营活动进行监督和指导，从而确保企业的生产经营的高效率。在实际的管理活动中，薪酬管理尤为关键，合理的薪酬管理能极大程度的鼓舞员工的工作热情，提高其工作效率，进而推动企业的持续健康发展。因此，本文将针对企业薪酬管理对员工的具体影响进行讨论，以求为企业在管理方面的优化提供借鉴和指导。

企业薪酬；管理公平性；员工工作绩效。

公平性必须贯穿于薪酬管理的全过程，合理的薪酬管理可以有效地激发员工的工作积极性，从而提高其工作效率，进而促进企业生产效率的提高，为企业带来更大的经济效益。在企业的薪酬管理制度中，必须要做到客观的公平性，但影响公平性的评定因素众多，所以在进行实际的薪酬管理时需要对许多方面进行考虑，如此才能做出比较合理的薪酬管理措施。因此，企业管理者必须对公平性有正确的认识，能够根据员工的贡献程度调整薪酬待遇，从而使得员工内部形成有序竞争，进一步的推动整个企业的良性发展。

1.公平性和绩效的关系。

薪酬管理是企业根据员工的贡献程度或者其他因素共同作用下确立的员工应得薪酬及其管理结构建设的过程。在这个过程中，确保薪酬和员工的贡献程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人们所想象的，企业薪酬管理不是简单的给员工开出定额薪酬，而是需要制定完善的薪酬计划和制度，其中包括薪酬预算和针对薪酬管理工作和员工展开的沟通问题。可以说，薪酬管理其实是一个逐渐调整的过程，在经过不断的完善后，企业的薪酬管理系统便能够达到比较合理的状态，继而为企业的发展提供助力。现阶段实行薪酬管理制度往往是通过员工的工作绩效来进行的，而工作绩效则可以分为两种，其一是任务绩效，其二则是周边绩效。顾名思义，任务绩效指的是员工对某项任务的执行过程中，表现出来的工作行为，以及最终的成果，在综合考虑之后，企业的薪酬管理部门将对员工的薪酬进行调整，以求确保员工的薪酬能与其付出成正相关，从而保持员工的工作积极性。周边绩效的范围更加广大，其涉及组织和社会环境方面，和绩效组织之间有紧密的关联。薪酬的公平性是相关管理部门致力追求的目标，而其结构的构建离不开对公平性概念的了解。

2.公平性的主要方面。

公平性主要指以下几个方面：结果公平、过程公平、交往公平。结果公平的评价标准寄托在员工方面，员工是薪酬结果的直接受众；因此，判别结果公平与否，就必须对员工的反馈意见进行调查，只有员工满意的薪酬待遇，才是真正公平的结果。但是，在这个一过程中，必须注意的是，不能只是想当然的根据员工的心理预期进行判断，还需要根据企业的盈利能力和同工同职员工进行比较，如此才能得到比较公平的判别。其次，过程公平则涉及企业和员工之间的关系，在实际的薪酬管理中，管理部门需要和员工进行一系列的对话沟通来对薪酬待遇进行调整。但由于员工和企业之间的雇佣关系，也就十分容易产生沟通双方不对称的状况；如此，也就会导致薪酬管理过程的不公平性。所以，在确保过程公平时，要将目光集中于薪酬管理部门，其应该做到在过程中兼顾准确性、代表性、道德性等内容。并且，企业在进行薪酬方面的沟通时，要针对管理人员和员工间的沟通情况进行具体分析，防止不公状况产生。最后，在交往公平方面，管理人员需要充分的对员工的意见和诉求进行尊重，不能利用不对称的职务关系使员工接受不公待遇，要用真诚的态度保护和员工交往过程中的自尊心和自信心，要充分的对员工的诉求进行考虑，将企业在该方面的管理方针的告知员工，促进双方的相互谅解，从而构建起和谐的薪酬管理环境。

