绩效考核评价报告（通用17篇）

绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。

1、标准强度和频率

所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。

2、标号

所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母(如a、b、c、d等)、汉字(如甲、乙、丙、丁等)或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。

3、标度

所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度(即类别、顺序、等距和比例尺度)，也可以是现代数学的模糊集合、尺度;可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。

在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。

绩效考评标准的分类

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：

1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。

1)定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

2)定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

1)类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。

2)等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。

3)等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的'分数不能相加。

4)比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。

5)隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。

1)静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。

a、分段式标准，是将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。

b、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

c、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

d、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。

e、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。

2)动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。

a、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。

b、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。

c、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

d、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。

1)绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

2)相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。

3)客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

绩效考评标准的特征

一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。

1、标准是基于工作而非基于工作者

绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。

绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。

2、标准是可以达到的

绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

3、标准是为人所知的

绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向;如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。

4、标准是经过协商而制订的

主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

5、标准要尽可能具体而且可以衡量

绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。”

6、标准有时间的限制

绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。

7、标准必须有意义

绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。

8、标准是可以改变的

因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。

绩效考评标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征：

所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。

所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和-谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的协调。

所谓比例性，是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。

绩效考评标准的总原则

绩效考评标准的总原则：工作成果和组织效率。

依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化;是否有助于提高组织效率。

例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是;“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识;如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。

绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求：

1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。

2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量;同时，应尽可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。

4、民-主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。

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为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二. 适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三. 考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的`考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四. 考核管理

(一)个人月度业绩综合考核

1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位(部门)张榜公布。

3. 当个人考核得分小于50分时，m3=0，即岗位业绩工资为零。

4. 岗位业绩工资按月发放，由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位(部门)奖励基金。

5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核

1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系(工作质量)30分。

4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时，n2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五. 考核及调薪管理

(一)员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(四)连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

(六)对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

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商业银行绩效考核评价指标体系研究(上)

内容提要：绩效考评体系在评估银行的目标中扮演着重要角色，成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能。目前，我国商业银行传统的考核指标体系已不能适应新形势的要求，如何设计出符合我国商业银行发展现状，科学合理反映商业银行整体经营绩效的考核评价体系是本文的中心内容。本文在借鉴国外商业银行的先进经验的基础上，对我国商业银行业绩考核评价指标体系进行分析，针对存在的问题提出了具体建议：转变和创新绩效考评理念、设置科学合理的绩效考评指标、加强绩效考评的战略导向以及采取多样化的激励手段等。

关键词：商业银行 绩效考核 指标体系

一、国内外商业银行业绩考核评价述评

国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早、研究深入、方法成熟。早在20世纪30年代银行就确立了绩效评价体系。自20世纪70年代开始，伴随着问题银行和破产银行的大量出现，商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的利益，绩效评价开始进入财务绩效评价时代。财务绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率等来分析、评价银行经营绩效。80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务评价的局限性，关注到会计信息不能全面如实地反映企业的经营活动，于是人们开始改变以财务数据直接作为绩效评价基础的方法，而将企业的竞争能力，与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。90年代以来，银行逐渐把客户满意度放在首位，开始重组业务流程、积极进行金融创新，以满足客户需求，银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响。willam d•miller在《商业银行评估》中提到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素，并提出了10p评估法，他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据，有利于利润的提高，但同时，非财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会，对银行绩效产生重大影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将这些因素融入绩效评价体系，银行评价体系才是完善的。至此，西方银行绩效评价已经进入到财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定性分析相结合的绩效评价阶段。

我国学术界对银行绩效的研究起步较晚。20世纪90年代以来，我国理论界和业界才开始对银行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。周春喜研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效评价体系，财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法。张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。赵国杰针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。关新红在对国外先进理论做了大量的分析的基础上，对我国商业银行的绩效评价体系的发展做出额有益的建议，对eva的实施进行了可行性论证，认为改进我国商业银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价。可见，我国银行绩效评价虽起步较晚，但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础上，也进行了有意义的探讨，并取得了一定的成绩。

二、国内商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷

随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系也逐渐建立起来。银行从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模、效益和质量的平衡发展，以效益为中心的经营理念成为主导。同时，金融业全面开放与利率市场化的压力使国内商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。随着监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足要求，银行逐渐认识到资本对银行的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束的理念渗透到对经营主体的业绩考核当中。但是，总体上说，国内银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。对比国外银行的先进实践经验，国内商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：

1、绩效考评指标设置不全面，考评指标较侧重短期财务指标，缺少先导性指标。在指标设置上，主要对以效益、资产质量和经营规模为主的财务指标非常重视，而缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。

2、不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，而没有去关注银行战略和整体组织绩效，各职能部门员工也不能按照银行的'战略目标来制定各自的绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，导致了“战略稀释”现象发生。

3、经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性。由于信息技术运用还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远远未达到要求，经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，不能做到核心数据的精确归集和分类。经济资本占用系数的设计也比较粗，难以准确反映区域、行业客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。

4、在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段简单使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。

5、忽略了风险因素的存在。有什么样的评价方式，就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标，软化了风险指标，为追求效益最大化，盲目决策和过分追求规模，不仅给银行带来了虚假繁荣，而且积聚了大量的经营风险。

