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企业核心竞争力论文
随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入wto以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。
自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的'生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。
针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。
“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。
首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。
其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。
另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。
最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。
企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。
企业核心竞争力论文
高校物业管理公司的管理能力，是指在进行物业管理时要符合高校所提出的不同要求和服务标准，围绕高校发展目标，有效地调整公司内部生产、经营、人力、财务、设备等各要素、各环节从而促进公司朝着目标发展的一种综合性能力。首先，公司管理能力是现代企业经营管理人才的必备能力，是企业能够胜任其职务和岗位的基础条件，是企业经营管理者实现有效经营管理的重要法宝；其次，公司管理能力能够促使管理者更好地适应新常态下的新要求，推动公司抓住发展机遇，朝着更好方向发展，为社会经济贡献更多的积极力量；其三，公司管理能力能够有效地促进企业人员整体素质和企业业务水平的提升，有利于降低企业的生产成本和交易成本，促进企业实现转型升级，从而产生更好的生产效益、经济效益和社会效益，最终提高企业的核心竞争力和市场影响力，促进企业的发展。
1.2公司服务能力。
教学。
和生活需求，满足的标准反映在服务质量、服务价格和服务能力上。服务质量的优劣是被服务者主观上的感知与评价，也就是师生员工在享受高校物业公司所提供服务时的主观感受，因此，给全体教职员工和学生的满意的物业服务至关重要。服务价格即物业管理费是高校物业公司依据市场规则、与高校签订的物业服务合同约定、公司能够提供的物业服务质量和学校师生员工所能承受的能力等因素来制定的（大都通过招标确定的合理价格）。服务能力是高校物业管理公司提供服务产品的能力、服务价格竞争力和服务质量三者有机组成。
1.3公司技术能力。
物业服务的专业化体现了物业管理公司核心竞争力，专业化的物业服务必须有专业技术知识和专业技能作支撑，只有以专业知识为基础，才能保障高质量的服务团队。物业服务团队具有物业管理专业高素质，才能形成服务技能高素质的服务团队，在竞争中长期保持专业服务的满意度，建立公司竞争优势特性不被其他物业公司模仿和超越。目前，高校办公楼、教学楼、科研楼、图书馆、实验楼、会议室、食堂、学生宿舍等都引入很多科技含量的智能化设备，如各大楼出入处的人员进出识别系统、安防报警系统、自动消防系统等，如何管理好这些智能化设施设备，仅沿袭高校以往简单的维修管理方式是不能够胜任的。此外，房屋及其设施设备的日常维修养护如电梯的维护、墙面地面的保养、桌椅板凳的维修、绿化植物的栽培和施肥及其修剪与造型等均需要专业技能的人才来完成。因此，专业技术能力是物业管理公司核心竞争力最重要的、不可或缺组成部分。
1.4公司创新能力。
物业服务的创新能力能够保证物业管理公司持续拥有竞争优势而具有核心竞争能力。物业服务创新既可以为高校师生员工带来更多的附加利益，又可以节约物业服务成本，成本合理有效控制能够提升高校物业管理公司的核心竞争力。高校物业管理公司只有坚持不断创新，才能最大限度地利用高校高知这一得天独厚的人力资源，增强公司员工智慧和能力，最终提高公司市场竞争力和经济效益。例如，物业管理公司在物业服务过程中提供的各类特约服务、个性化服务就是能够让被服务者感到满足和满意的创新途径。校园互联网为高校物业管理公司的服务手段创新提供了广阔的空间，借助先进的互联网技术提高物业服务信息的及时性与准确性，提升物业管理的服务水平和技术，保证了高校物业管理公司的领先地位和优势。
1.5公司整合能力。
高校物业管理公司在物业服务过程中要进行整合的资源主要有两大类：一类是有形资源，如行政办公楼、科研楼、教学楼、实验楼、图书馆、会议室、运动场（馆）、停车场、学生宿舍、餐厅、超市、文化商业街等，以及物业服务和维护过程中使用的各种仪器设备；另一类是无形资源，包括高校物业公司的经营理念、公司文化、品牌、信誉、制度等，以及有关物业服务的知识、技术等资源。高校物业管理公司可以通过对公司内部资源与外部资源和高校拥有的有形资源与无形资源的整合，通过整合建立一个新的有序组织和流程，与外界进行不断的物质、能量和信息的交换，以形成物业管理公司的核心竞争力。
2.1理念创新：强化公司创新意识理念创新是一切创新的先导，物业服务的理念创新了，才会促使物业管理的模式、内容、方法等持续创新。高校物业管理是为高校广大师生的科研、教学服务的，物业服务的目标是依据经济法则和教育法则、运用新机制与新模式，以优质的服务去做好各方面工作，提高物业服务水平，让广大师生员工满意。台湾捷正物业管理有限公司树立了“文化+科技”的核心竞争力创新理念，主张物业服务“四个认同”一一业主认同、专业认同、国际认同和客户认同，让物业管理公司的服务理念成为公司员工的共同追求，为服务对象提供可感知的舒适工作场景。因此，高校物业管理公司必须坚持探索和创新，充分利用高校拥有的优越条件、资源和技术优势，开拓物业服务的新理念和新思路，改善物业管理方式和方法，建立健全物业服务的各项管理制度，以提高物业管理的服务效率和促进物业管理的现代化，保障高校教育事业的健康发展。
2.2制度创新：建立公司学习型组织高校物业管理公司提供的各项物业专业服务是通过公司的团队协作来完成的，因此高校物业服务要根据服务内容不同形成若干个有机协调的专业团队，通过专业团队不断的学习和历练，提高公司的管理能力和服务能力，达到让广大师生满意的目标。而建立学习型组织的目的就是要促使高校物业管理公司建立“优质服务”和“让用户满意”的企业制度，构建平等、和睦、开放、奉献的组织环境和组织机制。物业管理公司的每一位员工不仅能够在适应这种环境变化的氛围中学习，同时还能在学习的过程中形成更高效率的专业团队和组织。因此，高校物业管理公司要运用知识共享与创新机制的系统思维方式建立学习型组织来提升公司核心竞争力。
2.3管理创新：加强公司人力资本管理高校物业管理公司的管理创新是根据公司内外部条件和环境的不断变化而创造出新型的和更加规范与更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以实现公司内部的各个业务部门、各种资源要素之间更加合理和有效地协同运行，从而创造出新型的生产力，公司能够获得更高的效率和效益。因此，高校物业管理公司要重视专业技术人才队伍的建设，一方面是要重视专业技术人才的引进，另一方面要加强公司业务人员的专业知识和专业技能的培训，定期对公司员工进行专业知识的培训和举办专业技能竞赛，建立积极的竞争激励机制来调动员工的提升专业知识水平和操作技能的积极性，使公司员工充分发挥自身的才能，从而使公司因具有优质高效的物业管理团队来形成公司核心竞争力。
