预算绩效管理在市场营销中的应用（优秀18篇）

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项目管理在市场营销实践中的应用论文

如果从定义的角度出发，项目管理属于一个较为特殊的、系统的以及严谨的管理模式，企业在市场营销过程汇总，需要运用相应的重视构架以及技能方式等等有效的完成定量的工作，同时，还能够保证工作的质量，确保能够在最大的限度上实现原本的期望，达到理想的'期望值。在项目管理中，包括有序企业营销组织策划以及进度监查、系统维护等[2]。

在市场营销中，应用项目管理有着一定的意义所在，主要表现在以下几个方面，即：

销策略带来一定的影响在企业市场营销过程中，利用市场营销项目管理的有效程序，能够在企业发展中逐渐的实现市场营销观念以及策略方面的转变。市场营销过程中，利用项目管理对其他相关的营销管理模式进行主导，重点强调整体参与性以及实践性、协调性等。确保能够使整个企业中，内部采取以及人力资源、生产、研发等积极的参与到市场营销项目管理当中来，以有效的实现企业拟“全民营销”的理念，不断的提升企业竞争力，并推动企业的快速发展。

企业在不断发展中，可以通过建立全新的企业营销模式，全面的提升以及促进企业文化的发展。这样一来，就能够有效的完善企业项目管理工作的实施。在企业发展中，实施市场营销，并不意味着仅仅实施买卖的过程，更加重要的是，企业的领导阶层，通过对企业的强有力的领导以及积极的管理磨合与相关团队的沟通，提升工作人员的协作能力，以便在实施市场营销工作的时候，工作人员能够以最佳的状态面对消费者[3]。那么在市场营销中，项目化的管理能够将这种能力显现的淋漓尽致，它的应用，不仅能够将企业传统的销售理念以及观念打破，还能够推陈出新，不断更新企业销售理念，并在激励工作人员的背景之下，使企业市场营销效率不断的提高，从而实现企业自身的价值。

(三)在企业营销当中，应用项目管理能够将企业内部管理水平有效的提高。

伴随社会的不断发展进步，企业的发展需要按照市场营销中不断变化以及项目的扩展状况进行一定的管理，这不仅能够在一定程度上带动我国企业的经济有效的发展，还能够激昂企业内部整体的管理水平有效的提高，不断的实现企业的经济发展目的，推动企业在竞争激烈的市场中，平稳健康的发展。

项目管理在市场营销实践中的应用论文

在具体的市场营销中，企业要坚持一切从实际出发，充分考虑企业自身实力和市场需求，更要注重社会利益，注重企业的品牌战略，切实提高企业在市场中的竞争力，实现企业的科学可持续发展。

我们在不断完善市场营销项目管理的各项程序的过程中，能够促使企业营销策略的不断调整。在具体的市场营销管理中，加强项目管理的主导作用，有利于营销管理模式的整体化，实现企业有限资源的科学合理充分地利用，在具体的企业生产过程中可以减少企业内耗，有效降低企业内部成本，实现企业经济效益的提高。

1.2市场营销项目管理的推广有利于企业文化的普及。

在面对日益激烈的市场竞争中，建立和完善企业市场营销项目管理，促进企业营销管理模式的不断更新，可以有效地提高企业文化，保障企业品牌战略的持续发展，保证企业项目管理的实效性。市场营销问题并不是简单的产品的销售，其是市场营销理念在企业的普及过程，是不断更新企业发展理念的过程，是增强企业领导能力，注重企业各部门、各员工之间协作能力的过程。市场营销项目管理的推广可以有效的打破传统的企业发展理念，更加注重企业自身的不断完善，提高企业的自身“价值”。

1.3市场营销项目管理的推广要求企业不断强化其管理水平。

市场营销项目管理更加注重市场变化对于企业发展的影响，要求企业要不断的根据市场变化调整其发展方向。企业应强调内部协作，减少企业内部成本，系统的企业管理可以有效增加企业各部门之间的协作能力，从而形成强大的合力，培养更为强大的营销团队，科学有效的市场营销项目管理，能够促使营销质量向更专业、更系统的方向发展。

企业的'市场营销关系到企业利润的顺利实现，保证现金流的有效运转，在具体的市场营销中，需要科学的理论进行指导，同时需要在实践中不断地检验和总结相关经验，完善具体的市场营销策略。在新时期，企业市场营销项目管理的推广，就是要把市场营销不仅仅作为一种具体的营销首选，而应该成为一种模式根植于企业发展的各个环节。传统的市场营销以企业的生产为基础，以产品为核心，更加注重产品的销售，对于市场和消费者的具体需求有所忽略，在市场营销中引入项目管理的理念，就是要创新企业营销管理的新模式，使其更加丰富，更加科学，更为统一，在4p基础上引入4c的新理念，更加关注市场的需求。企业的市场营销项目管理的推广，并不意味着忽视企业本身的生产和促销，只是更加注重了消费者的体验，在企业进行产品设计、生产、销售中要充分考虑市场需求，保证企业有限资源的最大程度的发挥作用，不断扩大市场占有率，构建企业品牌战略。企业本身还应该加强自身的建设，保证产品和服务质量，不断根据消费者的需求对产品进行改造和改善，注重消费者的反馈信息，使得产品和服务能够有效地实现其自身的使用价值。市场营销项目管理就是保证市场营销更加有针对性，在激烈的市场竞争中，找到错位竞争优势和新的利润增长点，从而使得市场营销更加科学。

随着市场经济的不断发展，企业在具体的市场竞争中，其压力越来越大，市场营销的作用也越来越凸显。在变化着的市场环境中，能够有效地满足消费者的需求，出让产品和服务的使用价值，企业获得价值，增加企业利润，在新时期显得越来越重要。

3.1市场营销中实施项目化管理，有效推进企业制定计划方案。

我国市场经济的不断发展，对企业造成了更大的市场竞争压力。企业的资源在市场中是相对有限的，如何利用有限的资源实现企业的最大化经济效益，对于企业的发展有着重要的意义。企业以市场和消费者为导向，有效整合企业的有限资源，集中产品与服务，深人挖掘潜在的消费市场，生产市场所需的产品，有效提高企业的经济利益。在激烈的市场竞争中，因为市场的自发性、盲目性、滞后性，加上国家的宏观调控政策的影响，如何准确把握市场动向，更加主动的参与到市场竞争中成为了企业在新时期的重要命题。企业只有制定了科学的营销战略，对于市场的具体变化有着具体相应的对策，保证企业在市场竞争中的正确方向，确定科学的销售目标，综合考虑政治、经济、文化、外交、军事等对于企业营销策略的影响，才能保证产品的推广和销售。

3.2制定具体的营销策略。

市场的相对复杂型，需要我们对于具体的目标群体进行针对性的营销。企业产品不可能满足所有客户的需求，针对特定客户群体进行产品的生产销售，可以有效地实现企业利润，同时细分市场还有利于企业发现新的利润增长点，综合考虑市场反应，制定合理的价格，拓宽销售渠道。与此同时，把具体的工作进行细分，有利于激发员工的积极性，保证营销手段和企业发展能够与市场变化想适应，保证企业经济利益的有效实现。

3.3制定科学的营销方案。

在具体的营销方案制定中，要更加重视市场的调查和反馈。对于企业产品的生产和销售进行重新的定位，发现产品在市场销售中的规律，及时调整销售策略，如果产品不能满足市场需求，要及时进行新产品的研发，同时制定新的市场营销方案，保证产品在市场中的占有率，在新时期，客户就是企业发展的源泉和生命。与此同时，企业应该进行相应的风险评估，并及时根据评估结果进行相应的调整，保证企业的整体利益，减少决策带来的企业损失。

预算绩效管理在基础教育学校的应用论文

摘要：基础教育学校预算管理一直以来都是传统的投入型预算管理，对财政预算绩效管理中的效益性和效率性不是很重视。近几年，随着财政制度改革的不断完善，对学校的预算绩效管理提出了较高的要求，教育经费绩效问题也逐渐引起政府部门和社会各界的关注。本文旨在对当下基础教育学校预算绩效管理中存在的问题进行探讨，提出相应对策。

关键词：基础教育；绩效预算管理；问题；对策。

一、背景情况。

随着计划经济逐渐过渡到市场经济，我国财政体制改革也不断深化和完善。财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，将企业的预算绩效管理理念引入到公共财政预算管理体系中。所谓预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时重视预算产出，将绩效目标设定，绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高政府资金配置的效益性为目的的一系列管理活动。作为公共财政预算绩效管理的重要组成部分，教育经费的预算绩效管理也引起政府和社会各界的重视，如何将绩效的理念贯彻于学校预算编制、执行、监督的全过程，强化绩效评价结果运用，促进学校增强责任意识，改善教育管理水平，优化教育资源配置，提高财政资金的使用效益等，已成为学校预算绩效管理的重要课题。现在，已有地方利用绩效评价结果，作为学校编制下年度预算的参考依据，使得学校提出的年度预算科学合理，部门编制的年度教育预算更加贴近学校实际需要，并更能合理保障学校预算执行的制约。

