读后感是一种对书中情节、人物、语言运用等方面的评价和思考，可以帮助我们更好地提升自己的文学素养。下面是小编为大家准备的几篇优秀读后感范文，希望能给大家一些启发和参考。
精益思想的读后感
关于《精益思想》一书，每一次的研读均有精神境界的收益，给人醍醐灌顶般对工作中的一些瓶颈事务更加的变得清晰，处理起来更加有目的性与条理性。在书中，主要讲述推行精益生产，何为精益生产，精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等；精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。其中日本的丰田生产方式被称为精益生产的教科书。
在《精益思想》中它把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流）；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化而这也正是我们公司核心价值观下的文化。
定义顾客的价值（customervalue）。
精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实践，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义肯定会被曲解。
因此，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；而“浪费”则提供错误的商品或服务。二者可说是成为我们判断好坏优劣的杠杆。
定义价值流程（valuestream）即识别价值流。
价值流使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务、或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。确定每件产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流使精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，包括在我们公司该阶段同样是重视度不够，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
建立连续的作业流程即流动（flow）。
实际上就是我们在生产线上生产的产品，往小的说就是我们一条条生产线，每一条生产线上的每一个岗位生产时均衡，稳定，每一个岗位之间的衔接没有任何的停滞，再往上，车间与车间的衔接没有任何停滞，而在往上，便是在公司的整个生产工艺流程中，所有的衔接工序均是均衡在流动的，没有任何停滞，而这一块在我们公司也是浪费极大，因此需要许多库存空间进行周转，造成大额的浪费。
拉动式（pulling）生产方式。
拉动式生产方式，即完全以客户为需求进行组织生产，客户要什么，我们组织生产什么，我们公司在整体外部环境的宗旨是拉动性生产，即有客户订单，我们组织生产，而往往由于淡旺季原因，我们有时做库存，因此有时推动式生产，因此我们公司实际是推拉组合式生产企业。
生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。
这一点实际上便是我们公司推行的不断学习，不断改善，永不止步的企业核心价值观下的一种人人努力追求持续改善的企业文化，针对浪费坚决想法设法的进行灭杀杜绝，不断前行，永不止步。
《精益思想》它核心是一种思想，一种能评判自身修为境界的标杆，也是一种修炼秘籍，遇事工具，虽然目前通过阅读学习，我仅仅对于精益思想的理解还处在初步表面层次，但相信随着不断的深入，不断的改善，不断的与实际相结合进行提升学习壮大，自身的修为境界必将能不断加深与得到突破！
精益思想读后感
这已经是我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在20xx年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。
斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的`不只是信心，而是一种理性的思考。各种不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差；日本公司的团队性好，但技术沉淀浅；美国公司的能在资本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。
因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。
《精益思想》读后感
通读《精益思想》使工作中的一些瓶颈实物更加变得清晰，处理起来更加具有目的性和条理性，在书中主要讲述推行精益生产，何为精益生产，精益生产又称精良生产，其中的“精”标识精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等，精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，其中日本的丰田生产方式被称为精益生产的教科书。
在《精益思想》这本书中，它把精益制造定义为包含五个步骤的作业流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美，想要成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流），采用根据下流顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短时间要领取的物料或零部件：同时，建立一种人人追求持续改善的公司文化。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格，提供的产品精确定义价值，这样做就暂不考虑现有的资产和技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用。
