月工作总结是对自己工作表现的一种客观评价,它能够帮助我们发现问题、改进工作方法。为了让大家更好地写月工作总结,小编为大家准备了一些范文,希望能够帮助到大家。
erp工作总结
简单的回顾一下过去九个月以来的实施过程:4月1日k3erp系统上线;5月1日盘点修正系统数据;7月系统运行进入稳定期;8月起通过系统规范部分工作行为直到今天。
9个月以来,系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。erp小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然,erp实施也有其积极的一面,如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等等。
erp推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果,在这里我将简单客观的进的进行一个总结,希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。
k3erp是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此,它的实施所取得的成绩和管理无法分离。
1.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理,提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在:客户、供应商、物料和bom。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化,通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在:财务凭证由业务单据直接生成。
3.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面,为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。
4.实现公司供应链各业务环节的衔接,初步达到了计划管理、内控管理的目的,提高了基础管理水平。具体体现在:物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。
5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失,如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质,也是以后工作的重点及方向。
6.积累了丰富的erp实施和应用经验,公司现有一批erp应用骨干人员。
到现阶段,就erp实施而言还存在着以下几个不足。
1.至今仍无法满足mrp运行的条件。mrp作为erp运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确度不够高、生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息,mrp有效运行的环境尚未成熟。
2.供应链及财务各业务环节缺乏必要的kpi,因此,erp系统统计、分析功能就无法体现,仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了,知道自己部门需要掌握哪些数据了,erp才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点。
3.各个公司的erp实施小组后期未发挥相应的作用,基本上是我一人在单干。erp实施应是管理梳理在前,技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。这一点和上面一点密不可分。
4.缺乏相关的考核奖惩措施支持,部分制定的制度无法得到有力的执行。
5.没有成熟的滚动盘点制度,缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施,导致部分数据失真。这使问题无法及时的得到解决,掩盖了管理上的漏洞。
6.公司信息系统缺乏整体规划,网络和硬件设施跟不上erp系统的发展要求。
(20xx工作内容)。
1.客观认识成绩和不足,好的发扬,劣的改善。
2.围绕mrp运行条件进行整顿,争取明年上半年实现mrp整体运算。
3.建议公司建立各部门kpi,并将kpi作为标准与erp实际数据进行对比,让erp发挥管理效能。
4.建议公司重新调整erp实施小组结构,让其真正发挥作用,而非摆设。
5.成立erp稽核小组,对各部门kpi进行稽查、考核,促进管理提升。
6.建议建立物控管理制度,提升物控管理水平。
7.建议建立成本管理制度,提升成本管理水平。推行k3成本管理模块。
8.建议制订仓库盘点制度,强化日常性盘点工作,及时反映物料管控问题。
9.实施“固定资产”模块。
10.跟进“xx资本运营管理系统”项目。
经过20xx年10个月的推行,公司erp系统已经完成了其“稳定运行、收集数据”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效,而这点的发挥,依赖于各个管理节点的管理能力和水平,依赖于各个节点“用数据而非拍脑袋”意识的改变。
erp录入工作总结
总体概述,所在项目的情况以及个人角色等信息,现将本人20xx年个人工作总结如下:
一:日常工作(已完成的工作)。
首先讲述项目中所负责的工作内容,主要可分为三个方面:全程主导的和负责的工作、部分主导和配合的工作、全程参与的工作,简而言之就是项目主要工作,部门内部工作以及其他工作。
二:成果及业绩展示。
对合同在20xx年度的执行情况、回款情况等几个方面做具体阐述性的总结分析。根据项目工作包的拆解,可以按照大类或者子类进行成果性总结,对项目完成的工作以及质量情况进行总结。
三:经验总结。
从项目的角度总结,比如踩过什么坑、挖过什么雷、背过什么锅等;从团队管理角度总结,团队建设、团队管理等;从公司角度,参与售前交流工作,或者参与项目管理部的流程制度及标准的制定,跨部门沟通等方面;个人角度总结,学习新技能,参加考证、培训等。
四:问题分析及经验教训。
1、技术方面;2、管理方面;3、组织方面…在问题分析之后,给出自己的经验总结,对个人今后在团队建设及管理方面应做哪些改进。
五:人员培养工作及能力提升。
从组内人员结构进行分析,组内培养、能力提升等角度,组内人员的能力定位进行分析总结,此外,组内培训,组内文化等框架的建立等可在一定程度加以体现。
六:后续工作规划。
在今后的工作中,从职业上、业务领域上有个人的想法及建议,可做短期、中期甚至长期的规划,加以展望,展望的同时也要脚踏实地,便于容易实现。
七:对团队的合理化建议。
对所在项目组及部门的合理化建议,实施总结以及经验分享。
erp年度工作总结
在雇佣人员上有估计不足雇佣多人的情况。
贷款方面计划不精细,分配贷款时有差错。
总之,在节流方面做得没有开源做得好。
四.参加erp的心得感悟与体会:
在做完erp之后,我有着跟大家一样的想法,那就是六年过的这么快,快到好多错误都没有纠正的机会,快到我们刚刚觉得对沙盘模拟轻车熟路就已经结束了。在大学里学到的很多知识都只是在纸上谈兵,没有一个锻炼的机会,但是erp沙盘模拟给我们提供了一个可以真实接触到企业运营管理的机会,并能够有一个深入的了解和操作。具体感受我将从以下几点体现:
1.团队协作。
在整个过程中我深切地体会到了小组协作的重要性,只有这种团队精神才能够将企业的方方面面串联起来,使每一个人融入其中,共同为了一个目标在各司其职的基础上相互帮助。在这当中对我的管理协调能力也有了很大的提升,从最一开始的事无巨细到后来的放手去做,我也在这个过程中做出了转变,因此,我相信如果接着六年继续做下去我们一定会去的骄傲的成绩。
2.对资金的数字感。
对于这一点,我想承认这是我的一个缺陷,因为对数字的不敏感在做决策的时候往往会对实际情况估计不足,比如贷款的额度、广告费的投放量等。从另一个角度来讲就是对企业资金的掌控情况,ceo应该实时掌握自己公司资金的运转情况,及时贷款,在对市场有一个明确的认识后认真计算广告费的投入,抢得订单的数量。只有这样才能在有理有据的基础上做出正确决策。
3.博弈和思辨。
在这一点上,由于之前对博弈的知识知之甚少,因此每到年初投放广告时就成了一个难题。不仅仅是这一点,在整个经营活动中,与对手的竞争就是一个博弈的过程,博弈的最后赢家就是盈利最大的企业。同时,对于ceo的全局掌控力也是有一个很高的要求。
到底适不适合我?
最后思考的问题就是我在整个过程中所扮演的角色,一个决策者。
我想,这个职位也许在现在不是特别的适合我,因为我缺少一种果断而准确地决断力,在很多事情上优柔寡断,但是很庆幸的是我能在这六年的经营中学到很多,也成功地转变了自己,最后能够不过分依赖他人经验,做出自己的独特的决定。我想,这也应该是我在erp中获得的最大的收获。
最后,我也希望自己能对erp有一个更深入的了解,在以后的工作中真正的学以致用。
ERP工作总结
erp项目虽然是一个软件,但是,erp实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选erp实施顾问时,不是看其编写程序有多厉害,也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历,但是,若其不懂企业管理实务,也会被我们淘汰。
所以,你想去一家比较大的erp软件公司去当erp实施顾问的话,在面试的时候,先照着镜子,自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。
1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时,面试官可能会让你描述一下,预付帐款流程,此时,你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外,对于一些例外流程,也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为erp系统是根据企业流程来设计的,你只要掌握这些流程,即使没有接触过erp系统,也会迅速上手。也就是说,不需要过多的培训,你就可以走马上任。
2.针对一些管理问题,能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程,这是正向思维。相对简单;而在erp面试过程中,面试官会把自己当作是企业用户,提出一些时实际的管理问题,然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维,回答起来相对困难一点。如面试官会问,我现在有一张订单,其产品除了商标不同外,没有其他的不同。若遇到这种情况,在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制,才不会张冠李戴?这更是考验面试者实际企业管理的经验。
3.企业管理模型。以上两个都是跟流程控制有关,但是,这只是企业管理的基础。除了流程外,erp顾问面试者还要掌握一些企业管理模型。如物料需求计划模型、产能分析模型等等,这些管理模型是erp系统设计的核心,也是很多企业之所以看上erp系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是非常有帮助的。所以,erp顾问在以后的项目实施生涯中,必然要用利用这些模型去帮助企业解决问题,更有甚者,可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业,此时,erp实施顾问还要从零开始,教用户如何使用这些模型。所以,我们在招erp实施顾问时,还会考量面试者对这些管理模型的熟悉程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型,但是,你至少要对其整个框架有所了解。
企业管理实务,相对来说,有时候比你项目经历更加重要。你即使有多个erp实施的经验,但是,若你没有在企业中实际做过,有时候,你的竞争力可能并不比那些实际企业管理经验丰富、但是第一次接触erp的人强多少。
此外,还要注意一点,就是行业的差异性。虽然说,有触类旁通的人存在。但是,我们在选择erp实施顾问的时候,还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的erp在选择erp实施顾问时,会问他是否有服装行业管理的经验;食品行业的erp顾问有否食品行业的从业经验,等等。因为这些虽然都是制造行业,但是,其还是有一些比较大的差异,如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以,在面试时,你先要了解你去面试的erp厂商,其erp软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理经验最好,若是没有,你要要补习一下,去了解一下这个行业的基本特点。
在erp项目实施过程中,有不少的技巧与规则。erp实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解,则必然会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中,常会被问到的跟erp项目实施相关的技巧列举一下,大家可以参考一下。
1.物料编码的技巧。
物料编码是erp项目实施的基础工作,也是最重要的过程之一。所以,erp实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一,即一对一原则,要知道,若一对多,可能会产生哪些问题;如要知道物料编码的一些基本方法,如字母+流水码,如按类别进行编码,等等。这方面的知识比较容易学,在面试前,若不了解这方面的内容的话,赶紧找个师傅或者拿本书,啃一下吧。会有好处的。
2.流程管理的技巧。
我非常喜欢问那些有过erp项目经历的面试者一个问题,"当企业的实际流程跟erp的标准流程相冲突的时候,你会怎么做?"很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀,当然要以客户为主了。其实不然,在erp项目实施过程中,若遇到这种情况,正确的处理方法,就是要劝说用户,放弃他们的流程,而改用erp系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业,还是对软件公司来说,都是一件头疼的事情、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出,你是否有相关项目管理的经验。因为你若以前从事过这个行业,一般都会有比较正确的解答。
3.其他的技巧。
如有的erp软件企业,会有project项目管理工具来管理项目进度,所以,作为erp软件实施顾问的话,对于这些常用工具也要有一定了解。
erp实施顾问很大一部分的工作是沟通工作,他们要把自己头脑中的内容教给企业用户,要把用户的需求反映给后台开发人员,等等。若是语言组织能力不行,则其仍然难当大任。
一般,我比较注重面试者口齿是否清楚、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑能力。你说的话至少要让人能够听得通,这是最基础的。
ERP工作总结
就这段时间的采购情况,还是相比较有所进步的,我们采购部门一直在公司的担当着重要角色,不仅仅是支配所有部门,还有我们内部的一个管理模式,作为部门的管理人员很多时候需要具备多项的技能,在完成一件事情的时候不能够骄傲,其实我们采购部的工作是很多的,我们的每一天要做的事情加起来肯定是关系到整个公司的运作,这几个月来我们一直在我更好的工作方式努力,我们部门团结友爱,我一直都在提倡着部门人员之间一定要有着这么一颗荣辱心,经过这么一段时间的工作我也总结一番。
做好一件事情的前提,做好采购的工作的前提就是管理好内部,内部的一个工作模式,还有运作方式每天都在影响着公司,很多时候都是不注重内部的管理,就容易出问题,我们部门对于内部的哦管理很重视,我们的内部的一个机制也很完善,明确分配工每一个人的工作,对于每一个对都要保证他们有事情做,我们部门每一个人都是精英,大家做的事情都很关系到公司的利益。
部门有严格的奖惩制度,首先在我们的采购不部门没有谁会主动的去触犯规矩,我们部门一直都是在这么一个好的环境下不断的努力,打造更加优秀的自己,一个部门在做好做大之前,每一个人都需要把自己的工作看的很重,给自己压力,没有压力是骗人的,这几个月下来就部门的内部情况我一直很强调每时每刻都要保持下去。