2.4技术创新：创建物业管理信息化物业管理信息化能够有效地、系统地对物业管理公司所开展各项业务活动及其各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和应用，实现物业管理公司内部信息传输和应用的实时化、准确化与高效化。高校物业管理公司可以借助现代化的技术设备与，如运用因特网、地理信息系统（gis）和数据库等信息技术，来建立物业设施设备维护信息系统。物业设施设备维护信息系统既能使公司加强内部管理，又可以向客户展示公司现有的物业服务设施设备，体现出公司物业管理信息化的水平和能力。目前，很多物业管理公司都在潜心打造智慧家园或智慧校园。我国物业管理行业也提出了“让物业管理更简单、更有价值”的物业服务理念，其实这就是要依托科学技术的支撑，让科技使得物业管理和服务更有价值。例如，山东明德物业管理公司在其服务体系中，就运用了数字、图像、语音传输的无线技术、二维码和传感器等现代科学技术手段，全面优化了物业管理和服务的方式与流程，提升了物业服务的品质和良好体验感，并初步实现了对物业管理与服务中大数据的收集、分析和运用，受到了学校广大师生和社会的一致好评。物业管理信息化是高校物业公司技术创新的突出表现，大大降低了物业管理与服务过程中信息的管理和使用成本，有利于优化内部管理流程和物业服务业务流程，有利于促进物业公司管理的科学化、组织结构的扁平化和物业服务的专业化，有利于增强公司的核心竞争力。
2.5文化创新：构建物业管理公司品牌公司文化是高校物业管理公司必须要面对的问题，特别是如何从高校物业服务人性化的角度，改善和提升高校物业服务水平和能力。目前的高校物业管理公司中，有很多公司开始积极探索高校物业服务人性化的课题，例如，为浙江大学提供物业服务的新宇物业管理公司，就提出了“服务也是育人”的观点，注重将物业公司提供的物业服务融入高校校园教育之中；山东明德物业管理公司将公司服务理念“大学之道在明德”的企业文化融入物业服务之中等等。品牌是顾客对一个企业及其产品或服务的认知和综合评价。当人们想到或者谈论某一品牌时，总会和社会时尚、企业文化、品质、价值等联想在一起，企业创立品牌就是在不断地创造品质、价值、时尚和提升文化，不断地从低附加值产品或服务转向高附加值产品或服务的升级，向产品质量提升、产品开发创新、企业文化创新的高层次转变。当企业品牌文化被用户和市场认可并接受，品牌才产生其市场价值而形成企业核心竞争力的基础。对此，物业管理公司的每个成员才会对公司发展的前途充满很强的自信心和负有高度的责任感，并形成认同感和归属感，使得公司所有员工必然会把自己的个人利益与公司利益紧密相连而与公司形成命运共同体，物业管理公司也就拥有了共有的价值取向和文化品味而形成了物业管理公司的核心竞争力。
企业核心竞争力论文
内容摘要：以往的企业力理论存在缺陷，笔者认为应运用辩证法，将国内外管理学界和企业界提出的诸多企业“力”系统整合为一个有机的完整体系，以便企业管理者在经营管理过程中站在战略高度提升核心竞争力。
关键词：企业力内力外力集成。
在当今的国际经济体系中，我国企业与发达国家企业的差距首先是能力差距。我国企业能力要素的发育普遍欠佳、整体综合能力(即企业力)普遍较弱。在跨国公司搭建的全球性业务网络中，我国显然被定位成了新兴市场和低成本生产基地。在全球产业链中，产品设计和经销方(一般是品牌拥有者)夺取了丰厚利润，而制造方利润则非常微薄。我国企业由于其企业力短缺，只能靠赚取一点加工费来完成资本积累。这样就陷入了一个恶性循环，以牺牲资源、环境、压取廉价劳动力进行资本积累。这就充分表明，我国企业只有不断提升企业力，创造持续竞争优势，才能摆脱目前在国际竞争中的尴尬境地。
从上世纪80年代以来，企业力理论成为了企业战略管理理论研究的主旋律，引起了人们的极大关注，管理学界和企业界纷纷从不同的角度提出了核心力、领导力、学习力、成长力、执行力等，且都各自突出其极端重要性，研究气氛异常活跃，但也导致管理上的思维混乱、操作上的举棋不定，从而付出了沉重的代价。本文力图将上述提出的形形色色的“力”进行系统整合，集成为一个有机的企业力系统，以帮助企业管理者能从战略高度整体上把握企业力，促进企业健康和谐快速发展。
企业本质上是一个“力”的集合体，是由众多的特殊分力合成的。由于企业千差万别，不同的企业会形成不同的“力”的集合。就是同一企业，在发展成长的不同阶段、不同时期，企业力也会不断发生变化。正是这种有区别的企业力，决定了各个企业的经营状态、成长过程、生命周期的不同。因此，在研究分析企业时，就要打破传统的思维定势，不要停留在那些物质要素和非物质要素上，而要着重于企业的各种特殊分力尤其是起主导作用的分力以及相互合成的企业整体综合能力的研究上。在企业管理过程中，应创造条件使企业力不断提升，使之创造持续竞争的优势。企业力理论的研究成果给企业管理实践带来了巨大的效益，产生了深远的影响。然而，在研究和实践过程中，也遇到了严峻挑战。
在企业力理论的研究上存在缺失。斯密的分工论产生两百多年来，虽然曾有过辉煌，但金字塔式的结构如今已成为企业生存和发展的桎梏。波特的五力模型曾是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但近年的实践表明它隐藏着对企业战略制定的严重误导。特别是近年来，企业力理论的研究往往只是关注企业的一个或很少的几个侧面，并将其强调到不恰当的地步，没有能够从整体上全面考察企业的各个侧面，在一定程度上忽视了整体性的研究。尤其是单独研究了某个分力，却没有去研究和其他力之间的相互关系以及在企业力体系中的作用，这样很容易造成企业管理者在思维上的片面性和操作上的盲目性，更无法站在战略高度去从整体上把握企业力。这就造成对企业的任何决策与行为极为不利的局面。
企业力理论自身的一些概念界定模糊给企业管理者带来了诸多困惑。很多企业管理者很难识别、区分、界定企业核心力与非核心力，有的甚至把企业所有的特殊分力都囊括到核心力的范围。企业到底应选择哪些方面去构筑自身的核心力、选择究竟按什么标准？每个企业不论大小都必须有核心力？这些问题该理论都没有回答。以致成了企业管理者一个难以解开的结。因此，相当多的管理者几乎把主要精力都放在短期行为上，而不能为企业的基业长青努力。
企业力理论的负面影响为企业布下了陷阱。在核心力概念提出后，人们的研究多集中于其特征、结构、培育等方面，并且都是围绕核心力能够给企业带来竞争优势进行的，这无疑有其内在逻辑，但纵观任何一个企业的发展历程，可以发现，无论一个企业过去是如何辉煌，未来的成效都难以预料。如上世纪80年代，日本企业以惊人的高效率生产着高品质的产品而为西方企业普遍赞赏、效仿，而到了上世纪末以来，日本企业管理经验早已被西方企业模仿、超越，日本式管理发生了由辉煌到失落的巨变。这说明，企业已有的核心力并不能保证企业永领风骚，不能不使人们对核心力的优势产生怀疑。其实，核心力的成功本质在于企业外部与内部因素和本身内容相匹配，一旦企业发展的环境发生了变化或者企业自身条件发生改变，核心力的价值将会降低，发展新的核心力就成为必然。然而曾导致企业成功的核心力却让管理者过分自信，不愿再去适应新的游戏规则，从而阻碍核心力的升级，成为企业成长的一个陷阱。由此可见，核心力可以给企业带来一时的成功，却不能带来永远的繁荣，甚至成为企业进一步发展的障碍，这种障碍甚至会随着核心力优势的加深而进一步增强。要走出这个怪圈，不仅需要企业战略家对核心力有一个清醒的认识，而且更需要通过企业力理论研究的系统深化，从理论高度上来避免这种陷阱的发生。
此外，原有的企业力理论对竞争高度动态条件下的战略管理研究尚欠深入。进入20世纪90年代以来，我国企业在战略制定和选择上都面临一个突出的问题，即在动态竞争条件下，如何通过实施企业战略管理，保证企业长期稳定、持续地获得高于市场平均水平的收益率。目前，我国企业在国际竞争中还处于弱势，其根本原因就是缺乏科学地制定和有效地实施企业战略规划。也就是说，目前我国企业大都热衷于追求眼前利益和局部利益的短期行为极为严重。实际上，战略是不断定位、不断争夺的过程，企业实施长远性和根本性的战略发展目标，才是企业未来发展的根本点。这就需要在企业力理论研究上有新突破，需要下大力气培育和壮大企业战略竞争力，这是在竞争高度动态的环境下，企业战略管理成功的核心问题。
企业力集成的原则。
在当今高度动态竞争的条件下，企业竞争优势的可保持性越来越低，最重要的是要不断创造新的竞争优势。这就需要从整体上、全局上认识和把握企业力，对企业的各个特殊分力进行系统整合，集成为一个能全面反映企业整体合力的企业力系统。因为对于一个企业来说，即使每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势，但若能做到部门间环环相扣，默契配合，就能获得整体组合优势，使其整体合力大于和优于各分力之和。所以，企业管理者就是要从实际出发，抓住最核心、最本质的主导力，带动和引导各个分力向着企业目标方向发展、集成；形成推动企业发展的最大动力。因此，在系统整合企业力的过程中，必须遵循以下原则：
