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中层管理人员绩效考核
a公司存在治理水平较低,基础治理薄弱的瓶颈,尤其治理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求;企业治理者对绩效治理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效治理系统本身的理解不力,把握不彻底,结果半途而废或收效甚微;企业治理者口头上欣赏、重视绩效治理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效治理执行不力。在绩效治理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效治理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。
(二)a公司中层治理人员的绩效考核现状
a公司目前对中层治理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：(1)中层治理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层治理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。(2)考核中，中层治理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。(3)现有的评价指标单一，这样的指标体系轻易导致企业治理者对企业长远发展考虑不足。(4)缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层治理人员向公司所需要的方向发展。
a公司中层治理人员绩效考核制度的改进方案
总则8
1、考评目的
(2)保障组织的有效运行;
(3)给予中层治理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技治理的公正民-主，激发其工作热情和提高工作效率。
2、考评原则
(1)以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
(2)以绩效为导向原则;
(3)考核力求公平、公开、公正的原则来进行;
(4)多角度考评原则。
(二)考评对象与考评周期
(1)公司中层治理人员
(2)考评分为月度考评、季度考评和年度考评。
月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。(a公司此次将针对的考评对象为中层治理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评)
季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。
年度考评：年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的.依据。
(三)考评机构、考评时间与考核程序
(1)考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料预备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
(2)考评时间：月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。
(3)考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。
(4)考核打分：考核打分表均分为a、b、c、d四级打分，对应关系如表一所示。
考评方法、考评纬度、考评权重设计
(2)考评主体：直接上级、同级人员、下级
(3)考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果(绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和治理纬度);能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的非凡能力;态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。
(4)考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满足。完成pi到kpi的转变。在节省治理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。
(五)考评结果的使用
(1)人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年度考评结果不得为优。
(2)考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。
考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。
(3)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：
职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层治理人员，优先列为职务晋升对象。
职务降级：年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层治理人员给予行政降级处理。
工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。
降档：季考评连续两次不合格的中层治理人员进行降档;年度考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
(六)申诉及其处理
被考评者对考评结果如持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
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企业管理人员绩效考核方案
全面加强医院管理，建立以“病人为中心”和“以临床为重点”的医疗服务模式，进一步提高医院的社会效益和经济效益。
二、
（一）考核小组：
组长：
副组长：
办公室：
成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。
（二）职责：
医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织；
客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。
学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。
国家政府相关法规；医院各项管理制度（《深圳恒生医院规章制度汇编20xx》）和会议精神；各部门岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经营任务指标等。
以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚.
（一）临床科室：
工作数量（即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数），门诊和住院业务收入等内容。2010年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：
1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标23200人次，全年收住院目标880人次，保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励，年度奖按7.5元/人次奖励，超出收住院人次季度奖按110元/人次，年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚，年度按每人次185元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。
2、科室奖励分配原则：
a、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放；
b、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。
3、各科室年度目标：妇产科878万元，外科475万元，内科290万元，儿科160万元，康复科145万元，五官科150万元，皮肤科40万元，口腔科35万元，肝病科30万元，体检中心200万元，泌尿男性科400万元，急诊科门诊量23200人次，收住院880人次。
4、各科室季度目标：
说明：
a）门诊收入以门诊收费室实收金额计算；
c）结算单以当月25日前到帐的金额计算。
（二）医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0.8。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0.8x个人系数+质量考核结果。