每天面对各种采购工作,采购工作是直接关系到了公司利益,这是一个前提,不能够去做对工作不利的事情,也不能够利用自己的工作去贪便宜,这几个月的工作情况还是很好的,我们一直贯彻公司的制度,每个人都在很努力的工作,时刻关注公司的各种需求,做好定期采购工作,每一个人必须按照公司的要求去做采购工作,这几个月来大家都在良好的运作着,不是每一个人都在进步,但是每一个人都在努力,从这段时间的情况就能欧看出来,部门的工作还是有序的在进行着。
工作的时候会遇到一些自己不能下决定的事情,我们部门是严格的规定在自己不确定的时候,不能够盲目的去采购,这是一个前提,做好的的前提就是做好自己,自己自觉上报工作,由部门领导安排这是最好的方法。
这段时间的一个工作情况有好的,有不好的,内部的一个命令的传达不是很快,这也是由于部分人员的懒散导致的,由于这样的懒散在工作中也能够导致供应不及时的情况,接下来我们部门也会更加重视的。
ERP工作总结
企业实施项目是一项非常繁重的工作,需要建立一支高效、精干的项目团队,才能保证erp实施工作的成功。为了确保erp实施工作的顺利进行,企业必须建立相应的组织机构,把各项工作落实到人,并加强erp实施项目的领导和管理,为项目的实施提供组织上的保证。
在erp实施项目的组织机构中,必须由以下四方面人员组成,即企业领导、企业it技术人员、各科(处)室领导及管理人员和erp供应商的实施顾问组成,其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业erp系统应用的主人,这样一个简单的问题,在一些应用erp的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把erp系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观,不积极配合,作为份外的事。在这种情况下,系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是erp系统的主人的问题。erp系统的需求应来自管理的第一线,是为了改善现行管理才使用erp,项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此erp项目的实施和应用,从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与,作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后,对计算机技术缺乏了解,在系统开发的前期,企业计算中心人员要负起更大的责任,要起到技术引进和启蒙教育的作用。但it人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色,与it人员积极配合,努力学习和掌握erp系统的知识,积极参与本部门相关子系统的实施工作,详尽地提出自己的需求和意见,尽快掌握erp系统的有关应用知识和操作技术,只有这样才能出真正作好erp系统的应用工作,才能使erp系统在企业获得成功。
(1)erp实施项目领导小组(或委员会)。
erp实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和erp供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是:
·组长(或主任)由一名厂(公司)级领导(最好是第一把手)担任。
·成员:。
-厂(公司)级各位领导。
-有关处(科)室、车间(分厂)领导。
-计算中心负责人。
-关键岗位管理人员。
-erp供应商实施项目顾问组负责人。
erp实施项目领导小组负责对erp实施过程中发生的重大问题进行决策,把握咨询工作的目标和方向,控制工作的进度计划和工作质量,提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是:
·挑选参加erp实施项目小组工作的成员,任命“项目小组”负责人;
·审核批准erp实施项目的目标、范围和原则;
·审核批准erp实施项目年、季、月度工作计划;
·参加erp实施项目阶段性会议,听取并指导项目小组工作报告;
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题;
·决策有关erp实施工作中各种重大人事变动;
·审批erp实施过程中重大技术方案和结论;
·主持erp实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
领导小组(委员会)不是常设机构,原则上每月召开一次例会,听取工作汇报,检查工作进度,发现问题,提出解决方案。如遇重大事件发生时,可随时召开会议。
d、对erp实施项目领导小组组长的要求。
1)领导小组组长应是企业一位高级资深领导人,最好是企业的第一把手,或第一把手委托的一位付总。
2)erp实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工,使他们对项目充满信心。
3)领导小组组长必须要有足够的权威,他有权分配erp实施项目所需要的有关资源,包括人力、物力和财力。特别在人事调动中,要保证erp实施工作中需要的人才,而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干,只有企业的最高领导才能进行统筹安排,才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4)erp实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神,他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖,他不是仅能命令别人去做事,而是能让别人能在做事时充满激情。
5)高级项目领导应该积极地参与erp实施的实践,在实践活动中与各方面人员沟通,了解真实情况;同时,又不要陷入到锁碎的日常事务之中,随时注意把握大方向。
2)企业it人员(或计算中心人员),包括系统分析人员和软、硬件人员;
3)与erp实施有关的各处、室、车间选派参加erp实施工作的人员;
4)erp供应商的实施顾问。
4)企业抽调的项目小组成员,要熟悉本部门及相关部门的管理业务;有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力;有敏捷的思考能力和较强的工作能力;在企业内部有一定的影响力,工作积极热情,有责任心,愿意投身于该项目工作;有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5)无论是企业内部的人员还是企业外部的人员,都要打破传统思想的约束,发扬创新精神,积极接受新新鲜事物。
负责erp项目全过程的实施工作,包括:。
1)全面执行项目领导小组的决定,达到项目的预定目标;
3)参加erp实施项目顾问组织的有关erp技术的培训;
4)组织并参加现场业务调查和分析工作;
5)参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作;
6)参与“erp建议方案”的设计和报告的编写工作;
7)承担计算机硬件系统和网络建设的工作;
11)负责对最终用户的操作培训工作;
15)组织erp系统的最终测试和验收;
16)负责erp软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发工作。
d、对erp实施项目小组负责人的要求:
1)实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作,要求其全部时间投入此项工作;
7)实施项目小组负责人要有改革和创新的精神,能够接受新鲜事务,在erp建设中引进先进管理模式和现行管理改造中,起到积极的推动作用。
3)各处(科)室、车间项目实施小组。
a、组成·组长:由各处(科)室、车间第一把手担任组长。
·成员:所涉及岗位的管理人员。
b、职责。
1)负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作;
2)负责本部门子系统实施中的数据准备和录入;
3)负责本部门子系统的试运行和系统维护工作;
4)负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等;
5)制定本部门项目实施“月、周工作计划,并向”领导小组"做月度工作汇报。
c、对人员的基本要求。
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情,能。
全身心地投入这项工作。erp是一项新技术,因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
erp实施的组织工作的核心是要做到以人为本,充分调动企业全体人员的热情和积极性,包括领导的积极性和职工的积极性。为此,在erp整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致,使erp系统的实施工作成功。
ERP工作总结
校办厂应用漳龙服装erp生产管理系统已经有一个月左右了,经过厂里多方面的支持,该套软件的应用已经相对成熟了很多。一个月前的今天许多人都不能接受该套软件,经过多次失败,我们还是不懈努力,终于看到了胜利的果实。
5月30日,漳龙公司派一名技术人员小王到我厂协助工作,同时,艾厂长也同意先从b流水做起。所谓“万事开头难”,刚开始应用时出现了很多的大大小小的问题,但是经过b组的组长王家应和检验员王传波的共同探讨以及裁剪车间的主裁张师傅的全力配合,所遇到的问题均一一解决。经过多次修改的《校办厂实施服装生产信息管理系统操作规程》,已经确定了校办厂应用该套软件的管理规程。软件的成功应用,解决了校办厂的诸多问题,例如:
手写工票容易产生笔误,而且速度慢。如果出现笔误这种情况,那么这一床甚至整个单都会出现混乱的局面,想像一下,不仅仅要找出错误的环节把它改过来,在这个过程当中裁剪车间要停顿下来,一起讨论把错误找出来,而且还要缝制车间的组长、检验员等相关人员一起配合。整个过程我们估算:假设一个工厂一天工作15个小时,一个员工1天能创造150元的价值,扣除材料硬件等耗费50元,还剩100元,再扣除员工的平均每天工资40元,员工的劳动剩余价值(即纯利润)还有60元。那么如果厂里有100个甚至1,000个员工,裁剪车间停顿下来1小时,缝制车间的员工没货做,就要停工1小时,在这一小时内就有6,000元至60,000元的利润没了。再想像一下,如果停工不止一小时、两小时甚至五、六个小时乃至十几个小时,那么损失就是几十万甚至上百万的利润。这些只是表面的粗略估计而已。那么现统一由软件系统根据厂里提供的裁床方案、裁床记录和工序编排得出工票并由电脑自动打印,不仅防止笔误的发生,而且速度快。
发料数据的记录方式全部凭组长或相关人员的个人意愿决定的,厂里的管理人员等想了解该组的生产情况相对困难了许多,这样无形中阻碍了生产数据的信息交流,降低了工作较率,同时生产数据的准确性和可靠性也降低了。现改为统一的工人编号(即工号),并由软件系统自动生成的发、收料和检验登记表,任何人都看得懂。在使用之前可能出现的“糊涂账”等也就不存在了。
厂长要想了解整个工厂的生产进度,就得到车间里了解每个组的生产情况,然后还要进行汇总分析,而且生产情况每时每刻都在变化,所以厂长不得不花费大量的时间在这上面,而且所得到的生产数据和汇总分析结果都是不确定的模糊概念,这样导致企业做一些决策时也带着这些模糊概念,使其结果也总是让很多人摸不着边。在这种大家心里都带着疑问来做事、工作,做事会顺利吗?工作效率会提高吗?现在就不用了,厂长想看今天或以前某一天的生产进度,甚至今天某一时间的生产进度,只要在电脑上点几下,就可以看到车间的生产进度,一目了然,整个过程只需花费几秒钟的时间。
软件还没应用之前,财务人员要算工厂里每个工人的工资时,需要用几天的时间才能把工资算出来,而且在算工资时,谁能保证每次不眼花不手乱呢,有时候就一字之差,厂里就有可能损失不可估量的人力和物力。财务是厂里最重要的生命线之一,这些问题是不能忽视的。现在只需要在软件系统上输入工价就可以马上算出每个工人的明细工资,既提高了工厂的财产安全,又保障了员工的利益。
裁剪车间与缝制车间没有直线的沟通,通常都是折线的沟通,其中的转折点就是厂长。两个车间之间有任何问题首先就是找厂长反映,然后厂长再去找另一方解决问题,这无形中就增加厂长的工作量。然而更糟的情况是某个车间的管理人员认为是有些问题没必要或不敢向厂长汇报,而这些问题一直存在,就有可能变成以后的重大隐患,像颗不定时炸弹随时都有可能爆发,直接导致人力、物力的损失甚至倒闭的可能。通过这个管理系统促进车间与车间、组与组之间的合作,从而加强了工厂内的信息直线交流,提高了彼此之间的信任度和生产较率,促进了生产力的发展,减少了厂长的工作量,更重要的是很大程度上消除了企业的重大隐患。
该管理系统贯穿了工厂的整个生产过程,使整个工厂系统化、信息化,同时为决策层提供了重要的参考信息,为企业的发展奠定了基础,这些无形的价值在将来企业发展成功时将化成上千百万乃至上亿元的经济收入。
所有报表都是根据iso9002质量标准要求设计的,为企业往正规化、信息化方向发展提供了铺垫,为企业增加了无形的价值,这个价值是不可估量的。
以上这些都是使用“漳龙服装erp(生产信息管理系统)”以后,目前已经体现出来的效益,还有一些隐藏的强大经济效益还没完全体现出来。随着企业发展,隐藏在erp里的管理模式的核心精髓将逐步的发挥出来,为企业发展成为具有强大的综合国际竞争力并最终成为一个举世闻名的国际集团埋下了伏笔。
erp录入工作总结
岁月悠悠,韶华易逝。眨眼间,信息中心实施erp财务已经一年多了,在边走边学的过程中,对erp的认识,从以前的仅仅了解概念,到现在的有一些自己见解;在erp实施过程中,随着一个又一个问题的解决,对erp在我们公司的实施及推广有了更加坚定的信心。至我们公司erp实施三周年庆典之际,将erp财务实施过程中的一些观点和想法与大家分享,也算是对我们公司财务实施的工作总。
第一次听说erp,是在五年前的大学课本上,第一次使用erp,是在大学毕业前实习时,在实验室里见到的北京和佳erp,真正的对erp有系统的学习、培训、使用和运用,是我们公司目前在用的全球知名的ifs的erp。25年年初,我们公司的erp财务模块项目启动,整个erp系统的实施,可以分为以下四个阶段:
(一)接受培训、软件安装和熟悉软件阶段;
(二)基础数据准备阶段;
(三)初始上线阶段;
(四)验收检验阶段。作为项目小组的一员,在第一阶段接受培训中,我们就遇到了实施过程的第一道坎:
首先是观念冲突:erp是一种先进的企业信息管理系统,它不仅仅是一套软件,这会与我们的传统观念产生很大的冲突。是对我们脑袋里固有观念的挑战。如果我们不对它多接触并认真学习的话,我们很难接受它。在我们财务模块,这点的表现尤为突出。erp系统财务模块中更多的融入了管理会计的思想,与我国目前会计实务的现状有一些差距。作为一个财务人员,传统的财务会计只要求我们记账和核算,我们只是被动的接受各业务部门送来的数据进行分析和研究,可以说,出了会计报表,我们的会计工作基本已经。而erp却对我们的财务人员提出了更高的要求,出了会计报表,也许只是我们工作的开始。它还要求我们对别的业务部门的业务进行监督、管理并指导。这是一种革命,是革别的业务部门的命,革命就必然会遭到反抗!
再者是操作流程及erp界面的改变。目前中国的财务软件,操作流程都是在财务内部,一般和别的业务部门不会有太大的冲突。操作界面都是很直接、简单和友好的,我们财务人员记账,输入什么马上就看到什么,做错了凭证,没有过账前,我们可以修改,可以删除。总之给我们的感觉就是:财务软件就是我的奴仆,我让它向东它不会向西。可erp却不是这样,在操作流程上,它是一个整体,整个公司是联在一起的。它会从别的业务部门带来一些自己的想法,这就需要财务部门为了了解它的想法而跨出财务部门和别的部门一起来保持协调。它的界面跟我心里的界面也不一样!比如,多年下来,我认为输入凭证只在一个界面,输入之后我马上看到的样子是长的就一个鼻子一个眼。而它却不是这样,而erp不同的凭证有不同的界面。录入之后看到的除了一个鼻子一个眼外,还可能有了眉毛和胡子,要想找到它的鼻子和眼,还需要我们去认真的看看之后才能找到。更有甚者,我看到的凭证还可能不是我做的,是别人做好后自动传给我的。如果你对它不熟悉的话,我们就会一头雾水,越做越乱,达不到你要的果。这对我们财务人员来说,也是另一种革命,是革我们自己的命,对自己革命,恐怕痛楚也只有我们自己清楚!