(一)有利于促进学校增强责任意识，提高教育管理水平。

我国基础教育经费大都来自于公共财政投入，因此教育主管部门和学校领导往往只关注教育公共支出的规模，如每年教育经费的投入量、增长比率等，却忽略了教育资金分配的科学、合理和产出的效果。学校加强预算绩效管理有利于教育经费支出责任的落实、有利于提升教育经费的使用效率、有利于学校教育管理水平的全面提高。

(二)有利于节约教育资金，提高财政资金的使用效益。

由于众所周知的原因，近几年来我国财政收入增长比较缓慢，无法满足快速增长的教育需求，通过增量渠道优化教育财政支出的空间受到约束，必须把工作重心转到盘活教育存量资金、优化教育支出结构上。如国家对中职教育经费保障机制实施了改革，实行全免费教育，与实施前相比政府对中职教育的投入虽然增幅较大，但所增加的'经费主要用于免费教育、兑现教师的绩效工资等支出，实际新增可用于教育事业发展、改善办学条件的经费增量并不大，学校只有通过强化绩效管理，提高财政资金的使用效益，才能实现教育经费使用效益最大化。

(三)有利于优化教育资源配置、提高学校公共服务效率。

基础教育学校的职责是对青少年的教育与培养，就其功能而言是提供教育服务产品，完全属于公共服务的范畴。通过预算绩效管理，可以使学校更好地提高教育质量和获得更多的优质教育资源，保障学校向社会提供合格及优秀人才。

预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈应用管理共同组成的综合系统。从财政部出台《财政支出绩效评价管理暂行办法》起，基础教育学校预算绩效管理经历了十多年的摸索，直至今日学校预算绩效管理水平虽然有所提高，但总体来说仍只是起步阶段，在预算绩效管理的认识、绩效目标、绩效评价和绩效评价结果反馈应用管理方面仍存在许多问题，使得基础教育学校预算绩效管理不能快速发展。

教育主管部门由于长期以来受传统预算管理的影响，产生偏面的认识，往往只关注教育预算的投入量和教育经费的增长比率，却忽略教育经费在分配和使用过程中的效益和效率；学校领导往往从本单位的利益出发在年初安排经费时想方设法地多争取经费，在预算执行过程中则更多关注支出的合规性和相符性等，却很少去关注教育预算目标完成的质量、时效、教育支出成本和项目完成的效果所产生社会效益和可持续性影响等，使得教育经费浪费、使用效率不高现象时有发生；学校会计人员也因预算绩效管理的专业性、复杂性等特性，对学校预算绩效管理普遍存在畏难情绪，工作的主动性明显不足，再加上自身认识水平和业务能力的限制很难在预算绩效管理工作中发挥应有的作用。

基础教育学校会计人员很多不是科班出身，没有受过系统的财务、管理、经济、金融等方面的教育，并且长期以来一直接受传统预算管理理念，短期内很难适应当前的预算管理模式;有些学校存在会计人员没有会计从业资格证书，对学校财务要求不孰悉，更谈不上参予绩效管理；现有会计人员年龄普遍偏大，接受新事物的能力较弱。

预算绩效管理主要包括预算编制管理、预算执行管理和绩效评价管理，其中绩效评价管理是预算绩效管理的核心。学校在绩效评价过程中在绩效目标、评价指标设置和评价标准方面存在以下问题。一是绩效目标方面，存在立项依据不充分，部分学校在申请项目时，往往不能很好地和学校的工作目标、重点工作相结合，项目与学校的工作职责之间匹配不够清晰;预期绩效目标在数量、质量、时效、成本上不够细化和量化，成本支出缺少相关的测算过程，申请资金随意性较大等问题。二是评价指标设置不够全面，支出绩效评价是一项新鲜事物，尚属起步阶段，对评价指标、评价标准的设置处于模索之中，目前很难设置一套完整的评价指标和评价标准来满足不同层面、性质的项目支出绩效评价需求。三是绩效评价范围有待拓宽，绩效评价包括基本支出绩效评价、项目支出绩效评价和部门整体绩效评价，目前教育预算支出的绩效评价仍集中在项目支出绩效评价层面，缺乏部门整体绩效评价。四是绩效评价人员的综合素质还不能适应绩效管理的要求。在评价过程中，不仅要求评价人员要有过硬的财务本领，还需熟悉相关法律法规、计算机应用、工程建设、经济、金融等方面的知识和超强的综合分析能力，当下这种复合型高级人才并不多。

(四)教育支出绩效评价结果应用不够。

教育支出绩效评价主要有两种方式进行自评，由学校自行组织力量自评或委托会计师事务所进行自评，并出具相应自评报告，自评报告分别报送教育主管部门和财政部门。从目前出具的评价报告看，往往只停留在发现问题层面，一评了之，评价结果应用不是很理想。究其原因主要是：财政部门在安排预算资金时，往往只考虑当年的绩效预期目标、事前绩效评审等因素，而很少将上年度绩效评价结果作为下年预算资金安排的参考依据，绩效评价结果和预算安排之间缺乏有机结合；绩效评价结果向社会公开力度不够，反馈和公开机制不够完善，目前学校项目往往将评价结果直接反馈给个别相关人员，领导、教师和其他业务部门人员都不清楚评价结果，社会公众对项目绩效评价结果更是无从了解，绩效评价结果无法接受社会公众的监督；学校支出绩效评价工作的激励机制尚未形成，对绩效评价好的学校缺乏相应的奖励，包括对会计人员精神奖励和物质奖励，还有对学校层面上的奖励。

(一)大力营造实施学校预算绩效管理的氛围。

新《预算法》首次以法律的形式明确了公共财政预算收支中的绩效管理要求为我国推行预算绩效管理改革奠定了法律的基础。学校要加强新《预算法》的宣传和培训使学校领导和其他部门的工作人员对预算绩效管理有初步的了解思想上接受预算绩效的理念行动上支持预算绩效管理的实施。

(二)加快学校管理会计人才更新与培养。

采取各项措施，通过不同渠道加强对现有会计人员的后续教育，不仅要使会计人员能在会计核算和管理方面能独挡一面，同时要加强管理学、经济学、财务和金融理论方面知识的培训，使会计人员成为具有较强语言表达能力和综合分析能力的复合型管理人才。应当加快调整现行会计教育体系，重组会计人员知识结构，立足于国际水准，重视对高素质人才的培养和开发，为学校预算绩效管理提供合格的后备人才，并尽快把人才充实到一线岗位。

学校要成立以校长负责、总务、教研、基建、教师代表参予的预算绩效管理小组，促进各部门和人员之间的联动，按规定编报绩效目标；对预算执行进行绩效跟踪，将存在的问题和整改措施及时上报教育主管部门；组织评价小组或委托会计师事务所，对一定金额以上的项目做好项目绩效自评工作，出具的自评报告报教育主管部门。教育主管部门要督促、检查、指导学校预算绩效管理工作，编制部门整体绩效目标；对下属学校预算的执行进行绩效跟踪，汇总、归集学校执行中存的问题和整改措施报同级财政部门；按规定组织下属学校做好绩效自评工作，配合财政部门开展财政评价和再评价工作。

(四)进一步落实教育支出绩效评价结果的应用。

教育主管部门要对下属学校上报的绩效评价结果及时进行整理、归纳、分析，并将汇总的评价结果上报财政部门；绩效评价结果要在学校公开网站上公开，接受全校教师和社会公众的监督；建立评价结果反馈与整改机制，评价结果作为以后年度安排专项资金的重要依据，对绩效评价中发现的弄虚作假骗取、挪用专项资金等行为，除追缴专项资金、取消以后年度专项资金补助外，根据《财政违法行为处罚处分条例》等有关法律法规依法追究有关单位及个人的法律责任。

参考文献：

行动计划在绩效管理中的应用分析

项目管理在A电力市场营销策划中的应用思路论文

市场发生了巨大变化，以往电力行业存在的垄断格局已经不复存在，电力市场不再是卖方市场，正逐渐转变为买方市场，电力企业之间的竞争也越来越激烈。如今随着我国市场经济的快速发展和市场环境的瞬息万变，电力市场的竞争形势越来越严峻，我国的电企业要想在电力市场中占据有利优势，实现可持续发展就必须要加强电力市场营销管理，增强企业竞争力，为企业的长远发展创造有利条件。在此提出对电力市场营销实施项目管理可以有效解决我国电力企业市场营销方面处于的困境。