3.公平性的影响内容。

公平理论是确保薪酬管理公平性工作开展的主要理论基础，通过了解可以认识到，员工能否受到激励，不单单取决于能够得到多少薪酬，还和其得到的和别人所得是否公平有直接关系。正如古语所言：“不患寡，唯患不均”，这里所说的不均在薪酬管理中则表现为不公平现象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，员工在进行一定的工作之后，将对自己的付出和相应的报酬进行衡量。如果付出和收入间的比例和别人基本一致时，就会保持心理平静，这对于其日常工作的开展无疑是有利的，其将认识到付出和回报的关系是合理的，对待工作也将更加具有积极性。但是，如果员工将自身的付出和回报进行衡量之后，和预期的薪酬相比过高或是过低，那么其心理状况便会发生不良转变，或是薪酬过高导致的骄纵情绪，亦或是薪酬过低导致的不安全感、满腹怨气。当其在进行具体工作时，这些负面情绪也就无可避免的对工作效率产生了不利影响，长此以往，企业的健康发展便很成问题。因此，企业在进行薪酬方面的管理时，必须要全面、合理的进行考虑，确保薪酬管理工作能为企业内部有序运行提供支持。

1.薪酬管理公平性是员工工作绩效的前提。

正如上文中所言，企业薪酬管理的开展在于实现公平性，而在这个过程中，需要对多方因素进行考虑。员工绩效是薪酬管理最直接的依据，而公平的体现则是员工对薪酬的满意度和信任感等。企业的生产经营活动依托员工展开，如果员工不能保持高度的工作热情，势必会造成企业的产能低下，产品把关不严等状况产生。因此，薪酬管理部门要根据企业的盈利能力和员工的薪酬诉求进行调整，确保员工能够认可企业实行的薪酬管理制度。在某些企业中，员工之间的薪酬往往是不公开的，其中的考量则是来源于员工之间薪酬差距而导致不平衡心理的产生；员工之间的薪酬差距，往往会导致嫉妒和猜忌心理的产生，一旦引导不当，就会致使员工内部呈现出不和谐的状态，相互倾轧、干扰的事件更是时有发生，这些行为将会导致企业的无序运行。但如果企业的薪酬管理到位，这种考量也就显得没有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公开的状态，当员工了解到薪酬差距的原因，就会自然而然的在差距方面努力。从本质来说，这是一种企业引导下的良性竞争，是有利于企业发展的有益行为。要不断加强企业薪酬管理方面的建设，确保其中的公平性，如此便能优化企业内部环境，并促进员工绩效的提高。

员工薪酬的公平只是薪酬管理公平建设中的一环，企业由多个部门组成，而其之间的工作内容虽然各不相同，但付出的劳动却是不存在差别的。因此，薪酬管理需要对该方面进行考虑，兼顾不同部门员工的情绪，根据员工在工作中的贡献程度进行调整，以求实现薪酬管理的优化。企业薪酬管理的公平性不能只是局限于企业内部，还需要和同行企业进行比较。这种比较在薪酬管理中也是十分必要的，同行人员通常会比较自身的薪酬状况，如果差距过大，员工负面情绪的产生也是不言而喻的。。当然，这个过程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企业应该对行业的发展状况进行分析，得出正确的认识后再对现行的薪酬管理进行判别。如果存在薪酬管理的不合理现象，企业要及时调整自身的薪酬管理策略，防止员工在比较下产生不满情绪，从而降低企业的凝聚力。总而言之，企业要对员工绩效等实际情况进行了解，尤其是企业自身的发展状况，当得出全面的认识后，便能根据此制定出恰当的绩效管理标准，从侧面推进绩效工作的进行。

通过建立完善的员工工作绩效管理标准，员工的日常工作能够得到一定的规范，但应用到实际中还是会受到某些因素的制约。此时，通过对员工岗位价值或绩效作出科学的分析，可以更大程度上的保证员工付出和收入之间的合理性。因为企业的实际经营活动比理论上更加复杂，在管理方面的问题也是层出不穷。某些工作人员在工作中需要付出更多的脑力活动来解决各种问题，而这些难题的解决会为企业带来更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的侧重于此类员工群体。经过比较全面的分析后，对其进行薪酬方面的调整，可以更大程度的激发员工积极性。