由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标，不能做到兼顾长期发展与短期利益、兼顾财务指标与非财务指标，忽视长期客户关系管理和内部流程的改善，对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响。

三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴

从国外金融发展史来看，商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的，其设置非常有特色，也非常成体系。因此，我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制。

1、绩效考评的基础扎实

银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统( mis)为基础，建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰反映每一机构、每一业务团队、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成本占用及收益创造等多方面情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格考核体系，明确岗位责任对个人的知识、技能和经验的要求。如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法，并将两者有效地结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制，完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化。这项制度使该行的激励机制更健全、分配制度更加合理，为创造一支敬业、专业、富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系。

2、绩效考评的方法科学

国外商业银行绩效考核目标的设定强调specific(明确的)、reasonable(合理的)、obtainable(可实现的)、 measurable(可衡量的)四原则。考核范围包括业务系统、管理系统和分支机构三条线，把经营目标分解到每一条业务线、每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标。考核方法也比较人性化，管理层定期以各种形式与员工交流、反馈。如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册，明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求，员工和主管所必须具备的7大技能，操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处，然后由其主管以非常近人情的回信方式对其工作表现发表意见。

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在政法委、省高院的正确指导和政法委的有力领导下，中院党组高度重视，把绩效考评作为促进全市法院各项工作和建设高素质法官队伍的重要载体，科学制定考评办法，做到了人员、单位、内容、时间四个无缝隙考核：人员无缝隙考核，全部人员包括法官和其他机关公务人员及抽调借用人员均纳入考核;单位无缝隙考核，全市九个基层法院及其中层部门、中院七个审判业务庭和十一个单项工作部门全部纳入绩效考核;内容无缝隙考核，能反应考核对象工作表现的所有内容如案件数量、质量、效果等，甚至包括考勤、卫生检查等内容全部纳入考核;时间无缝隙考核，自上年度的11月21日起算至本年度的11月20日截止，年复一年进行考核。积极完善考评举措，切实落实考评结果，连续三年在全省位居前列，并被省院记集体二等功，取得了良好的效果。

现就2014年全市法院绩效考评工作开展情况总结如下：

一、法官绩效考评工作开展情况

对法官业绩进行科学的考评，是建立现代法官制度，推进司法体制改革，不断满足人民群众对司法工作新要求、新期待的基础性工作。商丘法院按照政法委和省高院的统一部署，积极探索法官绩效考评机制，充分发挥绩效考评的导向作用，调动了广大-法官的积极性、主动性、创造性，推动了全市法院审判工作的健康发展。2014年，中院十件实事、涉诉信访等10余项工作在全省绩效考核中位居第一，整体工作连续三年名列全省前茅，中院荣立集体二等功。中院被中政委、最高法院评为全国集中清理执行积案先进集体;被河南评为省级精神文明单位;被省“三项重点工作”领导组评为“社会矛盾化解”先进集体;被政法委评为“纠正执法问题，促进公正执法”专题教育活动先进集体;被省法院、省妇联评为维护妇女儿童合法权益先进单位;被省综治办评为全省平安建设先进集体。睢县法院被评为全国优秀基层法院、睢阳区法院被评为全省优秀基层法院、梁园区法院和虞城大杨集法庭荣立集体二等功。全市法院35个集体、75名干警受到省级以上表彰或立功受奖。

我们的主要做法是：

(一)深刻认识开展法官绩效考评工作的重要意义。

观念决定思路，思路决定出路。建一流队伍，创一流业绩，必须实施严格的管理，而法官绩效考评工作正是这样一个有效的管理平台。政法委决定从2014年起对全省法官实行绩效考评的通知下发后，我院党组高度重视，宋海萍院长多次召开党组会，做核心动员;召开中层以上干部会，做中坚动员;召开干警大会，做广泛动员。通过学习发动，使广大干警深刻认识到，开展法官绩效考评工作是贯彻落实科学发展观，不断增强法官综合素质和工作能力的必然要求;是加强内外监督，努力实现法院整体工作良性循环的必然要求;是加强效能建设，有效减少涉诉信访案件发生的必然要求，从而统一了干警思想。

(二)完善考评机制，强化考评机构

一是建立平时与定期相结合的考评机制。完善的考评制度是前提和基础，为确保考评工作扎实开展、落到实处，避免“年初样样有布置，年终考核无落实”，我们坚持把定期考评与平时考评相结合、定量考评与定性考评相结合、部门考评与个人考评相结合，把工作做在平时，建立了“管理在平时，督促在平时，考核在平时”的良性考评机制。如办案数量指标的掌握，我们按照平时每位法官在印章室留存的法律文书进行统计，保证了统计数字的真实与准确性。同时，为确保考评结果客观性，坚持“一把尺子量高低”，使考评制度犹如一把标有刻度的尺子，工作作风的虚实，司法能力的高低，工作成效的好坏，均由绩效考评数字这个“刻度”说话，凭数据看成绩，以业绩论英雄，极大激发了全体法官的工作积极性和创造性。