培训之后,就开始了第二阶段的初始数据的准备过程,erp财务基础数据的准备,比普通的财务软件进行数据准备的要求高了很多,也复杂了很多。这从erp的概念就可以看出来,erp是企业资源计划,这就要求有些基础数据的维护一定要有整体的思想,一定要与别的部门联合起来!只有这样,搜集到的基础数据才会除了满足财务核算之外,达到管理的目的。概括起来,初始数据的维护主要有以下三类:
第一、财务通用数据的维护。这类数据与传统财务基础数据一样,只需要根据会计准则和规范,每家企业都适用。例如会计期间、凭证序列、凭证编号的维护等等。
第二、须根据企业实际,自行决定的财务数据。这类数据每家企业不尽相同,象会计科目的设置、会计分析点的设置等等。就是根据我们公司业务核算的实际需要,设置与我们公司相匹配的一级及明细科目的设置。这些数据的维护,我们得到了财务部的大力配合,在与大家的多次沟通和交流后,我们最终确定并维护了该类数据。在这里再次对他们的工作致以衷心的感谢!
第三、与传统财务软件不同的财务数据的维护。这类数据的搜集,往往要往返几个部门才能最终确定下来,而且工作量也十分巨大。比如我们往来户中的供应商维护,对于在erp系统做采购订单的供应商,供方管理办公室维护了该供应商采购方面的基础数据,财务就需要在供方管理办公室维护的基础上,根据财务管理的需需要,维护该供应商的财务基础数据。对于不在erp系统做采购订单的供应商,需要从财务部门搜集后一一输入到erp系统。在输入的过程中,我们必须十分小心,因为稍不仔细,我们就会重复录入。况且我们从财务部门得到的这部分数据还需要我们去进行加工整理。不过在项目小组别的同志的协助下,我们团一心,通过加班加点,高质量的维护了25家客户和12家供应商的全部信息。
基础数据维护之后,已经是25年的6月底了。没有太多的休息,我们立即接到7月初始上线的通知,马上就进入了第三阶段。第三阶段是整个项目中最重要的阶段,这个阶段不仅是对前面两个阶段工作完成情况和完成质量的验收。也是后面能否做下去的关键。这对我们实施人员来讲,面临着极大的压力和挑战。因为erp初始上线,不是传统财务软件的简单的数据录入,他是对erp整套作帐流程的一次短时间的浓缩。期间遇到的问题肯定不可估量,但出了问题之后又需要我们马上解决。况且erp实施顾问一般都不会告诉我们在该阶段会出现的问题和问题的解决办法。于是我们制定了一套计划进程表来指导并督促自己工作的进程。
首先是数据清理和过账控制的配置工作。由于我们公司是制造模块先于财务上线,在我们财务上线前,erp系统里已经有了大量的从制造传送过来的财务数据,所以我们先要对这部分数据进行清理。记得最有意思的一次是,在清理采购订单的时候,由于有几家供应商与我们的交易量既大又十分频繁。我们从下午3点至晚上9点左右的时候,该事项还未执行完毕。为了不影响第二天的进程,我们在离开办公室的时候,仅仅是关掉了电脑的显示器。而事务的执行仍在继续,当第二天早上我们看到清理完毕的时候,我们都露出了欣慰的微笑。清理之后,顾问和我们一起进行了过账控制的配置,对于整个erp财务的实施,过账控制的配置问题是最有技术性、也是最需要小心的地方。过账控制的配置,不仅需要我们了解财务内部的记账规则和业务流程,而且还需要了解其他模块的业务流程。通过过账控制的配置,我们才可以让前面制造和分销模块的数据自动的传送到财务来,才可以让财务自身产生的事务自动的归集到不同的科目上来。刚开始,顾问对我们的.问题一概不回答,很快的就做好了过账的一些标准配置。但对于业务情况复杂和配置较难的却交给了我们。现在想来,这对我们了解其他模块的业务流程和对财务业务流程的熟悉十分有益。可是当时对我们来说,困难是客观存在的!
接下来的7月财务数据初始化录入,对财务部和我们都是一个很大的挑战。财务部需要在很短的时间里,每个人都要把自己手头的账按明细整理出来出余额并合总账核对,这就会涉及到一些老账和烂账的问题,可以说,这种数据整理工作在财务部是史无前例的。每个人都有很大的压力。而对我们来说,我们不仅要清楚的知道我们需要什么样的信息,而且还要指导财务怎样去搜集这些信息,对于搜集来的信息,我们也不仅要搞清楚这些数据要在什么地方录入系统。而且还要指导每一个财务人员正确的把这些信息录入系统。而系统对大家来说还是新的,是不熟悉的!所以在初始化数据录入阶段,虽然我们对这些工作都做了怎样录入的文档,但我们还是经常精神高度紧张,面对不同人的不同问题,我们要穿梭于不同的人中间,一天下来,我们往往发现自己可能都没有喝一点水,回到家躺在床上,不一会就会进入梦乡。那段日子,是参加工作以来,身心最疲惫的一段日子!
终于,科目余额出来了,我们以为一切都可以正常的工作了!可实际上远非如此。我们还需要有很多张的财务报表去设置;我们还需要对具体的业务人员进行相关的培训和考试;我们还要面对财务做账过程中出现的各种各样的问题……在整个财务上线的过程中,还有一件事是整个小组中都终生难忘的!那是今年春节后上班的第一天,为了赶进度,当时大家集中在商务部的培训教室工作。大家知道,培训教室如果没有培训的时候,我们一般都不会去的。可是从外面路过的去给大家拜年的徐总等一帮领导们,看到我们后,马上就过来慰问我们并送来了新春的祝福。那一刻,每个人的心里都是暖烘烘的!
目前,我们erp财务模块基本上步入了正轨,所有的日常事务都可以在系统里运行、流转。很多同志也从对它的不了解到熟悉,从排斥到喜欢。我们财务模块里已经能够即时地看到财务报表,库存事务的传输也将在近期完成。成本模块的集成也在一步一个脚印的向前迈进!我们会越来越感受到erp带给我们的便利,erp带给我们的快乐!但erp仍然还需要我们去学习、去研究!最后,整理了一些别的单位的erp亲历着的一些言论与大家分享!
ERP工作总结
通过双方项目小组成员的共同努力,经过项目需求调研,系统详细功能培训,从基础资料:物料、供应商、仓库等静态数据的录入到仓库库存数据动态数年录入,运营部人员投入较大的人力实施,目前系统运行基本正常,现对供应链采购、仓储模块使用验收情况汇报如下:
一、采购管理模块。
1、新系统实施后达到的效果。
(1)可以通过《采购订单全程跟踪表》、《采购订单执行情况汇总表》可以清晰的看出采购订单,交货期、到货情况、入库情况、开票情况以及付款的情况,从而帮助采购员及时了解订单进度情况,并根据进度情况及时进行供应商催货、催票以及及时付款等日常事务。并可按关键字汇总数据,综合反映订单执行情况,为采购部提供月度数据报表。
(2)从采购订单、品质验收入库、支付货款的整个过程,除了采购部以外,还有仓储部、品管部、生产计划部、财务部共同参与监督。在供应链实施过程中,不同阶段的任务由不同人员来完成,这个过程均在erp系统中完成,达到过程有效监督及资源共享。
2、新系统升级与原系统相比较增加供应商管理模块。新增功能使用情况汇报如下:
3、存在的问题点。
(1)经常出现k3采购模块无法打开,提示信息已达到最达允许数量。主要原因是:多人同时打开k3供应链模块,未及时关闭。购买点数较少。允许同时进入点数较小。
(2)未按照预期目标启用mrp计算形成mrp计划订单,投放自动生成相关的采购申请,主要原因:生产计划部bom表设置于不准确,物料的安全库存、最高库存未设置,造成mrp数据计算不准确,无法直接使用。
4、改进措施:
与生产计划部共同制定物料的基础资料,如安全库存,最高库存。由生产计划部再次在系统中完成bom表,使mrp数据能够顺利计算。
二、仓库管理模块。
新系统升及仓储部份未增加新模块及功能,仅在原基础上进行部份的改进升级。
1、报表分析改进。
(1)可以通过《物料收发汇总表和物料收发明细表》清晰的查询到期初结存、本期收入、本期发出和期末结存等等物料收发汇总的详细情况,并且双击某条物料可以直接穿透到物料收发明细表里面。物料收发明细表又可以穿透到具体的业务单据。形成物料收发汇总过的全程跟踪。
(2)可以通过《库存账龄分析表》灵活的选择库存账龄分析的期间,对库存材料账龄进行全方位的分析。并且可以选择不同的仓库和不同的物料进行分析。
(3)可以通过《库存呆滞料分析表》统计查询各仓库,各物料没有领料也没有入库的物料、数量及占用金额。可以通过查询条件了解各仓库,各种物料呆滞情况,近一步查找相关原因。
2、存在问题点:
(1)部份报表功能无法达到预期效果,如:《安全库存预警分析表》《超储/短缺库存分析表》主要原因是基础数据设置不准确。物料的安全库和最高库存未设置导致。
(2)半成品管理未达预期目标,半成品质量指标较多。原预期仓库管理目标。可以通过erp即时库存数据带出该批次数据的入库检验报告。以便库存产品质量进行跟踪,便于车间生产领料及库存查询。经过与金蝶技术人员沟通确认,金蝶无法实现上述功能。
(3)现有仓库提供的报表无法直接从系统中导出,部份数据只能手工计算和录入。
(4)现有的仓管员erp系统很多功能使用不熟练,很多功能没有达到运用效果。
3、改善目标措施。
(1)与各部门(采购、生产、销售)沟通,根据实际业务需求制定准确的物。
料安全库存、最高库存计划。库存数量计划审核通过后在系统中设置,仓库严格按照库存控制计划执行。
(2)经过是金蝶技术人员沟通,部份报表功能的实施需要通过金蝶二次开发。
手段达到目前,希望通过二期完成。
(3)定期对仓管员进行培训,
erp工作总结
erp项目作为公司20xx年三项重点工作之一,自3月15日正式启动,3月22日开始实施,4月19日上线,至今已运行近2个多月,从目前的运行情况看,系统运行基本稳定,实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际,首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢,向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候,没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献,就没有项目的今天。
实施erp项目,对加强公司内部控制,提高经营效率,实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配?状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务,在不断变化的市场环境中,保持竞争优势将发挥积极作用。下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
erp项目是“一把手”工程,项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后,公司随即成立了以殷总为组长的项目小组,抽调了相关部门的业务骨干,全面负责公司erp项目的实施,为项目成功提供了组织保证。工作启动后,项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划,明确工作任务,并严格按照计划组织落实。项目运行后,以项目内部支持人员为核心,不断解决运行中出现的问题,保证了项目稳定运行。
随着公司二、三期技改工程建成投产,公司规模扩大,带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加,财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率,有效控制成本费用,实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
公司erp项目实施后,为公司提供了一个集中统一的信息管理中心,采购、销售、供应、库存业务更加透明,公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享,实现了集中统一的资源平台,改变了过去由于业务与财务相互隔离,信息不对称,传递不及时,导致分析相对滞后,不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起,实现了信息资源的共享,为提高管理效率奠定了基础,必将减少公司管理成本。
在项目运行前期,为了保证顺利实施并稳定运行,项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作,完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次,完成各种数据的核对录入30多万项,为系统的启动运行奠定了基础。
为了使存货分类尽可能作的完善一些,前期我们经过了两上两下,首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类,然后反馈供应部根据实际情况进行再细分,在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准,并按照规则进行了编码,编码确定后,由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入,在上述信息录入后,又经过了反复核对,最后才将金额录入,并再次核对,最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认,最终作为原始档案存档。
erp项目的实施,改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法,要求以全新的模式和理念开展工作,因此,过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施,项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论,在充分讨论的基础上,根据流程的需要和实际工作的要求,制定了相关制度目录,并分配到各业务部门,由各部门根据实际工作要求进行编写,目前已编写完成各项制度20多项,初步为系统运行提供了制度保证。
erp项目稳定运行,对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求,培训支持显得尤为重要,在完成起初静态数据准备工作的同时,按照项目主计划结合项目进展情况,适时地开展关键用户及最终用户的培训工作,期间关键用户及最终用户的培训达12次,参加培训人数达250多人次,上机练习达560多小时,培养了一大批业务能手,为系统上线运行提供了人力资源保证。
erp年度工作总结
我公司在六年的经营活动结束后取得了以下的经营成果,在市场开拓方面,我们共开拓本地、区域、国内三个市场,在产品研发方面共研发p1、p2、p3三种产品,在iso认证方面取得了iso9000、iso14000的两种资格认证。生产线方面经过两年的全面改造后最终有两条柔性生产线,两条全自动生产线分别生产p2和p3,保留了一条半自动生产线,用以生产p2,并在第四年时租用一间c厂房投建了一条用以生产p3的全自动生产线。在人员雇佣方面,经营至最后一年有四个工人和六个销售人员。在广告投入方面共投入77m广告费,在第4年占领了区域p3市场,第5年占领了本地、区域p3市场在产品生产方面,共购进原料194个,其中r1原料43个,r2原料131个,r3原料53个,生产8个p1产品,38个p2产品,51个p3产品,销售总额达686m,所有者权益171.6,排名第三。
在整个经营活动开始前我公司制定了详尽的战略计划。总体目标为开拓三个市场,研发三个产品,取得两个iso资格认证,尽可能的使用高级生产线,在最后几年进一步扩大生产规模,同时在人员配置上进行相应改动,在此基础上尽可能的压缩研发、生产、销售、服务和广告的成本,尽可能做到开源节流的进攻型发展战略。
在经营活动过程中,由于订单数量的不确定,我们也在适时的调整广告投放量、生产规模及销售模式。由于之前我们进行了详细的讨论分析,生产总监已将后四年内生产计划全部列出,便于物流总监下订单以及营销总监确定广告投放,六年内出最后一年外几乎实现原料的0库存,资金链在六年内从未断掉,同时提高了在整个经营过程中的效率。虽然订单不确定,但后四年依旧按照限定计划进行了生产。
二.个人职位总结:
在本次erp沙盘模拟中,我担任了我们组的ceo。从确定职位开始,我就一直在想,一个成功的企业到底需要些什么,责任,目标,战略,理想,团队,资金亦或是经验。但是经过小组不断地讨论研究,最后我体会到只有将以上的种种结合起来,才能成为一个公司运转的基本架构。因此,团队的协作在这当中又起到了尤为重要的作用。在这六年中,我也一直用一个发展的、整体的眼光对待我公司的运营与管理。我们要根据产品的需求预测做出正确而有效的企业运营决策,然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。
作为ceo,主要的职责就是在于制定公司的经营策略,战略目标,协调企业各岗位之间关系以及做最终决策。我公司在六年内走了一条平稳经营的路线,在前两年将素有要投资的项目基本投建完成,为后续的持续发展奠定了基础。六年内,我协助营销总监共同制定了每年的广告费投入,与生产总监,物流总监共同制定了生产计划,原料购买计划等。与财务总监财务助理共同决定了贷款事宜。