4.对员工工作心态的影响。

薪酬管理中，必须对薪资计算的公平性保持足够的重视。薪资计算和员工的利益直接关联，其对员工工作心态的影响也是不言而喻的。传统的企业薪资管理方面的研究主要是针对于因变量进行的，但从科学性来说，这种计算是不公平的。现阶段普遍实行的薪酬管理偏向于征集员工对基本工资的满意度反馈，并将基于此制出测试表。通过对测试表的观察，可以得出普遍性的结论，员工的薪酬满意度和其薪资水平没有直接关系，即使是工资水平高的员工，也有相当一部分对自身薪资状况不满意。所以，在基本工资相同的状况下，员工的绩效奖励金也不能长期有效的保持员工的工作心态。绩效奖励对员工的激励作用随时间逐渐降低，在这一情况的影响下。如果不能实现薪酬管理的合理化、公平化，员工的工作状态就会受到严重的干扰，员工的工作绩效也会逐渐降低。因此，企业在实行薪酬管理的过程中，要坚持把公平性建设放在第一位，通过公平性的薪资管理，员工的积极性能够更大程度的得到保持，企业也可以更长时间的保持活力。

5.保障企业薪酬管理公平性有助于完善企业文化价值观念。

现代企业的建设过程中往往会提到企业文化的建设，薪酬管理的公平性无疑也可以添加进企业文化价值观念中。从某种方面来看，员工的工作绩效和企业的利益具有一致性，而推动企业利益的最大化则是企业文化建设的根本目的。总结上文中所讨论到的，薪酬管理可以为企业各个方面带来优化。其既有利于员工间和谐关系的形成，也能推动企业内部的各个部门之间的交流，从整体上来看，可以使企业形成合理有序的发展状况，良好的精神氛围也就此形成。但是，反而言之，如果企业在薪酬管理方面存在不合理现象，就会导致企业文化价值观念的构架受到破坏，员工的心态也会受到恶劣的影响，便难以保持积极的状态应对各项生产经营活动。

企业薪资管理的公平性建设并不是一蹴而就的，其需要长时间的积累才能形成比较完善的管理系统。这一目标的实现，需要上文中提到的各个部门和员工个人之间的配合。结合现代企业管理理论中的各项理论，企业如果想要在日益激烈的市场竞争环境下脱颖而出，就必须大量的吸收管理、技术等方面的有益成分，依托先进的管理模式，更好的对内部进行优化建设，从而推动企业的持续健康发展。因此，要不断深入对企业薪酬管理的研究，强化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激发员工的工作积极性，使其能够高效的完成本职工作，实现企业的内部优化。

[3]任翔。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[j].人力资源管理，20xx,01:94.

[4]何静。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响研究[j].人力资源管理，20xx,02:18.

企业绩效管理分析论文

内容摘要：绩效管理作为一种管理思想和方法论，在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位，其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。

关键词：绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号：f253文献标识码：a。

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”，而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是，现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题，阻碍企业的发展。

(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升，着眼于未来的发展战略。

(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致，绩效常常只是和工资、奖金挂钩，误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上，其他形式的柔性激励，如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。

(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能，更是全员的管理，要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用，否则绩效管理就很难实现预期的目的。

绩效管理是一个整合的过程，包括：界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标，绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中，企业战略，工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。

(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标，在一些情况下，如目标管理，也能向员工咨询相关情况，获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效，它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力，它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式，如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性，但又同时得具有现实性，组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下，难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高，则可能失去激发员工潜力的作用，员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化，明晰化。减少员工期望的模糊性，使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。

(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断：员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息：设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度，以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式：员工与管理者增加接触及交流，提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步，要建立挑战性的目标，并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响：互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步，需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改，目标设定成就从以下几方面进行评价：目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。

(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制，它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此，绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视，组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受，参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值，则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。

(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效，近年来，组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励：如股票期权，奖金以及拥有股份、晋升和福利等。

根据弗洛姆期望理论，要激励员工，就必须让员工明确：1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题，转变观念，建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌，引导和促进企业全面、可持续的发展，形成核心竞争力，实现企业的终极目标。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】，北京：中国人民大学出版社.

企业绩效管理毕业论文

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式，轻实质。

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

1.设定指标，建立体系。

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

绩效管理论文

【】公平性作为人类生存发展的基本准则之一，也是企业薪酬管理中的重要准则之一。员工最关心的莫过于薪酬了，薪酬作为吸引和鼓励员工的重要措施，其公平性更受到关注。企业薪酬分配的标准、方式和额度的是否公平在一定程度上对员工工作绩效有着直接影响，对企业的进一步发展也有着重要的影响。本文在结合我国大多企业的现实情况下，对员工工作绩效管理受企业薪酬管理公平性的影响进行分析。旨在通过其分析能够完善企业制度，提高员工的工作积极性，使企业向积极的方向发展。