质量考核总配分100分。当绩效考核结果100分时，绩效工资=财务指标x个人系数；当绩效考核结果大于或小于100分时，则会影响绩效工资分配，则绩效工资=财务指标x个人系数+质量考核结果。
《深圳恒生医院规章制度汇编20xx》和本方案的奖惩相同，即1分=10元（或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%）；而《深圳恒生医院规章制度汇编20xx》仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数。
当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项。
（一）行政执行：配分：100分。
1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。配分25分，否则扣25分；
2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分25分，否则扣25分；
3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分25分，否则扣25分；
4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分，否则扣25分。
5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。
（二）医疗质量：基本配分：100分。
按医院现有的医疗质量考核方案（细分科室）执行！
在医疗质量方面出现严重问题的，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它责任。
（三）科室管理：配分：100分。
（2）登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣10分；
（4）安全管理：科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能熟练操作。否则每次扣10分。
(5)团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。否则扣20分。
(6)卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣10分。
(7)劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20分。
（四）客户关系：基本配分：100分。
客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。
(1)仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服并佩带工牌。否则每次扣10分。
(2)服务态度：说话和蔼、举止文明，待人热情大方，努力为客户着想，尽量使客户满意。否则扣10分。
(3)服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决客户的需求。否则扣10分。
(4)服务及时：对上级、客户的需求凡是当时能解决的.必须当时解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。对于有时间限制（约定）的，必须在限制（约定）的时间内完成。对于上级、客户没有明确时间概念的，可以在三个工作日内完成；比较复杂的事情可延至七个工作日完成，特别复杂的必须在15个工作日完成。在完成的过程中，有特殊原因不能按时完成的，要跟上级、客户说明。否则每次扣30分，情况严重的另外追究责任。
（5）对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外给予奖励。
（6）客户满意度调查合格率必须在85%以上。不足85%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责任。
1、绩效工资=业绩指标提成x个人系数+质量考核奖惩结果。
2、如果医疗质量和客户关系项目中出现严重问题的，可以一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任。
3、本考核方案一般针对科室，科室再行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过医院批准备案。
4、考核的形式主要是上级对下级、主管部门科室对从属部门科室。
5、采取日常考核和季集中考核相结合的形式，奖惩及时兑现。季考核中的先进单位和个人另外给予奖励。
6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。
酒店中层管理人员绩效考核办法
为了加强内部管理，根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合酒店实际情况，制定本办法。
一、 考评原则
1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。
3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
二、绩效考核的依据
绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。
三、绩效考核对象、频率
绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。
四、绩效考核方式
实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。
五、考核的组织
绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。
六、考评内容
考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
德：指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公
德。
能：指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。
勤：指工作态度、勤奋敬业表现，出勤情况、事业心和责任感。
绩：指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。
七、加分项
1、所有考核指标中有五项为满分的加1分，六项加2分，七项以上加3分。
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一
次加5分。
3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加2分。
4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只设一名的评比）一次加２分。
5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分，五次加3分，依此类推。
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的.一次加2分，二次加3分，依此类推。
7、经营指标超额完成时（客房部、餐饮部按经营利润指标），每高于1%则客房部、餐饮部加4分，其它部门加1分。
八、减分项
1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减5-50分。
2、酒店检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减5分。
3、受到客人投诉的一次扣1分，二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。
4、被总经理点名批评的一次扣1分。
5、接到过处罚通知书的 次扣1分。
6、经营指标未能完成时（客房部、餐饮部按经营利润指标），每低于1%则客房部、餐饮部减4分，其它部门减1分。
九、评分标准及奖罚措施
2、考核结果处理办法：
低于60分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。
90分以上，优秀，非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。
十、考核具体实施程序与细则
1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员，不进行年度考评。
2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者，不进行年度考评，从下一个年度开始考评。
3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50％，员工占20％，同级互评与自评占30％。
4、每个季度的第一个月的11日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数据提供至公司人力资源部，提供的数据必须以事实为依据。