坚持运用科学发展观分析企业力。企业力与经济发展环境变化、企业管理变革是密切相关的，是因时因地因企业不同而存在差异的。所以，企业管理者应根据时间、地点、条件对企业力进行科学分析，准确把握，恰当运用，以求把各个分力整合成最大的整体合力，从而推动企业持续成长。发达国家的管理学者和企业家在工业化、现代化的不同时期、不同阶段提出的企业力概念是有其特殊背景的，反映了当时的时代特征，这是根据那个时期企业管理和发展的需要而提出的。我国现在还处在工业化的中期阶段，与发达国家的.差异十分明显。因此，应该按照科学发展观的要求，与时俱进，因地制宜。
巧妙运用辩证法来系统整合企业力。企业的发展成长既受到内部因素的影响，也受到外部因素的影响，其中内因是依据，外因是条件。因此，在系统整合企业力的过程中，既要考虑其内力系统，又要考虑其外力系统，按照辩证法规律最终完成企业力的系统集成。由于企业状况各不相同，企业力在各个企业是有差异的。企业力中的各个分力，并不是在所有企业都同样存在，一个企业所拥有的“力”在另一些企业未必都存在；同一性质的“力”，在不同企业发挥作用的程度未必相同；同一性质的“力”，在同一企业不同的发展阶段的作用也有不同。所以，在企业力的整合方式上显然也不可能雷同。这就需要企业管理者在整合的过程中巧妙运用辩证方法，处理好各种各样的矛盾，理顺好方方面面的关系，如战略与执行、变与度等，以优化系统整合企业力，不断创造新的竞争优势，实现企业的协调、和谐发展。
善于抓住主导力。企业力是由诸多特殊分力合成的，各个分力在企业发展过程中所起的作用是不同的，有的发挥举足轻重的核心作用，有的起着支撑作用，有的起着次要作用，有的起着辅助作用。因此，在集成过程中不能将各个分力等量齐观，而要着力抓住主要矛盾、抓住本质、抓住重点，把着眼点放在发挥主导作用的主导力上，通过抓住主导力，来引导各个分力朝着企业目标的方向发展，把内耗减到最小，使整合的效果最佳，合力最大。
实行优化整合。企业的可持续成长主要依靠内在动力，同时也要借助外力，但主要是依靠内力。在系统整合企业力的过程中，一定要针对不同产业、不同要素密集型企业及不同服务对象的企业优化整合各种资源，打造和培育独特的企业力，形成在行业市场和不同市场上的市场定位和优势定位，实现市场空间的不断拓宽。特别是要创造一个企业家成长的环境，使大批具有开拓创新和远见卓识的企业家群体脱颖而出，要制定和营造企业力的战略体制，尽快实现制度创新、战略结构创新和资源整合创新，按照快速化、效率化、知识化、信息化要求，形成并行同步和系统合力的、资源和信息共享的企业战略结构，从而实现社会资源的内部化和内部优势的社会化。
企业力系统的构建。
企业是一个复杂的有机系统。描述这一系统的企业力理论仅靠某些个人或者某些个人用有限的方法、在有限的时间是很难做到的。实际上，研究者和实践者都因各自所持思维方式不同、价值观念不同、经验领域不同而从不同的角度努力去观察、分析、研究企业能力，不断为描述和凸现企业综合能力的真实全貌做出自己的那点贡献。
在知识经济时代，企业间竞争的成功不再被看成是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而是企业力不断提升和发挥作用的结果。企业力的培育、提升和各种能力的综合运用成为企业创造竞争优势最关键因素。当今的国际竞争，是企业与企业综合实力的竞争，而决不是某一个方面或某几个方面的特殊分力的较量。这就要求管理者必须从整体上系统分析企业力、全面认识企业力、准确把握企业力，才能取得竞争中的主动权，才能充分发挥企业的竞争优势。而要从一个较长的时间跨度来考察研究一个企业的综合能力，就必须坚持科学发展观，应用辩证的方法，既全面考察其内力的决定性因素，又全面考察其外力的决定性因素，并在此基础上，进一步将企业的内力系统与外力系统集成为一个有机的体系，即企业力系统。这样，企业管理者就可以借助它作为系统分析的工具，对企业目前所具有的综合能力得出完整而深刻的认识，从而在操作上得心应手，快捷地把握和应对多种机会和挑战。
在当今竞争异常激烈的市场上，各种要素投入的价格构成企业使用这些要素的机会成本。只有当一个企业为消费者创造的价值大于这些投入的机会成本时，企业才会盈利。企业持续的盈利力，是企业成长力不断提升和企业持续成长的基础。而企业要有持续的成长力，就必须有自己的核心力，也就是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。这种能力可能表现为某种独特的技术力、制造力、营销力和整合力。但隐藏在其背后的是优秀员工团队的学习力、或创新力、或执行力、或整合力。而要做到这些，一个企业必须有超强的领导力，即企业必须由富有创新精神和远见卓识的企业家来领导，由高素质的职业化管理者来管理，这样才能使企业力系统的整体合力发挥最大，以企业高效率、高品质的运作来源源不断地为社会创造财富。
具体而言，企业内力系统主要由领导力、学习力、创新力、执行力和整合力五个分力构成。领导力即获得追随者的能力，主要体现在领导者的决断力和影响力，即企业经营者、高层管理者作出重大决策的速度、效度以及工作中的感召力、亲和力。学习力是学习动力、学习毅力和学习能力之和，是员工及团队获取知识、分享知识、使用知识、创新知识的能力，主要体现在学习系统(个人学习、团队学习、组织学习)和培训制度的建立和健全，员工素质的不断提高，企业竞争的唯一优势来自比竞争对手学习得更快的能力。创新力即企业在观念、组织、技术、管理等方面进行创新、实现跨越式发展的能力，这是企业发展的不竭动力，主要体现在观念与时俱进、重视投入、建立长效的创新机制、尊重人才、尊重创新等方面。执行力是企业管理机构信息传递的通畅程度与决策执行的有效程度。整合力则是企业整合其多种资源方面的能力。
企业的外力系统包括成长力、技术力、制造力、营销力和形象力五个分力。成长力是企业成长的潜力，是使企业保持竞争优势、创造新的竞争优势、可持续成长的决定性因素，它是依靠持续的盈利力来打造的，只有确保企业的持续盈利力，才能不断提升企业的成长力。技术力即企业研究与开发新产品在时间、技术、人员等方面所拥有的相对优势，核心技术的形成和发展的能力。制造力是企业制造产品的技术、设备、工艺、厂房、人员等方面的整体力量。营销力是企业营销的策略、体系、范围、人员等方面的综合实力。形象力是企业在建立整体形象、创立品牌等方面的能力，主要体现企业品牌在市场上受到的支持度、受保护度、信誉度及美誉度等方面。此五力是企业参与市场竞争的、动态的外在力量，相对企业的内力系统，这外力系统的可变性更强。
由以上的企业内力系统与外力系统共同构成“企业力系统”，其中十大竞争力就成为这一系统的基本要素。企业竞争力通过这一系统的集成，就可以对以上复合的十力逐一在系统内进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体合力的全面评价。
企业核心竞争力论文
伴随着电力体制改革的不断深入，中国发电市场由垄断性行为向竞争性行业结构过渡，发电企业逐渐成为市场竞争主体，面临激烈竞争，发电企业如何在未来市场环境下获取持续的，不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力，已成为国家，政府及发电企业经营管理层等共同关心的问题。发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业肉质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来的未来优质，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争能力。核心竞争力具有核心价值性，独特性，延展性，持续性，整合性，动态性等特点。
2.1企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差，管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2.2资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样应用。