这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。建立连续的作业流程，实际上就是在我们生产线上生产的产品，往小了说就是我们一条条生产线生产时均衡、稳定，没有任何的停滞，往上，公司的整个生产工艺流程中，所有的工序衔接均在流动的，没有任何的停滞。
拉动式生产方式，即完全以客户为需求进行组织生产，客户要什么，我们组织生产什么，外部环境的宗旨是拉动性生产。
精益思想读后感
《改变世界的机器》的这个中文版的书名改成了《丰田精益生产方式》，在导言里，作者们介绍了他们是怎么开始研究精益生产的。1984年的时候他们写了一本书《汽车的未来》，通过这本书，他们发现汽车工业中的三种生产方式，于是就开始了对新的更能代表新生产力的精益生产进行了为期数十年的研究。这就是他们的“国际汽车计划”。他们在17个国家中，访问了九十多个工厂(约占世界总装能力的一半)，系统地收集了信息。它是在汽车行业或任何其他行业中从未进行过的、最为全面的国际性调研活动之一。与大规模生产方式的对比便是最开始的方向。而这本书的一大特点也是引用他们调研中所获得的资料。
彼德德鲁克曾称汽车工业为“工业中的工业”，到1991年这本书初版的时候，汽车制造仍然是世界上最大的制造业，每年约有5000万辆新车问世，的汽车工业好像并没有那么好，它是受经济危机冲击最大的一个产业，美国的三大汽车公司都出现了巨额的亏损，连丰田都出现了许多年以来的第一次亏损。现在著名的汽车公司都在出环保车，也许那就是下一片蓝海，比亚迪的王传福也说到20，他们计划把比来迪做成中国汽车第一品牌，到2025年做成世界第一。不知道汽车业的未来究竟是什么样子的，也许要选择职业的话事先最好对这样重要的行业都多了解一些。
“一战后，亨利福特与通用公司的阿尔弗雷德斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大规模生产方式。二战后，丰田英二与大野耐一在日本丰田汽车公司首创了‘精益生产方式’的概念。当日本其他汽车公司与其他工业采用这一优越的体制后，日本很快达到了今天的经济领先地位。”但是现在，当美国和欧洲亚洲都出现经济危机的时候，丰田公司还是难免巨额亏损现实。不知道精益生产在现在的大环境下是否会真的像作者所说改变世界，但是我感觉还是有些希望的。
精益思想读后感
通读《精益思想》使工作中的一些瓶颈实物更加变得清晰，处理起来更加具有目的性和条理性，在书中主要讲述推行精益生产，何为精益生产，精益生产又称精良生产，其中的“精”标识精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等，精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，其中日本的丰田生产方式被称为精益生产的教科书。
在《精益思想》这本书中，它把精益制造定义为包含五个步骤的作业流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美，想要成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流），采用根据下流顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短时间要领取的物料或零部件：同时，建立一种人人追求持续改善的公司文化。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格，提供的产品精确定义价值，这样做就暂不考虑现有的资产和技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用。
定义价值流程即识别价值流，价值流使一件特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动，这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
建立连续的.作业流程，实际上就是在我们生产线上生产的产品，往小了说就是我们一条条生产线生产时均衡、稳定，没有任何的停滞，往上，公司的整个生产工艺流程中，所有的工序衔接均在流动的，没有任何的停滞。
拉动式生产方式，即完全以客户为需求进行组织生产，客户要什么，我们组织生产什么，外部环境的宗旨是拉动性生产。
《精益思想》的核心是一种思想，一种能够评判自身修为的境界的标杆，也是一种修炼的秘籍，虽然目前通过阅读学习，对精益思想的理解还不够深刻，随着不断的深入，不断的改善，不断地与实际结合进行提升学习壮大自身的修为境界必能不断加深和突破。（徐怀银）。
精益思想读后感
精益思想读完后，我们会获得一些生产管理升级的知识。那怎么写读后感呢?下面是本站小编精心为你整理精益思想读后感，一起来看看。
在《精益思想》中，詹姆斯沃麦克详细地阐述了精益思想的内涵，并教我们如何去做，其实从古至今，所有有所成就的人都在用这种思想来创造价值，所谓的大道相通也许就是这样吧?不过精益思想把古人的思想细化到工业生产中去了，仅此而已。但是人的智力并不没有高到可以把这样的思想随心所欲地应用出来，所以在做学术研究的人中出现像他一样为人们领路的人，就很值得人们学习了。
这本书是丰田生产方式(也叫精益生产方式)的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢?据说可以跟彼得.德鲁克并驾齐驱。因为彼得.德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。
本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。