薪酬管理的公平性是员工是否能够充分的发挥出工作积极性的重要影响因素，也是企业经济发展的重要影响因素。薪酬管理的公平性，直接影响到员工对企业的忠诚程度。只有有了公平性，薪酬制度才会有效，才会发挥出其激励员工的作用。通过薪酬管理评价员工，不仅可以反映出员工的贡献程度，在一定程度上也会对员工有着鞭策的作用。

(1)薪酬管理的公平性作为员工工作绩效的重要保障，为企业的优秀发展创造基础。薪酬管理的公平性也会直接影响员工对企业的信任度和工作的满意度。员工作为企业的贡献者，只有在员工对企业的满意程度良好的情况下，员工才会将身心积极的投入到工作当中去，才会积极为企业的发展贡献力量。反之若薪酬管理没有公平性，员工工作的积极性会降低，员工会觉得自己的价值没有体现出来，觉得自己的努力没有得到回报。在工作中会出现玩忽职守甚至是离职的现象。由此可以看出企业薪酬管理的公平性，有利于促进企业的和谐发展，在企业中形成良好的氛围，为企业内部员工之间的竞争提供了依据，有助于企业的持续发展。(2)企业薪酬管理的公平性影响员工工作绩效管理的制定标准。［1］企业内部员工不仅仅会对比企业直接薪酬管理的公平性，还会对比企业的薪酬管理与外部企业相比的公平性。企业之间的发展差异虽然比较大，但一般情况下企业的各部门薪酬应该不低于同行之间企业同部门的薪酬水平，只有这样企业的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企业的竞争力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科学合理的制定员工绩效管理的标准，只有薪酬管理的运行具有了科学和可行性，员工的工作绩效管理标准才有意义。(3)薪酬管理的公平性也会影响企业员工工作绩效的执行效率。企业的薪酬管理分配必须如实的体现出员工所在工作的价值和员工的工作绩效。企业员工的工作阶层不同，在不同工作岗位的工作人员之间的关系怎样协调好，怎样公正合理客观的评价员工的工作价值，对企业薪酬管理的要求很高。不同性质不同岗位的工作人员的贡献程度差别很大，企业要重视好管理人才的薪酬分配，管理者作为企业的领导者，承担的责任和付出的大部分劳动对企业来说比较有重大意义。如果薪酬管理的公平性无法体现，那么员工工作绩效的管理也得不到实现。［2］(4)薪酬管理的公平性能使员工工作绩效管理更加人性化。在工作的实际过程中，员工的工作绩效是很难通过具体指标反映出来的，因此企业薪酬管理的公平性就作为员工工作绩效管理的重要保障。员工的工作性质、内容与效率都作为薪酬管理的评价基础，把员工的绩效和薪酬挂钩。只有这样，薪酬制度才会发挥出激励作用，并使员工工作绩效管理更加的人性化，提高企业的团结力和凝聚力，让员工感受到公司的温暖，从而充分的调动员工的工作积极性，提高工作效率，促进企业的发展。

现代企业中薪酬管理是企业的重要组成部分，企业薪酬管理对员工工作绩效有着很重要的作用。薪酬管理的公平性对于员工工作绩效管理标准的制定方面、执行效率方面、管理人性化方面都有着重要的影响。企业的薪酬管理作为员工工作绩效管理的重要保障，企业一定要重视其公平性，将二者结合起来，为企业的可持续发展提供基础。将企业薪酬管理的公平性落实在工作当中，发挥真正的价值，为社会经济的发展作出贡献。

［3］商磊，王金涛．美国高校教师激励制度给我们提供怎样的借鉴与反思？———基于中美两国比较的视野［j］．北京科技大学学报(社会科学版)，20xx(03).