二是建立健全考评机构并充分发挥作用。自2014年开始，两级法院均成立了由院长任组长，其他党组成员担任副组长的法官考评领导小组，实行“一把手”工程。领导小组负责对绩效考评工作进行安排部署，与上级机关协调绩效考评相关的工作事务。领导小组下设办公室，办公室设在政治部(处)，确保与上下级法院对口管理，并把有理论、有实践、善调研、会管理的业务骨干充实到考评办，负责绩效考评日常工作的落实，为法官绩效考评工作的扎实开展奠定了坚实的基础。全市两级法院的考评机构注重发挥职能作用，根据自身职能制定了相应的工作制度，明确了人员分工和职责，在制订考评办法、协调各考评职能部门开展工作、统计汇总考评数据、加强理论研究等方面切实履行职责，在实践过程中不断完善工作方法、提升人员素质，积极从理论、实践等多角度探索考评工作，促使考评工作形成良性循环。

(三)制定科学的考评方案

没有规矩不成方圆，完善的考评制度是考评工作顺利开展的前提和基础。中院按照政法委和省高院的要求，对原有考核制度进行全面清理和完善，统筹兼顾审判管理、党风廉政、作风建设、机关效能等各方面的制度，出台了《基层法院绩效考核办法》、《法官绩效考核办法》、《法院综合部门工作人员绩效考核办法》和《中院各部门绩效考核办法》等制度。每一套方案均是对考核内容、考核标准等内容高度抽象、高度概括，使考核对象均处在同一平台、同一起跑线上，坚持同一尺度、同一标准，一把尺子量到底。其中，以《法官绩效考核办法》为重点，对法官的办案数量、办案效率、办案效果、作风纪律、司法礼仪、社会评价等各项指标确定具体的分值。其中，审判业绩75分(办案数量5分、办案质量5分、文书(含上网文书)质量3分、卷宗质量4分、卷宗归档3分、办案效率3分、案件协调结案率5分、涉诉信访40分、文书上网及视频网络庭审2分、信息2分、调研2分、宣传1分);队伍建设20分(法纪建设5分、审判作风4分、制度建设5分、学习培训2分、卫生检查2分、职业道德和司法礼仪建设2分);综合评价5分。尤其按照政法委的要求，加大了涉诉信访的比例，各项考评项目满分100分，而涉诉信访一项就占了40分，强调只有“案结事了”才是最大的业绩，只有群众满意才是最终目标，真正把有效降低涉诉信访量作为强化法官考评的主要任务，树立了正确的考评导向，打牢了考评的基础。

(四)考评方式方法可操作性强

一是实行单位和人员的分类考评。将单位分为基层法院和中院部门两部分进行考评，加大对各基层法院和中院各部门的考评力度。同时将本院部门分为审判业务部门和单项考评部门两部门进行考评，以体现中院不同部门各自工作特点，并与省高院的考评方案相对应。将中院干警分为法官和机关公务人员两部分进行考评，以体现法官和综合部门人员各自工作特点。对中院部门，将中院部门负责人与部门工作一并考评，部门工作的好坏及排序直接决定部门负责人的排序，以体现部门负责人与部门工作的紧密联系。对部门工作的考评与对部门干警个人工作的考评，既密切联系又适当分离。所谓密切联系，是指部门每个干警工作的好坏直接影响到部门工作的好坏;所谓适当分离，是指考评部门工作时，多从宏观方面调动部门负责人的积极性，体现部门的职能和特点。涉及部门干警的工作时，考评干警工作的总量。

二是将考评任务分解到相关部门，充分调动和发挥中院相关职能部门的作用。绩效考评办公室制定绩效考评方案，决定考评的内容、标准、分值、程序，相关职能部门根据担负任务，制定考评细则，考评单项工作，得出分值，经过部门负责人和主管院领导签字，并附上能说明分值来源的基础资料或数据上报绩效办，绩效办将各职能部门上报的成绩汇总后，得出每个单位和中院个人的最终成绩，并分类进行成绩排序。

(五)2014年度考评情况

1、中院对各基层法院绩效考评的情况

(略去200字)。

从实地考评的情况看，各基层法院的各项工作，深受当地党委、人大等机关单位和社会各界的好评，各院干警对本院党组班子的满意度极高。从考评情况看，各基层法院年度内，不论在队伍建设还是在案件审理上，均没有发生大的恶性事件和相对严重的违法乱纪现象，队伍建设、审判管理较2014年有了新的提升。全市九个基层法院共有干警1195人，班子成员69人，中层部门202个，庭长135人，副庭长123人。有517名办案法官和577名综合部门机关公务人员参加绩效考评。517名办案法官的考评情况为：优秀102人，优秀率为19.73%;称职412人，称职率为79.69%;基本称职2人;不称职1人。梁园区法院将全体法官纳入全院干警进行考评，法官和机关公务人员加在一起的全院干警优秀率为16%。各基层法院进行了绩效年度总结，对全体办案法官进行了绩效考评，对副庭长进行了半年排序和全年排序，并对机关公务人员(非办案人员)进行了绩效考评，并将书面总结资料、法官考评结果及时报到中院。各院均较好地完成了中院布置的绩效考评任务。

从中院绩效考评办公室考评汇总的分值来看，各基层法院相互之间差距并不大，除最后一名因扣分较多分值相对较低外，其余八个基层法院分值都在994分至1055分之间。特别是前六名之间，相互之间平均差距不足5分，几乎难分伯仲，第一名和第六名总分值也仅相差28分。足以说明，全市基层法院的整体工作水平在整体提升的同时，相互之间的差距在逐步缩小。