这已经是我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在20xx年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。
斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差;日本公司的团队性好，但技术沉淀浅;美国公司的能在资本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。
因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。
精益思想读后感
读完《精益思想》之后，联想到很多，从毕业至今，转眼间，投身于工业工程领域已经两年了，这两年来恰巧是全球产业链调整和中国大陆制造业形势变化最迅速、最深刻的两年，直到今天，这样的变化远没有到终点，工业工程未来的发展方向正在遭遇“龙卷风”式的搅动。
源自华尔街的金融海啸将全球经济带入了一个漫长的寒冬在泡沫一个接一个的破灭之后世界各国逐渐意识到制造业才是保证就业和经济的基础支撑美国政府制定了“重塑美国制造”计划安倍内阁出台了“日本制造业回迁”计划另一方面中国大陆经历了几十年劳务工资快速上涨的阶段外资发现考虑劳动生产率和土地、能源、税务等成本之后世界工厂在过去所表现的廉价优势已经变成了高昂的负担南亚大陆的印度东南亚的菲律宾、越南等国如同二十年前的中国成为制造业转移的明星。
为了在这一场产业转移的大战中胜出，也必须胜出，因为它实实在在的关乎中国能不能走出“中等收入国家”的陷阱，关乎“中国梦”能不能变成亿万人的现实生活，在这样的背景下，“中国制造2025”孕育而生。别无他法，日本、韩国都是沿着这样一条道路走过来的，任何一国的国民只会允许工资上涨，不会允许工资下降，任何一个企业只愿看到成本下降，不愿看到成本上升，而成功解决这一系列矛盾进而迈入发达行列的国家，观其今天的现状，高度自动化的生产系统，高素质的劳工，先进的生产和管理制度，远远高出发展中国家的劳动生产率，这些都是普遍的领先之道，而恰恰也是我们今天所欠缺的东西。
首先是教育，模仿美国的精英教育体系，我们建立了世界上规模最大的“精英人才”工厂，然而这一定是泛滥的，带引号的精英，每年700多万的大学毕业生，我们无法为他们提供与精英身份相匹配的工作，他们也很难胜任精英应该承担的工作。面对这样的现实，每年依旧有许多大中专院校升格为大学，有许多学校忙着改名，本科院校的队伍越来越庞大，上大学变成了一件简单的事情，学技能、学本领反倒困难的多。
日本是典型的企业型学习社会，在企业里面有类似大学一样完善的培养机制，许多企业通过职能部门几十年来在专业知识领域对知识的总结、开发和传承，为社会输送了很多有用的人才。德国是另一个工业化的典型代表，他们的教育体系是对技能人才极度重视的“双元”体制，德国的职业学校毕业生有毕业证，同时还有跟本科生一样的学位证，在国家教育体系中职业教育和本科教育是同等地位，享有同样的财政、政策支持，最关键是全社会和政府一样认同这些拿着学位证的职业教育毕业生，然而在中国，只有那些农村里面经济条件不好的孩子才会去上职业学校，几年后一毕业被学校骗到沿海去做那些不需要任何技术能力的工作，充当廉价的不能再廉价的劳动力。
教育永远是发展最根本的问题，科技是教育最耀眼的产物，技能是教育最现实的回报。中国虽然有这么庞大的人口基数，精英教育还是应该回归他精而少的本质，然后辅之以类似日本和德国的第二条人才培养通道，尖端技术交给少部分人，材米油盐交给大部分人。
其次说说制造业的未来，也是关于工业工程未来方向的问题。最近几年来，工业机器人领域的发展尤为迅速，为了解决劳动成本上升和用工难，在中国大陆沿海地区，制造企业也都在忙着搞自动化，忙着机器替人，这就产生了一个问题，机器都取代了人，工业工程还能有什么用?毕竟，传统的工业工程还是侧重于研究人的行为，即便在时间的流逝中有了发展，产生了人机配合的研究，但面对业界一个又一个传说的无人化工厂，工业工程师似乎走到了失业的危难边界。
日本丰田为了研究自动化的问题，曾经专门建设了一个厂区，那里使用了丰田最为先进的自动化系统，但几年后丰田发现，这样一个更加先进的工厂却不如具有一定自动化程度，同时专心于搞精益改善的工厂所表现的效益，基于这样的试验，丰田也放弃了对自动化狂热的追求，要知道对设备的投入以及维护等产生的资金不足以抵消节省人力所削减的成本，而且人类是永远领先于机器的。机器人产业的发展，对工业工程提出了挑战，而并不是把工业工程逼到了绝路，这种挑战一方面仍然要回归到教育，如果教育体系的人们不能意识到这种挑战，就不能对这门学科的教学安排做出调整，这种调整是需要增加更多关于电气控制、机械设计等方面的知识，否则工业工程的学生将越来越难以适应未来的世界。另一方面，这种挑战需要已经就业的人们主动去学习更多关于自动化的知识，需要企业去培养更加复合的人才。
最后，再说一说理论上的问题。我曾经一度不愿承认工业工程是一门管理科学，总想向人们解释他是一项技术活，今天我不得不说，工业工程就是一项管理的艺术。既然是管理，那就没有绝对正确的定式!我们一直将日本丰田作为精益管理的标杆，柔性生产，单元化作业，零库存，多品种小批量……似乎一切的知识都是来自于丰田，这是一家企业，也是一本教科书，然而教科书就是对的吗?我们忽略了一个事实，一直在谈未来的趋势，多品种小批量，然而丰田作为世界上最大的汽车制造企业，它本身很多产品就是大批量的产品，从皇冠到花冠，丰田旗下的哪一款汽车不是销量羡煞了无数汽车制造商?丰田取得的很多成就其实际仍然是靠规模的优势来实现的，他本身就和精益的思想存在矛盾，今天的局势，还没有一家企业做到标杆，工业工程未来的曙光还需要我们继续探索。
精益之道读后感
前mif资深教授为企业提供精益咨询也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（lei）并担任所长这家研究所是一个非営利教育和研究机构致力于精益思想的传播和应用。