2.3竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势。企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的.动态。
2.4市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
2.5无差异竞争。所谓无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。
2.6差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
2.7标杆竞争。所谓标杆竞争是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
2.8人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才是最重要的，企业必须重视人才，培养人才，留住人才。
3.1提高企业领导人的核心竞争意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力，而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
3.2建立良好的企业制度。（1）组织结构分析。发电企业应该建立产权清晰的企业法人财产制度。优化产权结构，同时，要根据效能，效益，效率的原则，建立权力机构，决策机构，经营管理机构和监督机构，建立科学规范的内部治理结构，除此之外，发电企业还要根据环境的变化，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。（2）从企业流程再造来看。发电企业为了适应厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造，需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法，需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”。为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的。
3.3培养优秀的人才队伍。（1）确立人力资源的总体目标。发电企业应建立以下人力资源目标，即以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构为主线，以培养和选扰优秀人才为重点，以为企业发展提供人才支持为根本出发点。紧紧抓住培养，吸引，使用和激励人才这四个环节，着力建设企业专业技术人才，经营管理人才和生产技能人才三支队伍。（2）建立科学的人才流动机制。只有结合人才的特点，项目的企业的整体发展目标，对人才进行合理安排，对人力资源进行有效的配置，只有真正做到以人为本，才能吸引人才，留住人才，也才能从根本上提高企业的生产效率和经济效益，因此，发电企业应该以优化人才资源配置为导向，建立组织调配与市场配置相结合的人才合理流动机制。（3）建立科学有效的人才激励机制。一个成功的企业才应该有一套科学的人才机制，根据发电企业的实际，本文建议发电企业可以结合自身特点考虑从实行激励导向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，实施岗位轮换计划，建立良好的人才晋升渠道等方面入手构建符合本身情况的人才激励机制。
3.4制定正确的竞争策略。企业最终要在市场上打败竞争对手，还要有正确的竞争策略，对发电企业来说，在市场上取得优势关键应该做好以下两个方面的工作。（1）严格控制成本。发电企业的成本主要包括生产成本和管理成本。企业生产成本的降低首先应该严格控制发电各个环节的成本。从工程造价管理，到运行成本，燃料成本，检修费用，筹资成本，人员工资，层层落实目标责任制，形成以成本控制为中心的核心价值观，加强管理，提高企业成本利用率，同时考虑企业的经济效率，其次，通过加强技术管理，降低成本，技术管理包括技术革新和技术引进。（2）提高市场营销能力。在如今的电力市场格局下，对发电企业来说，电力明显属于买方市场，如何争取多的上网电量，如何拓展销售渠道是发电企业开始关心的问题，这就需要制定出有效的营销策略，产品策略主要是要保证电力产品的质量，供电可靠性，价格竞争策略，是指在资源，技术水平，外部环境一定时，取得最佳经济效益，它是形成独立发电企业的核心竞争力的关键因素。企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，在分析发电企业及其核心竞争力的基础上，提出了增强发电企业核心竞争力的途径为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而使发电企业不断自身完善，提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大，最终实现可持续发展的目标。
企业核心竞争力论文
随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。竞争的压力迫使企业改变模式，以提高竞争能力获得生存和发展，供应链管理（scm）模式就应运而生。供应链和供应链管理已经和正在改变着每一个企业在全球经济格局中的位置。实践证明，成功地运用供应链和供应链管理已经成为企业拥有竞争优势的法宝。国际知名企业如通用汽车、沃尔玛特、松下公司等都在优化供应链管理中受益，国内著名企业海尔、tcl等也都开始尝试运用供应链管理来提升竞争力。
1、供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。随着科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。传统的生产与经营模式已无法快速响应市场需求和维持企业的竞争优势。企业为了最大限度地发挥自身的优势，取得特定的绩效，管理的重心转为以核心竞争力为焦点的企业规模缩减化，同时把非核心竞争力的部分通过外部委托的形式来取得相应的资源。正因为如此，构筑从供应商开始所有相关企业有效链接的网络成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源泉。在当今竞争日益激烈的环境下，企业为了维系现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的建立，主要供应商、生产商、流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的树立是必不可少的。
2、供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中的一个重要内容就是供应链各节点企业之间如何链接的问题，而供应链中每一个企业的边界的确定是研究和确定供应链节点企业之间链接问题的一个重要前提。企业可以被看成是一组核心竞争力和支持核心竞争力的补充性资产的整合。企业的边界可以通过组织学习、路径依赖、技术机会、环境选择和企业的补充性资产中的地位等因素来理解。根据这些因素来确定每一个企业的边界，然后使供应链中的节点企业在合理确定的边界的基础上衔接起来。而这几个因素与企业的核心竞争力有密切的联系。企业的边界问题就是企业经营范围的问题。企业边界和范围的确定与企业核心竞争力及其提升有密切的联系。如果企业的经营范围过小，企业的核心竞争力就不能充分发挥作用，如果企业经营范围过大，企业中的某些业务可能就会缺乏核心竞争力的支撑。所以说，从供应链管理的内容可以证明供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。供应链管理是目前企业管理的一种先进模式。它注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，将主要精力放在企业的关键业务上，将非关键业务转由供应链中的其它企业完成，充分发挥各相关企业各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值，提高企业的核心竞争力。在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，是供应链管理的一种重要方法。因为，企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最重要的核心竞争力之一。