另外,ceo应该有一个完整的知识结构,涉及生产、物流、营销、人力资源、财务等等,随做不到样样精通但也应有所了解,只有这样才能在做计划的时候有一个高效筛选信息的过程,能够更好的掌握企业的跟方面情况。通过与其他几位总监的协调和学习过程中我的知识结构也在不断提升。
ceo也应具备创新精神与大胆而不失稳重的作风,在遇到突发情况时ceo也应根据企业自身的情况及时作出调整。在这方面,由于我的保守使团队失去了很多机会,我应当做出反省。最后是协调组织团队的职责,如果想在经营活动中取得成功,就必须要凝聚团队的力量,发挥一加一大于二的效果。我们组在每次讨论时都能够全员到齐,不仅在自己的本职工作上作出详细计划,同时也参与了与之相关的其他总监的计划制定,使整个团队的联系更加紧密,每个成员的使命感都有所增强。
因为最后的决策均由ceo来做决定,所以ceo责任之重大显而易见。因此,在这次的沙盘模拟中我们取得第三这一名次我应承担主要的责任,由于之前几次决策的失误及风险控制的不了解,不够大胆导致我们组的竞争力弱于其他组。
三.在“做”与“错”中学到的:
在这一方面我想通过“开源”与“节流”两个方面进行阐释。
1.开源。
在开源方面有有可取之处也有失误之处:
可取之处在于我公司在前两年就完成了所有开发,投建项目,为后续的增加产品产出提供了设备及技术保障。在第四年出于扩大产量的需要,租了c厂房,投建了一条生产p3的全自动生产线。
出于对市场的细致分析在第三年和第四年在区域和本地p3市场大力投入广告获得了第五年第六年p3两个市场市场老大的位置,因此在后两年大力生产了p3,获利直线上升。
但是我们在市场开拓上略显保守,在国内市场就止步了,因此开发的iso14000没有发挥作用。而且在前两年投入四条高级生产线使我们的负债压力很大,生产成本自然也会很高,在前四年我们的盈利始终是负的,在后两年才有了翻身的机会。
2.节流。
在生产上,物流总监与生产总监积极配合,在周密的计划作出后能够准确计算了每年的生产力,并能够确定原料数量,基本上实现了每年原料的零库存。
在广告费的投入上,由于我的决策有考略不周全的地方因此打得比较分散,每年的广告费投入就比较大,在我们后期已经占领了一些市场的市场老大的情况下我们六年所花费的广告费达77m。所以最终结果的不尽人意也与广告费有着直接的联系。
在后几年生产量较大的情况下,我们拿到的订单依然不足,造成了生产过剩的情况,有了产品的库存,在最后一年在已知订单不足的情况下,及时停产,使原应该有的产品库存费转移至了原料库存费,减少了成本。
erp工作总结
一、需求调研:
1、调研工作不够细致,对某些特殊业务的理解程度不够深入,造成以下几种情况:a:在实施过程中拖延工期;b:按照原定方式设置后,业务无法流转,导致数据基础数据录入后的返工;c:需要二次开发才能实现的功能,无法变通,导致加重实施工作的难度,甚至会延误工期;这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪,严重者会引起双方的矛盾,不利于项目的顺利实施。
2、在调研过程中一定要做到全面细致,尤其是对用户的比较特殊的业务,应详细的了解业务的操作流程,并收集相关资料,调研结束当天就应根据纪录,经调研小组讨论后,出具相关调研总结报告;调研工作的不到位会直接影响到合同的签订,双方责任的明确、以及软件功能的界定。
3、必须有明确的需求,一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上erp的,在现有产品条件下不可能象sap那样满足用户的所有需求,所以实施人员必须了解用户的关键需求,如:是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半,能够比较体面的结束项目。
4、搞清楚哪些问题在erp中处理哪些问题不能在erp中处理。用户曾经提出这样的需求:能不能自动测量储油大罐中油的容量,实际上这是自动控制方面的问题,肯定不能放到erp中。
5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程,实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的,执行起来也比较方便。
6、项目调研虽然重要,但由于在调研时,初访者对erp的认识是很有限的,也不懂软件功能,经常会出现问非所答,所以调研报告的水分是很高的,只能作为实施过程的参考,并不能按调研报告去实施,否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化:
务帐不符,仓库账和实物账不符等,这些都可能拖延实施的进度。
2、在初始数据过程中,对用户的各种数据和业务,要做出正确的分析和判断,尽可能发挥软件的优势,避免返工。
3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统,否则可能会加重实施人员的工作负担,造成数据不准确性隐患,而且有时一些不正确在当时可能不被发现,从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入,一定要反复做测试。
4、千万不要替用户做初始数据和初始化,不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人员的重视程度不够,在准备数据或录入数据过程中,工作不够认真、仔细,可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制,做为实施顾问,要经常在软件界面中查询相关数据,帮助分析数据的正确性,发现错误及时纠正。
6、在初始化时,注意权限设置,像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。
项目组织:
1、erp项目是“一把手”工程,而不应仅是电脑室的工作,而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员,如果项目负责人不能在项目实施中,发挥领导作用,会产生部门之间的责任不够明确,造成部门之间相互推诿,推卸责任,互相踢皮球。
2、企业认为上erp完全由软件公司一手承担,他们只是配合角色,这是不对的客户高层领导必须重视,领导的重视并不是停留在口头上的,也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划,协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧,一周向我汇报一下就可以了”。
3、我方项目组的分工要合理搭配,让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西,工作量可以适当的再饱和一些,给每个人规定任务完成的最终时间,把他们的积极性调动起来,同时也要给他们一定的压力,一个项目的成功与否,是一个团队的共同努力,光靠项目经理自己是不行的,注意调动内部和外部的力量。
项目管理。
1.重视项目周报的编制质量和及时性。
项目周报是对每周项目进展情况的正体反映,涉及实施、开发、项目管理、商。
务等方面。所以对周报请大家高度重视,如果周报上反映的问题,相关人员没有及时响应或反馈意见,比如需要商务经理协调的问题,大家反映了,商务经理没有响应,那出了问题,是商务经理的责任,但如果没有把问题及时反映,那出了问题就是项目经理的责任,所以说,不要认为周报写了也没有用,尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题,一定要在问题刚暴露时就要反映,不要报喜不报忧。
周报不仅仅是给客户看的,对不方便客户了解的内容,大家可以一式两份,其中一份给客户,另一份给公司,比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容,可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比,请大家多花点时间考虑一下,如果拖期到底原因是什么,我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划,不仔细分析拖期原因,结果最后就拖长了。
对周报的报送时间请大家注意,既然我们规定是周一上午报送,就应该按时报送,这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面,并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的,如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字,客户原意吗?这次在石家庄办事处的信息栏上,我看到河北区三位同事因为没有按时交总结,被罚了50元钱,我想对于文档报送的及时性,我们虽然不会去罚钱,但将来在项目考核上应该有所体现。
有时我们觉得周报编制比较费时间,建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况,周末时汇总整理一下,编写速度会加快,另外,从锻炼和培养的角度,项目经理也可以让实施经理写周报,项目经理最后审核补充。
2.合理控制需求。在项目实施的过程中,企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时,要以合同为依据,量力而行,少承诺,重信用。客户满意是我们的目标,但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白,把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。
3.对于客户提出的需求,不要轻易的答复能做或是不能做,跟开发经理或产品部商量后,如果不能做,一定给客户一个让人接受的理由,不要简单的说‘no’。
4.具体问题具体分析,不要什么事都凭经验去做,有时,仅凭经验做事会发现,经验会让你错误。
5.项目组要进行‘走动管理’,不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场,平常即使用户不反映问题,也常到现场走走,询问一下各岗位有无问题,使用情况怎么样,甚至有时拉拉家常,这样做一方面可以及时发现问题及时解决,避免小问题变成大问题,另一方面可以增进与用户之间的感情交流,拉进距离,双方熟悉了,互相信任了,出现问题后,用户也不会出现过激的反应。
6.对于做erp项目,做为软件方,我们可以跟客户进行协商、探讨,但是也不能什么事情都依着客户,我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训,在这些方面,客户需要听取我们的意见,比如在实施范围、进度、实施方法方面,这方面要多跟客户沟通,以我们为主。
7.为保证客户数据安全,防止不必要的数据泄密,发生双方法律上的纠纷,建议在项目组内部建立客户数据保密制度,可参考如下:
客户的数据在没有项目经理允许的条件下,不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员(包括公司内部人员)作测试、模拟以及其他用途。对于客户的数据界面,除非得到客户方项目负责人明确书面同意,否则不允许用客户的数据作对外演示使用,也不允许在说明书、宣传材料中直接引用,当然,在改动客户数据资料,以非真实数据可以引用。
不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用,如果确实需要作测试使用,只能专人专管,并且只能在我们自己的机器上作测试用,并且绝对不要让客户知道。
对于为了解决客户问题,确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况,发到公司的数据库必须专人专管,尽量不要放到公司公用服务器上,可以放到个人电脑上,一旦不使用后,立即删除。
不要在一个客户现场,太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。
现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限,尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据,不该设置的权限一定不要随意给客户设置,最好让客户有严格的权限申请流程,由专人来设置。
erp工作汇报erp工作总结报告
我厂计算机网络经过前几年的投资建设,已形成了覆盖厂区及前线各生产单位较为完善的网络体系结构。形成了以厂中心机房为核心,通过光缆链接到基层和前线各单位的网络结构,实现了100m/1000m到基层,100m到桌面的传输体系。目前全厂共有单/多模光缆25公里,交换机12台,其中有网管功能的交换机6台,其余交换机不具备网管功能,一旦预到突发网络故障,给故障源头的查找和定位带来诸多不便,需要在今后的网络规划和建设中关注和考虑。全厂共有服务器4台,主要应用为办公自动化、厂内部网站、物资系统数据库系统。计算机数量也由建厂初期的200余台增加至380余台,计算机网络应用涉及全厂办公、生产、安全监控等各个领域。
同时每月末我厂的财务人员在日常账务处理完毕之后,都要与分公司计财部同步进行月结工作,加班加点在一定的时间内将生产成本和制造费用在产成品之间进行分配,所有参与月结的人员从未因为个人原因,而耽误了月结工作,从而保证了分公司月结工作的顺利进行。
1、实现了对销售客户信息的集中管理。
erp系统通过建立客户主数据,对客户进行了集中的管理,凡在中石化提货的客户,都进行了统一编码,可以在系统内查询该客户的一切信息。即方便了查询,又规范了客户的名称,避免了因一字之差串户和错户的麻烦,为操作人员提供了方便。
2、信用管理方面。
erp系统通过建立客户信用主数据实现了对客户信用的控制。操作人员在作销售订单时若该客户资金不足,系统自动提醒该用户信用超限金额数量或订单不能被保存等,操作人员能及时掌握客户的余额,有效地降低了客户欠款,提高了收款率,在很大程度上降低了销售风险,也限制了人为因素的操作。
1、维护甲供料数据。对于缺少物料编码的物资,首先将物料名称报供应站,由供应站上报物资供应处申请新的物料编码。
2、问题解决通道。对于在系统操作中遇到的各类问题,首先报本单位骨干用户,骨干用户解决不了的问题再上报erp支持中心解决。
1、信用管理应再划分的细致些,应按同一个“销售管理办公室”划分,这样就可以直接查出该用户在这个提货单位的实际余额。做订单时不会因为在这个销售办公室帐户上有余额,却被别的单位占用,或者系统里提示在本销售办公室的余额不足,让做订单的人员知道该用户在本单位的货款不足,需要交款。
3确度;
3、我厂普光项目部与普光分公司川东北物资储备中心之间的物资供应业务,由于领料及结算方式发生了一些变化,导致在erp系统中,此项业务流程模糊,给实际的业务结算带来了不便,建议erp支持中心明确此项业务流程,提高工作效率。
4、由于我单位外出劳务人员增多,导致工作岗位不断地调整,希望支持中心组织一期培训班。
5、电脑设备老化,建议更换。
ERP项目工作总结
项目背景:
博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业,注册资本达二个亿,其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种,年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用,现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台,另有十余条先进的生产线。
随着公司规模的不断扩大,公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务,生产成本据高不下,销售利润提不上去,规模效应无法体现出来。公司高层管理者,已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后,发现很多这么大规模的企业,都用了erp系统来管理公司的事务,有些还取得了不错的成功。为此,博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展erp项目,用信息化工具来帮助自己公司的提升。
项目进度:初识erp。
屠总从其他公司取经回来后,马上召开各部门经理会议,商讨在企业内开展erp项目事宜。但是,各个部门经理,包括屠总自己,对erp的认识都非常的缺乏,在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑:
一、erp是软件or管理工具?