2、中院对本院部门及干警个人考评的情况

(1)各审判业务庭得分情况

(略去100字)

(2)单项工作部门得分情况

(略去100字)

(3)中院法官考评情况

根据各职能部门的打分，中院对全院业务庭法官得出了绩效考评成绩。参考绩效成绩为法官评出了优秀、称职、基本称职和不称职等次。11名业务庭负责人及71名一线法官中，共有15名考评为优秀，优秀率17%，53人考评为称职，根据赵作海案件责任追究，2人考评为基本称职，1人考评为不称职。

(4)中院综合部门工作人员考评情况

根据各职能部门的打分，中院对全院综合部门工作人员得出了绩效考评成绩。参考绩效成绩为综合部门人员评出了优秀、称职、基本称职等次。14名综合部门负责人及78名机关公务人员中，共有15人考评为优秀，优秀率16%，63人考评为称职。无不称职人员。

3、各基层法院对本院考评的情况

各基层法院于2014年度对本院法官均进行了考评，得出了考评分值和等次。并对副庭长进行了半年排序和年度排序。大多数法院对部门进行了排序。部分法院对非审判人员也进行了考评，并得出了考评成绩。

(六)考评结果运用方面

商丘中院党组高度重视考评结果的运用，充分发挥绩效考评的导向作用。中院明确规定在提拔使用、推荐年度先进集体、记功和嘉奖人员时，必须结合在本院、省院的绩效考评成绩，在全院范围进行推荐。在2014年4月份和9月份的全院中层正、副职竞争上岗及干部选拔工作中，要求参加的人选必须连续三年具有绩效考评称职以上等次，对于同等条件的人选，优先考虑绩效考评成绩靠前的同志，入围的14名中层正职和42名副职，全部在近三年的考评处于称职以上等次，绝大部分绩效考评名次都比较靠前。

各基层法院合理运用考评结果，九个基层法院共有26人晋职，其中晋职班子成员3人，晋职中层正职3人，晋职中层副职19人。共有134人晋级，其中晋级正科13人，晋级副科38人，晋级科员82人。均较好地运用了考评结果。以保证绩效考评作为一种管理手段的有效性。

按照方案，中院对前三名的基层法院，进行了表彰。在记功、先进集体推荐等方面考虑了近三年来的绩效考评成绩。对排序靠后的基层法院的领导班子进行了工作谈话。

(七)切实加强法官绩效档案和执法档案建设

认真落实豫高法(2014)478号《河南省高级人民法院关于进一步规范法官绩效考评工作的意见》，为全市两级法院的每名法官和干警统一模板建立起了绩效考评档案，还针对包括法官、法警、司法技术人员的执法办案人员专门建立了干警执法档案。其中绩效档案根据工作岗位不同分为法官绩效档案和机关公务人员绩效档案，法官绩效档案的内容包括目录、简历、结案统计表、瑕疵案件表、质量汇总表、荣誉表、惩处表、培训表、单位汇总表等9项，机关公务人员的绩效档案包括目录、简历、荣誉表、惩处表、培训表、绩效考评成绩等6项，全市两级法院的绩效档案按照省高院的要求统一了样式和模板。执法档案包括执法干警基本情况、执法办案情况、执法考评情况3张表格，内容主要包含涉诉信访情况、信访举报情况、案件评查情况、执法检查情况、违纪受查处情况、各种考评情况以及考评建议等。绩效档案和执法档案以考评基础资料和数据为主要内容，做到以连续的轨迹反映考评对象的工作状况、工作业绩，为绩效考评工作的长期性、连贯性和长效性，确保法院队伍科学化、规范化、长效化管理打下了基础。

一是严格规范考评等次。我院严格按照政法委和省高院的通报要求，要求中院和各基层法院在制定优秀、称职、基本称职、不称职在内的四个考评等次标准时，科学设置考评指标，适当拉开考评差距，真正体现考评的'价值和意义。对于优秀等次，明确具体适用标准，优秀率严格控制在20%以内，坚决杜绝搞人人过关、优秀率畸高的问题。今年中院174名中层正职以下干警中，考评结果为优秀等次的30名，占17%，其余大部分为称职档次，个别同志被确定为基本称职和不称职(因赵作海案件有1名同志为不称职、2名同志为基本称职)。全市9个基层法院517名办案法官中，优秀等次的102名，优秀率为19.73%。

二是考评覆盖所有法官并扩展到其他机关公务人员。当前，全市法院共有在编干警1436人，其中具有审判职称的796人，除部分担任领导职务及在综合部门任职外，共有一线办案法官588人。在年度绩效考评中，不仅对588名一线办案法官全部按照法官考评办法进行考评，还把其他全部具有审判职务的法官及绝大部门综合部门工作纳入考评范围，按照综合部门工作人员进行考评，实现了全市两级法院全体法官的参评率达到100%。