1、内部供应链提升企业核心竞争力。供应链是上下游企业之间各自取长补短，整合各自的核心竞争力，以提高整条供应链的效率，这就要求成员企业在竞争中要具备独特的核心竞争力。通过内部供应链管理可以实现企业内部核心竞争力的整合。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。内部集成化供应链管理的核心是效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品快速地满足用户的需求，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，提高企业反应能力和效率。内部供应链的管理问题说到底就是企业内部市场化运作的问题。我国最早推行内部供应链管理的是青岛海尔集团。海尔通过实施内部供应链管理促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。
大企业是由许多内部企业组成的，这些内部企业之间相互发生着交易，他们同时也与本企业之外的客户进行着交易，于是产生了内部市场。内部企业和内部市场的存在导致企业内部市场化运作的机制出现。通过实施内部市场化把各利益主体紧密联系起来，有效的整合资源，抢占相当的市场份额以提高整个企业的整体竞争优势。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值。而企业内部市场化运作最根本的目的是加强相关流程间的供求关系，企业内部各相关流程之间的关系可以看成是企业内部供应链上经济实体的关系——内部供应链。
内部供应链管理的本质是整合内部的核心竞争力。供应链产生和存在的原因及供应链管理的核心内容都是为了实现供应链中企业之间核心竞争力的整合。实行内部市场化运作的企业内部的流程之间的供应与需求的关系越来越与供应链中企业之间的关系相似。供应链是供应链中的企业的核心竞争力的整合，具体讲，是供应链中的企业将核心竞争力与供应链上的其它企业的核心竞争力整合在一起；而企业是企业内部的各项流程的能力的整合。各项流程对企业整体都有自己独特的功能和贡献，对企业核心竞争力分别都有特殊的贡献，就是企业内部核心竞争力。通过内部供应链管理达到对相关流程的需求及其变化做出快速反应，同时控制和减少各流程的经营成本的目的，从而提升企业内部核心竞争力。
内部供应链管理的问题实际上是企业内部流程之间的协调与整合的问题，协调与整合的内容是各流程为企业所贡献的内部核心竞争力。通过内部核心竞争力形成企业的核心竞争力，实现企业竞争力的增强。
2、外部供应链提升企业核心竞争力。外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理则是对整个链条的计划、控制、协调等经营活动，其目标就是将客户所需的正确产品，在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使这些活动的总成本最小，实现高的客户满意度。著名的物流专家martinchristopher认为‘在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争’。
供应链管理追求整个链条收益最大化，这种整体利益的最大化改变了过去企业间‘各自为政’、‘互为对手’的格局，建立了成员之间的合作伙伴关系。通过协调供应链成员之间的行为，可以降低交易风险，实现链上各节点企业间的共赢。信息技术的发展，为提高供应链管理水平提供了技术支撑。通过供应链之间网络体系的搭建，信息被快速、准确的传递，有利于企业对市场需求作出快速反应。通过供应链，与其它企业建立战略联盟，企业可以轻装上阵，将有限的资金和精力投入到自己的核心业务中，形成核心竞争力，把非核心业务交由联盟企业完成，实现企业核心竞争力的互补。供应链各成员建立了信息系统，信息代替了库存，整个供应链的运作建立在‘按需生产’的基础上，大大降低供应链各企业持有的库存，节约资金占用。据统计，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50％。
外部供应链管理中要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作，达到共同获利的目的。
3、企业核心竞争力的提升取决于内部供应链与外部供应链的整合。供应链管理的基本思想就是实现核心竞争力的整合。通过内部供应链管理实现企业内部核心竞争力的整合；通过外部供应链管理实现供应链上各节点企业之间核心竞争力的整合；通过企业内部供应链与外部供应链的整合，使企业内部供应链与外部供应链相匹配。
内部供应链与外部供应链的整合是一个动态的过程，是在内部供应链与外部供应链的相互作用和影响下完成的。内外供应链的整合，一方面要根据企业内部供应链的状况，选择合适的外部供应商；另一方面要根据所处的外部供应链的情况，对企业内部供应链进行调整。在对内外供应链整合时要分别对内外供应链进行评价，明确企业内部供应链和外部供应链的状况。在对企业内部供应链和外部供应链评价的基础上，本着与产品特点相适应、核心竞争力互补和消除供应链中的瓶颈企业的原则来选择外部供应链。但有时由于企业内外部环境所限，对于特定企业而言，供应链的重新选择和转换的实现往往要付出极大的代价，甚至根本无法做到。此时，企业就只有通过调整内部供应链来适应所在的整条供应链的要求。
企业核心竞争力论文
摘要：本文从企业文化建设出发，提出关于提升企业核心竞争力的一些建议和方法。
（一）企业文化的概念。美国学者特雷斯.e.迪尔和阿伦.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化――现代企业的精神自主》一书，是企业文化理论诞生的标志性著作。企业文化理论弥补了古典管理理论、行为科学理论、管理丛林理论等传统管理理论的的不足，强调了“软”、“硬”结合的最佳管理运作方式，把管理理论推到了一个新的水平[1]。
企业文化通常可分为广义和狭义两种企业文化。广义上的企业文化，即指企业在长期的生产经营过程中所积累的的富有本企业特征的物质和精神财富的总和；狭义企业文化则是指企业在其漫长的发展过程中逐步积累起来的具有自身特色的思想理念、价值观念、规章制度、行为规范等，其中价值观是企业文化的首要内容。
综前所述，企业文化实际上就是企业在长期的生产和发展过程中，在管理者积极倡导和细心培育下逐渐形成的并且被企业所有员工共同认可和遵循的，富有自身特色的价值理念、企业精神、规章条例、员工文化素养，以及隐涵于企业形象、企业产品和服务之中的诸多物化精神的综合。
企业文化的结构以及内涵。企业的文化通常可划分为三个层次结构：一个是深层次的精神文化，又称精神层；一个是表层的制度文化，又称制度层；一个是显现层的物质文化，又称物质层。精神层是其他两个层次形成的思想基础，它构成了一个企业的文化灵魂，精神层的首要内容为价值观，包括组织的价值观、经营理念、企业精神、使命和宗旨，它将本企业以及员工的意识形态综和在一起。制度层对另外两个层次起着约束和规范的作用，企业运用制度层来约束所有员工的行为，保持企业的正常运营，主要包括管理体制、组织架构和规章条例。物质层则是企业自身文化的外在显现和载体，是形成其他两个层次的物质基础，它的主要内容是组织的经营成果――生产的产品以及提供的服务；另外它还包括厂徽、厂容、产品的外观和产品包装，运营环境等。
文中核心竞争力，即指企业所熟练掌握的独有的技能、知识和资源，以及企业运用这些技能、知识和资源来争夺市场、赢得高额利润的能力。核心竞争力主要有新产品研发能力、新技术开发能力、经营管理能力、创新进取能力、人力储备、信息资源整合、品牌竞争力等几个方面。
（一）企业文化是核心竞争力形成的基础。优秀的企业文化能够内修员工素养、外塑企业形象，双管齐下，使企业在社会公众的赞誉度和诚信度大大提高，由此提升了组织的核心竞争力。因此，企业优秀文化是形成其核心竞争力的基础。
（二）企业核心竞争力提升的不竭源泉是企业文化。文化本身就是生产力的一种表现方式。文化不仅是对一定的生产力、生产方式的反映，而且与特定的生产力和生产方式相适应。企业文化的不断演化和进步是核心竞争力提升的不竭源泉。