（1）市场营销系统有待完善。很多电力企业虽然设有市场营销机构，但营销系统不够健全，营销力量薄弱，缺乏专业的营销方案设计和策划人员，缺少一支优秀的营销队伍。市场营销的相关基础工作不到位，不能及时获取市场信息，对电市场的消费需求没有进行详细系统的调研和分析，不能很好掌握市场的特征和规律，缺乏市场应变能力。

（2）缺乏服务意识。如今存在很大坐等客户上门的现象，没有提出能够满足客户多样化需求的服务项目，所谓的优质服务只是停留在口号和宣传上，要实现真正的优质服务要有一段很长的路要走。

（3）缺乏营销意识。受传统供电企业垄断经营模式以及电是属于一种供不应求的短缺商品的观念的影响，现在有很多企业和员工都还没有意识到营销的重要性，营销意识淡薄，以为坐等着就可以等到消费者主动上门。

项目管理在A电力市场营销策划中的应用思路论文

项目管理是指把项目方法、工程策划以及企业工作人员组合在一起，在一定的时间内，以及有限的资金预算和质量范围内完成各项工作的过程。上世纪九十年代开始运用于市场营销，并取得了可观的实践效益。项目管理运用于电力市场营销策划当中是指依据电力系统工程的理论和方法，对电力营销进行统一策划、控制、管理，并且结合项目的质量要求，对时间、资金投入以及环境进行评估和控制，进而实现项目管理目标。电力企业供电是一个开放式的生产过程，这就决定了项目中的每个成员都起着关键作用，都会给项目造成不同程度影响。把项目管理应用于营销活动当中，从开始阶段获取消费者信息到最后阶段的售后服务工作每个流程和环节都影响着营销成果。

（1）电力行业的发展态势有利于项目管理的运用。近年来随着我国电力行业的改革和发展，电力行业的规模和效益都呈现出良好的态势。如今由于我国的发电企业的区域垄断经营模式，几乎不存在什幺竞争对手，只用企业自备电厂才可能成为影响电力企业发展的因素，所以对电力企业来讲发展前景很广阔，对项目管理的实施有非常充分的资源条件。

（2）项目管理让电力市场营销更具有计划性。把项目管理思想应用于电力市场的营销中有利于制定针对性较强的营销目标，并且可以把该营销目标作为项目目标，然后结合多方面因素对该项目进行资源配置，进而使整个电力市场营销方案的实施更具有计划性和系统性。

（3）优异的技术条件支持。电力企业的技术环境包是指对设备、技术、材料以及工艺的开发和利用。当下电力企业采用综合管理技术作为企业的运营系统，以电力市场的运营规则为依据，是电力企业实现市场报价、市场交易、商品结算、合同管理、客户管理以及相关信息发布的重要技术条件。站在电力市场营销的角度来看，电力企业信息系统的`设计和开发需要从营销战略的角度上来实现，通过对先进科技的充分利用对企业运营、设计规划、客户关系等业务的有效管理。

2.3电力企业市场营销策划的项目化管理要求。

实施项目化管理是提高电力市场营销质量的重要途径，对促进电力行业发展有着重要作用。实施项目管理过程中需要对电力市场营销活动进行目标分析、方案设计和制定、项目调控以及意见反馈等等管理工作，形成系统的电力市场营销管理模式。电力市场营销策略对电力企业的长远发展有着直接影响，正确、合理的市场营销策略有利于企业资源的有效分配，结合用户用电的实际需要，推动电力产品的创新，提高产品质量，这是企业获取经济利益的重要保障。在营销策略的营销方案的设计和制定过程中，首先要作用市场调查工作，对用户的用电情况以及价格反映进行调查和分析，然后依次为依据制定出下一阶段的营销方案。

3结语。

电力市场营销主要是指电力企业在以满足用户用电需求为目的而进行的电力产品生产、产品输送、产品配送以及产品销售等活动以及活动过程中提供相应服务。电力市场营销属于一个比较系统的工程，在企业的整体生产和发展中占据核心地位，电力企业的所以生产活动以及经营活动都是为了满足电力的营销的各种要求而服务的。然而仅仅靠企业营销人员和企业领导来实现完成企业营销活动是不可能的，它需要企业所以工作人员的积极参与和共同努力。所以企业从上到下要注意强调营销意识，改变以往的市场观念，把企业的整个经营、发展思想集中在市场营销方向，通过制定有效的电力市场营销策略实现电力企业的长远发展。

参考文献：

[1]王亮.区域电力市场运营模式的研究[d].华北电力大学（北京），.

[2]庞博.电力市场运营理论与模式探讨[d].华北电力大学（北京），.

[3]刘军.电力市场营销策略的优化探讨[j].现代营销（学苑版），（07）.

[4]李林，李昊.电力市场营销策略研究[j].农电管理，（07）.

[5]曾黎黎，粘中元.电力市场营销策略探究[j].黑龙江科技信息，2009（03）.

预算绩效管理在基础教育学校的应用论文

摘要：我国的企业管理制度在改革开放后发生了很大的改变，从八十年代的预算管理革新开始，预算管理已经在我国实践了几十年。从基础的计划协调工作功能开始到后来的企业管理作用，它已经真正实现了在企业内部所产生的核心作用。而绩效考评管理不仅是对预算结果的一个责任归属的方式，在另一方面还将各个预算主体之间的利益进行了分配。因此，企业全面推行预算管理制度并将企业绩效作为一个重点内容，从而有效提升预算管理的执行效果，为企业的经济管理打下坚实的基础。本文通过对企业绩效管理进行详细的分析，将企业绩效管理在全面预算管理中的作用进行归纳总结，促进企业的生存与发展。

关键词：企业管理；绩效管理；全面预算；预算管理。

随着时代的进步，我国企业管理的范围不断进行扩大，因此，国家对企业管理有了更严格的要求。要求企业必须推行新型的管理理念，且管理人员要在预知方面取得主导地位，实现企业整体战略目标以及全面预算管理。而企业绩效管理的出现不仅促进企业的业务流程管理，还提升了员工的工作成绩，激励了大批的员工。为了使全面预算实现真正意义上的导向作用，企业应该从根本上认识到绩效管理的作用。

一、预算趋准。

收入预算趋准和利润预算趋准的分析收入预算趋准中把管理层和预算层结合起来，打破了以往的管理层单方面的管理方式。对收入完成情况有了新的计算方式，对实际收入比上报收入预算中的所超出部分来计算，选百分之六十的收入计算考核。这种计算方式可以使管理层在工作中更好的发挥自身作用，员工得到最优的奖励金额，并使预算单位做出更加高的精准度收入计划。利润预算趋准制相对于上面而言比较复杂，因为其构成要素繁多复杂，为此产生了不同的'预算考核方式，以实现利润趋准。当实际控制率大于预算控制率时，可控成本完成数值可以直接选取实际可控成本完成数值。如果小于的话，实际比预算可控成本节约部分可加上百分之三十。

全面预算管理环节中，对预算目标、预算编制、预算执行有了明确的规定。首先，应该经过企业上层领导的批准，对利润、年收入以及资产投资规划进行实地考察确定企业工作目标，；其次，根据整体的预算目标进行分解，分解成一个个小目标，再对具体工作进行量化分析，给员工下达任务的环节是最基础，也是最关键的；最后，应该强化工作人员的责任心，充分调动员工积极性，实现全面预算管理的价值和意义。但全面的预算管理体系还是无法为企业提供可靠的制度保证，为此，必须要引入绩效考核管理体系。企业绩效管理对企业规划实施动态管理方式，根据当前国内外的经济形势进行适当调整，将当前企业经营过程中所遇到的问题进行化解，避免企业风险。片面的强调全面预算管理容易使执行情况和预算数据出现较大的偏差，因此，在全球一体化的影响下，我国企业的经营遇到了越来越大的竞争压力，企业必须要正确的认识到绩效管理和全面预算管理结合的必要性。

三、绩效管理和全面预算管理相结合的重要性。

全面预算管理是把企业在某个时间段中的财务动向、业务动向结合起来进行整体的评估预测。主要包括经营预算和财务预算两个方面。而绩效管理正是和其相对应的一种惯例机制，是对企业所产生的价值进行评估。绩效管理和全面预算管理是一个相互联系的两个个体，在企业管理中不能缺少其中的任何一个，只有形成一个完整的管理体系才能保证企业长远的发展。