绩效管理论文

1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循smat原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

3.设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。

企业绩效管理毕业论文

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。

1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。

3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。

4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。

1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(kpi)，重点工作任务和监控类指标。

其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。

2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。

加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。

量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

5.重视绩效面谈。对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。

高绩效管理与战略绩效管理

任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统，离开了企业的大系统就管理就无从谈起，企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、技术管理、信息管理等等。每一种职能管理，都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能，即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象的描述出了管理的过程。如果仔细的推敲，这个管理的过程就是企业非常熟悉的pdca这样一个管理过程。战略管理和绩效管理也不例外。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

企业管理是一个系统。

认识企业一定要从全面的角度来看，不要把它割裂开来。企业是一个系统，企业管理也是一个系统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境，企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来设计我们的业务流程，来进行绩效管理。同时为了很好的完成我们的业务流程，企业需要信息系统的支持。在现今信息化的时代，企业离开了信息系统似乎变得寸步难行。

上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌。也表明了战略在企业管理中处在一个重要的位置。同时我们也看到了，企业作为一个管理系统，各项工作是围绕着战略有机的结合在一起的。而在企业管理实践当中，往往是割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。

在这样一个知识爆炸的时代，我们可能有这样的经历。我们可能听过某一位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲，在他们看来似乎企业只要做好企业文化的建设，企业只要有了学习型组织这样一种工具，企业就可以高枕无忧了。但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的。管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会有很多的战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理方面的专家呢？这是因为存在这样的知识领域。为了研究的方便，学者从不同的角度作为切入点来研究企业，这是必须的。但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中，企业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统，形成了各种职能管理。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我这里这样说并不是说企业不应该存在职能的管理，只是说企业不能把各种管理割裂开来看待。比如战略管理，绩效管理，都应该是贯穿在企业管理始终的，而不应该作为一项单独的职能管理来看待。如果企业这样来看管理，那么就会形成职能管理上的壁垒，损害了企业的管理效率。

战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情，是整个企业需要关注的事情。在《挡不住的趋势》这本书里，趋势科技的ceo张明正认为，现代ceo的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式让每一个人知道自己的努力方向。也就是说战略管理、人力资源管理、绩效管理是ceo需要关注的。既然ceo关注的工作，当然也是企业每一个职能部门，每一个业务单元需要关注的工作。

既然战略是企业管理系统不可或缺的重要一环，企业应该对战略的管理引起足够的重视。企业可以请咨询公司来做战略管理的咨询，但他们带来的是方法和工具，试问有谁比企业的一把手更了解市场的变化、更了解企业内部的运作呢？把战略管理交给别人去做是危险的。这也是为什么很多企业请咨询公司作了战略，但做完之后战略却得不到执行的原因之一。

谈到战略管理，大家都会想到虚无缥缈的战略以及枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析。总认为企业的价值创造，离战略还远呢。

我们知道战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理，很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢？因为企业存在这样的疑惑，在企业制定了战略之后，如何才能得到实施？这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。

绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个pdca的过程。

绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

中国人力资源开发网（）进行了“中国企业绩效考核/管理现状”调查。调查表明，从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的，也就是把绩效考核作为绩效管理的主要目的。这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，损害了绩效管理的效果。

平衡计分卡。

平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡；欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡；新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡；澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡；我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。

平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作，按照写作的顺序依次是《综合计分卡》、《战略中心型组织》和战略图。从写作的顺序我们不难发现两位大师对平衡计分卡研究的不断深入。一开始平衡计分卡是作为绩效管理的工具来使用的，但随着研究的深入，两位大师发现，平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。

按照平衡计分卡的逻辑，两位大师的三本书的顺序应该依次为：战略图、平衡计分卡、战略中心型组织。战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。

使用平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合。

在对平衡计分卡是什么的讨论中，各执一词，有的人认为平衡计分卡是战略执行的工具、有的人认为是绩效管理的工具，有的人认为是绩效考核的工具。在一家平衡计分卡专业网站上的一项调查表明：18%的人认为平衡计分卡是一个绩效考核的工具；22%的人认为平衡计分卡是一个绩效管理的工具；31%的人认为平衡计分卡是一个战略管理的工具；29%的人认为平衡计分卡是一个综合管理的工具。

那么平衡计分卡到底是一个什么样的工具？

要弄清楚这个问题，先来回答两个问题：第一个问题战略管理管的是什么？在上文我们分别对战略管理、绩效管理和平衡计分卡进行了讨论。通过讨论我们知道，战略管理管的是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明，战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括了战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。

如何实现战略性绩效管理的整个过程呢？我们用平衡计分卡作为工具来实现。所以，这里就回答了平衡计分卡是什么的问题。平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。我们用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡制定战略性的绩效计划，设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行与浮动薪酬挂钩，进行绩效的考核。