他创办了英国精益企业研究院（lea）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务并将精益知识应用于一系列的行业。两人合作分析全球行业趋势达20年以上期间成果包括《改变世界的机器》、《精益思想》和《精益解决方案》。
《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经10年，畅销十多个国家，销量达到几十万册以上。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则。本书是作者通过实地考察和了解了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得后之作，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
本书共分四个部分。第一部分精益原则阐述了一些简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分从思想到行动：精益的飞跃说明了如何应用这些原理，包括应用步骤和从大企业到小企业的应用实例；第三部分精益企业说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流（即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程），创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使我们为顾客创造的价值达到最佳；第四部分新的发展讲述了时至今日精益思想的发展。
《商业周刊》评价本书为“这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的”。
精益思想读后感
精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等；精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。丰田生产方式被称为精益生产的代表者。
《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流）；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。
和浪费针锋相对的精益思想：（浪费），专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动。
第一、需要纠正的错误；
第二、生产了无需求的产品；
第三、因此造成的库存和积压；
第四、不必要的工序；
第五、员工的盲目走动；
第六、货物从一地到另一地的盲目搬运；
第七、由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；
第八、以及商品和服务不能满足客户需求；
精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实践，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义肯定会被曲解。
综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；而“浪费”则提供错误的商品或服务。
价值流使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务、或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。确定每件产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流使精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
精益思想读后感
看完这本书，我明白精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等；精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。丰田生产方式被称为精益生产的代表者。
《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。欲成为一个精益银行，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流）；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动方式——即上游环节只补充后续环节在短期间要领取的物料；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。
与浪费针锋相对的精益思想：浪费，专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动。
第一，需要纠正的错误；
第二，生产了无需求的产品；
第三，因此造成的库存和积压；
第四，不必要的工序；
第五，员工的盲目走动；
第六，货物从一地到另一地的盲目搬运；
第七，由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；
第八，商品和服务不能满足客户需求。
精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实践，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义肯定会被曲解。
综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；而“浪费”则提供错误的商品或服务。