5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。
6、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
7、考评每季度进行一次，年度得分为各季度考核平均数。
8、鑫地酒店管理公司负责《民-主评议实施办法》的组织实施和解释。
高校中层管理人员的绩效考核
在高校的领导体系中,中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人,是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量,是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。
(一)加强高校内部管理效率,提高管理水平的需要
近年来,高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施,使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中,管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破,即使实行岗位聘任制、教育职员制,也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。
(二)适应高校体制改革的需要
中国高等教育布局结构调整工作基本完成后,高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下,绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说,对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律,引入同行评价,推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路,大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。
(三)促进高校领导人员梯队建设的需要
高校应强化学术权力,形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局,使教师的学术权力落到实处;另外,要在初中级管理人员中积极推进专业化进程,强化管理人员特别是领导职务的绩效考核,通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用,尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。
(一)制订完善绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。
设定绩效目标的步骤如下:
1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。
2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。
3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的'规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。
酒店中层干部绩效管理规定酒店中层管理人员考核方案
1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。
3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
二、绩效考核的依据。
绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。
三、绩效考核对象、频率。
绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。
四、绩效考核方式。
实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。
五、考核的组织。
绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。
六、考评内容。
考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
德：指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公。
德。
能：指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。
勤：指工作态度、勤奋敬业表现，出勤情况、事业心和责任感。
绩：指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。
七、加分项。
1、所有考核指标中有五项为满分的加1分，六项加2分，七项以上加3分。
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一。
次加5分。
3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加2分。
4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的(包括只设一名的评比)一次加2分。
5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分，五次加3分，依此类推。
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加2分，二次加3分，依此类推。
7、经营指标超额完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每高于1%则客房部、餐饮部加4分，其它部门加1分。
八、减分项。
1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减5-50分。
2、酒店检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减5分。
3、受到客人投诉的一次扣1分，二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。
4、被总经理点名批评的一次扣1分。
5、接到过处罚通知书的次扣1分。
6、经营指标未能完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每低于1%则客房部、餐饮部减4分，其它部门减1分。
九、评分标准及奖罚措施。
2、考核结果处理办法：
低于60分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。
90分以上，优秀，非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。
十、考核具体实施程序与细则。
1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员，不进行年度考评。
2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者，不进行年度考评，从下一个年度开始考评。
3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50%，员工占20%，同级互评与自评占30%。
4、每个季度的第一个月的11日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数据提供至公司人力资源部，提供的数据必须以事实为依据。
5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。
6、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
7、考评每季度进行一次，年度得分为各季度考核平均数。
8、鑫地酒店管理公司负责《民主评议实施办法》的组织实施和解释。
企业管理人员绩效考核方案
坚持酒店效益与员工福利同步增长的原则，充分体现按劳分配、多劳多得，贡献大小的差别，实施员工收入与营业业绩挂钩的`原则。充分发挥考核的激励、调节功能，以按绩取酬来激发全体员工关心酒店建设和发展的热情，稳定高素质人才，特制订以下方案。
酒店全体员工。
1、高层管理人员（经理助理以上人员）年度终奖金标准为一个月工资；员工100元/月，领班120元/月；副主管、主管170元/月，普工50元/月。
2、按照酒店制定的业绩，分为目标任务、奋斗任务，按完成的目标任务计发年终奖金。
3、行政部、财务部、运营安全部等按酒店制定的总基本任务进行年终考核；客房部、餐饮部、康乐部三大经营部门按酒店制定的对应部门任务进行单独年终考核。
4、未完成目标任务方案：
（1)部门经理助理以上管理人员年终奖金一律减半发放。
（2)经营部门的`员工按对应部门完成任务的比例乘以月度奖金基数发放。
（3)后台管理部门员工按酒店总任务完成比例乘以月度奖金基数发放。