一说起erp,各个部门经理都认为这只是一个软件,跟word、excel一样,没什么区别,最多比它稍微复杂一点而已。所以,他们一致认为,erp只要交给信息部的人负责就可以,信息部的人学会了,再回来教他们即可。
顾问评论:
其实,这是大错特错。erp不仅仅是一个软件,更确切的是,是个工具的集合。在erp中,包含着非常丰富的管理工具,如物料需求计划模型(mrp)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等,这些工具在上erp以前,由于手工统计、计算的限制,在没有信息化工具帮助的前提下,其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算,结果跟实际偏离太大,有些企业甚至不用这些工具,而纯粹靠经验来管理。
所以说,erp与其说是一个软件,还不如说是一个工具,一个管理企业的工具,更加不会误解。若把erp当作一个软件来用的企业,百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!
二、erp是帮企业赚钱的or帮企业省钱?
屠总有种惯性的思维,就是要开始某项投资时,总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱,这是商人的天性,无可厚非。但是,当屠总问起erp我投入100万进去,他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维,用到erp项目上来说,有点牵强。
顾问评论:
企业投资某个项目,最终的目的都是希望能够其带来收益,但是,收益有两个方面,一是增加企业的销售收入,即我们通常说的给企业赚钱;另一方面,是提高企业管理水平,降低生产成本,从而给企业投资者增加利润。从这方面钱,若说是赚钱,也可以说得通。但是,我们平时都强调erp是一个帮助企业省钱的工具,因为其主要的成本,是帮助企业减少损失,如通过bom管理、mrp运算、安全库存与采购计划管理,帮助企业降低存货水平,降低存货成本;通过质量管理控制,进货与出货检验程序,减少不良率的发生,降低返工成本,减少客户扣款等等,通过这些手段来降低企业生产成本,从而达到增加企业收益的目的。
若企业管理者,在实施erp项目之前不能认识到这一点的话,最终会误入企图,走上erp项目的不归路。
三、erp适应企业or企业适应erp?
把erp当作软件的另外一个恶果就是,一味的强调让erp软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性,是否要进行流程重组的问题上时,大部分人对现有的管理流程非常满意,认为不需要进行任何的更改,要把现有的流程一成不变的搬到erp中去。
顾问评论:
若说月亮是国外的圆,肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是,若说月亮是国内的圆,空白也是不对的吧。但是,现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程,不愿意对现有的流程进行任何改变,这对erp项目来说,是致命的。
erp是种套装软件,其至所以被管理学者看好,主要是因为其套装软件中,包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程,这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。erp本着成功可以复制的理念,要通过这些标准流程来帮助企业改善管理,改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话,那上erp根本是无用功。
不经过有效的业务流程重组,就无法取得erp项目的成功。这是erp业内公认的一句真理。所以,企业若不想业务流程重组,不想改变现有流程,那还是乘早放弃上erp项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时,再来提erp项目。
四、流程驱动or需求驱动?
屠总在交流会上,还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题,可见,屠总在erp上还是比较用心的,找了不少的资料。但是,这两个概念其实大部分是商家操作的概念。
顾问评论:
随着erp的深入发展,各种专有名词满天飞,让本来就对erp知之甚少的企业用户门,更加无所适从。其实,流程驱动与需求驱动,两者的区分没有实际的意义,从更大程度上来说,是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上,我们讲会计的基本职能是什么,不就是核算与监督吗,核算是基础,监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样,需求是基础,流程是用来保障需求的实现,若没有了需求,就好象监督没有了对象,流程也就无从谈起;若没有流程的保障,需求就好象没有绳的野马,会四处乱窜,伤人伤己。所以说,没有谁驱动谁的说法,流程与需求,对erp来说,都重要,或者说是互相驱动,需求促进流程的改善,流程的改善促进需求的的实现。
所以,企业在考虑上erp时,不要被这些花哨的概念所迷惑,而是要通过现象看本质,看erp产品能否真正的帮助企业解决问题。
五、20/80的困惑。
屠总还对另外一个问题感到疑惑,就是很多企业在谈到erp实施时,都提到了20/80原则,即只要用erp管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。
顾问评论:
20/80原则是比较实用的原则,其反映到企业的方方面面,如企业的销售利润,基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象,虽然,至今没有人能解释其发生的原因,但是,其是确实存在的,并不断影响着企业管理的决策。
而在erp实施中,也贯彻这个原则。这是因为erp项目是个非常复杂的工程,其实施时,有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益,所以,会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内,让用户尝到erp系统的甜头,如何才能让他们最快的接受系统,如何才能让他们变被动为主动,如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响,这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标,我们在实施erp时,第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程,erp先帮助企业把这些问题解决了,效益体现出来了,则自然而然,员工就比较容易接受系统,项目的阻力也就会少的多。
屠总的这些疑惑,在后续跟顾问的交流中,陆续得到了解决,同时也坚定了他上erp项目的信心。在公司内经过几次的交流后,屠总拍板决定上erp项目。
erp管理员工作总结
erp是由美国garter group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度地利用企业现有资源,实现企业经济效益的最大化。
一、设备管理组(pm)实施过程
设备管理组(pm)实施过程大致分为以下几个阶段:
1、前期准备阶段:成立了erp建设领导小组及项目办,组建七大专业组:设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组,并根据省公司要求时间节点排出erp建设工作计划。
2、设备管理数据收集阶段(2014年7月底至10月底):
设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分:一是设备数据收集,由各个设备管理部门完成;二是设备资产数据核对收集,由设备管理部门配合财务部门完成。
设备管理数据收集的实施过程,是一个逐步调整数据、修正数据,提高数据准确性的过程,也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作,涉及公司各个部门,时间长,任务重。为此,涡阳公司项目办专门成立了erp设备数据清理、资产数据核对工作小组,制定了清理的详细计划(工作量具体到每天)及质量管理办法,明确了数据收集涉及部门以及收集的范围,分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务,对重点工作进行强调,并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训,确保了设备资产清理工作的有序开展。
erp是一把手工程,领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集,总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各部门均指定一名设备资产清理责任人,及时与设备资产清理小组沟通,明确收集中遇到问题的提报流程,定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题,保证了设备资产的准确性。
各部门齐心协力,加班加点,体现出了良好的团对精神,确保了每个时间节点工作的完成。8月23日完成第一阶段设备数据模板的录入汇总工作。并根据设备数据清理情况排出了详细的资产核对清理计划,项目办对照资产核对清理计划和质量管理办法进行督促,专人全程监督,确保进度及质量。虽然资产价值拆分与合并工作量大、问题多,在实际清理时遇到了很多难题,通过公司各单位积极配合,至上线前共收集功能位置数据377条,设备资产数据4985条。有力地保障了系统的成功上线。
3、关键用户培训阶段(2014年8月10至9月12日)
关键用户到合肥接受设备管理组(pm)管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培训,并对系统中本公司的各项权限进行了配置、测试及系统模拟运行等。保障了后期最终用户模拟运行及系统正式上线后的系统顺利运行。
4、最终用户培训阶段(2014年9月18日-30日,10月26日-30日)
因最终用户培训统一在亳州市公司集中进行,培训之前项目办对erp终端用户的培训进行了充分准备,详细列出培训人员名单,统筹安排最终用户的学习与工作时间,做到生产与学习两不误。并于9月17日召开了erp培训动员会,强调了培训纪律,对培训质量也提出要求。培训期间项目办专门派人负责协调车辆协调、最终用户的.饮食起居等工作。
公司领导的大力支持、项目办的细心安排,使参加系统操作培训的设备组41位最终用户(共分4批),全数通过考试,并有15位被评为优秀学员,取得了极好的效果,为erp成功上线奠定了坚实的基础。
5、最终用户模拟运行及强化培训阶段(2014年10月12日-12月9日):最终用户模拟运行及强化培训依然是在亳州市公司集中进行的。参加模拟运行及强化培训的人员基本上为涡阳公司最终用户中各部门的核心人员。
模拟运行是在erp模拟400系统中对我们实际业务流程的一个全真模拟,同时也是带权限模拟运行,即运行人员400模拟系统的权限与erp正式上线800系统中的权限是一样的,这样就是要大家在全真模拟的情况下发现问题,进而解决问题。参加模拟运行的人员基本上为最终用户中各部门的核心人员。
学会erp系统操作技术才仅仅是个开始——就好比仅仅学会了使用绣花针,但真正要绣出像样的花出来,还有很长的路要走。模拟运行就是把设备、物资、项目、财务、人资五个模块的成员聚在一起共同完成集成测试案例,一是使模拟运行人员熟悉操作过程;二是在跨部门业务关联时,及时和相关部门交流、沟通和提醒,确保流程畅通;三是加深模拟运行人员对相应业务流程的理解,把系统操作和实际业务流程联系起来,提高发现问题、解决问题的能力。
为加强培训效果,设备管理组分别于11月12日和12月9日进行了2轮的强化培训。第一轮主要培训了反操作、报表查询、工作流处理、上线支持体系(上线范围、上线切换方案、上线补单处理等)以及特殊业务处理(工区备品、外委服务采购组以及外委服务的选择、直接报销业务等问题的处理方法);第二轮强化培训主要为大家讲解了设备新增业务(如何创建子设备)、典型业务处理(配电变压器更换问题、备品备件问题)、退役报废转移等业务操作、各种单据如何流转(报销单、临时领料单、备品备件申请单、设备资产数据维护表等),并请物资组顾问讲解了创建工单时物料如何正确选取。二轮的强化培训有力地保障了erp系统上线后的正常运行。
6、erp正式上线至2014年年结阶段(2014年11月10日-12月25日)
上线初期,由于刚刚使用800正式系统,许多最终用户不能把系统操作与实际业务联系起来,为此,我们下发了简易的业务流程以及系统操作手册供最终用户参照,同时制定了问题处理以及提报的流程,即最终用户有问题向本单位核心用户请教,本单位核心用户解决不了的问题向公司关键用户请教,关键用户解决不了的问题向现场支持组请教。这样一来各相关部门遇到问题得到了及时的解决及提报。在此期间,设备组长及关键用户又对每个设备管理涉及到的部门到现场进行有针对性的指导,并且和各部门核心用户商讨本部门相关业务的处理方法,极大地促进了系统操作与实际业务相联系的进度。另外上线初期,一些同时学过设备管理(pm)与工程项目(ps)两个专业的最终用户,容易把设备(pm)的大修项目与项目(ps)的项目相混淆,为此,关键用户通过现场指导、oa邮件等形式对最终用户进行相关培训和辅导。
至年底月结前,涡阳公司成功完成订单116个,18个大修项目也已全部关闭,至此各相关部门对erp设备组的操作流程已相当熟悉,并结合实际业务流程对erp有了更深层次的认识。目前erp设备组系统成为各部门设备修理维护的依据,实现了设备管理与物资、财务、项目管理的紧密集成,并为公司决策提供相关的数据信息。
二、设备管理组(pm)经验总结
erp设备资产数据收集工作是保证erp顺利上线运行的必备条件,也是工作中的难点,因而在数据收集阶段需注意以下几点:1、要从公司整体的角度认清数据收集工作的重要性,明确数据收集涉及部门以及项目范围,数据收集工作各部门责任落实到人。2、数据收集前,相关人员一定要把省公司下发的设备资产清理实施规范、设备与资产对应目录及建卡原则读懂吃透,知道哪些设备需要收集哪些不需要收集,收集的设备哪些可以打包哪些需建立子设备等细节问题,否则会增加很多无谓的工作量。3、在数据收集期间,要及时组织项目与财务、物资数据比对工作,确保数据准确有效。4、一定要把握时间节点,定期或提前完成数据收集工作。
在最终用户培训阶段需注意:1、因设备管理组(pm)涉及部门广、人员多且人员素质良莠不齐,一方面有些人员工作量大,一方面有些人员不能提高认识,操作水平差,这些都得引起足够的重视。因为在系统运行的过程中,操作人员对系统还不够熟悉,会成为了系统无法顺利进行的又一关键因素.2、应建立长期培训机制,可以有效解决由于新进人员、岗位调整、人员变迁等原因带来的问题,也为最终用户能长期保持对系统的熟练掌握提供了一个长期有效的平台。
模拟运行和强化培训阶段需注意:1.应严格按照运行规定的角色职责挑选模拟运行和参加强化培训人员,协调好模拟运行、培训和工作的时间,在整个流程操作过程中,应杜绝“代做”现象。2、被挑选的最终用户一定要是各部门中实际业务流程中所涉及到的岗位对应的人,这样才能和实际业务流程相符合,模拟运行才能起到真正的作用。
erp正式上线运行后要让最终用户明确问题处理以及提报的流程,这样当他们遇到问题时才知道解决问题的途径和方法。各相关部门遇到问题需要及时提报。最终用户在800系统内操作时一定要小心谨慎,三思而后行,不可过于自信,否则系统就会留下错误操作记录,难以更改;在跨部门业务关联时,及时和相关部门交流、沟通和提醒,确保流程畅通。
另外应尽早准备好各类erp实施的前提条件和基础工作,不可临时抱佛脚。最重要的是要确保关键用户的积极主动并全程的参与,真正起到公司与现场支持组顾问之间的桥梁纽带作用。
存在的问题:
erp的实施虽然初见成效,但就目前的实施进度而言,还存在一些的问题。
1、数据维护不明确不及时。
系统数据维护部门牵涉比较广,erp系统中虽然有指定了最终用户及其权责范围,但是在实施过程中,没有得到充分的体现。一些数据实际发生改变之后,在系统中不能得到及时有效的维护。公司将进一步明确设备组最终用户及其权责范围,那么数据准确性将会大大提高,同时相关人员如要查询信息也可直接查询系统数据即可,提高数据的共享性,也减少更多无谓的数据维护事项.