价值流是一件特定产品（不论是一件商品、一项服务、或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。
作为银行工作人员，我认为掌握工作现场识别和消除浪费的方法十分重要。提高现场管理水平，如柜台内外布局优化，网点5s及目视化等。提高时间管理效率，可能运用流程梳理和价值分析对每日班前，营业期间和班后等工作过程进行系统的分析，运用时间管理方法对日常工作进行合理时间分配，将有限的时间用在最为重要和紧急的事务上而不是每日救火。建立以精益方法看待和处理工作的视角，能够以合理的逻辑步骤处理工作和解决遇到的问题，提高工作效率，减少员工不必要的工作浪费。
精益生产读后感
现如今实体经济面临的不仅仅是生存之道，更多的是面临如何在客户规定的数量与时间提高利润，那就只有控制成本的投入，降低物料的消耗，减少操作的时间。而这一切都要从源头抓起，一步一步的进行改善。怎样去改善？那就要搞好精益生产。
《精益生产》诠释了丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。
从我的角度观察，普遍基层管理者的素养和管理能力都有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升缩短时间，降低不必要的浪费，确保在产量不变的情况下降低成本，一切为了缩短时间。这是精益生产的主题概念。
我作为生产一线的一名管理者，为生产提供技术服务。精益生产要求管理者在管理生产过程中要随时观察及时解决问题，并在出现问题时主动承担责任，发现员工犯了错时，应先找原因，并担当责任。现在有些企业员工随意走动比较频繁，如果解决这种状况呢？都说管人先管心，首先，我们在生产当中要走平民化线路，让全体员工都能意识到自己都是有价值的，让员工们带着这种意识投入生产当中；其次，我们要关心员工，让员工有家的感觉，我们要随时注意观察员工并及时做好有效的沟通，让员工们把生产设备当成自己家的宝贝去呵护，去关爱。让员工时刻记住我们是一个团队，要做好团队协作。
如何提高团队协作效率，就是把一个人做的事，尽量想办法分成多人合作，把操作时间平摊，在不停机器的情况下，把准备工作全面完成，想办法缩短停机器以后的切换时间，想办法把停机器要做的事情转换成不停机可操作的事情，达到缩短时间。在机器休息的时候，进行保养与维护，能够保证机器能够快速的正常启动，安全高效的生产。尽量确保上工序产品的质量，让后续工序能够顺利完成加工。
最后我们的'思想不能迂腐，要善于改变，不能因为长久以来都是这样的操作方式，从而一直停留在旧的方式里操作，要有一个追求改变的心，不停的去思考，去探索。这里需要集思广益，多人合作，全民参与，达到极致。
依稀还记得海尔张瑞敏的一句话"什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单".做精益，我们一定是坚持、持续改善。一个动作或者活动被重复2次，就养成了一个习惯。做精益生产，是全体员工都要做的，每个人都不例外，要把这种精益的思想渗透到每个人的思想，从而达到改变，公司才能有变化。
精益管理读后感
这段时间比较清闲，看了下精益生产，每天看几页，为了加深理解特意将每天读的内容结合自己的实际经验进行总结。
精益生产是丰田生产模式（tps）的系统总结和概括，在tps的看板管理、准时生产（jit）和员工参与的基础以科学论述进一步深化。精益生产总的来说包括5个重要特征：
1、以客户为导向，以多样化的产品和最短的交货期、最“适用”的品质来满足客户需求。
以客户为导向——同客户保持密切联系，从产品开发——试产——量产——产品周期结束，整个过程都于客户进行沟通交流，从前期的产品设计开发以fae模式与客户共同参与，将可能发生的产品问题在设计开发上进行优化和避免。
多样化的产品——无论是tps模式还是精益生产模式，于其对立面的就是福特大批量生产模式。从这点上不难理解精益生产对小量多样的产品结构是有很大帮助的。因为精益生产采用的后段拉动式按需生产。
最短的交货期——精益生产模式保留并延续了tps中的准时生产，并将原有tps模式和其他一些生产管理模式中的自动化、看板管理、均衡化生产、流程化生产、5s、降低浪费、tpm、全员品质管理等结合起来。保证了产品能够准时足量的被生产出来交付客户。
最“适用”的品质——在精益生产理论中，消除浪费是一个非常关键的环节。任何不产生附加价值的活动都是浪费，这其中就包括品质。高要求的品质不一定是客户需要的，适用的品质才是最符合经济规律的。
2、以“人”为本，发挥一线员工的聪明才智，下发部分权利，让一线员工能够自主控制。
以人为本——运用ie（工业工程）手法，降低员工劳动强度、简化劳动过程。对员工进行多技能培训，让员工具备多项技能，鼓励员工提议。
下放权利——一线员工发现不合格品有停线的权利。而不是发现不良品后逐级上报，然后由管理层来下达停线通知。只有这样，品质才能够得到保证，不良产生的原因才能得到彻底的追查和改善。在我的工作生涯中，员工发现不良品能够立即停线的只有在统将才看到过，其他的公司几乎看不到这种主动性。看到更多的情况是要停线，可以，请品质部开出停线通知单。
3、团队合作。
精益生产理论中讲到的团队合作，不单指管理层团队。任何一个改善项目，甚至包括客户产品的设计，都可以成立一个团队合作小组。qcc也算是团队合作。见过很多团队合作，有成功也有失败，两者的差别就是目标、分工是否明确均衡、绩效考核是否公平公开。至于团队默契并不是决定团队合作成功或失败的决定因素。
4、精简。
在精益生产中，将企业活动分为两类：增值活动和不增值活动。精简就是将不增值活动减少到最少。就是要去除一些多余的环节（类似ie流程优化，操作优化）和人员（员工多技能）。
5、准时供货方式。
这里的准时供货方式指的是与供应商建立良好的合作关系。准时供货方式可以使企业的物料库存减少到最小和最少的在制品。因为这些多出来的库存和在制品都是浪费，都不能增值。