1.实现企业战略目标的量化。

绩效管理和全面预算管理的有机结合有利于企业战略目标的量化。首先，全面预算管理体系可以得出和企业战略具有很好相关性的数据，并对企业战略目标的建立有所帮助；其次，全面预算管理体系和绩效管理根据企业发展情况有机的结合，可以避免两个体系之间的脱节；最后，绩效考核管理体系为企业运用自身特有的标准和方式，明确了企业的运营目的，并把各个阶层的管理人员所完成的工作量、工作价值进行了准确的判断。

2.保证企业的顺利运行。

绩效管理不仅仅是为了对企业所产生的利益进行分配，而是为了给全面预算管理方式中的考核进行探讨，发现问题，改正问题，更好的提升员工的业绩，为公司创造经济效益，并为公司运行提供可靠的保障。因此两者之间有着密切的关系，必须结合使用。

3.合理的对企业进行考核。

企业绩效考核体系的建立是为了对被考核企业所经营的业绩等进行深度的核查，但是这其中又离不开全面预算管理体系的帮助。只有全面预算管理体系建立合适的考核标准并提供给企业，才能对净利润、账款回收等数据进行计算。因此，如果没有实现绩效管理和全面预算管理的有机结合，将会给企业带来很大的麻烦。

预算编制的不准确性将会给企业带来很大的影响，企业的全面预算管理体系是为了对企业资源进行统一的协调整合，给企业领导者确定经营目标并制定完善的经营计划。而企业绩效管理给全面预算管理提供了一个标准和基础。

1.提升企业员工组织和个人绩效。

企业绩效管理在全面预算管理的作用不可小觑。它为企业的组织和个人提供了科学合理的绩效目标，为他们明确的指出了工作方向。企业管理者可以通过企业绩效管理及时的发现管理中所存在的问题，并及时对工作人员提出建议，以便工作人员及时加以改进。在对工作方式和方法改进之后，实现了企业所提供的绩效目标。这每一环之间都有密切的关系。此外，公开公正的对企业员工进行评价，让他们能够对自己的业务和对企业的贡献有正确的认识，不仅可以提醒高绩效的员工坚持自己的绩效，还可以激励低绩效的员工努力工作，缩小之间的差距。这样在绩效管理工作的反复实施过程中，尽量保证每一阶段的绩效不低于上一阶段，让企业员工和组织通过业务数据的对比及时调整工作，在每一个阶段中制定更加适合自己的绩效目标，这无形中可以提升公司的业绩。

2.促进管理流程化和业务流程化。

企业绩效管理的应用使企业逐渐向流程化进行转变。从根本上来看，企业管理中分为对人物的管理和对事物的管理，主要就是对人的激励工作和对事情的处理工作，如果可以保证这两者之间的管理效率，那么企业必定会产生较高的经济效益。企业绩效管理在全面预算管理中的应用，使这些工作的处理都变得流程化。绩效管理中各个级别的管理者从自己的角度出发，为本部门提升经济效益。综合起来就会使企业整体的工作效率得到提升。一方面使企业的管理和业务变得流程化；另一方面，提升了企业的绩效，管理更加的高效。

3.为企业战略目标的实现提供保证。

一个企业可以长期的生存运转，必定会有一个清晰的发展战略和发展目标。首先，绩效管理工作在此基础上根据当前企业内外部的经营条件制定相应的经营投资计划。将企业的发展分解成了一个一个小的目标，各个部门之间将其作为最近的目标，并一一实现。其次，实现企业绩效管理可以让企业的经营目标在制定过程中，得到企业各级人员的意见，让公司更了解员工的需求，避免了公司制度实施时可能遇到的阻碍，同时，也得到了全公司人员的支持与理解。良好的群众基础为企业战略目标的实现提供了保障。

4.为企业发展进行精准的定位。

绩效考核管理体系的运行是和企业文化相匹配的，这样更容易显示出其定位功效。简单易懂的绩效管理方式让企业突破了静态的预算方式，并更容易引导企业研究市场并把握市场。企业绩效考核管理和全面预算管理在企业中起到了直接的引导作用，因此应该引入有效的企业绩效管理到全面预算管理当中，通过绩效对员工薪酬、盈利核定、贡献奖励等进行评判。企业及时认识到自身的预算状况，可以避免产生巨大的经济损失。在绩效管理和全面预算管理两种新型管理形式相结合的状态下，对企业的发展有了更加精准的定位。

五、总结。

企业绩效管理在全面预算管理中发挥了至关重要的作用。全面预算管理不仅仅涉及到了企业经营管理的任何一个方面，其还影响到了企业战略和绩效管理。科学合理的绩效管理体系必定会通过全面预算管理体系选取出关键性的绩效成绩，并取得高效的企业管理。绩效管理和全面预算管理的相互结合促进了企业工作人员绩效的提升，还使企业逐渐的走向管理流程化、业务流程化的道路，为企业战略目标的实现无形之中提供了可靠的保证，并为企业发展进行精准的定位。两者之间密切相关缺一不可，实现这种综合的企业管理体系，成为了一个企业经久不衰的重要原因。

参考文献。

[1]孙志.转变经济发展方式的财政视觉：体制与政策演变及创新[d].东北财经大学，.

[2]彭剑锋.以kpi为核心的绩效管理[m].北京：中国人民大学出版社，.

[3]薄贵利.构建服务性政府绩效管理体制[m].中国行政管理，.

预算绩效管理在基础教育学校的应用论文

摘要：“八项规定”等规章制度的出台，对人民银行的预算管理工作提出了更高要求。预算绩效管理作为一种新兴的概念，已经渐渐融入人民银行的预算管理工作，其重要性日益突显。本文通过分析预算绩效管理实施的外部环境及面临的困难，对加强人民银行预算绩效管理工作提出建议。

关键词：预算绩效；外部环境；建议。

20世纪，许多发达国家在经济下行和财政趋紧的压力下，开始反思传统预算管理制度的弊端，随后掀起一系列预算改革的高潮。在不断地研究与探索中，衍生出了以产出为导向的预算管理模式，这种模式解决了总量控制与支出效益两者间的矛盾，并日渐重视支出效益以改进政府部门的运行效率。“绩效预算”作为政府支出管理改革战略的集中承载者,是产出预算管理模式的重要组成部分,它更加注重产出预算的理念，并将理念不断融入预算管理工作中。预算绩效管理是19世纪70年代末，由绩效评价延伸而来。1979年，英国保守党按照“雷纳评估”结果，将绩效评价理念逐步融入高校财政拨款的预算管理工作中。1993年，美国政府通过了《政府绩效与评价法案》。近几年，在产出预算模式的影响下，预算绩效管理逐渐被各国采用，取得了很好成效。

预算绩效一般是指特定预算资金实现的效益，是预算绩效管理的核心组成，胡佛委员会这样定义预算绩效：“预算绩效是为了实现特定目标，预计一定开支，这些开支取得的成果以及用相关指标来衡量所取得成果的过程”。预算绩效管理在我国逐步得到发展，财政部印发的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中，对预算绩效管理的范围和程序进行了界定：预算绩效管理是由绩效评价主体、绩效评价目标、绩效评价指标体系、绩效评价方法及程序、绩效评价结果集应用等部分组成的有机整体，从而形成了确定绩效评价主体、设定绩效目标、确立绩效评价体系、建立评价方法、评定绩效评价结果以及运用评价结果的综合系统。预算绩效管理有四个基本构成要件：

（一）明确绩效目标。

预算主体在全面分析其预算资金及业务开展情况的基础上，统筹规划，设定明确的、可测量、预期可实现的绩效目标，据其设定相关绩效指标，用以具体评价绩效目标的实现程度。统筹分析与量化指标相结合，以更好准确、客观评价预算主体的绩效评价进展情况。

（二）以绩效为基础的预算分配。

这是采用预算绩效管理最实质用处，预算主体在编制预算时将上一年度相关项目绩效评价结果一同附上，财政部门在核批预算指标时需以此为依据。通过这种方式不仅保证了实现绩效目标所需资金，而且督促预算主体提升预算资金使用效率，完成绩效目标。

（三）项目绩效评价。

从某种意义上说，绩效评价的结束正是绩效管理工作的开始，利用项目绩效评价结果，对当年预算绩效评价工作情况进行总结，对下一年度项目绩效目标进行调整，同时将调整后绩效信息以作为核批预算指标的依据。

（四）绩效评价结果使用。

绩效评价本身不是目的，而是要获得客观、准确的绩效评价结果。绩效评价结果的使用主要包括：一是作为预算主体预算信息公开的一部分，向社会或者内部公开，促使相关部门提高绩效。二是绩效评价结果作为预算主体调整绩效目标，提高预算编制的科学性、合理性提供客观依据。这是目前绩效评价作重要的作用。