2、有些人员对erp认识不够。
一些员工对erp的认识还是一知半解,没有理解erp对公司的重要程度,致使erp的实施没有达到想象中的效果。erp的实施是涉及整个公司的系统工程,远不是一个人或者几个人就能做好的事情,需要全民总动员,大家齐动手。有时需要更改原先的工作流程,有时需要经过一系列调整修正,甚至波及到一部分人的实际利益。所以,erp的实现需要强有力的实施。没有规矩不成方圆。必须明确公开相关人员及其权责范围,明确相关考核及奖惩制度。
这次总结不是erp工作的结束,而是一个新的起点新的开始。“总结经验,不断提高,提高管理水平。”这是我们的口号。
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ERP工作总结
erp项目作为公司xx年三项重点工作之一,自3月15日正式启动,3月22日开始实施,4月19日上线,至今已运行近2个多月,从目前的运行情况看,系统运行基本稳定,实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际,首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢,向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候,没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献,就没有项目的今天。
实施erp项目,对加强公司内部控制,提高经营效率,实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务,在不断变化的市场环境中,保持竞争优势将发挥积极作用。
下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织,有序推进项目工作。
保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统,实现了财务与业务高度集中统一管理。
随着公司二、三期技改工程建成投产,公司规模扩大,带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加,财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率,有效控制成本费用,实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享公司erp项目实施后,为公司提供了一个集中统一的信息管理中心,采购、销售、供应、库存业务更加透明,公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享,实现了集中统一的资源平台,改变了过去由于业务与财务相互隔离,信息不对称,传递不及时,导致分析相对滞后,不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起,实现了信息资源的共享,为提高管理效率奠定了基础,必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料,全面梳理了基础资源。
在项目运行前期,为了保证顺利实施并稳定运行,项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作,完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次,完成各种数据的核对录入30多万项,为系统的启动运行奠定了基础。
为了使存货分类尽可能作的完善一些,前期我们经过了两上两下,首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类,然后反馈供应部根据实际情况进行再细分,在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准,并按照规则进行了编码,编码确定后,由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入,在上述信息录入后,又经过了反复核对,最后才将金额录入,并再次核对,最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认,最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程,加强和调整内部控制。
erp项目的实施,改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法,要求以全新的模式和理念开展工作,因此,过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施,项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论,在充分讨论的基础上,根据流程的需要和实际工作的要求,制定了相关制度目录,并分配到各业务部门,由各部门根据实际工作要求进行编写,目前已编写完成各项制度20多项,初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训,为项目提供人力资源保证。
erp项目稳定运行,对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求,培训支持显得尤为重要,在完成起初静态数据准备工作的同时,按照项目主计划结合项目进展情况,适时地开展关键用户及最终用户的培训工作,期间关键用户及最终用户的培训达12次,参加培训人数达250多人次,上机练习达560多小时,培养了一大批业务能手,为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求。
公司erp项目从实施到今天为止,可以说是实现了阶段性目标,具备了验收条件,这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求,能够满足公司管理的需要,对加强公司内部控制,提高经营管理效率,改变公司资源配状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用,才能真正发挥作用,从目前erp系统运行前情况看,项目前期的基础工作做得还不足,导致运行过程中重复修改,增加了工作量,因此,还有很多工作需要我们脚踏实地去推进,在今后的工作中,还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促,公司存货分类不够科学合理,存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等,存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉,在存货立项时要谨慎负责,减少重复立项,注意收集存货档案中存在的问题,不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看,公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去,不得以“效率”为借口,破坏现有保证项目运行必备的流程规范,要转变观念,新的流程在执行之初,由于观念和习惯做法,可能存在效率问题,但随着流程固化,各个方面关系的理顺,必将带来效率的提高。
制度本身也还存在诸多不足,需要今后一段工作的检验和不断的修改完善,随着系统的持续运行和工作的不断深入,还会出现各种各样的问题,需要更多的制度来规范,因此,希望各部门在今后的工作中不断总结经验,制定、修改和完善各项制度,逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训,接受培训较多的是各单位选派的关键用户,其次是全部上机人员,由于时间关系,各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析,用户的操作水平目前还不能适应项目需要,下一步,公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作,不断提高工作人员的水平,使erp的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划。
erp项目是一项专业性强,涉及面广,实施难度较大的系统工程,目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段,即财务、销售、采购、合同管理的信息化,第二阶段还将根据第一阶段运行情况,实施办公自动化系统,进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此,第一阶段实施的是否有效,直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步,进一步汲取新的知识和方法,加强执行力,充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心,团结一致,为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献,为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。
erp工作汇报erp工作总结报告
简单的回顾一年来的实施过程:2至6月金蝶erp生产制造系统正式上线实施,并实现与供应链的成功对接;7至8月盘点、修正系统数据,并实现了成本管理与生产制造的成功对接;9至10月系统进入成本核算的测试及运行稳定期;11月起通过系统在规范部分工作行为的前提下,利用系统数据成功实现了成本核算。一年以来,金蝶erp系统在运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的落实。erp小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然,金蝶erp实施也有其积极的一面,如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的有待提高等等。金蝶erp推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观和主观原因共同的结果,在这里我将简单的进行一个总结,希望这些实实在在的经验能为今后工作起到相应的借鉴作用。
金蝶erp是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此,它的实施所取得的成绩和管理无法分离。
1、对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理,提炼出了一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在:客户、供应商、物料及物料的编码和bom设计上。
2、基本实现了财务管理及业务管理的一体化,通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在:财务凭证由业务单据直接生成。
3、基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面,为业务监督、问题追踪、统计分析提供了基础数据。
4、实现公司供应链各业务环节的衔接,初步达到了计划管理、内控管理的目的,提高了基础管理水平,打通了信息孤岛,完成了相关岗位的信息链接。具体体现在:物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生产领料由生产任务单决定。
5、也暴露出了部分公司内部管理的问题,如成本管理制度、物控管理制度的执行不力等。这是问题的本质,也是以后工作的重点及方向。
6、积累了丰富的金蝶erp实施和应用经验,公司现有一批erp应用骨干人员。
到现阶段,就金蝶erp实施而言还存在以下几个不足。
1、公司至今,基础数据准确度不够高(人为因系所致)、生产计划不稳定、物料采购不稳定及调拨不及时、bom的来料异常时有发生,故金蝶erp的运行环境有待成熟。
2、供应链及财务各业务环节缺乏必要的考核指标,因此,金蝶erp系统统计、分析功能就无法体现,仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升了,知道自己部门需要掌握哪些数据了,erp才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点,同时也是下一步实施成本分析的关键。
3、有些岗位的erp实施人员后期发挥的作用有限,推行阻力大。erp实施应是管理梳理在前,技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。
4、缺乏相关的考核奖惩措施支持,部分制定的制度无法得到有力的执行。
5、没有成熟的滚动盘点制度,相关数据的录入不及时,缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施,导致部分数据失真。这使问题无法及时的得到解决,掩盖了管理上的漏洞。
1、客观认识成绩和不足,好的发扬,劣的改善。
2、围绕销售及采供计划的运行条件进行整顿,争取明年年初完善erp整体运算,尽快落实好成本分析系统的规划与实施。
3、建议公司建立相关部门的业绩考核指标,并将业绩考核指标作为标准与金蝶erp实际数据进行对比,让erp发挥管理效能为我所用。
4、成立erp稽核小组,对相关部门的业绩考核指标进行稽查、考核,促进管理提升。
5、建议健全物控管理制度,提升物控管理水平。
6、建议健全成本管理制度,提升成本管理水平。推行erp成本管理模块。
7、建议强化日常性的物资盘点工作,及时反映物料管控问题。
经过20xx年的推行,公司金蝶erp系统在公司领导及各部门的协同支持下,已经完成了其“稳定运行、收集数据、成本核算”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效,如成本分析系统的运用,而这点的发挥,要依赖于各个管理节点的管理能力和水平,依赖于各个节点对“数据运用”意识的改变。
公司财务审计部。
20xx年12月28日。
erp工作总结
一、目的:
为确保m3erp系统上线工作的顺利进行及上线后系统工作的正常运作,特制定本工作制度。
二、各模块工作要求:
1、产品管理模块工作要求:。
4)、系统运行正常后,新产品及其bom的维护工作必须在下发生产单之前维护好;
5)、物料与bom整理工作负责人应经常主动检查数据。2、《销售管理》模块工作要求:
由明远梅负责录入;
2)、客户定制bom由各销售订单录入人员负责维护;
人及仓库;
7)、销售订单在erp系统里的批准工作由各业务助理负责;
8)、各业务助理在产品出货交期前2天开据产品出货通知单,以便仓库备料;
11)、为各销售员及部门主管提供及时有效的信息反馈;3、生产控制模块工作要求。
1)、生产订单由生产厂安排人员负责录入及维护;
节能灯管厂暂停系统下单。4、采购管理模块工作要求:
1)、-包装材料采购订单由刘芬负责录入及维护;
4)、企业所有发生的采购行为应在erp系统里有记录;
殊情况,应于4小时内在erp系统里补录采购单(公司7类物料可排除之外);。
7)、确保新供应商及时录入系统,同时对供应商的询价信息在系统里应有记录;
2)、外协供应商资料维护由陈欣负责;
4)、企业所有发生的外协行为应在erp系统里有记录;
殊情况,应于4小时内在erp系统里补录外协单;。
7)、外协商应及时录入系统,同时对外协商的询价信息在系统里应有记录;
8)、通过系统做好相关外协方面的统计工作。6、库存管理模块工作要求。
彭建仪张娟邓银燕。
8)、与其他部门密切配合,努力提高库存周转率,降低库存。
三、上线资源援助组。
顾问提出援助;
3、系统上线期间,各部门共用指定电脑操作,系统上线后,将陆续更换各操作人员之使用电脑。
四、奖罚。
1、各部门操作人员应相互配合,通力合作,确保正常上线;
ERP工作总结
xx年的前半年已经过去,我基本上也是从元月份开始设计、工艺便函的处理工作,从该开始的无所适从到现在的熟练处理各种问题,我在逐步提升自己的工作能力。当然,在工作中也曾出现过一些错误,但同时也发现设计、工艺问题对生产有着非常重要的影响,须认真对待,这让我认识到如果做不好对前期工作的总结与反思我们很难发现隐藏于表面下的问题,这不利于生产的不断推进和改善,我也不可能有更大进步的。因此,我就半年来设计、工艺便函进行了一些统计和分析,也得出了一些结果,以期对自己也对生产制造部的工作对大家有所帮助。现汇报如下:
便函的处理总共分为设计便函和工艺便函两大类。其中,xx年1月至6月总共处理设计便函449个,工艺便函383个,与xx年同期(设计便函662个、工艺便函557个)相比,设计和工艺下便函的数量有所下降。xx年1月至6月(截止到6月26日)设计便函更改项2540条,工艺便函更改项712条,共计3252条,与xx年同期(设计便函更改项3135条,工艺便函更改项1514条,共计3769条)相比,数量差距不大。由此可以看出,虽然设计和工艺便函下发数有所减少,但所涉及到的更改项基本不变,因此与去年同期相比,设计、工艺对生产的影响依然很大。另从前六个月的统计对比分析来看,设计工艺修改项数量都呈现逐月上升的趋势(如图1)。从设计工程变更数量来看,xx年1月至6月平均设计工程变更为49个,总计294个,则平均每个工程变更包含11项自制件或外购件等物料的修改和调整。更进一步说明设计和工艺对产品生产和生产工期的影响。