三是进一步规范考评工作。进一步完善考评办法，中院绩效办要求各基层法院及时上报2014年度法官绩效考评办法，并对每一个基层法院考评办法中的每一项考评指标和分值的设定进行认真审查、严格把关，确保考评办法能真正突出审判工作的核心地位，体现审判工作规律和不同业务部门法官职业特点。同时，严格考评工作责任追究，在制定2014年度考评规定时，明确规定凡发现在考评中有弄虚作假的，基层法院视情况每次扣5至30分，中院部门负责人和干警考评结果评为不称职。工作中，我们还着重统一规范全市法官绩效档案，中院根据政法委及省高院要求，结合全市法院工作实际，下文统一了全市法院绩效档案的格式和内容，并在年底对基层法院的绩效档案建设情况进行了检查，发现问题及时指出并责令整改，确保全市法官绩效档案规范、完整。

(九)考评工作中的一些经验

一是加强对绩效考评工作的领导。由于绩效考核工作需要不断摸索、积累，很多工作都需要领导重视、关心、支持和把关。全市法院在绩效考核中加强了领导。包括政法委对法院绩效考核工作的指导、中院党组对全市绩效工作的领导，上级对下级的领导、监督，绩效办对本院职能部门的引导督促，主管领导对考核结果的签字把关等。

二是正确处理对基层法院考评办法与考评细则的关系。考评办法由中院绩效考评办公室负责制定，考评细则由中院各职能部门负责制定。所有考评细则均为百分制，这样的好处是，考评办法的分值无论怎么调整，细则的分值不需要随着调整，便于操作。

三是理顺上下级法院之间的管理关系。中院绩效考评领导及其办公室统一领导和组织两级法院的绩效考评工作。对基层法院由绩效办制定绩效办法确定考评的内容、标准、分值、程序，由中院各职能部门制定考评细则，考评单项工作。对中院法官、机关公务人员和部门，由中院绩效考评办公室制定考评办法，由中院各职能部门负责细化落实。平时由中院各职能部门加强管理和考评工作，年底由中院各职能部门提供相关数据和分值，全年的考评工作由中院绩效考评办公室统一组织、汇总。

四是理顺本院内部的绩效管理关系。1、将本院干警分为法官和机关公务人员两部分进行考评;2、将部门负责人与部门工作一并考评，部门工作的好坏及排序直接决定部门负责人的排序;3、部门工作与部门内干警的工作相联系同时又区别，很多部门工作取决于干警工作的总量，但部门工作有部门工作的内容和标准，防止部门干警个人与部门成绩过度的挂钩，以消除部门负责人为部门干警打分时的顾虑。

五是汇编省、市、县三级法院考评资料，以便于共同学习提高。借鉴汇编2014年两级法院绩效考评方案的工作经验，商丘中院绩效考评办公室汇编了省高院关于加强全省法官绩效考评工作的指导意见、政法委关于在全省法院开展法官绩效考评工作的意见、2014年省高院对各中院绩效考评规定及细则，商丘中院对各基层法院、中院法官、中院机关公务人员、中院部门考评方案，全市九个基层法院的绩效考评方案等资料。对全年工作考评结束后，中院绩效办及时将对基层法院考评的各种基础数据和考评结果汇编成册，印发给中院领导和基层法院，让大家对考评过程及结果一目了然。

六是绩效工作人员加强调研工作，厘清工作思路，充分发挥能动作用。自绩效考核工作开展以来，两级法院具体负责绩效考核工作的同志就积级就绩效考核工作撰写调研文章，中院李清振同志先后写了内容约11000字的《对人民法院绩效考核工作的理性思考》、约4700字的《法院绩效考核工作的特点》和内容约7500字的《商丘市中级人民法院绩效考核机制简介》等。基层法院的同志也写出数篇调研文章。加强对法院工作的分析和研究，在制定绩效考核方案时，对绩效考核工作的设计、运转、操作、可能的结果均进行认真的思考。在具体操作上，反复思考考核对象、考核的内容、考核的标准、考核的目的、考核的责任人、考核的结果等问题。通过对绩效考评工作的分析思考，理顺了上下级之间以及本院内部的绩效管理关系，为开展绩效考核工作厘清了思路。

同时多从大局和宏观管理的角度思考绩效考核工作。绩效考核工作是一项系统工程，涉及法院各个方面的工作，须明确一系列的问题，包括工作方向、工作目标、工作着重点、工作的主要内容、工作对象的特点、主要工作措施、工作所依托的力量等等。

通过摸索，商丘中院认为，在考核关系的处理上，中院绩效考核办公室服从上级单位、中院党组的领导，同时，中院绩效考核办公室还要起到重要的组织、管理、策划作用，指导、引导、带领中院各中层部门和基层法院绩效考核办公室发挥职能作用;在管理关系的处理上，处理好中院各部门管理职能交叉、同时又各具特点的关系，大家既是管理者，又是被管理者，重点发挥各部门的职能作用;在考核工作的运转上，中院绩效考核办公室起到年初制定绩效考核方案、平时督促、半年进行小结、年底进行总结、改进来年绩效考核工作的作用，中院各部门及辖区基层法院起到落实工作方案、发挥平时管理职能、半年及年底汇总平时考核结果的作用。《基层法院绩效考核办法》并配以各单项工作百分考核细则用于对全市九个基层法院的绩效考核，《法官绩效考核办法》用于对本院法官的绩效考核，《机关公务人员绩效考核办法》用于对本院综合服务工作人员的绩效考核，《部门绩效考核办法》用于对本院部门及部门负责人的绩效考核。从而将两级法院的全部工作、中院各部门的工作和中院全部干警纳入到了绩效考核中。中院在加强辖区各基层法院考核的同时，指导、监督辖区基层法院加强对自身中层部门和干警的考核。