精益生产追求的目标就是精益求精、尽善尽美、不断的降低成本，做到零废品、零库存和产品的多样化。
精益生产读后感
从去年的11月份开始，北厂开启3个月不间断连续生产模式，同时还要为12月份的gms审核做准备，一线员工劳动强度陡增。北厂loc是一支相对年轻的团队，第一次经历大强度连续生产，许多员工出现不适应现象，11月离职总数高达134人。虽然通过应急预案，现场有惊无险的渡过这个阶段，目前生产状况也趋于平稳，但这个事件为我们管理人员敲响警钟，那就是精益生产过程中如何应对员工高离职率。最近粗读了余伟辉先生的《高员工流失率下的精益生产》，结合此次经历，颇有感触。
首先，要应对员工大规模离职的最有效方法就是阻止它的发生。目前独生子女居多的80/90后已经成了工厂的绝对生产主力，随着社会经济的发展，各企业间的工资水平差异不大，收入的高低也不再是员工去留的关键因素，他们更关注的是企业文化、公司远景、管理水平、团队氛围、事务参与和个人发展。那么作为管理者，我们就应该让基层员工理解认同公司的企业文化，了解公司的发展路线，服从上级管理，享受团队氛围，积极参与问题发现和问题解决过程，增强其主人翁感，并明确员工的职业发展路线，以合理的激励机制鼓舞其与公司共同成长。
其次，要做好员工大规模离职的预案，防患于未然。
其一，要提高培训效率，减少员工学习的时间。员工流失后，为了让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业，其中非常关键的一点就是加强作业的标准化，减少对代教人员的水平的依赖，提高培训效率。而标准化操作在我们sgm的生产线实施的非常好，因此我们要将文件标准化和操作标准化推广到我们的服务供应商中，帮助他们改进。
其二，要降低生产作业对人的技能要求和依赖。通过简化和优化现有的流程、提升自动化实施等方式帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的质量和效率风险。比如loc现场操作最依赖的技能是叉车工的熟练度和排序操作工分拣的准确性，那么我们就应该通过减少对叉车的依赖性和降低排序操作的复杂性来弱化人员流动带来的风险。
其三，培养多技能复合型员工。培养复合型员工需要消耗一定的资源，但当某些工位的员工流失后，就可以应用这些复合型员工快速补充空缺，增加生产安排的弹性，因此，企业必须有计划地实施复合型员工的培训和储备。在精益生产体系下，工厂的复合型员工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应产量的增加和人员的减少。
最后，当员工离职高频发生时，应积极采取合理的措施来应对。其一，要启动应急招聘，确保人员补充。通过加大招聘力度、扩大招聘渠道以及跨厂/跨基地进行人员借调来保证人员补充，loc这次的应急招聘还借用了微信平台、微信朋友圈等方式全面动员利用社交关系推荐合适人选，起到了不小的作用。其二要采取适当改善措施，稳定现有员工。不同年龄段、不同性别、不同成长背景的人的离职原因会有一定的差异性，当企业的离职率突然增加时，管理者不能简单粗暴的通过升职、加薪、岗位调整等形式开展改善行动，这样往往不能立即解决问题，还有可能带来其他隐患，而应立即通过巡查、走访、座谈等方式弄清根本原因、了解员工诉求，对症下药。
综上所述，精益生产下要应对员工的高离职率，一方面要提升企业的硬实力，优化工作环境、推广标准化操作以及提高自动化率，减少对人的技能的依赖，这就需要通过大力开展创新工作来进行持续改进；另一方面要提升企业的软实力，减少员工主动离职的意愿，并优化岗位柔性和完善培训体系，形成完整的人员梯队建设，这就得依托具有企业特色的文化工作和班组建设工作来落实。可见，在国内市场步入新常态的大环境下，如果精益生产体系下的企业要应对员工的高离职率，那么文化、创新和班组建设工作将是重中之重。
精益管理读后感
金融危机对中国经济，对中国企业，对我所投资公司无疑是一次严峻的考验。它既考验公司抵御现有冲击的能力，也考验公司以后持续生存和发展的能力。我们的企业要生存，更要发展，面对危机，我们应该抓住机遇，谨慎应对，迎接挑战。
结合2009年“精益年”，经营开发部订购了一批《精益思想》发给了投资公司的管理团队。希望通过这本书的阅读，能够帮助我们的管理团队重新审视自己的管理运作之道。
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的`时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果经过不懈的努力，丰田汽车在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业才能长足发展。精益管理的精髓就在于：不仅要在生产过程中追求精益，还要在与企业生存、发展的环境的适宜性中追求精益，在与企业相关联的机构、客户、消费者的关系中追求精益！
精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的资源约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
精益管理之道读后感
中国兵器工业集团动力集团公司在过去的一年里充分发挥子集团的整体优势，进一步深入贯彻精益生产思想，实践精益生产理念，严格按照年度精益生产实施计划，扎实推进精益生产活动。
公司各成员单位以推行精益生产为契机，以现场改善为抓手，立足于生产现场这个平台，充分发挥班组建设的积极性和创造性，积极运用现场5s管理、看板管理、tpm管理、价值流分析等工具，切实提高了企业生产现场管理水平。
加强组织领导，完善工作机制。
公司成立了精益生产领导小组、推进组和实施组三级组织机构，明确了精益生产活动的组织领导、实施、监督、检查、考核等工作的职责;同时成立精益生产推进办公室，配备了专职人员，负责日常工作;制定了详细、可行的`精益生产工作计划和实施方案、考评办法;编制《精益手册》，将精益知识和制度、方法等汇编成册，确保各项工作有据可依。