另外我们知道绩效管理包括组织的绩效和个人的绩效。平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。

企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。也就是实现了战略与绩效的对接。所以我们没有必要再去争论平衡计分卡是一个什么工具。还是让我们回过头来看看德鲁克对管理的本质的描述：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在深刻理解战略管理、绩效管理和平衡计分卡的基础上，去进行管理的实践，真正重要的不是平衡计分本身的知识（什么是平衡计分卡），重要的是如何运用平衡计分卡。

最后平衡计分卡还回答了趋势科技ceo张明正提出的ceo的三项工作。战略图用来梳理公司的战略；平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，让每一级的组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；我们知道战略图分成了四个角度的内容，财务、客户、内部业务成长和学习与成长。其中学习和成长角度的人力资本回答了应该找什么样的人加入你的团队，当然是那些具有实现公司战略能力的人。平衡计分卡很好地解决了ceo需要关注的重点工作，也就很好地将战略管理与绩效管理结合了起来。

运用平衡计分卡培育战略中心型组织。

战略中心型组织是开普兰提出的一个概念。不难理解，就是以战略为中心的组织。通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工；通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同；实现纵向的一致，聚焦组织资源；通过平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励；通过平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接；通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整；最后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。

还是德鲁克的那句话：管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义，而是如何去做，去实践。企业通过战略中心型组织的建设，会得到以下的利益：

打造一个以战略为中心的企业管理系统，增强企业对环境的适应性。

使公司的战略转化成具体的经营行为，使战略变得可执行；战略管理的过程变得可操作；战略不再难以理解和沟通。

形成战略学习的氛围，适时地对战略执行情况进行评估，适时地根据实际情况对战略做出调整。

提高了管理层的领导力，和员工的执行力，有利于企业执行文化的形成。（孙新平）。

来源：慧聪网。

绩效管理论文

科研项目预算绩效管理对科研单位优化资源配置、提升管理效能、促进科技成果产出具有重要意义。本文对科研项目预算绩效管理进行了概述，详细分析了科研项目预算绩效管理存在的主要问题，并提出了相应的优化策略。

随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。

科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。

(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。

(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。

(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。

(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。

(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能：

(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如：可行性分析等证明文件，方便用户操作。

(2)根据项目所属领域、是否涉密、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。

(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。

(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。

(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下：

(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。

(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。

(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。

(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括：培训课程数量、培训时长、发表论文情况等。

(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。

(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的`培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。

(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。

科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。

［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［j］．财会通讯，20xx(17)。

［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［j］．财会通讯，20xx(20)。

［3］钱玫．浅议平衡计分卡在预算绩效管理中的应用［j］．财政监督，20xx(20)。

绩效管理论文

摘要：绩效管理是人力资源管理工作中一项重要的手段和工具，是商业银行充分利用资源、培育核心竞争力、获得竞争优势的一个重要途径。绩效管理的核心就是通过对每一个经营单位和员工进行准确的业绩考核和工作评价，激励和调动最广泛的积极性，依靠团队协作，实现组织的战略目标。

(一)岗位分析和岗位评价指标的确定有待进一步细化。一些银行大部分机构还未系统地开展岗位分析并制定较为详尽的岗位说明书，有些银行只有比较空泛的岗位说明书，且流于形式，更不用说建立岗位胜任力模型，各类人员的岗位工资确定主要是通过将基本业务量、岗位技能水平、履岗表现等要素参数进行量化后确定，难以起到真正的绩效管理作用。

(二)产品定价机制不健全。一些银行实行的买单制奖励机制实施以来，极大地促进了业务发展，但也暴露出一些问题。首先，要发挥买单制的激励作用，前提条件是产品定价准确合理，瞬息万变的市场要求建立灵活的产品定价机制，但是目前银行仅能做到定期对产品定价实施动态调整，产品定价机制还不适应市场的需求。其次，目前的买单制奖励还不能完全涵盖价值创造的整个过程。在实际操作中，往往只对价值创造的最终人员实施了买单，做不到对价值创造过程中每个有贡献的环节都实现买单。

(三)考核层级过多，激励效果不够理想。例如，一些商业银行由二级分行考核到支行，支行考核到内设部门，内设部门再考核到员工，各级机构的绩效考核根据自身特点，个性差异较大。因此，会出现对上级行的政策把握不当和管理水平偏颇问题，出现考核激励偏差的情况，不利于价值导向和激励政策的准确传导。