我国及西方各国对预算绩效管理的研究和实践从未停止，而纵观国内外主要有以下几个特点：一是预算绩效管理是一个综合的'制度体系。预算绩效管理让我们树立一种理念，要以提高预算资金使用效益为目标，在关注预算资金支出的责任与效益的同时，将预算资金的产出予以考虑，预算资金由原来的投入式向产出式转变。预算绩效管理提供了一个制度体系，它贯穿预算编制、分配、执行和监督等预算管理全过程，可以统筹兼顾预算管理各个环节，从而使预算管理发挥更好作用。二是预算绩效管理是促进预算资金合理分配和使用的重要参考。预算绩效管理以提升预算资金使用效益为出发点，使有限的资金发挥更大作用，通过绩效推动预算资金的合理分配，强化预算约束。三是预算绩效管理以预算公开为前提。预算绩效评价是预算绩效管理的最重要部分，而预算绩效评价需要获取充分相关的预算信息。四是预算绩效管理改变了对预算资金的管理和监督方式。预算绩效管理模式引入之前，监督部门对于预算资金的监督主要集中在合规性方面。实施预算绩效管理后，在强调预算资金合规性的基础上，更注重预算资金的产出和使用效益，并对结果进行考核，预算绩效管理是一种理念和制度的双重创新。

（一）短期看，预算绩效管理正逐步融入人民银行预算经费的分配和使用工作。

人民银行的预算绩效管理工作仍处于探索阶段，相关的法规制度保障有待完善，预算信息的透明度不高，思维模式存在局限性，使得人民银行的预算绩效管理工作不可能一蹴而就。人民银行系统从开始预算绩效管理工作，开始对某些项目类支出开展绩效评价工作，首先选择了备受关注的项目支出，如货币发行费作为绩效评价对象，评价范围逐年扩大，扩展到电子设备购置、安全防卫费等项目支出，同时为绩效评价工作的顺利推进做了充分的准备，预算绩效管理工作初见成效。随着绩效管理工作的开展，逐步将绩效评价结果与费用指标核批相结合，在预算核批时考虑绩效评价成果，提高项目资金使用效益。但由于绩效评价项目尚未考虑常规性和一般性项目，从而导致绩效评价结果与预算决策的结合程度不高，但随着相关制度的完善，预算绩效管理将会逐渐融入并促进人民银行对预算管理工作的开展。

（二）长期看，预算绩效管理将会促进人民银行预算管理工作的开展。

1.当前形势和环境促使人民银行加强预算绩效管理。一是近几年，人民银行系统财务形势趋紧，财务监管趋严。加之预算绩效管理工作的逐步开展，财政部门对预算绩效管理的要求也随之提升，绩效评价结果将会渐渐融入预算分配和使用的过程，如何提升预算资金使用效益是一个长期议题，强化预算绩效管理是大势所趋。二是外部监管促使人民银行大力发展预算绩效管理。近几年，外部监管的频率增加，范围扩大，监管要求由合规性审计向绩效审计转变，审计署-审计工作发展规划中提出，要全面推进绩效审计，到20每年所有的审计项目都要开展绩效审计，预算绩效必将会被纳入审计监督范围。

2.内部管理要求我们积极推进预算绩效管理。一是随着人民银行财务形势的日趋严峻，预算供给与预算需求的矛盾日渐突出。在“厉行节约，勤俭办行”的理念不断深入的情况下，预算绩效管理提供了一套体系，让每个部门、每个员工增强预算理念和绩效理念。使用预算资金不单单是“花出去”这么简单，而是要花的有效率。预算绩效管理有利于我们增强预算观念，树立节约意识。二是预算绩效管理提供了一套比较成熟的管理机制，具有可量化的绩效评价指标体系，有利于提高基层人民银行财务管理科学化和精细化水平。

（一）领导重视，协调配合。

预算绩效管理工作的推进需要各级领导的高度重视，这不仅仅是财务部门的责任，而且需要各部门相互协调配合，加强财权、事权与监督部门之间的沟通联动机制，建立绩效问责机制，明确职责，共同参与。应将绩效评价工作成效与预算资金核批相结合，并将预算绩效管理工作开展情况纳入年度工作考核，增强全员参与意识。

（二）转变理念，完善制度。

加强预算绩效管理工作的指导培训工作，牢固树立预算绩效理念，逐步改善预算编制与预算执行相脱节的现状，进一步加强预算管理，强化预算约束。预算绩效管理的有序推进需有完备的制度体系，对制度实施者加以规范和指导，使其有章可循。针对预算绩效评价项目，制定了《石家庄中心支行项目绩效评价项目实施方案》，计划下发至各市中心支行，为开展项目绩效评价明确工作思路和方向，引导各级行做好项目绩效评价工作，推进预算绩效管理工作的有序开展。

（三）认清形势，有序推进。

建立预算绩效管理工作机制是积极适应预算体制改革的要求，是建立高效节约机关的有效途径。我们应积极顺应趋势，结合人民银行所处环境，统一规划，积极试点，逐渐铺开，积极探索适应人民银行系统预算绩效管理模式，扎实有序地在系统内开展预算绩效管理工作。

（四）以改革促管理。

目前人民银行预算仍然沿用传统投入预算模式，由预算需求部门按照人员经费、公用经费和项目支出等类别分别申请预算，其中人员和公用根据人员编制和定额标准来确定，项目经费则根据当年的实际需求确定。财政部门在核批经费时会依据上一年度核批情况进行增减。可以看出，预算编制与费用核批过程与预算绩效并没有关联，预算资金利用效率的高低并不影响其预算分配，改进预算制度成为必需。

参考文献：

［1］戴璐.美国绩效预算管理及其启示［j］.财会月刊，，（1）.

［2］李丹露.我国公共部门实施绩效管理的困境及路径选择［j］.农村经济与科技，，（21）.

［3］刘秀灵.美国绩效预算考察报告［j］.内蒙古科技与经济，2007，（12）.

［4］宋健敏，丁元.绩效评估对政府预算决策的作用与局限—对布什政府项目评级工具（part）的实证分析［j］.中国行政管理，2010，（9）.

［5］项勇.财政支出绩效管理框架体系研究［j］.河南财政税务，2010，（6）.

预算绩效管理在基础教育学校的应用论文

中小学作为培养祖国未来希望的大花园，作为国家独立的经济，教育体制单位，也需要跟上时代发展的潮流，顺应时代的发展，将预算绩效管理引入到学校发展当中，更有效的控制和加强学校的管理，为教师营造积极的教学环境，为学生营造良好的学习环境。从而促进我国教育事业长足稳健的发展。

(一)有助于教育经费的合理分配。

学校的教育经费的分配是学校发展运行下去的重要基础。学校进行预算绩效管理，通过经费使用前，对经费进行有效的预算，并按照预算的要求执行下去，有效的控制经费的使用。并同时根据预算的不断调整，使教育经费在每个阶段的使用都达到合理分配的效果，有效的加强了学校经费的预算管理。通过进行预算绩效管理，使教育经费的用途进行了合理的划分，将每一步的资金使用落到实处，减少资金的不合理留存和短缺。

(二)有助于营造良好的学习环境。

进行预算绩效管理，可以有效的促进学校资源的整合。一方面在学校设施的更新及折旧处理上。首先，学校的学习设施是学生学习生活中必不可少的一部分。只有具有良好的教学设施才可以使学生更加有效的学习，利用设施学生可以积极获得学习资源，打开学习眼界。同时，教育设施也是保护学生安全的重要部分。都知道，学校的体育课是学校学习必不可少的课程，它有效的促进了学生强身健体的意识。体育课的教学器材是学校教学设备的重要组成部分，它直系学生的身体健康，时刻引起学校的关注。因此，做好设备的预算绩效管理是保证学生安全和有效获取知识的重要工作。另一方面，进行预算绩效管理可以促进老师积极教学，传播知识。通过学生评课及升学率对老师的工作进行综合评价并设置一定的奖励政策是目前大部分学校推动教学的有效手法。对老师进行绩效考核，通过预算有效的控制教师资源的组合，使学校教师的资源发挥最大效用。

学校将自己主要工作放在了教育教学事业上，忽视财务方面的工作。在大多数学校，财务的主要工作都是现金钱款收支，基本上没有进行任何的预算管理，以至于学校的财务没有任何可以发展的契机。校领导对预算绩效管理的概念知之甚少，对财务方面的问题更是不以为意，使得财务工作的加强和改革在学校的工作中无从下手，缺乏实践的机会。所以，预算绩效管理在学校内基本上没有任何的实施。

(二)没有针对学校的预算绩效管理体制。

我国目前市场经济条件下，绩效管理尚未得到完善的发展。国家绩效管理方面缺乏经验，无法提供经验为预算绩效管理建立机制。由于校园与市场不同，但也依靠市场经验进行发展，因此，学校的预算绩效管理在无法借鉴和自身发展的情况下难以建立起来。