加强培训齐动员，宣传到位造氛围。
公司各成员单位组织员工认真学习了集团公司总经理张国清、党组书记尹家绪在集团公司精益化生产、精细化管理、合理化建议持续改善与提高推进会上的讲话精神。
召开动员大会，公司印发《精益手册》，对员工进行相关培训，使员工对精益生产的意义及目标要求、相关制度、主要措施有了更深的了解，调动员工了参与的积极性。
同时利用广播、电视、报刊、橱窗、局域网、宣传展板等设置精益知识专栏及精益生产实施动态，编制《精益月刊》，建立起了精益成果的展示平台。
分层次实施推广，紧贴实际见实效。
根据公司的典型生产特点，将所属山柴公司机加一厂、总装试验厂、北方发动机研究所精铸车间作为精益示范区。
通过对示范区的生产管理、品质管理、成本管理、安全环境管理四个模块的策划与实施，加强对示范区的基础管理;充分运用精益管理工具，全面开展5s管理、示范区外部物流分析与研究。
在示范区全面开展tpm改善活动;加强对班组建设的管理，配置班组两长三员岗位，建立班组长推荐、聘用、考核、奖惩机制。
在班组园地建立目视化管理看板，开展员工岗位技能评估和多能工激励等工作。
经过一年多的实施推广，公司示范区的人员效率改善、设备完好率、生产组织、班组能力、生产周期改善、物流优化等方面取得了一定的长效，并在非示范区得到了推广。
总结表彰好做法，推广经验共分享。
公司积极开展“精益之星”活动，用星级代表精益人才的管理水平，用颜色区分精益人员的管理层级。
强化了目视化效果，增强了精益人员的荣誉感。
在开展精益生产活动中涌现出的典型人物和典型事例进行宣传报道，对先进集体和先进个人好的经验和做法进行推广。
在《精益月刊》设置成果展示版，展示企业精益成果，激发了员工参与热情。
在精益示范区取得阶段性成果的同时，将示范区的成果推广到动力集团的各个业务板块，全面推进了精益生产示范区建设。
精益管理之道读后感
近几年来，烟草行业大力推行“企业管理创一流”活动，从基础管理五项工作，到对标管理，到质量管理体系建设，再到当前的精益管理，稳扎稳打，系统推进，取得了明显成效，企业管理整体水平有了很大的提升。
但是，与世界上管理水平先进的企业相比，烟草商业企业在一些领域上还是存在差距，企业管理的目标、职责、流程、资源、绩效等诸多管理要素还需要不断完善。
精益管理“难在何处”?一是压力不足，二是动力不足。
1、从经营体制层面看，烟草制品是一种特殊消费品，烟草行业处在一个相对独立的产业链，商业企业所面临的市场竞争压力相对较小，企业管理对经营业绩的影响不太明显，管理水平的高低较难直接通过定量的经济指标反映出来。
在这种情况下，一定程度上容易出现经济效益掩盖管理短板，对利润的追求优先于对管理的追求等“重经营、轻管理”现象。
2、从具体业务层面看，烟草商业企业是服务型企业，与制造业不同，其面对的是卷烟工业企业、零售客户、消费者，要解决的问题是如何高效整合卷烟商流、物流、资金流、信息流，实现从传统商业向现代流通转型。
精益管理乃至企业管理，对于企业服务产品改进的影响并非立竿见影，投入产出效果不如工业生产那样明显，管理因素产生的经济效益短期内难以显现，导致精益管理的内在需求和动力不足。
3、从理念和思想层面看，精益管理理念的导入和根植，是一个持续深入的过程，需要较长一个时期，只有当精益管理的实际效果逐步被管理者和员工所认同，不断形成正向反馈，才能从根本上消除员工对精益管理的一些认识偏差，从而不断增进精益管理工作的广度和深度，彰显企业管理的价值。
笔者认为，为有效破解精益管理“难在何处”的问题，烟草企业干部职工需要克服“三种思想”：
一是克服“管理无用”的.思想。
引导充分认识企业精益管理的重要意义，明确全面推进精益管理是推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措，是谋划行业“三大课题”的有效抓手。
二是克服“被动等待”的思想。
精益管理的重点是流程优化、效率提升、减少浪费，尤其是营销和物流工作，涉及较专业的业务知识，只有熟悉业务的管理者才能清楚哪个环节多余，哪个环节需要改进，才能真正找到解决问题的关键。
推行精益管理关键在于落地执行，专业人做专业的事情，管好自己的“一亩三分地”。
三是克服“表面文章”的思想。
杜绝把推进精益管理简单理解为国家局的任务要求，把通过检查、获得表彰作为工作的终点，把精益管理作为一项突击性、运动式的工作来应付的思想。
要带着“问题意识”，把切切实实解决经营管理中存在的实际困难和问题作为推行精益管理的出发点和落脚点。
精益思想读后感
通读《精益思想》使工作中的一些瓶颈实物更加变得清晰，处理起来更加具有目的性和条理性，在书中主要讲述推行精益生产，何为精益生产，精益生产又称精良生产，其中的“精”标识精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等，精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，其中日本的丰田生产方式被称为精益生产的教科书。
在《精益思想》这本书中，它把精益制造定义为包含五个步骤的作业流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美，想要成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流），采用根据下流顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短时间要领取的物料或零部件：同时，建立一种人人追求持续改善的公司文化。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格，提供的产品精确定义价值，这样做就暂不考虑现有的资产和技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用。