（1）三大经营部门超额百分比=部门超额任务数/部门的目标差额计算比例。
（2）三大后台管理部门超额百分比=超额总任务/超额总目标160万计算比例。
年度奖金计算分析。
举例：
1.房务部业绩完成1100万，则年终奖金为一个月工资；
2.房务部完成1125万，则任务目标15万，超额比例为33.33%。以部门经理基本奖金为5800元计算，超额奖金为33.33%x5800元=1933元。年度总奖金为5800+1933=7733元。
员工年度奖金为1200+1200x33%=1596元。
生产管理人员绩效考核方案
订定绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。
1）了解员工对公司的贡献。
2）为员工的薪酬决策提供依据。
3）提高员工对企业管理制度的满意度。
4）激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。
5）为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
2.1本公司生产员工均属之。但不包含以下情况：
a.尚未转正式员工及见习员工。
b.月出勤未达到60%以上的员工不列为此次考核的对象。
3.1.绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责评分，考核小组其他两位成员分别为人事行政部成员、部门主管参与并监督考核过程。
3.2.部门主管和总经理虽然不是各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
人的及时沟通，公正完成考核工作。
品德操守、执行力、改善能力、团队合作能力、沟通协调能力、学习成长力、服从度/认同感、危机应变能力、自我情绪管理及专业技术能力。
5.1考核每月开展一次，考核时间为次月的8日之前进行，完成后交由人事行政部。
5.2收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
5.3考核实施：次月4日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。
5.4绩效考核复核：次月6日之前，复评人员将完成考核结果。
5.5提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交人事行政部。
5.6核算薪酬：人事行政部根据员工考核得分计算上月员工工资数额，并提交至财务部。
5.7整理考核资料：人事行政部指定专人将考核结果整理归类。
各工序组长平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。
对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。
8.1、当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等：
a.有旷工记录者；
b.有记过记录者；
c.事假超过2天或病假超过3天者；
8.2、当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等（含）：
a.有旷工记录者；
b.有记过记录者；
c.事假超过3天或病假超过5天者；
8.3、应加减：
a、应加：嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分；
b、应扣：警告1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分，事假1天扣5分，病假1天扣3分，迟到早退1次扣3分，旷工1天扣10分。
9.1、人事行政部应于每月月底前打印『生产车间员工绩效考核评分表』，发给各工序组长实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上。
9.2、评等之结果，人事除审查外并应予保密与建档管理，以做为薪资调整、年终奖金发放、晋升之主要参考依据。
管理人员绩效考核内容
超市管理人员绩效考核内容要根据超市发展状况及管理人员素质等多方面综合确定，本章是一般超市管理人员绩效考核内容：
工作责任感：
1、表现出维护组织利益与形象的具体行为
2、乐意接纳额外的任务和必要的加班
3、肯为工作结果承担责任
4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
工作品质：
1、服从上级指示
2、遵守规章制度和业务规程
3、为后续的工作提供最大的便利
4、在无监督情况下保持工作质量的稳定
工作效率：
1、准时完成工作任务
2、根据需要主动调整和加快进度
3、能在规则允许范围内改进方法以提高效率
工作技能：
1、具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求
4、具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作：
1、愿意与他人分享经验和观点
2、采用合适的方式表达不同意见
3、与同事和协作部门保持良好的合作关系
4、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
5、能为团队利益做出个人的牺牲
个人发展：
1、对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
2、经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的`责任
3、有清晰的个人的发展计划和培训需求
4、以积极态度接受与工作有关的培训
5、安排利用个人时间以提高专业技能
决策与授权：
1、决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与
2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责
3、将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施
计划与组织：
1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案
2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识
3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划
4、当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整
指挥与监控：
1、下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准
2、工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量
3、严格要求工作按照规则和要求进行
4、工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议
人员与团队管理：
1、积极促使下属对组织目标的认同，并及时向下属传递有关信息
2、公平对待每一位下属
3、积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果
4、接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议
5、努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励
6、注意培养和提高下属的工作能力。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索管理人员绩效考核内容。
品质部门管理人员绩效考核方案
第一条依据《员工绩效治理制度》制定本方法。
其次条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增加工厂的整体核心竞争力。
第三条各级治理人员通过绩效治理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及治理人员（含部门主管）和车间专业及治理人员（含车间副主任）。
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进展客观公正的考核，同时必需通过绩效治理帮忙下属员工提升绩效成绩。
第七条员工绩效治理。
按月进展，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或托付人）与员工共同制定个人绩效承诺（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应担当的工作任务、到达的目标、措施、完成时间、考核的标准、供应的见证性资料等进展具体列示，作为员工工作受控的详细标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必需完成的工作任务和措施，表达出该部门或职位对总目标的奉献。
2、来源于员工参加跨部门团队或业务流程最终目标，表达出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或规划。