（三）企业文化的独特性强化了核心竞争力的特有性。核心竞争力的最重要特征就是其独特性，它是其他企业所不具有的竞争优势。正是由于企业文化形成的社会历史条件和环境背景不尽相同造就了独具特色的各类组织文化，由此强化了企业之间核心竞争力的特有性。
（四）企业文化对核心竞争力的形成起着保障作用。企业文化所独有的特性和作用决定了它是企业发展的重要精神支撑，是核心竞争力的动力之源。企业文化是组织在长期的生产经营和发展中形成的，它通常蕴含着企业主要管理人员，尤其是企业创始人的众多特质。企业文化是无法被仿效和替代的，因而企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。
据不完全统计，中国大型企业的平均存活年限约为7年，但小微型企业的平均存活年限不足3年。国内企业寿命普遍偏短的关键因素是竞争力不强，竞争力不强则有企业运作管理不善所致，其主要体现是企业文化的缺失。参照中国企业联合会、中国企业家协会于20xx年对1000家各类企业的调查问卷反馈的结果，认为已经形成自身组织文化的企业只占41.9%，中小企业则不足30%，真正开始注重企业文化建设、大力提倡文化管理以及踏入现代管理阶段门槛的更是少之又少。
知识经济和全球经济一体化的时代将会彻底性地改变市场竞争的规则和企业的生存法则，创造和培育优秀且先进的文化是企业来获利的主要手段。企业文化已经日益成为企业长远发展的精神支撑。国内企业要充分意识到企业文化建设的重要性和迫切性，争取用最快的速度将塑造优秀企业文化纳入企业总体发展战略之中。为此，企业应当重点做到以下几点：
结论：人创造文化的同时也被文化所改造着。当企业文化与其生产经营活动和发展战略目标相顺应时，企业就会蓬勃发展，反之就会停滞不前。文化的力量在知识经济和全球经济一体化的时代已经同资本力量难分轻重，甚至超过资本的力量。提高员工队伍的整体素质，培育优秀的企业文化，逐渐成为现代企业大幅企业提高核心竞争力和可持续发展能力的的必经之路。
试谈区域核心竞争力论文
［摘要］传统观点认为，家族公司只是在一国经济工业化的初期十分流行，随着工业化和经济发展，随着企业组织的进化，家族公司会逐渐地消亡。但在现实社会中，家族公司比比皆是。中国的家族企业还处在发展阶段，如何解决家族企业在发展过程中的问题，正是本文要讨论的内容。
家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权合一。家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。有数据显示，东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26％、马来西亚76.2％、新加坡48.3％、菲律宾46.7％、泰国39.3％、印尼21.5％、中国台湾17％、韩国12.9％、日本2.1%。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68％的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。
核心竞争力一词，首次出现于1990年由c·k·普拉哈德和g·哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。
我们注意到，家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了需要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。我们的调研资料表明，很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素，例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的民营企业，也是一个家族式企业。在企业发展到相当规模时，发生了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。
有数据表明，国内的家族企业的平均寿命是6.5年，就我们已有的调研数据来看，目前我国的.家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征，起伏波动比较剧烈。同样在西方，家族公司也是很常见的一种企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的企业里以制度为准则，而亲情是松散的，甚至短暂的；而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，在家族企业中很难看到有完善的制度，因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。
家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170年。杜邦公司于18创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到19，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的2持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进入高层管理。笔者析此案例认为，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。
有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业（比如最高值为100）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继承的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《管理学——理论与实务》中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。
宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流，施感言：“如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。
塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：
一、改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟。
家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。
在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。
二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业。
家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见；另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。
三、在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养。
我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养问题。从杜邦公司的例子我们可以看到这一点的重要。
以上只是笔者认为可使家族企业形成良好企业文化的途径，但从这些途径来看，我们可以看到家族企业的发展由于其特殊的所有制结构，使得在这些途径实现的过程中都不可避免地体现着家族企业领导者的意志，这也加大了企业文化在形成过程中的人为风险，这也是家族式企业短命的原因。如果一个家族企业能够持续健康发展，往往表明这个企业的领导者是一个有才能的企业家。企业家的才能往往决定着一个企业的发展方向。
主要参考文献。
［2］何似龙.管理学理论与实务［m］.北京：水利电力出版社，1995.