二、考评工作取得的成效

通过绩效考核工作的开展，相对理顺了上下级之间、中院各部门之间、中院各部门与全院干警之间的管理、制约、监督关系。促进了两级法院和各部门职能作用的发挥。使各项工作步入良性循环。

通过考核，提升了各单位、各部门和干警个人的自我管理能力。平时管理工作正在得到加强。对各单位、各部门和全体干警进行案件数据管理和绩效档案建立，无形中强化了各项工作。

绩效考核较好地发挥了导向作用。激励干警多办案、快办案、办好案，激励干警勤于公务，努力开展调研宣传。特别是基本称职和不称职条件的限定，对干警产生了极强的威慑作用，使干警们平时能严于律己，克己奉公，对纪律和廉政不敢有丝毫的懈怠。一次基本称职，虽然不影响第二年的晋级，但会连续三年影响晋职。从考核的结果看，优秀等次与干警绩效成绩的全院排序和部门排序大体对应。

绩效考核是管理手段、管理平台，绩效考核方案的出台，对法院的各项工作起到了引导、管理、规范的作用，全市法院两级法院党组和全体干警重视并积极参与绩效考核工作。通过三年多来绩效考评制度的实施，全市法院队伍建设明显得到加强，工作作风明显得到改进，干警的政治素质提升明显，宗旨意识、服务意识、大局观念得到了更深层次的确立。审判质量明显提升，民事案件调撤率提升提高，办案数量大幅提高，办案周期明显缩短，办案效果改观明显，涉诉信访案件数量、信访人数大幅降低。

绩效考评工作有力地促进了全市法院其他各项工作的开展，具体表现在：

一是法院班子的凝聚力进一步增强。通过实行法官绩效考评工作的开展，商丘中院党组一班人牢固树立“一盘棋”思想，围绕既定目标，大家精诚团结，心往一处想，劲儿往一处使，分工不分家，领导班子的凝聚力、向心力和战斗力明显增强。检查中我们发现，商丘中院党组工作思路清晰，始终把抓好班子建设作为队伍建设头等大事来抓，强化领导班子的自身建设，提高班子整体素质，发挥了领导班子在开展审判工作中的领头雁作用、导航作用、表率作用和核心作用，领导班子精神饱满、精诚团结，带出了一支拉得出、叫得响、打得赢的法官队伍，商丘两级法院上下形成了风正气顺、政令畅通、齐心协力的局面。基层法院党组重视绩效考评工作，把绩效考评工作当做大事来抓，增强了合力、战斗力。

二是法官队伍整体素质得到提升。绩效考评不仅考评法官的办案数量、办案质量、调解能力等业务素质，还考评法官的制度建设、审判作风、文化建设等综合素质，对提升法官队伍的整体素质起到了巨大的促进作用。检查中我们明显感到，绩效考评工作的开展，使商丘广大-法官人人肩上有压力，个个身上有动力，实现了从“要我干”到“我要干”的转变。广大干警的精神面貌焕然一新，言行举止规范文明，服务意识增强，对待当事人热情文明，很多法官白天开庭，晚上写文书，双休日开巡回法庭、假日法庭，干警的工作热情空前高涨。去年，全市法院受理各类案件29545件，审、执结28401件，比09增长4.3%。其中，商丘中院个人结案超百起的就有5人。

三是法官工作积极性进一步提高。由于法官绩效考评工作营造了一个优胜劣汰的竞争择优氛围，从而极大激发了广大-法官的工作积极性和创造性。尤其在源头治理涉诉信访工作中，广大干警紧紧抓住诉讼调解这一有效方法，切实通过诉讼调解、巡回审判把矛盾纠纷化解在萌芽。中院许多业务庭庭长亲自带队，周一下乡办案，周五回院总结，吃住在基层，坚持把矛盾纠纷化解在当事人的家门口。去年，全市法院继续保持了70%的高巡回率。民事案件调撤率达81.27%，基层法庭达90%以上，梁园双八、永城高庄、虞城大杨集、夏邑会亭等法庭达95%以上，通过调解实现案结、事了、人和。

四是案件质量明显提高。在法官绩效考评工作中，中院创造性地制定了《案件质量终身负责制》等配套措施，规定每一位法官对自己所办案件质量均终身负责，不论调整到何种岗位，不论案件经过多长时间，承办法官要对自己承办的案件负责到底，从而提高了每一位法官的质量意识和责任意识。去年全省法院法律文书全面上网公示以来，商丘中院的上网法律文书质量一直名列全省前茅。同时，通过狠抓案件质量、源头治理，通过强化诉讼调解和巡回审判，一大批沉积多年、影响巨大、长期困扰党委政府的信访案件得到有效解决。截至目前，全市两级法院已连续三年未发生一起进京非访案件。