定义价值流程即识别价值流，价值流使一件特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动，这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
建立连续的作业流程，实际上就是在我们生产线上生产的产品，往小了说就是我们一条条生产线生产时均衡、稳定，没有任何的停滞，往上，公司的整个生产工艺流程中，所有的工序衔接均在流动的，没有任何的停滞。
拉动式生产方式，即完全以客户为需求进行组织生产，客户要什么，我们组织生产什么，外部环境的宗旨是拉动性生产。
《精益思想》的核心是一种思想，一种能够评判自身修为的境界的标杆，也是一种修炼的秘籍，虽然目前通过阅读学习，对精益思想的理解还不够深刻，随着不断的深入，不断的改善，不断地与实际结合进行提升学习壮大自身的修为境界必能不断加深和突破。
精益思想读后感
读完《精益思想》之后，联想到很多，从20xx年毕业至今，转眼间，投身于工业工程领域已经两年了，这两年来恰巧是全球产业链调整和中国大陆制造业形势变化最迅速、最深刻的两年，直到今天，这样的变化远没有到终点，工业工程未来的发展方向正在遭遇"龙卷风”式的搅动。
20xx年，源自华尔街的金融海啸将全球经济带入了一个漫长的寒冬，在泡沫一个接一个的破灭之后，世界各国逐渐意识到制造业才是保证就业和经济的基础支撑，美国政府制定了“重塑美国制造”计划，安倍内阁出台了“日本制造业回迁”计划，另一方面，中国大陆经历了几十年劳务工资快速上涨的阶段，外资发现考虑劳动生产率和土地、能源、税务等成本之后，世界工厂在过去所表现的廉价优势已经变成了高昂的负担，南亚大陆的印度，东南亚的菲律宾、越南等国如同二十年前的中国，成为制造业转移的明星。
为了在这一场产业转移的大战中胜出，也必须胜出，因为它实实在在的关乎中国能不能走出“中等收入国家”的陷阱，关乎“中国梦”能不能变成亿万人的现实生活，在这样的背景下，“中国制造20xx”孕育而生。别无他法，日本、韩国都是沿着这样一条道路走过来的，任何一国的国民只会允许工资上涨，不会允许工资下降，任何一个企业只愿看到成本下降，不愿看到成本上升，而成功解决这一系列矛盾进而迈入发达行列的国家，观其今天的现状，高度自动化的生产系统，高素质的劳工，先进的生产和管理制度，远远高出发展中国家的劳动生产率，这些都是普遍的领先之道，而恰恰也是我们今天所欠缺的东西。
首先是教育，模仿美国的精英教育体系，我们建立了世界上规模最大的“精英人才”工厂，然而这一定是泛滥的，带引号的精英，每年700多万的大学毕业生，我们无法为他们提供与精英身份相匹配的工作，他们也很难胜任精英应该承担的工作。面对这样的现实，每年依旧有许多大中专院校升格为大学，有许多学校忙着改名，本科院校的队伍越来越庞大，上大学变成了一件简单的事情，学技能、学本领反倒困难的多。
日本是典型的企业型学习社会，在企业里面有类似大学一样完善的培养机制，许多企业通过职能部门几十年来在专业知识领域对知识的总结、开发和传承，为社会输送了很多有用的人才。德国是另一个工业化的典型代表，他们的教育体系是对技能人才极度重视的“双元”体制，德国的职业学校毕业生有毕业证，同时还有跟本科生一样的学位证，在国家教育体系中职业教育和本科教育是同等地位，享有同样的财政、政策支持，最关键是全社会和政府一样认同这些拿着学位证的职业教育毕业生，然而在中国，只有那些农村里面经济条件不好的孩子才会去上职业学校，几年后一毕业被学校骗到沿海去做那些不需要任何技术能力的工作，充当廉价的不能再廉价的劳动力。
教育永远是发展最根本的问题，科技是教育最耀眼的产物，技能是教育最现实的回报。中国虽然有这么庞大的人口基数，精英教育还是应该回归他精而少的本质，然后辅之以类似日本和德国的第二条人才培养通道，尖端技术交给少部分人，材米油盐交给大部分人。
其次说说制造业的未来，也是关于工业工程未来方向的问题。最近几年来，工业机器人领域的发展尤为迅速，为了解决劳动成本上升和用工难，在中国大陆沿海地区，制造企业也都在忙着搞自动化，忙着机器替人，这就产生了一个问题，机器都取代了人，工业工程还能有什么用？毕竟，传统的工业工程还是侧重于研究人的行为，即便在时间的流逝中有了发展，产生了人机配合的研究，但面对业界一个又一个传说的无人化工厂，工业工程师似乎走到了失业的危难边界。
日本丰田为了研究自动化的问题，曾经专门建设了一个厂区，那里使用了丰田最为先进的自动化系统，但几年后丰田发现，这样一个更加先进的工厂却不如具有一定自动化程度，同时专心于搞精益改善的工厂所表现的效益，基于这样的试验，丰田也放弃了对自动化狂热的追求，要知道对设备的投入以及维护等产生的资金不足以抵消节省人力所削减的成本，而且人类是永远领先于机器的。机器人产业的发展，对工业工程提出了挑战，而并不是把工业工程逼到了绝路，这种挑战一方面仍然要回归到教育，如果教育体系的人们不能意识到这种挑战，就不能对这门学科的教学安排做出调整，这种调整是需要增加更多关于电气控制、机械设计等方面的知识，否则工业工程的学生将越来越难以适应未来的世界。另一方面，这种挑战需要已经就业的人们主动去学习更多关于自动化的知识，需要企业去培养更加复合的人才。
最后，再说一说理论上的问题。我曾经一度不愿承认工业工程是一门管理科学，总想向人们解释他是一项技术活，今天我不得不说，工业工程就是一项管理的艺术。既然是管理，那就没有绝对正确的定式！我们一直将日本丰田作为精益管理的标杆，柔性生产，单元化作业，零库存，多品种小批量……似乎一切的知识都是来自于丰田，这是一家企业，也是一本教科书，然而教科书就是对的吗?我们忽略了一个事实，一直在谈未来的趋势，多品种小批量，然而丰田作为世界上最大的汽车制造企业，它本身很多产品就是大批量的产品，从皇冠到花冠，丰田旗下的哪一款汽车不是销量羡煞了无数汽车制造商？丰田取得的很多成就其实际仍然是靠规模的优势来实现的，他本身就和精益的思想存在矛盾，今天的局势，还没有一家企业做到标杆，工业工程未来的曙光还需要我们继续探索。