(三)学校没有实施预算绩效管理人员。

大部分学校的财务部门均归属于总务处统御管辖，没有自己独立的组织机构。通常学校的财务人员的专业素质不够强，独立管理能力有限。同时，受学校财会准则制度的限制，学校的财务人员推进实施预算绩效管理时遇到问题难以解决也导致了财务预算绩效管理无法实施。另外，一些预算绩效管理的基础工作由于受财务人员自身和学校财务岗位缺失的'限制，无法取得准确的财务数据而无法进行下去，导致了学校财务工作一直停留在基础收支运算层面上。

(四)教师绩效管理评价不完善。

教师的绩效管理通常只有两种途径，第一，是学生评课。处于忙碌学习中的学生们在评课时往往并不会做出真实的评价，只是敷衍了事。第二，是升学率。对于一个老师来说学生的升学率验证三年一次，无法提供准确有效的评价结果。因此，对于教师预算绩效管理方面很难拿出有效的评价方法。

(一)转变学校领导的管理思想。

提高学校领导对财务问题的认识，使学校领导了解到预算绩效管理的重要性。学校作为教育组织机构，其发展往往由领导者的发展思维方向密切相关。因此，改变以往学校领导对于财务问题的认识是解决学校预算绩效管理的重要方法，也是预算绩效管理能够进入学校，获得发展契机的重要途径。只有取得了有关部门和领导的支持，财务工作才不会因噎废食，停滞不前。

(二)建立合理的预算管理体制。

由于目前的经济发展形势，对于学校预算绩效管理体制体制建设充满了阻碍。但是，为满足学校发展要求，预算管理已经是需要解决的问题。为实现问题解决，我建议采取以下方式，第一，模拟学校预算环境。由于学校的财务运行和绩效评价机制相对企业更加简单，所以学校的内部环境也相对更加容易模仿。我们可以建立学校财务核算与评价模型，并对模型进行预算管理实验。以确立预算管理体制。第二，通过对学校进行实地研究。国家可以组织建立专家考察团进入学校，通过了解学校资金管理，资金流动及设备更新周期建立初步的预算管理体制，并以试点的形式在各个学校进行实施，并且不断改进形成健全的预算管理体制。

(三)重视预算管理人员的培养。

学校目前应当设置预算绩效管理岗位以填补空缺。学校缺乏有经验，有能力的预算管理人员进行预算管理。因此，学校应当适当引进有校园管理经验的财务人员对学校的预算管理提出意见，也可以加强学校在职的财务人员参加培训，提高财务知识能力。另外学校应当适当联合其他教学机构进行财务人员间的对话交往，财务人员相互借鉴共同提高。此外，财务人员更应加强自身的财务能力，加强学习以适应学校要求。同时学校也应当建立财务人员绩效考核机制，将能力与切身利益相挂钩，激发财务人员学习热情，促进财务人员提高自身素质。

由于预算管理体制的不健全造成了预算绩效管理评价也难以着手实施。但我们仍可以从以下几个方面加强评价。一，提高日常款项收支的管理水平。学校在日常的办公用品的购进及损毁，以及教育设备的更新和折旧上加强管理。做到每一笔咱都落到实处没有差错。二，项目拨款专款专用。由国家下拨的资金应当做到单笔记录，去向清晰。比如，该资金只用于建楼，就在钱款上做清晰标注，在该资金被提取使用时更要有责任人的签名印章，使钱款去向清晰，资金使用的管理加强。三，在进行财务预算评价时，将责任落实到个人。预算内钱款要有票据证明，凭证清晰可以对票据可靠性进行验证。同时积极进行预算绩效管理，无论是老师等教职员，还是设备都及时进行管理，并设置合适的检查周期，以确保预算绩效管理实时而到位。

四、结束语。

参考文献：

[1]王毓冰.中小学预算绩效管理现状分析与对策[j].中外企业家，(23)：1000–8772.

[2]张晓莹.基于评分卡视角的公立中小学预算绩效管理研究[d].对外经贸大学，.

[3]王勤玉.内部控制视角下中小学财务管理的完善思考[j].中国集体经济，(02)：1008–1283.

预算绩效管理在基础教育学校的应用论文

摘要：

我国水利部门开始探索绩效评价管理，并制定了一系列措施，但目前这种绩效管理体系尚未健全，还存在着许多问题。本文对如何提高水利预算绩效管理水平进行探讨，希望对构建合理的预算体系有所帮助。

关键词：水利部门；预算绩效；管理；建议。

水利预算绩效管理是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效率的的重要措施。9月，财政部印发的相关文件对未来国家公共财政预算绩效管理工作进行了全面部署，对水利预算绩效管理工作提出了更高要求。

预算绩效指的是要使用的预算金额将会达到的产出与效果。作为政府绩效管理的一个重要环节，预算绩效管理以产出效果为导向，旨在将预算的理念与预算编制等充分融合，借助于优化预算管理体系，进行资源配置，使预算资金的使用效率最大化。预算绩效的评判标准是项目成本，核心是业绩评估。预算绩效管理理念最早诞生于英国。英国国会于1979年建立“效率组”，其目的主要是为了改进政府工作效率低下的现实情况，主要职责是审查统计政府的目标实施规划，督促政府提高工作效率，同时也负责国家与私营公司对地方公共建设项目的对外招标。预算绩效评价的标准主要是经济和社会效益，在绩效评价各个环节都不同程度体现了这两个重要衡量标准。“效率组”根据所得的评价结果进行理论考察和计算，对政府的预算支出规划进行适当纠正，对预算的使用规划进行准确预估，为政府部门财政资金合理制定、相关环节人员安排、预算管理执行落实情况等都提供了合理的依据。自英国20世纪70年代末实施预算绩效管理后，其财政资金的产出和结果得到了改善，资金浪费情况有所缓解，为政府部门减少了近9亿英镑。此后，美国、日本、澳大利亚、德国、韩国等国家也纷纷建立起符合自己现实情况的预算管理制度，形成了一套合理的预算支出管理体系。

作为国家公共财政预算绩效管理的组成部分，我国的水利预算绩效管理在借鉴国外先进经验的基础上实施了一段时间，也取得了一些阶段性的成效，但由于目前国内还处于探索研究阶段，其在管理制度、管理机制等各个方面还存在着诸多不足。

就目前国内情况而言，水利部门尚未形成一套完善的预算绩效管理制度。现阶段相关工作一般由上级部门下发指令下级所属部门实施，这种自上而下的行政实施状况缺乏一个积极高效的实施环境和约束准则，下级执行部门还存在着消极被动、执行力差的现实情况。初步建立起来的水利预算绩效管理制度还存在着缺乏全局性、科学性等问题，与成熟的体系相比还存在着巨大差距。同时，由于下级执行部门“不愿管”，各机构执行力度缓慢，主观因素导致预算规划不能准确实施，使得绩效评价结果的质量大打折扣。

在我国范围内，水利预算绩效管理的评价结果尚未与相关单位的具体安排相结合，也没有与部门领导的业绩考察联系起来，所以，尽管水利部门每年都会根据国家的有关要求向二级单位下达预算绩效管理安排，对预算结果进行落实考察，但却没有引起下级单位领导的重视，“重分配、轻管理、重支出、轻绩效”的现象依旧普遍存在。

首先是人员不到位。现阶段我国水利预算绩效管理制度虽然已经初步建立，但是在落实上还没有形成独立高效的专职管理机构和专职人员。大部分的绩效管理人员多是从其他机构借调而来，缺乏专业的知识素养，办公信息化水平较低，不能独立进行绩效评价。其次是“不会管”。由于人员专业素质不高，没有形成一个专业的管理机构，再加上我国水利绩效管理刚刚开始探索，还存在着对管理工作把握不全面、不会管的现象。

立足水利预算绩效管理工作实际，通过分析推查找预算绩效管理工作的难点，提出继续深化改革的.措施建议，是我国水利预算绩效管理工作的重中之重。因此，可以从以下几个方面提高我国水利绩效管理水平。

我国的水利部门需要加快预算绩效管理体系建设，形成一个科学高效的管理体系，改变过去体制不完善、人员专业能力差、基层单位不重视不作为等现象，按照相关部门指定的工作流程、绩效评价细则、基层单位业绩考核等绩效评价方案，做到稳步推进，层层落实。同时，要使各级单位的绩效目标细致化、具体化，不断改进完善绩效评价的管理办法、管理框架，增加客观性的评价指标，不断建立健全水利绩效管理体系，切实做到高效化、科学化，提高绩效管理水平。