五是法官的廉政意识进一步增强。商丘两级法院坚持把廉政建设纳入法官绩效考评，制定了“廉政保证金制度”、“廉政问题一票否决制度”等配套措施，使法官的审判作风明显好转，廉政意识明显增强。检查中我们发现，商丘中院党组对绩效考评排名最后的基层法院和中院部门的主要负责人进行警示诫勉谈话，同时，建立了廉政监察员制度，在审判、执行等业务部门设立304名专兼职廉政监察员，加强对法官的日常监督。为配合廉政绩效考评工作的开展，还制定《反腐倡廉重点教育管理制度》等三项廉政制度，确保审判权、执行权的正确行使，通过上述举措，全市法院党风廉政建设明显好转。

三、考评工作中存在的问题

一是难以体现不同庭室的业务特点。民事、刑事、行政、审监等业务庭室所办案件各具特点，工作缺少可比性，因此目前考评仍是粗线条的，只能考评共同特性，不太容易体现各部门的特点，将各部门放在一起比较，难免牵强。

二是绩效管理的理念有待进一步树立。绩效考评与绩效管理关系密切，绩效考评是绩效管理过程中的一种手段，是绩效管理一个不可缺少的关键部分。但绩效考评要服从、服务于绩效管理，以绩效管理为出发点和落脚点。所以要处理绩效考评与绩效管理的辩证关系，自觉地以绩效管理思想来指导绩效考评工作，而不能为了考评而考评。

三是建立常设考评机构难度较大。中院和各基层法院虽然都成立了考评办公室，但都是属于临时机构而不是常设机构，人员均为兼任，既要做好绩效考评的各项工作，又要兼顾本职工作。虽然也积极与地方党委和编制部门进行了协调，但争取编制、增设机构的困难很大，这些都很不利于培养锻炼一支专业化、高素质的考评工作队伍。

四是缺乏现代化的技术手段。很多考核工作还停留在手工统计阶段，缺少相应的办公软件，不能与案件流程、局域网有机结合。个别数据难以反映工作的真实情况。

五是平时管理工作有待加强。大多数职能部门能注意平时管理，并注意平时收集各种数据，半年和年度考核时能提供全面真实准确的数据。但也有个别职能部门，平时不注意收集相关数据，半年和年底时凭印象估数据、凑数据。单项工作有必要加强平时通报和月通报，绩效办对一些数据有必要做到季通报。年度绩效考核结果应是平时数据的汇总，而不应是年底的突击数据和凭印象估凑数据。

六是个别职能部门没有认真发挥自身的能动作用。基于各种各样的原因，或人手少、或事务繁忙等，有的部门平时只是敷衍应对各项工作，不知道自己的职责，不知道主动发挥职能管理作用或不知道如何发挥职能管理作用。

四、拟改进的意见

一是充分发挥绩效工作机构的职能作用。工作机构是开展绩效考评工作的组织保证，商丘中院将继续加强绩效领导组织和工作机构的建设，努力争取编制，配强具体的工作负责人，配足工作人员，配置必要的硬件等。

二是努力实现绩效考评与绩效管理的有机统一。树立绩效管理的思想和思路，努力将各项工作做在平时，加强平时管理，以平时数据定年终成绩，逐步实现由年底考评向平时管理转变。

三是加强绩效考评的理论研究工作。不断探索、尝试和创新，对实践中摸索出来的好经验、好做法及时总结，不断完善，不断取得新成效。不断地从理论到实践，再到理论、再到实践的循环反复中，提高绩效考评的理论研究和实践工作。

四是进一步完善绩效考核方案。继续探索和完善绩效考核机构制定下级法院考核总则，相关职能部门制定考核分则的模式。开始探索相关职能部门制定本院法官、机关公务人员、本院部门考核内容的模式，实现对本院的考核由绩效办制定方案向各职能部门制定具体考核内容和标准的转变，绩效办只负责平衡各职能部门的分值比例，注意纳入考核的范围。

五是进一步调动职能部门的能动性。这是实现绩效考评工作良性循环的关键环节。绩效考核作为一个综合管理平台，代表着对被考核对象的一种评价和调节，要想长期高效运转，必须调动各职能部门的积极性，让各职能部门发挥出自身的管理作用。绩效考核机构需要有更高更远的眼光来看待绩效考核工作，要逐步实现由绩效考核机构制定考核内容、标准、程序等形式向各职能部门制定考核内容、标准、程序等形式的转变。绩效考核机构须善于监督、推动各职能部门发挥作用。

六是积极探索现代化的管理手段。尽可能地使绩效考核工作多借助司法统计、局域网、案件流程等法院已有的现代化的数据平台，同时积极探索管理软件，并多向有先进管理手段、管理方法的单位学习技术和经验。

总之，在政法委、省高院和政法委的正确领导下，商丘两级法院的法官绩效考评工作，得到了有序而深入的开展，取得了较理想的效果。然而，绩效考评工作是一项科学、系统的工程，有一个逐步完善的过程，下一步，我们将一如既往，积极学习借鉴兄弟中院的先进经验，努力开展好今后的法官绩效考评工作。

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一、绩效考核方法的定义 所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 考评的基本类型可分为四类:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法。

二、常用考评技术

1.图尺度考核法 也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。

2.直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。 缺点是:如果需要评估的人数较多,超过20人以上时,此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象,最好和最差比较容易确定,但中间名次是比较模糊和难以确定的。