上面在设计和工艺便函数量上的一个统计,而在日常的便函处理工作中则主要存在以下几个方面的问题:首先,设计、工艺便函下发不及时,审核确认不及时。经调度反馈,一些设计、工艺修改方案确定后下发便函不及时,造成一些急件不能及时领料、加工,虽然靠一时的紧急手段可以解决,但造成生产实际与erp的脱离,进而影响erp汇报,造成不必要的麻烦。另外,一些便函虽然下发,但常常需等待设计工程变更确认或工艺确认后办理,也会产生一定的影响。再者,重要信息传达不到位。尤其是一些正在装配的产品整改,对于一些重要信息,不但计划与调度要沟通好,设计、工艺也应当注意重要信息的标示与传达,避免影响生产的有序进行,影响产品的有序产出。最后,设计工艺修改的集中爆发。在一段时间内设计、工艺修改数量相对稳定,而在一段时期内则集中爆发,更改内容繁多,这虽然有一些其他因素的影响,但也反映出设计、工艺水平的不稳定,也应给予重视。
针对以上问题,我认为加强制度化、规范化和加强部门间的相互沟通是行之有效的方法之一。首先,应明确设计、工艺及计划等部门的效率。整改方案确定后半个工作日内必须完成erp更改和信息准确发布,工艺部随后在3个小时内完成工艺编制,最后计划在3个小时内完成erp信息调整、计划下发和信息公布,从而保证任何一个调整信息在至少12个小时内处理完毕,避免由此带来的影响。其次,规范操作。设计、工艺及计划都应当按照erp流程的规定执行,设计工艺便函必须下发工程变更,修改信息必须准确清楚,不可一句话带过,计划信息的下发也必须做到准确和规范。第三,对于便函处理不及时的问题,除了应该明确效率之外,还应但明确有关奖罚制度,明确责任,确保对生产影响最小。最后,不同部门间的信息沟通。部门间的信息沟通越流畅越及时则问题解决的时间就越短,尤其是重要信息,不同部门间更要紧密配合,合力推进生产有序进行,确保集团公司的生产目标。
以上是我在日常便函处理工作中的一些发现和想法,纵有不恰之处,敬请领导批评指正。我也将一如既往的认真工作,为集团公司的发展贡献力量。
erp工作总结范文
企业资源计划即erp(enterpriseresourceplanning),由美国gartnergroup公司于1990年提出。企业资源计划是mrpii(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。本文是本站小编为大家整理的erp。
仅供参考。
一、erp系统实施背景。
公司经过近几年的快速发展,经营规模不断扩大,管理模式、经营策略等急需改善,尤其是销售订单的增多、产品品种的增加,客户需求多样性,生产、采购计划不够准确,业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来;加之xx年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下,公司领导高瞻远瞩,为从根本上改善企业内部管理机制,以适应日益竞争激烈的内外部环境,决定在xx年实施建设erp管理系统。
xx年12月底,经慎重考虑,公司与用友软件公司签订了erp系统建设实施。
合同。
公司于xx年3月成立erp项目组并开始公司业务调研项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作,于xx年6月1日上线运行,在运行过程中,发现产品编码存在诸多问题就暂停运行,经重新修改编码方案后,xx年7月1日再次上线运行,在公司各相关领导的大力支持下,项目组及相关人员克服重重困难,终于在xx年11月初实现了erp系统供应链、财务会计管理各模块正常运行,并在12月25日已成功完成进行xx年年度账的建立和数据结转。
二、系统选型调研阶段。
在实施erp业内有一句这样流行语:“不上erp等死,上erp找死”,同时有关资料统计表明,目前实施erp系统的单位中,成功率约为25%,erp失败的声音不绝于耳。此时决定实施erp系统,面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此,公司对erp的选型调研进行了周密的部署,精心的安排;从xx年8月份开始,财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施erp的情况进行了对比分析,并且组织专人对兄弟企业实施erp的情况进行参观调研,对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析,对实施风险因素进行了细致分析。从xx年8月到12月最终签订实施erp系统合同,历时5个个多月的时间,在此期间,信息化小组进行了全面的调研,对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价,同时结合公司多年使用用友的经验,最终选择了用友erp系统。
三、系统实施阶段。
xx年3月底,公司在总经理薛总的主持下成立了erp项目组,全面负责erp系统的建设和实施。
公司erp项目组和用友实施项目组经过多次讨论,大家一致认为,erp系统的实施,是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程,最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此,项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行,必须从我公司实际情况出发,充分考虑自身的各种资源和条件,有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际,先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段:
(一)项目实施规划。
xx年3月18日到21日,主要是项目实施规划阶段,项目组就erp项目的整体规划进行了深入的沟通,与用友项目实施项目组编制了《erp项目实施主计划》、《双方项目小组名单及职责》。
(二)项目调研。
从xx年3月22日到28日,erp系统建设进入项目调研阶段。在该阶段,主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析,多次专题会议的讨论,完成了项目调研阶段的主要工作:
1、基础数据编码业务;。
2、销售管理业务;。
3、采购管理业务;。
4、仓库管理业务;。
5、计划的制定(采购计划、生产计划);。
6、生产管理业务;。
7、财务会计管理业务;。
8、企业特殊要求等。
(三)系统实施。
从xx年4月开始,erp系统开始进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织erp系统操作人员培训;完成系统所需硬件、网络环境、软件安装配置;确定u890应用方案(终稿),存货编码方案、存货数据盘点;应用方案测试、调整、确定等。在此阶段,项目组编制了:
《业务操作人员培训计划》。
《各部门业务流程图》。
《业务解决方案》。
《基础数据准备计划》。
《期初数据准备计划》。
《静态数据准备方案》。
《最终业务解决方案》。
(四)系统切换上线。
经过前期大量的工作,xx年5月底创建了公司u8正式帐套,完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入,正确配置帐套各项参数,操作用户权限的分配等工作,xx年6月1日上线试运行。在系统运行期间,发现产品编码方案存在较大问题。而就在此期间,用友项目实施经理发生变动,给公司erp项目实施带来极大困难,后经项目组与用友公司协调,由用友襄樊公司接手后,项目实施才逐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论证,结合前期存在的弊端,最终确定了更加合理的产品编码方案,并在6月底对u8账套进行修订后,于7月1日erp系统再次上线运行。
四、系统运行情况。
从xx年7月1日erp系统正式切换上线,经过近半年的运行、持续优化,erp系统的运行已经在商务部、采购部、制造部、财务部等多个部门全面运行;其中使用系统模块的人员达20多人。erp系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面:
1、销售管理。
实现了客户信息收集与电子归档,实现信息整合和快速查询;。
实现了客户存货档案的在线管理;。
实现了销售订单管理,可对订单的执行情况进行管理、控制和追踪进行管理;。
实现了销售发货管理;。
销售订单执行状况分析以及销售质量追溯,并可方便使用各类销售统计报表,如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等,极大的提高了工作效率,为掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据。
2、采购管理。
实现了供应商信息收集与电子归档管理;。
实现了采购订单管理;。
采购订单执行状况分析以及采购质量追溯,并可方便使用各类采购统计报表,如公司的采购到货、采购发票、暂估材料等信息的年月日报表等,极大的提高了工作效率,为保证生产原材料的统筹安排提供了依据。
通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明化;通过采购订单执行统计表、采购订单执行预警等报表工具,为采购管理提供了监督的管理工具;解决了采购随意性、结构性库存积压严重、占用大量库存周转资金的难题;实现了采购的准确性和及时性。
3、库存管理。
库存管理模块涉及采购部的材料仓库、制造部的成品库、商务部的中转库,通过erp系统的库存管理,规范了采购入库,产成品入库、销售出库、材料出库、存货调拨等业务的规范操作;做到了业务部门的领料规范性,做到所有业务单据按照流程处理,避免了人员操作的随意性;提高的帐务的处理速度和准确度,,减少了物料浪费。
4、人力资源管理。
本软件所涉及的人力资源管理,主要是薪资管理,经项目组综合考虑暂时未纳入本次实施,拟待系统运行稳定一段时间后再应用此模块。
5、财务管理。
本次实施的财务会计模块主要包括:总账管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、ufo报表、现金流量管理。这些模块的应用可实行成本核算精细化,为加强财务监管,严控成本提供保障,为公司领导及时掌握财务状况、业务运行情况提供了决策支持,提高了管理效率,使财务管理的重心真正从核算型向决策型财务管理过度,实现现代化的监控和决策型财务。
综上所述,erp系统经过半年的上线运行,erp系统运行已基本正常,达到了公司对erp系统的预期要求,主要指以下几个方面:
1、有利于提高企业综合竞争能力。系统运行贯穿了公司的整个经营过程,为我公司的信息化建设长远规划奠定了坚实的基础,使公司信息化建设提升到了一个台阶。
2、提高了工作效率。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时,通过erp的流程作业,业务部门与业务人员相互制约,基本做到业务数据的日清日结。各种单据、凭证录入由多次改为1次,加强了审核和监督过程,降低了出错机率和频率,节省人力和工作强度,解决了手工记录数据的笔误和低效率问题,提高了工作效率。
3、财务成本核算准确性和时效性大大提高。
4、摒弃了一些不合理和繁杂的业务流程,对业务操作流程进行了规范、整合,流程更加顺畅、数据更加清晰化。上线后,所有业务数据、单据由erp系统生成,清晰易懂,实现了内部数据共享,各操作人员在各自权限范围内在任意电脑上都可以进行相关业务的查询、操作,信息规范及时。
5、强大的报表查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。实现了采购、库存、销售等业务系统的有机集成,实现了物流、资金流、信息流的三流合一,实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。
五、系统实施经验。
作为公司xx年的一项重要工作,项目组全体人员都在摸索中成长。在系统实施之前,我们对于如何实施企业信息化,如何应用企业信息化都是一知半解,但是通过近一年的项目实施,项目组对于企业信息化的建设有了深入实际的认识,对企业的日常经营业务有了深入的理解;同时,在实施项目的过程中,为公司培养了一大批业务骨干人员,他们已经具备了支持企业信息化运行的基本技能,业务操作人员已经完全掌握了erp的操作流程。过程是艰苦的,但是经验是宝贵的。通过实施企业信息化,我们总结出以下经验:
1、公司领导的有力支持是至关重要的。erp之所以被称为“一把手”工程,是因为erp的实施必然要面临很多的困难。在实施erp的过程中,公司总经理薛总给予了极高的关注,多次组织专题会议就erp系统实施问题进行讨论,通过业务部门领导,业务人员的讨论,达到了共识,为erp的推行,提供了有力的保障。因此,如果没有公司领导“一把手”的强力支持,erp项目就不会取得成功。
2、信息化建设的规划要细致、准确。在实施erp之前,公司领导、项目组就erp软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤等进行过多次的讨论和论证。
3、重视培训。在系统实施前期,我们邀请了用友软件公司专家来公司进行讲解和培训。由于erp系统一经运转就不可停止,系统的稳定性、安全性、可靠性就显得非常重要。因此,系统实施阶段,项目组除了加强自身对软件的深入了解和学习,还对业务骨干,业务操作人员进行了反复的培训。通过集中讲解培训,现场手把手指导等方式,使广大操作人员掌握了erp系统的操作技能。
4、重视沟通协调。系统在实施过程中可能随时出现各种各样的问题,涉及部门较多,加强沟通协调显得成为重要。在此次erp项目实施过程中,项目组与业务部门常常为一些分岐争论,导致项目进展缓慢,但通过沟通协调,这些问题都得到了解决。
六、对公司信息化建设的建议。
xx年11月1日,公司erp系统成功上线正式运行,为持续信息化建设奠定了坚实的基础,但是系统上线并不意味结束,而是代表一个持续应用的开始。根据此次项目实施经验,我对公司的信息化建设提出以下建议:
1、在erp系统上线后,需要公司高层继续关注erp系统,把上线作为新的开始,持续优化。
erp系统实施是一把手工程,需要高层领导的大力支持,但是erp系统持续优化运行更需要公司领导的支持。只有高层领导的密切关注,中层、基层的执行才会顺畅,才会避免部门间“扯皮”,才可以保证erp系统的稳定优化运行,才可以持续优化。
2、加强系统操作人员的稳定性,持续提升基础数据的准确性。在后续erp应用中,需要加强系统操作人员团队的稳定性,进一步健全erp岗位责任制和激励考核机制,提升数据录入的准确性、及时性、完整性。
3、构建公司全面信息化的基本框架。
全面信息化包括基础平台和应用系统两大类。信息化基础平台包括硬件、网络、数据中心,同时还要考虑未来新技术平台的延伸;应用系统规划涉及公司所有的经营及管理领域,如:erp(企业资源规划)、plm(产品数据管理)、crm(客户关系管理)、scm(供应链管理)等。本次erp系统为狭义的erp,主要是为以后公司拓展信息化应用系统打下坚实的基础。
总之,公司本次erp项目的实施,规范了业务,达到了预期目的。我们也将认真总结项目实施经验与使用心得,做好后续erp系统的运行管理,并继续完善erp整体的使用状况,利用信息化手段,为实现公司的全面信息化应用水平为努力。
自进入erp咨询实施行业以来,一直都在不断地学习、实践、总结,不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变,„痛并快乐着‟是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生,经过技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理咨询顾问的转变,个中感受,每每回想起来,颇有一番滋味。
回首起来,自1996年毕业,1998年步入erp行业以来,凡9年间,共经历了3个主要的发展阶段:
一、技术支持工作为主的工程师。
1998年有幸进入某台资企业,并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与,后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有中国台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识(pmbok)无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了:
1.项目范围问题。
首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。erp是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。
中国台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围。
说明书。
也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题。
谈及时间管理,中国台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核制度以作保证!
3.项目沟通问题。
在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
4.项目经理授权问题。
这里指的是企业方项目经理的授权,在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚,项目经理的人选很重要,对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调,在管理基础尚好的外资企业尚且如此,况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位,吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招,才得以度过内部协调这道难关!