5、个人绩效改良规划。
第十条个人绩效。
承诺的制定应符合明确、可测量、可到达、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内全部员工到达绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内全部工作的正常绽开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的'运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必需对本职位考核期绩效要求进展承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者催促、指导、支持员工共同达成目标和规划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键大事或数据进展收集及记录。
第十四条各部门必需在部门内建立健全双向沟通制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键大事记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的准时和真实传递。
第十五条每月完毕各部门负责人对比员工绩效承诺的工程和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进展反应沟通。
第十六条考核责任者必需与员工进展正式的面对面反应沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作缺乏及改良措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改良目标）。对于考核结果为不合格者，还需特殊制定改良规划。
第十七条被考核者必需进展对考核结果的被告知签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进展沟通。
第十八条被考核者假如对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反应给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门工程工作中的人员，部门在进展月/年度考核时，原则上应采纳或参考工程组的评价结果。
其次十一条员工pbc考核实行百分制进展衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
其次十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。
其次十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
其次十七条各部门可在本制度的原则范围内进展细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
其次十八条本规定自20xx年xx月xx日起执行。
中层管理人员考核细则
3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序
2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法
2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间
2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作 述职报告及下年度个人工作 计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容
1.岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作 、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作 目标、工作 质量、工作 交期和工作 跟进等构成。
2.能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作 中表现出来的工作 效率、方法等。
3.品德考核
指对达成工作 目标过程中所表现出的工作 责任感、工作 勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4.学识考核
指对达成工作 目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5.组织纪律考核
指对达成工作 目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作 要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、考核等级
1.a级（优秀级）95—100分工作 成绩优异，有创新性成果；
2.b级（良好级）85—94分工作 成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3.c级（合格级）75—84分工作 成果均达到目标任务要求标准；
5.e级（极差级）64分以下工作 成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指基本工资）
1.季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；
1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；
1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；
1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；
1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。
2.年度绩效考核
年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；
2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；
2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；
2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。
八、考核纪律
4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；
5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。
随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的`高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围
2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；
3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序
2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法
2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间
2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容
1.岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3.品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4.学识考核
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5.组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、考核等级
1.a级优秀级95—100分工作成绩优异，有创新性成果；
2.b级良好级85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3.c级合格级75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；
4.d级较差级60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；
5.e级极差级64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用工资指基本工资
1.季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；
1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；