（二）开展理论研究，强化结果应用。

针对国内水利绩效管理中存在的问题，要不断将强顶层设计，夯实理论基础，为国内绩效管理实践提供理论指导，使水利预算资金恰当运用到生产实践中，提高绩效预算的合理性、权威性。同时，也要形成一套完善的预算支出结果评价与反馈机制，对水利绩效预算的落实效果和应用成果进行统计备案，将结果反馈到各级相关单位，并结合各单位的考核机制将绩效评价作为其政绩贡献的衡量标准，提高基层领导的重视程度。

扩大预算绩效管理范围指的是目标填报范围和评价试点范围。各水利管理部门要认真核查统计，既要保证原有的管理范围平稳有效的执行管理措施，又要不断增加实行绩效目标的水利项目和单位。遵循稳扎稳打、统筹兼顾的目标原则，形成一个由点到面、由少到多的全面试点开放格局，实现对所有水利部门的预算绩效评价。另外，也要鼓励各个部门开展自我评价、相互评价，不断促进财政资金优化配置。

针对于现阶段我国水利绩效管理中存在的组织机构不健全，供职人员综合素质低的情况，应形成一个完善的办公组织机构，聘用素质过硬的办公人员，为绩效评价做好基础准备。此外，要完善各种数字信息的采集机制，确定各机构人员的岗位职责、办公要求、岗位津贴等动态管理标准。不断收集整理相关专家的意见和资料，形成一套专业权威的专家意见资料库，保证绩效预算的精确度和权威性。

（五）推进专项资金转移支付资金的绩效管理。

进一步完善中央制定的地方水利预算财政基金管理实施方案，对其中不合理的地方进行补充延伸。在国家各项资金整合的趋势下，水利绩效预算管理要探索出适应实际的新绩效评价标准，要分清主次，优先对关系到国计民生的重点项目进行绩效预算，再对其他水利项目计划进行预算评估，实现财政资金效益最大化。同时要注重预算评价的可行性、科学性、严谨性，形成一套权威有效的评价指标体系。

四、结语。

我国现阶段水利预算绩效的管理水平还有待提高，除了加强理论研究、扩大预算范围、完善理论体系建设外，还有许多方面需要进一步探索和巩固。只要我国不断吸收借鉴国外先进经验，提升自身管理水平，我国的水利绩效管理体系必将对国家的水利建设产生不可预估的推动作用。

参考文献：

[1]苑斌.水利预算绩效管理问题研究[j].经济与管理,,(11).

[2]郭炳奎.提高水利预算绩效管理水平的思路探讨[j].湖南水利水电,,(5).

[3]申雪冬,华玉龙,刘志明等.论水利预算绩效管理问题[j].城市建设理论研究,,(8).

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

除了变化,没有任何事物是永恒的。技术的飞速发展，组织结构趋于扁平化，给职员授权…，变革的步伐日益加快，要适应这种变革，提供更多的柔性，进而摆脱这种变革的'威胁，就要使工作围绕项目而展开。与传统的管理学理论研究的重点永续经营活动的管理相比较，项目管理面临的是完全不同的困难与挑战。未来的战略会是承担一个项目的组合，其中的一些项目会生存下来并导致能打败竞争对手的新产品和服务以及制造和营销过程的产生。成功的项目管理不仅包括对利益相关者的管理，还包括项目生命周期中所面临的项目的战略问题的管理。

平衡计分卡为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。由此可见，平衡计分卡的理念与项目的理念存在一致性。在项目管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确项目所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，进而进行项目的评价，使得在项目管理中对各种管理程序进行整合。

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论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

摘要：绩效管理是战略人力资源的核心职能之一，是企业战略实施的有效工具，本论文采用理论联系实际的方法，把其与汽车制造企业绩效管理联系起来，从战略的角度对平衡计分卡进行论述，以便对把平衡计分卡这种战略性工具引入人力资源绩效管理中进行初步探索。

一、平衡计分卡的基本内涵。

平衡计分卡（balancedscorecard）是罗伯特。s.卡普兰和大卫。p.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将bsc评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司bain&company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57％。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用bsc技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。

（1）更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。

（2）增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。

（3）切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。

根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。

1.财务维度。

平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。

偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。

营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。

2.客户维度。

汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。

产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。

3.内部流程维度。

汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。

生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。

研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。

在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。

4.学习与成长维度。

对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。

员工对企业的满意程度可以从三方面加以衡量：首先是员工对工作环境的满意度；其次是员工对薪酬的满意程度；第三是员工对管理者的满意度。对于汽车制造企业员工能力的评价主要包括三个指标，即专业员工拥有率、员工学习能力与员工创新能力。员工培训是指通过一定的教育训练手段，来提高员工工作能力，改进工作态度，提升专业技能，并实现员工的自我发展。评估员工培训方面的指标主要有员工培训率、培训投入以及员工培训周期三个指标。

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

一个健康的指标体系必须能够协调平衡企业短期发展与长期发展、内部利益与外部利益之间的关系，因此必须建立财务、客户、内部流程及创新学习等四要素共同发挥效能的绩效考核指标体系。具体地说，在财务指标方面设置经营收入、经营利润、成本控制及工程回款等目标。客户类指标包括工作量、质量、工期及合同履约等指标。内部经营过程指标包括生产效率、新市场拓展、风险控制、健康安全环保、执行力等指标。学习创新指标包括核心技术研发、新技术应用推广、科技项目完成等指标。在对企业下一层级指标进行设置和分解时，要充分考虑部门、职能单元类型的不同，在使用平衡记分卡进行绩效测评时，所设定的指标也略有差异，考评侧重点有所不同，四个要素所占的比重各不相同。如生产部门，同客户的沟通与其它部门相比，交流较少，因此客户不作为生产作业团队的考核重点，对其考评的重点是财务和内部业务流程两个方面。管理部门对各方面的要求都较高，其中，侧重于内部管理的应略偏重于创新学习和财务两方面，如生产指挥、设备管理、技术保障、物流等部门；对市场开发和营销部门，重点在工作量、合同、客户服务和收入等指标；对科技研发部门，由于在技术开发应用期间，现金流量周期相对较长，投资回报率存在不确定性等因素，主要侧重技术攻关、新技术应用推广等指标。

对其他的后勤服务部门侧重基础管理和运营成本等指标。在这四个要素中，财务指标是公司所追求的最终目标，是主体，其它三个要素围绕它展开，对财务指标的实现提供完全的支撑，财务指标的实现也带动其它三个要素对应能力的提升。四要素形成一条因果关系链：在利润最大化条件下，员工的素质决定施工质量、市场占有率，施工和服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度以及施工和服务质量等又决定了财务状况和市场份额。通过四要素体系的联动，就可以实现有效的绩效评价，确保企业战略目标的实现。

二、建立三层次目标体系。

根据年度总体预算水平和市场调查确定企业总体经营目标，按照层层支撑、分级保障的原则，将各项指标进行三层次分解。首先是企业总体经营目标。包括经营收入、经营利润、成本控制、质量、生产效率、工作量、工期、合同履约、市场拓展、技术研发推广、风险控制、健康安全环保指标等支撑战略的一级目标。其次是对管理部门和所属单位下达的考核指标。所有考核指标按照工作分工分解到对应管理部门和下属单位。最后是各部门、各单位内部分解的具体考核指标，也就是将承担的指标分解到钻井队、班组和岗位，并制定相应的考核细则，形成完善的目标控制和保证体系。

三、建立完善的考核机制。

一个责任明晰、执行顺畅的考核机制，包括考核制度、考核项目、考核方式和考核周期以及考核结果的应用及反馈等一系列内容。按照下管一级的原则，一级考核一级，层层考核，每个单位、每个岗位、每个员工都纳入到考核体系中，成立考核组织，制定并完善相应的考核奖惩指标和标准，形成文本化的.考核目标体系及考核细则，层层签订考核目标责任书，严格按考核结果进行奖惩兑现，保证绩效考核的有效性。对考核制度的要求一是完备即全面覆盖，二是结果量化，完备的考核制度体系使考核工作有法可依，量化结果提高了考核工作的科学性。加大对效益、机械钻速、费用控制等重要指标的考核力度。

考核方式根据考核周期分为月度考核、季度经营分析、半年预考核和年度综合考核评价等四种方式。月度考核与月度奖金挂钩，当月兑现。季度经营分析突出对影响企业效益的特殊井、重点项目、新区块的评价，开展特殊井、新区块钻井成本费用和相关指标统计整理和动态效益评价。半年预考核是对所属各单位进行除效益指标以外所有指标的考核，年末，全面考核各类指标完成情况。在各主要成本成本费用方面，突出事前控制，对预算外费用项目实施联合审批制度，严控预算外成本支出，保证经营指标受控。考核结果及时反馈到被考核单位及个人，对严重偏离计划和指标的项目立即按照pdca循环责成管理部门进行调研分析，分析原因，制定对策，帮助被考核者提高绩效。考核结果主要应用于奖金分配、岗位调整、评优、培养选拔和培训等，强化考核的激励和约束职能。