5.问题。
要充分地调研,多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响,否则可能会埋下诸多项目失败的‟地雷‟,或许说严重了些,但我确实遭遇了:
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算,给erp的业务处理着实造成了不小的混乱,如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此,何必当初呢?换言之,若要改革,何不坚持到底?孰优孰劣、孰是孰非,事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题。
任何管理变革项目都有风险,因为它是在进行变革,erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评估计划和应对措施。项目实施过程中,风险高的事项一定要谨慎行事,即使工期稍微延迟一下,倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……。
7.验收标准问题。
这点是有教训的,当中国台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候,估计没有哪个领导会认真阅读,但正因如此给验收工作埋下了隐患,顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧,导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。
总体而言,在企业(甲方)4年时间内,还是学到了很多很多项目管理和erp的基础知识,对后来介入erp咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴,后事之师嘛!另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流,学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
二、erp软件实施顾问。
自20xx年进入金蝶软件(中国)有限公司,算是正式加入了erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里,接受了良好的职业训练和项目历练,对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说,努力改变自身定位,适应新的工作模式是非常重要的。概括来说:
1.由甲方变乙方。
这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”,甲方变乙方,一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候,似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题,有了换位思考,最终还是要作乙方的。
2.快速适应多项目实施的工作环境。
在企业做项目经理,面对的只是单个的项目,
工作计划。
时间调度资源控制都是围绕一个项目展开的,项目环境相对单一;在管理软件公司,顾问必须学会同时面对多个不同的项目,模块配置不同项目基础不同需求各异项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础,后来总结出几点:
再次:要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持,比如总部的技术支持,同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。
实在点说,顾问的能力和可操控的资源有限,资源的不足往往影响着项目的质量和进度,做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。
3.持续的学习和项目总结。
erp行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问,顾问不会预见未。
来的项目环境是何情形?每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电,缺少的知识和能力短板要迅速补上,„恶补‟!
一般刚入行的顾问,视个人而定,要恶补多方面的知识和技能:
财务管理知识、it知识基础(网络、安全、信息管理规范)、erp软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等,所谓„恶补‟,就是从一无所知到及格(最起码)、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分,看书、向同事请教,更多的是向客户的高手请教,不过学习虽然累,倒也十分充实。
另外一点更重要:及时总结:
新手顾问作项目一般毫无章法,虽然有项目经理带,也有标准实施方法作指导。但基于经验的缺乏,往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志,自己每天作总结,比如遇到的困难、处理的策略和方法,其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在,我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志,真是受益匪浅,总结使人进步!
如此近3年的时间里,每天重复着项目经理的工作,有规律而又挑战不断,有困境当然也有不少出彩之处,重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问,项目经理。
三、erp管理咨询顾问。
erp实施顾问做了很长一段时间以来,一直在思考:erp实施顾问该向何处去?
即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与amt的咨询顾问们交流,“erp仅仅是一个工具,辅助提升管理的工具而已”,重要的是管理+it的融合!一语道破心中长久以来的困惑和思索。
1.咨询顾问,一个可以作终身的职业。
定位于做一名名副其实的咨询顾问后,才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的,erp管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据,管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。
2.行走在erp咨询顾问的艰辛道路上。
b)借鉴行业内优秀企业的erp管理实践。
c)注重咨询顾问的横向交流。
每个顾问都有不同的行业erp管理咨询经验,有些项目经历是独特且有很好参考价值的,互通有无、交换观点和看法,不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段,事实证明,我的很多后续erp管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。
咨询顾问的路没有尽头。
作为顾问,我必须比别人懂得多,要懂得多,我必须多付出!必须放弃很多东西,
当然也必定会得到一些东西:荣誉+成就感+自身素养的提升…。
9年时间,弹指一挥,感慨良多。回想当初选择的职业发展道路,无怨无悔,如果真要给这段经历做一个总结的话,我想,我的管理咨询顾问之路才刚刚开始,未来的路漫长而又充满期待,前面有挑战也有鲜花,我将坚定地前行,立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问,做一个值得尊敬的有良知的好“医生”!
erp项目作为公司20xx年三项重点工作之一,自3月15日正式启动,3月22日开始实施,4月19日上线,至今已运行近2个多月,从目前的运行情况看,系统运行基本稳定,实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际,首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢,向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候,没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献,就没有项目的今天。
实施erp项目,对加强公司内部控制,提高经营效率,实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务,在不断变化的市场环境中,保持竞争优势将发挥积极作用。
下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织,有序推进项目工作。
erp项目是“一把手”工程,项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后,公司随即成立了以殷总为组长的项目小组,抽调了相关部门的业务骨干,全面负责公司erp项目的实施,为项目成功提供了组织保证。工作启动后,项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划,明确工作任务,并严格按照计划组织落实。项目运行后,以项目内部支持人员为核心,不断解决运行中出现的问题,保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统,实现了财务与业务高度集中统一管理。
随着公司二、三期技改工程建成投产,公司规模扩大,带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加,财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率,有效控制成本费用,实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享。
公司erp项目实施后,为公司提供了一个集中统一的信息管理中心,采购、销售、供应、库存业务更加透明,公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享,实现了集中统一的资源平台,改变了过去由于业务与财务相互隔离,信息不对称,传递不及时,导致分析相对滞后,不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起,实现了信息资源的共享,为提高管理效率奠定了基础,必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料,全面梳理了基础资源。
在项目运行前期,为了保证顺利实施并稳定运行,项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作,完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次,完成各种数据的核对录入30多万项,为系统的启动运行奠定了基础。
为了使存货分类尽可能作的完善一些,前期我们经过了两上两下,首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类,然后反馈供应部根据实际情况进行再细分,在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准,并按照规则进行了编码,编码确定后,由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入,在上述信息录入后,又经过了反复核对,最后才将金额录入,并再次核对,最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认,最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程,加强和调整内部控制。
erp项目的实施,改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法,要求以全新的模式和理念开展工作,因此,过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施,项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论,在充分讨论的基础上,根据流程的需要和实际工作的要求,制定了相关制度目录,并分配到各业务部门,由各部门根据实际工作要求进行编写,目前已编写完成各项制度20多项,初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训,为项目提供人力资源保证。
erp项目稳定运行,对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求,培训支持显得尤为重要,在完成起初静态数据准备工作的同时,按照项目主计划结合项目进展情况,适时地开展关键用户及最终用户的培训工作,期间关键用户及最终用户的培训达12次,参加培训人数达250多人次,上机练习达560多小时,培养了一大批业务能手,为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求。
公司erp项目从实施到今天为止,可以说是实现了阶段性目标,具备了验收条件,这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求,能够满足公司管理的需要,对加强公司内部控制,提高经营管理效率,改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用,才能真正发挥作用,从目前erp系统运行前情况看,项目前期的基础工作做得还不足,导致运行过程中重复修改,增加了工作量,因此,还有很多工作需要我们脚踏实地去推进,在今后的工作中,还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促,公司存货分类不够科学合理,存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等,存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉,在存货立项时要谨慎负责,减少重复立项,注意收集存货档案中存在的问题,不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看,公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去,不得以“效率”为借口,破坏现有保证项目运行必备的流程规范,要转变观念,新的流程在执行之初,由于观念和习惯做法,可能存在效率问题,但随着流程固化,各个方面关系的理顺,必将带来效率的提高。
3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求,各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改,编写各种制度达20多项,即将下发执行。但是,这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要,制度本身也还存在诸多不足,需要今后一段工作的检验和不断的修改完善,随着系统的持续运行和工作的不断深入,还会出现各种各样的问题,需要更多的制度来规范,因此,希望各部门在今后的工作中不断总结经验,制定、修改和完善各项制度,逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训,接受培训较多的是各单位选派的关键用户,其次是全部上机人员,由于时间关系,各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析,用户的操作水平目前还不能适应项目需要,下一步,公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作,不断提高工作人员的水平,使erp的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划。
erp项目是一项专业性强,涉及面广,实施难度较大的系统工程,目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段,即财务、销售、采购、合同管理的信息化,第二阶段还将根据第一阶段运行情况,实施办公自动化系统,进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此,第一阶段实施的是否有效,直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步,进一步汲取新的知识和方法,加强执行力,充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心,团结一致,为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献,为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。
ERP实验工作总结
非常感谢团队给与我极大的支持和肯定。作为企业ceo即团队负责人,有过明智的决策,也有过可能使企业倒闭的错误决策。整个erp实验中,感触颇深。下面我将就团体合作,决策,资金流等几个方面谈谈我的感想。
一个人撑不起一片天,一个好的公司的运营需要一个好的团体。
在5年erp物理商盘中,由于我和另一个同学以前接触过erp,对erp规则比较了解。所以从产销预测,广告投资,扩大产能等等,都是我两直接做决定。这已经违背了erp实验课目的。在未征求大家意见的情况下,我盲目做出了扩大产能的决策,以致在后来的经营中出现没有现金流,以贷养贷,大量贴现的被动局面。
在8年的电子商盘中,我充分调动大家的积极性,我们每个人都参与到了其中,都会提出自己的看法和意见,共同讨论。每一项决策的制定都是大家的心血,即使决策失误,大家也没有抱怨失望,相反会继续投入到后续工作当中。可以这样说,因为我们的团结,才使我们在电子商盘中打的非常漂亮。
一个好领导是带领团队完成企业目标,而不是自己干其他人看。
在5年的物理商盘中,由于盲目的扩大生产线,占用了大量资金。在经营到第三年时,我们为钱发愁,资金连处于断裂的边缘,企业在生与死的边缘挣扎。我们只能以贷养贷,大量贴现,有时候不得不停掉一些生产线,这些导致企业的利润率下降。
在8年电子商盘中,我们预测未来的现金需求量,在扩大产能和现金需求量之间寻找均衡点。在保证现金够用的情况下,让资金充分的流动起来,(资金的流动才可以产生剩余价值,资产的静止就是一种亏损。)不论是在erp实验中,还是在现实企业经营中,资金流是每个老板必须面对的,只有很好解决资金的问题,企业才会健康的'发展,成长。3、具有前瞻的目光才可以走的更远,5年的物理商盘中,就在我们彷徨无路的情况下,猛然间发现要感谢“提前研发p3产品”和“开发亚洲市场”这两个决定。在第五年p3产品利润率很高,这保证我们的全柔性生产线的大量盈利。8年电子商盘中,我们起前预测每一个细分市场的走势,在别人还没反映前,迅速进入某一市场。比如,当其他的组还在p2市场激烈竞争时,我们预测到未来p3产品的利润远远大于p2产品,在保证现金流的情况下,更改生产线,生产并库存p3产品。这让我们在后几年中利润很高。
erp工作总结
xx年的工作已接近尾声,xx年来,在公司经理室的正确领导下,各部门同仁齐心协力,共同努力,客服工作取得了一定的成绩。
今年以来,公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重,实现两手抓,齐抓共管的管理模式,带领客服全体员工,团结奋进,客服管理工作取得了一定的成绩,客服水平也有了一些根本的提高。公司通过开展集中、统一的活动,进一步整合服务资源,促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型,不断提升服务水平,创造客户价值,积极承担社会责任,为公司永续经营打下坚实的基矗部紧紧围绕公司总体发展目标,在做好本职工作的同时做好服务创新,体现在以下几个方面。
一、在制度建设方面,继续加强基础管理工作,进一步完善相关管理制度。
1、主要从"内强素质、外树形象"着手,通过狠抓公司各岗位人员素质,进一步提高客户满意度,树立公司良好的对外形象。
一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍,今年以来,我部着重从完善制度着手,通过加大制度的执行力不断加大服务考核力度,以进一步提高客服人员综合素质。
针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规范现象的问题,我司部着力抓好全体人员的服务规范性,并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对人员做了一些强化训练,加大了现场监督考核力度,现场检查,现场指导,并予以相应处罚。通过一系列的措施,使柜面人员加大了操作的规范性,服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升,也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。
2、加大了现场监督考核力度,并根据公司部的工作安排,加大了现场监督考核力度,现场检查,现场指导,并予以相应处罚。
三、强化服务意识,树立公司良好的对外形象。
我司按照公司的部相关制度,完善相应服务功能,加大服务考核力度,每周进行现场服务检查,以现场检查来检查内容,及时指出服务质量差错,提高了现场水平,并予以相应处罚。通过每日现场及时发现服务质量过关问题,制定相应处罚制度,逐步完善服务监督考核体系,并予以严格考核,逐步使服务礼仪、服务语言、服务质量及合理化发展并轨道建立。
四、加大资金管理力度,杜绝安全隐患。
为了规范资金管理,统一调配,强化资金使用效益,我司从公司资金管理着手,截止到xx月收取集团公司贷款**万元,无一笔差错,保证了信贷资金的安全。
为了规范投资行为,提高资金使用效益,从严控制资金占用,我司从公司实际出发,认真开展财务分析。从分析的角度对集团公司的资金情况进行统计,共发现各类贷款****万元,保证了集团公司在资金管理的`正常轨道上运行。
五、重视日常财务收支管理。
收支管理是一个单位财务管理工作的重中之重,加强收支管理,既是缓解资金供需矛盾,发展事业的需要,也是贯彻执行勤俭办一切事业方针的体现。为了加强这一管理,我司制定实行财务制度,明确部门各岗位的职责,加强日常财务管理,定期召开财务经营分析会,加强财务收支两条线的管理,实现财务制度化管理。
六、加强配套费核算的管理。
认真的完成每月的180万的配套费的拨付工作,准确的完成了每月180万的`180万的分配,及时的.将息收据及时的传递到位。保证了国家政策的及时掌握和各项政策的贯彻执行。
总之,透过财务数据的分析,我们能够透过财务分析客观地展现公司的经营成果和在管理活动中的教育经验,从而能够及时的调整管理思路,加强对公司经营活动的管理,提高经济效益。虽然xx年我司取得了良好的成绩,但仍然存在着许多不足之处,主要表现在以下几个方面:
3、由于历史原因,有些项目的工作还没有完成,这有待于在xx年工作中的进一步加强和改善。
4、由于岗。