1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；
1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；
1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。
2.年度绩效考核
年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；
2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；
2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；
2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。
八、考核纪律
2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付
公司中层管理人员考核办法相关
高校管理人员绩效考核方案集合
在教师考核中，必须对教师进行全方位，多层次的考核。不仅要考核教师的业务知识水平、科研能力和教学工作实绩，还要考核教师的思想政治表现、职业道德、组织纪律、团结协作精神和创新意识等。只有全面考核，才能使教师既注意自己的业务水平和工作能力提高，又重视自己的政治素养和人格品质的提高。在考核过程中涉及到考核者、被考核者、考核方法、考核过程和考核结果等要素，在考核方案的设计中必须对这几个方面都加以明确规定，从而不仅保障考核内容的全面性，也保障考核过程和程序的全面性。
(二)客观性原则。
在全面考核的前提下，要重点考核教师的工作实绩。衡量一个教师是否称职，是否能培养出高水平、高素质的学生，归根结底还在于其在教学、科研、育人工作中的成绩和贡献。因此，在考核的内容和标准设置上，一定要在深人调研、广泛征求师生意见的基础上进行科学合理的制定;在考核程序上，要保持透明度，在坚持考核标准的统一性的前提下，还要照顾到考核对象的差异性;在考核结果的确定上，要实现与考核对象的积极互动，及时反馈不同意见，尽量体现考核的客观公正。
(三)科学性原则。
设置科学合理的考核指标体系至关重要。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映教师工作的性质和特点，且考核的各项指标要具有可测性和可操作性。不仅要能区分出教师素质高低、能力强弱、贡献大小，还要能反映出被考核对象的特点。如根据教师职务层次的不同，授课类型的不同，专业不同等进行权重分配，以求达到科学合理。
(一)定性考核与定量考核相结合。
教师绩效考核应该坚持定性考核与定量考核相结合，将德、能、勤、绩四项考核内容分为两大块采用不同方式进行考核。对德、能、勤三个方面采用定性考核办法，因为德、能、勤属于工作表现及工作能力评价，不便定量评价，而对于教师的业绩则采用定量考核的办法。
(二)激励性效果与发展性效果相结合。
现代人力资源理论认为，人的工作绩效与个人能力成正比，同时亦与“激励”成正比。就是说，在能力一定的情况下，激励作用发挥的程度如何，可直接影响到绩效的大小。在教师绩效考核方案的设计中，必须体现有效激励性，这要求评价指标的制定要具有可激励性，即评价指标既不能太高，而使教师难以企及，也不能太低，太低就没有激励意义。评价指标的设置必须具有合理性，即以教师通过较大努力能够达到的程度为限。
发展性效果，即是指将考核与教师的未来发展相结合，是一种长期性激励。考核结果与岗位聘任相结合是实现激励性效果与发展性效果相结合的重要形式。考核要与聘期任务和岗位职责相结合，将教师的平时考核、年度考核和聘期考核有机结合起来，以岗位职责和年度工作任务为基本依据，以各项规章制度为基本要求，对不同岗位和不同专业、不同职务和不同技术层次的教师在业务能力、工作业绩等方面提出不同的要求。把考核结果同是否继续聘任结合起来，同教师切身利益和未来发展结合起来，强化激励作用，必然能增强聘任上岗教师承担职责、完成任务的自觉性。
绩效考核本身不是目的，通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升，这才是根本目的。某高校采取“先试点再推广”的方式对教师绩效考核方案进行了积极探索，在充分调研论证的基础上，设计了《某高校经济管理学院教师绩效考核方案》(以下简称《考核方案》，包括总则、思想政治考核、教学考核、科研考核、院务考核五个部分。
(一)方案设计的总体原则与思路。
根据国内外经济管理类学科专业发展趋向，按照学校多科性重点大学的建设目标和学院在学校发展中的地位和责任，结合学院教师现状，制定《考核方案》。考核方案的总则设计主要体现了以下几方面原则和设计思路。
1、从实际出发，合理定位评价指标权重。
某高校对经济管理学院的当前定位是教学型单位，发展目标是高水平研究型学院。就当前来说，学院的首要任务是培养学生，而且本科生的培养是学院的中心任务，因此，应将教学作为教师绩效考核中的一项主要指标。《考核方案》规定教学、科研与院务的比例分配权重为8：4：2.教学权重占绝对主导地位，就体现了这一指导员思想。其中科研也占重要比例，也体现了建设研究型学院的努力目标，同时，教研相长，没有高水平科研的支撑，教学就犹如有形而无神，必然是苍白无力的。
2、定性考核与定量考核相结合，注重量化评价。
思想政治信仰必须符合社会主义大学的办学方向，师德是教师的灵魂。这方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。《考核方案》规定思想政治考核按学校有关规定执行，具有一票否决权，但不计入考核分数的计算。教学、科研、院务考核采取量化评价形式，这也便于教师在自评的基础上对考核过程进行监督。有利于保证考核的公正性和透明性，避免灰色评价的`存在。
3、实现激励性与发展性目标相结合。
考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。既增加了当期激励的强度，又增强了评价效应的持久性。连续考核优秀者，优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，调动了教师参与评价考核的积极性。
4、明确评价方案的实施主体和责任人，避免推诿扯皮，争功诿过。
《考核方案》对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由院务会议负责方案的解释;方案内未明确的问题或特例，由院领导集体研究决定;教学考核由教学院长组织教务科进行;科研考核由院长组织科研科负责实施;院长负责组织院办进行院务考核。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于教职工来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈;对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。
教师绩效考核的重点是教师的教育教学能力，合理的教学指标有助于提高教师的教育教学水平。教学考核体现了量化评价与难易有别原则。
1、注重定量考核。数据总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数据上才能更客观，更有说服力，更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标。《考核方案》的考核指标体系设计，注重定量考核，对于教学一级指标进行细化，包括教学分、指导分和补贴分三个二级指标，并分别赋予分值权重;便于学院和教师对照情况分别进行计算考量。
2、根据难易程度设置评价权重。就课程设置来说，专业外语教学或者双语教学的难度肯定要大于汉语教学，新课程所付出的努力肯定要大于老课程。根据“多劳多酬、优劳优酬”的原则，前者的报酬自然应该高于后者。《考核方案》指标体系的设计充分体现了以上原则和知识劳动的特点。比如开新课(包括院系级选修新课)教分，按学校所计教分的50%补贴;双语课按学校所计教分的100%补贴等。
(三)科研考核方案设计。
科研实力是学校综合竞争力的主要支撑，也是一个学院发展水平和社会影响力的重要标志。对科研进行考核必须体现公平公正以及质与量的统一。
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管理人员绩效考核
第一条 为激励岗位责任目标履行和年度工作计划的完成，奖罚分明，褒贬有据，特制定本规定。
第二条 考核范围
各副总经理、各部门、科室负责人、全体管理人员均在考核范围之内。
考核实行分口考核、统一平衡的办法。
第三条、考核内容
考核内容分为德、能、勤、绩 四个方面;
(一)德：即思想品德。要求在日常工作中能够勤政廉洁，遵纪守法，工作中敢于负责，办事公正、公道，大公无私，作风正派，团结同志，精诚协作。
(二)能：即业务能力。要求对分管、负责的工作业务具有较强的协调能力，工作的关键环节表现出果断地决策指挥能力，精通所分管的.业务工作，注重信息知识，有较强的分析预见能力。
(三)勤：即勤于政务，坚守岗位。要求勤政守岗，乐于奉献，做到按时上下班，有事请销假，工作有始有终。
(四)绩：即工作业绩。要求按照工作职责，圆满完成工作任务，各种生产业务指标完成情况以量化的方式标明，事关全局的重大工作和行政管理工作以定性的方式标明。
第四条 考核办法