项目教学管理在大学行政管理绩效考核中的应用初探论文

平衡记分卡在高等学校经济管理类专业教学绩效评价中的应用论文

[摘要]首先，本文就平衡记分卡的四个层面给出了新的定义，构建了a公司所在供应链的平衡记分卡体系；其次，介绍了平衡记分卡在a公司所在供应链组建期、供应链运行期和供应链调整优化期的应用。最后，验证了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系有助于企业建立供应链上的竞争优势。

[关键词]供应链平衡记分卡战略绩效。

一、供应链平衡记分卡。

1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授与诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡。传统的平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业战略转化为日常行动。随着平衡记分卡在企业绩效评价中的广泛应用，国内外学者和机构都针对供应链设计了平衡记分卡。

国内学者马士华提出了平衡供应链记分法，把四个评价层面定义为客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性，与传统平衡记分卡比，增加了未来发展性角度，涵盖了平衡记分卡的学习与发展的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价；dirk也对平衡记分卡四个传统层次进行了修改，分为财务、内部运作、合作质量、合作强度。

结合公司的供应链战略目标，我们对平衡记分卡的四个层面也进行了重新定义：财务、内部运作、战略伙伴关系、学习与创新。

二、a公司所在供应链的战略和平衡记分卡。

1.a公司供应链战略。

a公司是一制造型企业，主要产品有a1、a2、a3三种，近年来原材料价格波动频繁，顾客对产品的要求也逐渐趋于复杂化、多样化和个性化，加上公司对销售预测不准确，使公司的生产很不稳定，要么库存过多，要么订单不能准时满足，公司生产中心常常要加班或停产待工。

公司要保持竞争力就必须不断地缩短产品开发研制时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。然而，要达到这些目标，仅仅依靠单个企业自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，把企业内部和外部的物流、信息流和资金流有效地整合起来，在协调个体绩效的基础上使系统整体绩效达到最优。

因此a公司作为供应链的发起者，开始关注供应链管理，并制定了供应链战略目标：通过供应链管理降低物流成本；通过供应链管理，影响供应商和客户，形成良好的合作伙伴关系和双赢的局面；通过与供应商和客户合作提高公司创新能力。

2.a公司供应链平衡记分卡指标体系。

平衡记分卡的每一个层面包含了目标、指标、目标值三部分，其中，指标的选择关系着整个评价体系的有效性。因此，a公司以目的性、全面性、可操作性、平衡性、经济性为原则，运用德尔菲法对指标进行了筛选，参加评定的专家有公司中高层领导，兄弟公司采购部、销售部人员，关系密切的供应商和客户。结合供应链战略，a公司拟定了供应链绩效评价的初始指标体系、各指标的目标值和权重。

三、供应链战略绩效评价体系的应用。

1.供应链的组建方案评价。

根据a公司供应链战略目标，a公司设计了六个供应链组建方案，由于篇幅的限制，文中分别用方案1、方案2、方案3、方案4、方案5、方案6代替。接下来的任务就是从六个备选方案中选出最满意的组建方案。

做出各方案的平衡记分卡,并计算指标值，对照专家评定的指标权重和目标值计算各方案的最后得分(以方案1的平衡记分卡为例,见表1),再通过比较评估分数得出最满意的供应链组建方案。

各方案的评估得分分别是：90.7；95.7；98.4；102.1；98；88.2。根据各方案的最终得分，参考平衡记分卡四个层面的得分值，公司选择方案4作为供应链组建方案。

2.供应链运行绩效评价。

供应链运行期，成员企业之间的合作关系进入正轨，合作更加深入，合作范围更为广泛。与此同时，供应链的利润分配和风险分担也处于一个不断调整的过程。本阶段供应链管理的整体优势得到充分体现，生产和流通成本显著降低，消费者满意度提高，供应链的整体收益快速增加，信息共享、合作企业间的相互协调是保证本阶段供应链健康发展的关键。这一阶段的任务是运用合理的绩效评价体系推进供应链绩效的持续改进。

供应链组建后，平衡记分卡的各指标、指标值、权重要通过与合作伙伴商讨进行调整。a公司新建供应链平衡记分卡调整结果如表2所示。另外,要求所有合作伙伴对平衡记分卡中的行动方案达成共识。采集各相关数据并输入平衡记分卡信息系统，以月为考核期进行考核。每次考核结果都要进行反馈,以保证供应链更好地运作。

第一个月绩效考核结果如表2所示。第一个月试运行结果表明在供应链财务和内部流程方面有较好的绩效，但合作伙伴关系较差。通过进一步分析发现，企业间信息共享和研发合作两方面还需加强。另外，还要调低指标“总成本”的目标值，因为随着供应链体系逐渐成熟，成本会逐步降低。

3.供应链的调整优化。

供应链运行半年后，要对这一时期的`整体绩效结果进行分析。检查是否达到预期的战略目标，四个层面的绩效是否平衡，从而对供应链进行优化调整或再设计。

供应链运行半年的绩效由以下公式得到:。

式中:sz表示半年总运行绩效分数;表示半年期间由月度考核指标得到的各月绩效的平均值;sb表示由半年指标得到的绩效分数。

得到半年的总体绩效后,绘出半年中四个层次的绩效走向图（图略）,并根据绩效结果与存在问题的难易程度采用优化调整、再造、保持、观察等策略,供应链绩效评价结果利用矩阵如图所示。

从供应链绩效评价结果矩阵中可以看出：当供应链整体绩效比较高，存在问题比较少，且容易解决时，则只需要保持当前的绩效；当整体绩效比较高，存在较大的隐患时，则可进行调整优化；当整体绩效低，存在问题难以解决时，则考虑供应链再造；当整体绩效低，存在问题较易解决时，可以给予时间调整观察。观察期内，绩效有所提高，就采取优化调整；绩效没有得到提高，就采取供应链再设计。

a公司所在供应链运行半年后，从总体绩效及四个层面的趋势图看，a公司所在供应链整体绩效比较高，内部流程方面存在问题，绩效有逐月下降的趋势。经分析发现由于公路安检力度加大，供应商甲供应的原材料甲常常在运输途中延误，影响了整个供应链的反应速度。另外，供应原材料乙的供应商乙是贸易公司，不具有生产能力，由于近半年国外几家大型生产原材料乙的企业同期进行停产检修，其供应的原材料供给紧张，价格极不稳定，整个供应链受到较大的影响，可靠性评价得分较低。预计随着这几家原材料乙的生产企业陆续恢复生产，这一问题应该会得到解决。经绩效结果分析会议决定，整个供应链上所有受公路安检限制的产品都交由专业的第三方物流公司负责。另外，a公司提出，公司将不定时从国内生产原材料乙的企业购买少量产品，减少国外市场变化对整个供应链的影响。

供应链运行一年后，a公司与其合作伙伴所在的供应链物流成本显著下降，并实现了公司间信息与技术的共享，公司调查还发现客户满意度也从原来的80%提高到98%。

四、结论。

本文采用实证分析的方法，利用平衡记分卡模型对案例企业所在供应链的组建和运行绩效评价进行了一个较系统的分析与研究，展示了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系在企业的实际应用。但这里仅给出了整个供应链层次的平衡记分卡，还未分解到成员企业层，供应链成员层的平衡记分卡还需要进一步研究。

参考文献：

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。

保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。

一、绩效管理的概念与现代保险业的现状。

绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。peterson和tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。

现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。

二、a人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题。

（一）a人寿上海分公司简介。

a人寿保险公司，成立于12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。a人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。a人寿上海分公司于3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，20上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。

（二）a人寿上海分公司绩效管理存在的问题。

在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。

目前a人寿上海分公司的个险渠道采用的`绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从a人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。

通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合a人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。

（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。

评情况发放。按照逐级考评的原则对各部门进行季度、半年度考评，确定各部门绩效工资；各部门对本部门员工进行考评，确定员工的个人绩效工资。

总之，要真正做好绩效管理工作，在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。保证业务人员更好的对市场、对需求做出更准确的判断。

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”

2绩效管理与平衡计分卡。

绩效管理的方法大致有4种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的`战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的kpi(关键业绩指标)体系。

第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(balancedscorecard)。

对kpi指标体系的述评。

kpi指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立kpi指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的kpi指标。

kpi指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据gartnergroup的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由williamm.mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。