［4］芮明杰.现代企业持续发展理论与策略［m］.北京：清华大学出版社，2004.
论文：提升企业核心竞争力的措施
内容摘要：国际化竞争的今天，企业家们都在思考如何打造核心竞争力，都在寻找步入国际市场的通行证，而根本解决之道就在于缔造优秀企业文化。优秀企业文化是组织的灵魂，是企业核心竞争力的一部分，也是核心竞争力形成的基础和根本精神力量；而企业核心竞争力的形成，则能更好的促进适合企业文化的发展与深入人心。本文旨在分析企业文化与企业核心竞争力之间的关系，从而探讨如何提升企业核心竞争力，以期促进企业的进步。
企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入wto后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。
企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。
核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。
关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。
硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。
软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。
核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。
使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，20xx）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。
愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的.愿景，激发新的组织愿望和动力。
企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：
指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。
推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。
改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。
导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。
凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。
激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。
约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。
润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。
开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。
感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。
企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。
企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。
（一）构建独特的、难以模仿的企业文化。
独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。ibm的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是ibm企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论ibm时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了ibm的企业文化，ibm的企业文化造就了一个成功的ibm公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。
（二）学习型团队的建设。
20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。
（三）注重人才和技术资源的积累。
知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。
在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。
总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。
商业银行核心竞争力的论文
摘要：现代商业银行提高核心竞争力的前提在于转变思想观念。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造、培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键。
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的'原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、代发工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(crm)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业ceo认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
要建立有共同价值理念和行为准则的企业文化，兼顾个人需求和银行利益，上下形成宽松、平等、和谐的人际氛围，使员工对银行产生归属感、责任感、荣誉感。要加强对员工的培训、教育工作，培育关系营销意识，加强营销技能和业务技能的培训，并使员工能够将掌握的知识和技能运用到实际工作当中去，从而提高业务能力和服务档次，最终实现人才和效益的双赢目标。
要建立多层次、全方位的激励机制。在收入分配上要体现个人的贡献度和所承担的风险，合理拉开收人档次。建立合理的人员晋升制度，通过全方位的员工考核，依据员工的能力、业绩和品行，建立能上能下的晋升制度，实行人员的垂直和水平流动，充分创造员工个人发展的机遇和条件，形成人尽其才的用人制度。营造岗位靠竞争、业绩靠努力、收入靠贡献的企业氛围。要采取多种形式引导基层管理者及员工进一步认识加强企业文化建设是改善经营管理、增强竞争力的需要，是提高经营管理水平和员工整体素质的需要，是促进银行全面走向市场、最大限度地提高银行经营效益的需要。通过企业文化建设，把内部各种力量凝聚起来，发挥整体合力，坚持以经营活动为中心，讲求经营之道，培育企业精神，塑造企业形象。
论文：提升企业核心竞争力的措施
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（sst）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称oec）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的'基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4．规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
文化产业核心竞争力分析论文
核心竞争力是文化产业集群获取持续竞争优势的基础，从系统的角度来看，核心竞争力是一种系统的整合能力。根据鲁开垠教授对于产业集群核心竞争力的分析框架，笔者将文化产业核心竞争力由里及表分为四个层次：知识要素层，制度要素层，资源要素层以及市场绩效层。其结构如图1所示。
（一）知识要素层。