根据岗位责任目标考核的内容以及考核的标准，实行百分考核，其中“德”占20分，“能”占20分，“勤”占30分，“绩”占30分。分解操作办法见附表。
第五条 考核绩效的兑现
每月按照绩效考核的累计分数与个人工资挂钩。满分者，全额发放基本工资和考核工资;未满分者，每减少1分，扣减考核工资的1%。
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管理人员绩效考核管理办法
一、为进一步提高员工的整体绩效，从而提升公司员工的核心竞争力，特制定员工绩效考核管理办法。
二、本办法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成，共同构成员工激励体系。
三、本办法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行，瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。
高校管理人员绩效考核方案集合
为进一步落实国家和我省高校绩效工资管理政策，增加奖励性绩效投入，优化绩效工资分配与发放管理方式，经20**年4月22日第15次党委会议研究通过，对《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20**〕262号)部分内容调整如下：
(一)坚持绩效分配政策的稳定性，并根据一个聘期以来的运行情况局部微调，逐步解决岗位津贴不均衡、不充足等问题。
(二)突出和优化奖励性绩效津贴分配，落实高校绩效工资政策导向，合理调整奖励性绩效内容，增量投入，提高奖励性绩效比重。
(三)体现绩效分配二级管理和重心下移，课时津贴和辅导员津贴统一核算到二级单位，落实单位绩效分配与考核自主权力。
(一)关于课时津贴的调整。
1.课时津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。课时津贴由超工作量津贴、外聘教师津贴和学校新增津贴额度组成。
2.学校以各单位应承担的教学任务(参考培养方案、专业班级数等)为基础核算课时津贴额度，将课时津贴统一划拨给各单位(包含公共课)，各单位自行制定教师课时津贴标准。原定基本教学工作量只作为教师教学工作量考核使用，不再作为津贴核定和分配的标准，课时津贴发放标准由各教学单位根据单位实际情况制定。
3.外聘教师课时津贴纳入课时津贴总额，学校不再另外核定和发放外聘教师津贴。各教学单位根据教学需要聘用(不得低于各专业类评估的标准)外聘教师，并自行确定课时津贴标准。
4.各教学单位应将本单位年度创收分成资金的30—50%作为附加投入，增加到本部门教师课时津贴总额中统筹分配。
5.课时津贴由课程归属单位核算发放。跨院承担教学任务的，由教学任务归属单位聘用并发放课时津贴。
6.公共选修课课时津贴由教务处统一核算和发放，直接发放到授课教师个人。
(二)关于辅导员津贴调整。
1.辅导员津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。辅导员津贴由专职辅导员津贴和辅导员超工作量津贴构成。
2.学校以学院为单位、以学生数为基础统一核算辅导员工作量和辅导员津贴额度，将辅导员津贴统一划拨到学院，由学院统筹发放辅导员津贴。
3.鼓励各学院对学生管理进行改革，可聘任专业教师承担兼职辅导员工作，改革方案报学生处备案。
(三)关于奖励性绩效津贴的调整。
1.奖励性绩效津贴按年度发放。学校根据各单位绩效结果发放到各单位，各单位根据考核结果确定分配档次。机关教辅单位享受学校平均绩效。
2.奖励性绩效津贴由现有的年底绩效+院管基金+保健费(有毒有害岗位津贴)+新增绩效构成。
(1)年底绩效以在岗教职工当年12月份的国家工资前两项(岗位工资和薪级工资)为依据核算。
(2)院管基金和保健费按原文件规定的核算原则核算，并统一拨付到二级单位。院管基金用于院内绩效分配调整，由各单位自行制定发放办法。
(3)学校新增绩效额度以教职工一个月校内绩效为依据，以每个人绩效额度核拨到各单位。各单位根据本单位工作实际、体现绩效导向制订实施细则，经学校审批同意后在本单位实施。
(4)当年在岗退休、调离、死亡人员或新入职人员按实际在岗月数折算奖励性绩效津贴。
(四)关于地方津贴的调整。
因历史原因，我校校内绩效工资中一直有“丹东地方津贴”、“在职保留额”和“在职职工余额分配”三个项目。根据国家和我省工资政策，此三项早已取消，不应再列入工资项目。根据我校实际情况，将此三项合并为“地方保留津贴”项，固化于校内工资中，不再随本人职务职级变化而调整。
新入职人员按入职时的职务职级、参考原标准确定地方保留津贴额度，并不再随本人职务职级变化而调整。
(一)学校绩效工资分配与发放管理工作在绩效津贴分配制度改革工作领导小组领导下实施。
1.学校成立绩效工资发放管理工作组，分管人事工作校领导任组长，人事处、教务处、学生处、计划财务处负责人任成员，由学校纪检监察办公室负责监督执行。工作组负责审批各单位实施细则，核算、划拨绩效工资，以及对绩效工资分配发放争议的仲裁。
2.各单位党政联席会议或各部门成立绩效工资发放管理工作小组负责相关工作，各单位党政负责人任组长。
(二)各单位要制订本单位绩效工资分配与发放管理实施细则，具体确定本单位绩效津贴发放标准、发放方式和管理要求。
1.各单位应结合本调整意见精神，参考岗位绩效考核要求做好细则编制工作，统筹好课时津贴、辅导员津贴、奖励性绩效津贴以及各单位创收增加投入等的分配和使用，公平公正实施，发挥出绩效工资奖优奖先、激励引导作用。
2.实施细则实行审批制。实施细则应由单位充分讨论，经单位教职工大会通过后，报学校绩效工资发放管理工作组审批。经批准后在本单位组织实施。
(三)学校绩效工资发放管理工作组每年度根据学校绩效工资预算统一核算各项津贴分配额度。
(一)科研津贴按照最新的科研管理制度有关规定执行。学校特设博士学位津贴和学校同意补贴的其他特殊岗位津贴等按有关规定执行。
(二)当年异动人员(在岗退休、调离、死亡人员)的奖励性绩效津贴(年底绩效和学校新增绩效额度)已经统一划拨给各单位的，由各单位负责核算和发放;未划拨到各单位的，一般由学校核算并直接发放给本人。
(三)《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20**〕262号)继续执行，办法中与本调整意见矛盾的内容按本调整意见执行。学校其他管理规定中与本调整意见相冲突的按本调整意见执行。
(四)本调整意见由学校绩效工资发放管理工作组负责解释，自20**年度起试行。
高校管理人员绩效考核方案集合
为进一步落实国家和我省高校绩效工资管理政策，增加奖励性绩效投入，优化绩效工资分配与发放管理方式，经20xx年4月22日第15次党委会议研究通过，对《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20xx〕262号)部分内容调整如下：
(一)坚持绩效分配政策的稳定性，并根据一个聘期以来的运行情况局部微调，逐步解决岗位津贴不均衡、不充足等问题。
(二)突出和优化奖励性绩效津贴分配，落实高校绩效工资政策导向，合理调整奖励性绩效内容，增量投入，提高奖励性绩效比重。
(三)体现绩效分配二级管理和重心下移，课时津贴和辅导员津贴统一核算到二级单位，落实单位绩效分配与考核自主权力。
(一)关于课时津贴的调整。
1.课时津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。课时津贴由超工作量津贴、外聘教师津贴和学校新增津贴额度组成。
2.学校以各单位应承担的教学任务(参考培养方案、专业班级数等)为基础核算课时津贴额度，将课时津贴统一划拨给各单位(包含公共课)，各单位自行制定教师课时津贴标准。原定基本教学工作量只作为教师教学工作量考核使用，不再作为津贴核定和分配的标准，课时津贴发放标准由各教学单位根据单位实际情况制定。
3.外聘教师课时津贴纳入课时津贴总额，学校不再另外核定和发放外聘教师津贴。各教学单位根据教学需要聘用(不得低于各专业类评估的标准)外聘教师，并自行确定课时津贴标准。
4.各教学单位应将本单位年度创收分成资金的30—50%作为附加投入，增加到本部门教师课时津贴总额中统筹分配。
5.课时津贴由课程归属单位核算发放。跨院承担教学任务的，由教学任务归属单位聘用并发放课时津贴。
6.公共选修课课时津贴由教务处统一核算和发放，直接发放到授课教师个人。
(二)关于辅导员津贴调整。
1.辅导员津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。辅导员津贴由专职辅导员津贴和辅导员超工作量津贴构成。
2.学校以学院为单位、以学生数为基础统一核算辅导员工作量和辅导员津贴额度，将辅导员津贴统一划拨到学院，由学院统筹发放辅导员津贴。
3.鼓励各学院对学生管理进行改革，可聘任专业教师承担兼职辅导员工作，改革方案报学生处备案。
(三)关于奖励性绩效津贴的调整。
1.奖励性绩效津贴按年度发放。学校根据各单位绩效结果发放到各单位，各单位根据考核结果确定分配档次。机关教辅单位享受学校平均绩效。
2.奖励性绩效津贴由现有的年底绩效+院管基金+保健费(有毒有害岗位津贴)+新增绩效构成。
(1)年底绩效以在岗教职工当年12月份的国家工资前两项(岗位工资和薪级工资)为依据核算。
(2)院管基金和保健费按原文件规定的核算原则核算，并统一拨付到二级单位。院管基金用于院内绩效分配调整，由各单位自行制定发放办法。