(四)薪酬结构设计有待完善。目前，一些银行员工在未能实现职务晋升的情况下，工资级别存在达到一定年限后封顶的现象，这对于年龄大、工龄长的员工来讲存在激励不足的问题，一定程度上影响了员工工作的积极性。另外，在员工实际薪酬构成比例上，虽然规定了固定部分与浮动部分的比例，但在实际执行中，员工收入却往往与员工的职务、职级挂钩，削弱了工资中活的部分的激励作用。按赫兹伯格的“双因素理论”分析，目前银行员工的薪资收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能发挥激励作用。

国外先进银行的绩效管理工作是采取上下级共同合作的方式完成的，持续的双向沟通至关重要，通过员工和上级之间达成的业绩目标协议来保证完成。有效的沟通旨在解决员工个人在工作中出现的许多问题，如有无晋升、发展机会、自己决策的权限有多大、完成工作所需要的资源能否得到保证等。通过持续、开放、全过程的沟通，形成“目标+沟通”的绩效管理模式，不仅解决员工存在的疑惑，帮助员工搞清楚其工作的思路，以及如何获得奖励，也密切了管理者和员工的联系，有利于激发员工的积极性和创造力，促进员工成长进步和自我价值实现，促进组织业绩提高和价值创造。

(二)平衡计分卡是绩效管理的重要工具。国外很多先进的银行都把平衡计分卡作为绩效管理的工具，用来层层分解企业的战略目标，将银行的愿景和战略目标最终落实到每个员工的日常工作行为之中。例如，花旗银行从上世纪90年代初就开始实行平衡计分卡，把全行的目标分解到每一个机构、每一个职位、每一位员工。全行的平衡计分卡大致有14个指标，分为财务、客户、工作流程、员工学习与成长等等。

(三)国外银行绩效管理成功的因素是因为有健全的工作体系。比如岗位说明书和素质能力模型，为员工绩效指标的设立提供了依据。国外很多银行岗位管理比较到位，每个岗位有规范的岗位说明书，包括基本情况、岗位使命、主要职责，而且还明确了岗位所需要的基本技能和素质要求。但岗位说明书也非一成不变，每年回顾一次，及时更新原岗位的工作职责和能力要求，以及对新设岗位进行说明书的编制。对于重要岗位，如领导岗位，通过建立素质模型确定该岗位所需的能力要求，对于建立和分解员工的考核指标有着重要作用，结合部门目标，就能清楚地建立员工的业绩指标和能力指标的考核体系。此外，还要借鉴国外银行的先进技术和经验，积极研发新的绩效管理能力建设方法和工具，探索引入和推广领导力模型、成功要素表、平衡记分卡、入职辅导计划、360度测评等管理工具，全面完善绩效管理流程，健全绩效管理载体。

三、改进商业银行绩效管理的对策(一)制定较为完整的岗位说明书，并逐步建立符合本行特点的岗位胜任力模型。统一考核工具、薪酬分配的标准，使考核结果更加公平合理。实现同岗同酬，并引入目标薪酬的设计，有利于差异化管理，营造良好的绩效创造氛围，达到激励有力、约束有效的考核目的。

(二)实现产品单价的动态调整。通过条线管理的建立，在分配资源一定的情况下，条线管理为全面完成综合经营计划和战略任务，积极对资源分配实行动态调整，能够加大条线管理的主动性，有利于实现上级行的总体发展战略。实现买单制奖励尽量应涵盖价值创造的整个过程，对价值创造过程中每个有贡献的环节都买单。

(三)将层级考核转变为分类考核。这种转变有利于业务单元加强对条线业务发展的管理和指导，为业务单元资源配置提供了依据，能够充分调动各类人员的工作积极性，最大限度地刺激业务发展，推动业务转型。在清晰界定各类员工类群价值贡献要素的基础上，鼓励跨条线、跨层级、跨类群的协同合作和联动营销，通过服务质量和联动贡献测评，建立责任共担、利益共享机制。