3.对偶比较法 针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似,这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。 优点:因为是通过两两比较而得出的次序,得到的评估更可靠和有效。缺点:和直接排序法相似,仅适合人数较少的情况,且操作比较麻烦。

4.强制分配法 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序,列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤:第一步,确定a、b、c、d各个评定等级的奖金分配的点数,各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。 第二步,由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准,对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步,对称地去掉若干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分。 第四步,将部门中所有员工的平均分加总,再除以部门的员工人数,计算出部门所有员工的业绩考校平均分。 第五步,用每位员工的平均分除以部门的平均分,就可以得到一个标准化的考评得分。第六步,根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数,计算部门的奖金总点数,然后结合可以分配的奖金总额,计算每个奖金点数对应的金额,并得出每位员工应该得到的奖金数额。

强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级,会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

强制正态分布法缺点:1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式,那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

5.关键事件法 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

关键事件法的主要优点:1、研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的;2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用;3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明;4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时,所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现;5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

关键事件法的主要缺点:1、费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。 6.行为锚定等级考核法 是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

7.行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。

(1)进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

(2)建立进行评价等级。一般分为5—9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。

(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的`绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。

(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。

(5)建立最终的工作绩效评价体系。 行为锚定等级评价法的优点表现为:可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见,具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。

缺点:设计锚定标准比较复杂;而且考核某些复杂的工作时,特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作,管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

7.目标管理法 目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8.书面叙述法 一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷,然后提出改进建议的定性评价方法。 优点:简单、快捷,适合人数不多,对管理要求不高的组织。缺点:其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平,也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

9.360度考核法 “360度考核法”又称为“全方位考核法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的,自己的感觉跟别人的评价是否一致,就可以主要提出来作一个360度考核。当然,这种考核并不是每个员工都必须要做的,一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组,每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

360度考核法的优点在于:(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。(2)一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

360度的缺点在于:(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

绩效定量管理法主要考核以下内容：

（1）工作业绩

工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。

业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。

绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。

（2）工作能力

工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。

同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。

绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。

（3）工作态度

工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。

绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。

（4）潜力

潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。

评价方法

绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。图2表示绩效考核方法的分类及几种主要方法。

1.相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

2.绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

3.描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

科研技术人员的绩效考核方法

绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。

相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。

科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。

科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。

科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。

科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。

另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。

只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。

那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。

目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点：

首先是目标设置的方法不同――目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。

其次是目标间的关系不同――目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。

第三是管理方式不同――目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

最后是成果评价方法不同――目标管理采用自我评价，自我改进的方式。

从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。

项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。

将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。

我国商业银行简单粗放的绩效考核模式弊端越来越多地暴露出来，如经营行为短期化、经营风险滞后显现等。如何推动商业银行稳健发展，提高其核心竞争力，构建科学合理的绩效考评体系显得日益重要。

一、我国商业银行绩效考评体系的现状

目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。

主要体现在以下几个方面：

(一)在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。

(二)在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。

(三)在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。

二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义

(一)有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。

(二)有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构;合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明;建立良好的评价考评和激励约束机制;明晰信息披露和分析机制。

(三)有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。

(四)有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。

(五)有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。

三、构建科学合理的`商业银行绩效考评体系的基本思路

(一)适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求;二是体现银行的发展战略;三是体现当代绩效管理理论和实践的成果;四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。

(二)完善法人治理结构和内部组织结构，构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系，逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合，引导商业银行稳健经营、可持续发展，同时董事会应排除外来干扰，严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定，以减少其在任期内对政绩的追求，急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查，对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展，实现垂直化管理，建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。

(三)引进先进的绩效考评技术方法和技术支持，构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法，改进商业银行绩效考评体系，如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等，不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统，引人管理会计方法，建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统，清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况，对利润中心和费用中心进行量化分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。

(四)引入资本约束下的理性发展机制，树立管理出效益和风险补偿的理念，完善绩效考评激励约束机制，构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标，将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标，将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制，强化资本观念，树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念，绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜，效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。

制定绩效考评计划时应注重协调与沟通，实现自上而下和自下而上的有机结合，确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中，要建立全员参与制，增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时，应将个人利益和银行长远发展相结合，在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时，应关注员工长远利益和个人发展。

(五)逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率(raroc)和经济增加值(eva)。raroc通过预期损失来调整盈利，运用rorac考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值(eva)为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力，不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标，同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核，促进商业银行均衡发展。

(六)加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变，重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。

通过绩效考评的反馈工作，对今后的绩效考评体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。

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绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估(performanceappraisal)，又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等;行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等;特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。

二、结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法(mbo)、关键绩效指标法(kpi)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素(例如，完成工作的质量，数量等)对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者;评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率;有利于在不同情况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性;对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

关键绩效指标法(key performance indicator，kpi)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合smart原则：具体性(specific)、衡量性(measurable)、可达性(attainable)、现实性(realistic)、时限性(time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

个人平衡记分卡 (bsi)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的.前提条件。

主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

三、行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效;缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书;缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确;对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差;另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

360度绩效评估法，360度考核法是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大;也可能存在非正式组织，影响评价的公正性;还需要员工有一定的知识参与评估。

四、特质性绩效评估方法

除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质(如适应性、合作性、工作动机等)的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导;不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响;一般不能单独用于升迁的决策上。

其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核评价方法。