(3)学校新增绩效额度以教职工一个月校内绩效为依据，以每个人绩效额度核拨到各单位。各单位根据本单位工作实际、体现绩效导向制订实施细则，经学校审批同意后在本单位实施。
(4)当年在岗退休、调离、死亡人员或新入职人员按实际在岗月数折算奖励性绩效津贴。
(四)关于地方津贴的调整。
因历史原因，我校校内绩效工资中一直有“丹东地方津贴”、“在职保留额”和“在职职工余额分配”三个项目。根据国家和我省工资政策，此三项早已取消，不应再列入工资项目。根据我校实际情况，将此三项合并为“地方保留津贴”项，固化于校内工资中，不再随本人职务职级变化而调整。
新入职人员按入职时的职务职级、参考原标准确定地方保留津贴额度，并不再随本人职务职级变化而调整。
(一)学校绩效工资分配与发放管理工作在绩效津贴分配制度改革工作领导小组领导下实施。
1.学校成立绩效工资发放管理工作组，分管人事工作校领导任组长，人事处、教务处、学生处、计划财务处负责人任成员，由学校纪检监察办公室负责监督执行。工作组负责审批各单位实施细则，核算、划拨绩效工资，以及对绩效工资分配发放争议的仲裁。
2.各单位党政联席会议或各部门成立绩效工资发放管理工作小组负责相关工作，各单位党政负责人任组长。
(二)各单位要制订本单位绩效工资分配与发放管理实施细则，具体确定本单位绩效津贴发放标准、发放方式和管理要求。
1.各单位应结合本调整意见精神，参考岗位绩效考核要求做好细则编制工作，统筹好课时津贴、辅导员津贴、奖励性绩效津贴以及各单位创收增加投入等的分配和使用，公平公正实施，发挥出绩效工资奖优奖先、激励引导作用。
2.实施细则实行审批制。实施细则应由单位充分讨论，经单位教职工大会通过后，报学校绩效工资发放管理工作组审批。经批准后在本单位组织实施。
(三)学校绩效工资发放管理工作组每年度根据学校绩效工资预算统一核算各项津贴分配额度。
(一)科研津贴按照最新的科研管理制度有关规定执行。学校特设博士学位津贴和学校同意补贴的其他特殊岗位津贴等按有关规定执行。
(二)当年异动人员(在岗退休、调离、死亡人员)的奖励性绩效津贴(年底绩效和学校新增绩效额度)已经统一划拨给各单位的，由各单位负责核算和发放;未划拨到各单位的，一般由学校核算并直接发放给本人。
(三)《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20xx〕262号)继续执行，办法中与本调整意见矛盾的内容按本调整意见执行。学校其他管理规定中与本调整意见相冲突的按本调整意见执行。
(四)本调整意见由学校绩效工资发放管理工作组负责解释，自20xx年度起试行。
公司中层管理人员考核方案
为进一步加强公司中层干部队伍建设，全面准确地评价中层干部一年来的工作表现及履行职责情况，客观公正地对中层干部进行监督和激励，推动整体管理水平再上新台阶。经厂部研究决定，对全体中层干部进行年度工作考评。
一、考评对象：科玛公司全体中层领导干部（主任、副主任、部门负责人）。
二、考评内容：按照德、能、勤、绩、廉等五个方面，分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行考评。
1、思想素质：包括落实方针政策、遵规守纪、团结协作、职业道德等方面。
2、工作能力：包括综合分析能力、业务专业水平、创新应变能力、业务知识掌握运用和履行职责等方面。
3、工作作风：包括工作态度、民主管理、团结职工、出勤状况等方面。
4、工作业绩：包括完成任务完成情况、工作效率和工作整体绩效等方面。
5、清正廉洁：包括廉洁自律及遵守公司廉政建设相关文件、制度等情况。
三、考评组织：考评小组由公司厂级领导、办公室主任组成，组长由公司总经理担任。
四、考评办法：由考评小组成员结合被考评人全年工作表现对照干部评测表逐项进行公平公正的评估打分，并按照综合得分评定档次标准。
五、考评标准：采取百分制测评，测评综合得分90分以上为优秀，测评为优秀的人数不得超出干部总人数的20%；测评综合得分80—90分之间为称职，测评综合得分70—80分之间为基本称职，70分以下为不称职。
六、要求：
1、考评小组成员要坚持实事求是原则和对公司的发展和工作高度负责的态度，认真填写测评表，做到一视同仁、公平公正。
2、严禁考评过程出现徇私舞弊，打击报复，弄虚作假等现象。附表：中层干部工作评测表。
如何对中层管理人员绩效考核
为进一步强化中层管理人员队伍建设，解决中层管理人员中存在的开拓创新意识不强、市场危机意识淡薄、工作作风不扎实等问题，按照年初职代会精神和党政联席会具体要求，制定2015年年中中层管理人员绩效考评的方案。
一、考评原则
坚持整合机构，定岗定编，转岗安置的原则；坚持精简高效、优化组织，强化队伍建设的原则；坚持注重工作实绩，能上能下的原则；坚持客观、公平、公正，有利于调动工作积极性的原则。
二、考评对象
全体在岗的中层管理人员。
三、考评内容及办法
本次考评采取绩效考核与民-主评议相结合的方法进行。具体从工作业绩（50分）、职工民-主评议（30分）、中层管理人员互评（10分）、领导评价（10分）四方面进行评价。
（1）工作业绩（50分）。由公司考评办提供今年以来承担指标完成情况的考核得分，按所占比重进行打分。（满分100分以上者按100分计算，满分100分以下者按实际得分计算）。上半年绩效考核在50分（满分100分）以下和给公司造成较大经济损失的不再参与考评直接解聘转岗。
（2）职工民-主评议（30分）。由职代会民-主评议委员会组织实施。从工作业绩（7分）、创新意识与能力（7分）、事业心与责任心（8分）、工作作风与群众威信（8分）四方面采取无记名投票方式进行民-主测评。纺厂、织厂副厂长的民-主测评，由所属分厂工长级管理人员和部分职工代表参加（至少50人），各车间、动力分厂及子分公司、二级独立核算单位的中层管理人员的民-主测评，采取随机抽取本单位职工代表参加（至少50人）；机关处室中层管理人员的民-主评议由机关总支牵头组织全体机关人员进行评议。
（3）领导评议（10分）。分别由集团公司董事长、总经理对各分厂、子公司、车间的行政正职评价打分，党委书记对党务正职评价打分，其他按集团公司主管领导分管范围进行评价打分，从创新能力（3分）、责任心（4分）、工作业绩（3分）三方面打分。
（4）中层管理人员互评（10分）。组织全体中层管理人员相互评议，从工作业绩（3分）、创新能力（3分）、大局意识与协作精神（4分）三方面打分。
四、考评结果分档
考评情况分四个档次：
1、考评得分在97分的为优秀；
2、考评得分在76分—96分的为称职；
3、考评得分在66分— 75分的.为基本称职；
4、考评得分在65分以下的为不称职。
考评结果报公司党政联席会或董事会研究给予奖惩。对于绩效考评优秀的管理人员，年底给予一并奖励；对基本称职的人员进行戒免谈话；对不称职人员予以解聘转岗安置。
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。
多年来，企业一直对中层管理人员进行绩效考核，通过不断探索，形成了一套比较成熟的中层管理人员绩效考核体系。
首先，考核内容包括：工作业绩、工作能力、工作作风和现实表现。工作业绩主要考核所在单位(部门)领导班子绩效、个人绩效以及工作推进力度、创新程度。工作能力主要考核履行岗位职责过程中体现的专业水平、领导能力、执行能力和创新能力等。工作作风主要考核履行岗位职责过程中体现的团队精神、服务意识和工作责任感等。
将企业的战略逐层分解到各单位，以企业效益为中心，突出安全环保、利润等关键指标。对企业经济效益有重大影响的重点指标设立“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”三个考核台阶，根据各单位承担的不同指标确定考核权重。
其次，年度个人绩效目标，根据中层管理人员职责分工确定。中层管理人员围绕企业对本单位(部门)年度工作任务和职责分工，提出年度重点工作项目、目标和项目权重，签订个人年度绩效责任书，并将绩效责任书在本单位(部门)公开，并报企业组织部(中层管理人员部)备案。
第三，在绩效责任执行过程中，绩效考核目标与实际情况存在较大偏差，确实无法完成工作任务指标、工作职责指标或新增计划指标等情况时，或部门绩效指标发生变化，或中层管理人员本人岗位或岗位职责发生变化时，考核者对中层管理人员进行咨询、辅导和改进，在与其沟通一致的基础上，经考核领导小组办公室审核后可对绩效考核目标和权重进行调整，重新确定相关指标。
第四，通过沟通使中层管理人员明晰考核标准，准确掌握自己的绩效现状和相关信息，帮助分析、解决已有或潜在的绩效问题，使中层管理人员与评价者达成一致目标，避免因认知上的差异带来内耗和冲突，也提高了中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。评价结束后，进行沟通反馈，帮助中层管理人员正确认识自己的表现，提出绩效改进意见和建议，形成pdca循环，不断提高个人和组织绩效。
同时，企业建立健全了中层管理人员绩效档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人情感因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通与反馈无事实依据，造成中层管理人员不服。
第五，每年年终，中层管理人员对个人全年考核指标、重点工作完成情况、存在问题及改进措施等进行总结，交企业分管领导进行评价;中层管理人员进行绩效讲评，由听取绩效讲评的班子成员、基层正职领导人员和部分职工代表，对其工作业绩、工作能力和工作作风等情况进行评价。