(四)完善薪酬结构。借鉴世界著名企业薪酬管理的经验，在原有薪点工资基础上，充分考虑员工工龄(行龄)等因素，增设年功工资。年功序列工资制起源于第二次世界大战，基本思路是员工的业务能力与员工本人年功和企业工龄成正比，员工本人的工龄越大，企业工龄越长，对企业的贡献也越大，功劳也越高，因此，员工的工资也要逐年增加。目的是承认员工以往劳动的积累，激励员工安心本职工作，保护老员工的切身利益，鼓励员工长期稳定为企业工作，加强员工的稳定性和向心力。另外，按照绩效考评的结果，对于高绩效员工给予高报酬，充分发挥薪酬激励的杠杆作用，从物质激励的角度鼓励员工勤奋工作，创造更高绩效并且留住骨干员工。同时，薪酬的调整也应当考虑绩效结果，例如工资晋升的等级应与绩效考评结果联系在一起。

(五)现代绩效管理要既重视对员工当期业绩的考核评估，更应关注员工素质能力的提升和未来绩效的改进。现代绩效管理是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，是“立足于现在看未来”的一种考核方法。所以，既要关注员工工作的结果，也要关注员工的行为过程。

(六)现代绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，必须人人参与。从国外银行的绩效管理经验可以看出，人力资源部门在绩效管理中主要是建章立制和支持辅导，为业务部门的直线经理提供有关绩效管理的专业培训和辅导，帮助直线经理更好地完成绩效管理各环节的工作。业务部门的直线经理在员工绩效管理中起到更为关键的作用，负责帮助员工设定绩效目标和考核指标，提供绩效辅导和反馈，使员工按期完成工作目标。员工本人在绩效管理过程中更是全程参与者和受益者。

(七)建立规范的制度、流程和工具是现代绩效管理工作的重点。完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈4个阶段。银行绩效管理工作的重点要放在建立统一的绩效管理制度框架，制定绩效管理的具体流程，明确绩效评估的原则、内容、周期和方法，形成绩效管理各种规范性的文件和表格，如绩效合同、绩效评估表、能力发展计划表等，使绩效管理制度化、流程化、标准化，以便指导全行操作和实施。我国商业银行应注重建立持续改进的长效机制，跟进员工之声、客户之声项目，开展双满意度调查，藉以评估最新的银行改革措施对内外部客户产生的影响和效果，为本行经营决策调整提供科学依据，确定优先改革领域，制定目标，监督进展情况。

(八)加强考核结果的利用是现代绩效管理工作的落脚点。目前，商业银行绩效考核的结果主要用于绩效工资或绩效奖金的发放。事实上，通过科学的绩效管理取得的绩效结果应有多方面的用途。绩效考评的结果可以为干部人才的选拔和人员的调配提供依据。绩效考评结果在一定程度上反映了员工的德才状况和优缺点。如果员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，可以通过职位的调整，使其从事更加合适的工作，从而做到人尽其才，最大限度地发挥人力资源的效能。

1.赵恒华。完善商业银行绩效管理体系的构想[j].现代金融，20xx,(06)2.钱军。商业银行全面风险管理模式运营初析[j].中国商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。对商业银行客户经理绩效管理的思考[j].苏州教育学院学报，20xx(12)。

高绩效管理与战略绩效管理

一个总部位于英国的全球主要金融企业意识到自己面临着严重的挑战，因为它发现自己没有完善的执行官继任计划。这一需求推动了企业管理者制定绩效管理方案，将公司的200名员工都列为执行官职位的继任候选人。除了执行官及其人力资源部的领导之外，公司的所有员工，包括200名候选人无一知道谁将成为公司的新领导。这可能是世界上同类事件中最为独特的了。在该案例中，公司制定了一个卓越的目标，并带领员工朝该目标发展。

那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢?以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：

――确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。

――确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。

――根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。

――让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。

――为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。

――将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。

――鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。

――找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。

绩效管理论文

县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理。

现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐。

一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。

2.完善建立科学合理的绩效管理体制。

县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通。

在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。

目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。

企业绩效管理毕业论文

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式，轻实质。

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

1.设定指标，建立体系。

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

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高绩效管理与战略绩效管理

战略管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标，战略才能真正落到实处，而绩效管理也不能脱离企业的战略，只有在战略的指导下绩效管理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为，真正起到导向作用。如何依照企业战略建立绩效考核体系是企业管理中必须解决的问题。

最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(mbo)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(benchmarking)、关键绩效指标(kpi)和平衡记分卡(bsc)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。

在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的63%;更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。

造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。

在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。

企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。

战略绩效管理模式是把好战略转化成高绩效的有效工具。它通过战略目标的分解，计划的制定;执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。