知识要素层是构成文化产业集群核心竞争力的核心，它由学习能力和创新能力组成。学习能力产生集群核心能力的知识增量，创新能力则体现出产业集群核心能力的知识质量。
学习能力。文化产业集群核心能力表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习而获得和更新。学习产生知识，知识产生核心能力，核心能力带来核心竞争优势和市场绩效，这就是文化产业集群生存的逻辑。由于文化产业的难以模仿性，学习更多的表现为群内企业联合起来解决复杂的问题，是一种自我研究和探索的活动。学习能力的增强也增加了群内企业的战略柔性，它增强了集群为了达到新的战略目标而重新整合知识和协调资源链条的能力，使集群的核心能力能够得到不断的修正或超越。
创新能力，是文化产业集群核心能力中最基础也是最重要的能力。对于文化产业集群来讲主要是内容上的创新。文化产品具有的模糊性、主观性以及非标准性，使得文化产业的劳动是一种非标准化的劳动。与一般产业相比，文化产业更富于能动性和创新性。从整体来看，文化产业集群不同于传统产业集群，没有什么生产技术能够为其所独有，文化产品生产和传播技术是一种普及性的技术，几乎所有同一类型的文化产品在生产过程中，所使用的物质生产技术是完全相同。因此，文化产业集群的创新能力更多的表现为一种内容的创新，而非技术创新，也就是所谓的“创意”。创新是文化产业最为根本的特征，创新能力也就成为了文化产业集群最为核心的能力。
（二）制度要素层。
制度要素层由社会网络、组织能力和整合能力三大要素组成。制度要素层属于文化产业集群核心能力的亚核心层。
社会网络。产业集群是一种基于社会联系、信任和共享互补等社会资本的网络。对于文化产业集群来说，这种社会网络关系更为重要。集群就像是“胶水”将以前零散的，经营不同类文化产品企业的独有的制度、网络、关系、信任及秩序粘合在一起，重新组成更大的社会资本网络，从而建立社会与个人、社会与企业、企业与企业之间的协调机制，降低不同知识在群内的传播障碍，提高知识增量的递增速度。社会资本网络越完善，交易费用越低，群内企业的.学习及创新能力就越高，集群的核心竞争力越大。
组织能力。文化产业集群的组织能力体现在集体组织和行动中，是群体成员在长期公共交往中逐步发展和积累起来的一种能力。相比较其它产业，文化产业受到个体的影响要比其它产业大。如何能让个体创意为集群所用，组织能力的重要性便凸现出来。宽松的组织环境是文化产业集群成长的必要条件，也是吸引人才的重要因素。另一方面，由于文化产业集群进出的技术壁垒低，对于个体的依赖度又高，太过于频繁的企业及个人流动会对集群产生负面影响，一些核心人物或团队的离开甚至能严重打击到集群的生存。因此，集群还需要通过组织规范来约束群内企业及个人的行为，同时通过组织结构的多样化来分散个体对集群的影响力，使其核心能力不会因个体的离开而受到打击。
整合能力。系统论认为，局部最优不能保证系统最优。产业集群的要素资源只有相互配合与协调，才能达到整体最优。这就好比一个文化产业集群内部拥有优秀的文学创作者和导演，这都是集群的优良资源，但如果集群的资源整合能力不强，那这两项优质资源就永远无法结合，优秀导演没有优质剧本，而作家除了图书之外没有更多的渠道来展现其作品，而整个集群也只能停留在初级的资源收集阶段。由此可见，资源的整合能力可以提高文化产业资源的配置效率使集群收到比运用单个资源更大的收益。
（三）资源要素层。
资源要素是构成文化产业集群核心竞争力不可缺少的组成部分。资源要素层由实体资源和无形资源组成，属于次核心层。实体资源是文化产业集群核心竞争力的载体。在实体资源中，人力资源的作用最为重要，人力资源质量的优劣直接影响到了文化产业集群的创新能力。构成文化产业集群核心竞争力的无形资源包括商誉、服务标记、集群标志、专利权、集群风格、集群吸引力、集群文化等。无形资源对于文化产业集群的长远发展会起到推动的作用。
（四）市场绩效层。
市场绩效层是构成产业集群核心能力体系的第四个层次，即核心能力表层，是集群竞争优势的外部表现。市场绩效层直接体现为市场竞争力。其强弱由其它三个层次的综合表现来决定。
论文：提升企业核心竞争力的措施
摘要：知识是人类认识的成果，一般来自于社会实践。知识管理融合了知识经济理论、现代信息技术、现代管理理念和企业管理思想，是知识经济时代涌现出来的一种新型管理方法,。随着知识经济的到来,知识已经逐渐替代了传统的资源,成为企业赢得市场竞争的核心资源,知识管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，得到了企业管理者的广泛认可。
关键词：知识管理；应用；竞争优势。
1引言。
劳伦斯普鲁萨克（laurenceprusak）曾经指出：唯一能为组织带来竞争优势、唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。随着社会的飞速发展，在企业管理领域知识已经渐渐替代了传统的资源，成为企业保持竞争优势的关键所在。所谓的知识管理，就是在企业中建立一个量化和质化的知识体系，让企业赖以生存的相关知识技能得到记录、保存、整合、分享及随着时代的发展不断更新，从而使企业保持先进性，不会被时代所抛弃。通过周而复始的积累形成企业管理的智慧资本，为企业的未来发展决策提供有价值的参考意见。新时代下加强知识管理,发挥其应有的战略价值，是当下企业管理必须要重新审视的重点话题所在。
2知识管理在企业中的发展现状。
“知识管理”在我国管理领域之前作为“新词汇”，现在已被企业家所广泛认知，各类企业机构和部门需要系统考虑知识传承和创新的工作，也有许多人主动去做企业的知识管理工作以提升企业自身竞争力。在具体实践方面，因知识管理有着独特的优势和丰厚的内涵，传统管理方式很难望其项背，因而备受各行各业管理者青睐，被普遍应用各行各业。不少大型企业已建立了知识管理的推动部门，购买了知识管理软件或系统，并指定了相应的负责人员，建立了与文档的分类体系和相配套的制度，并收集了不少知识管理相关文档。在这些实践中也有少数取得较好效果，但大部分实施的效果并不明显，作为当代企业的新型管理方式，知识管理不仅代表着未来企业管理的发展方向，还是各行各业都在钻研并注重的焦点问题。
知识管理对于企业来说是管理者通过加强对与组织运作相关的知识进行整合、应用并不断更新的过程。提供有行之有效的途径，使知识在企业中高效传播，进而提高企业对知识的生产、共享和应用能力，来提高企业核心竞争力。
首先，目前我国社会处于经济迅速发展的阶段，要想使企业发展长盛不衰立于不败之地，必须重视知识的不断更新，也只有知识更新的速度跟上社会发展的脚步，企业才不至于在向前发展的阶段被淘汰。企业之间的竞争将成为知识竞争。知识管理是知识资本化的一种管理模式,它吸收、整合、分析、共享和应用知识到管理层。企业引领市场的必要条件是创新能力。只有不断创新才能使产品保持先进性才能让企业与时代发展保持同步。创新产品对于消费者来说选择性是单一的,这种单一选择性让产品在市场上可以保持很长一段时间的领导地位。知识管理无疑是一种非常理性的管理方式，可以有效提升企业的创新能力。其次，未来竞争中，知识就是企业的重要资本之一，可以说知识即资本。在竞争过程中，拥有资本多的一方就很大程度上会生存并且发展。所以知识管理是培养企业长远发展的基础。最后，市场不是一成不变的，市场在不断向前发展，企业要有灵活的应变能力来适应不断变化的市场，一成不变的管理模式终将会导致企业在竞争失败。只有知识才能提高企业的`核心竞争力、创造资本、创造未来，这也是企业核心竞争力的一种体现。
（1）强化企业知识结构系统的管理。知识管理是指对组织拥有的、可以反复使用并且能给企业带来财富增长的知识资源的管理。知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理。企业可以通过建立以计算机存储系统为基础的知识库来管理显性知识，让员工可以根据自己的需求下载学习相关知识；企业可以建立知识资源图用于管理隐性知识，并为员工提供查找知识资源图的相关途径以方便员工根据资源图来查找自己所需要的资源，并通过在知识库中进行检索来获得所需的知识。（2）对知识资产的积累和管理。在知识经济条件下，企业资产除了包括有形资产外还包括知识资产。知识资产是指企业无形资产的总和，其中包括企业的商誉（品牌价值、客户认可度等）、人力资源资产、知识产权和企业管理资产（企业文化、企业管理哲学等）。认识自身的知识资产并加强对知识资产的管理和积累对于知识型企业来说是生存和发展的基础。企业应注重企业品牌的培育，统一对外宣传，注重企业形象的塑造并利用新闻媒体宣传企业,以扩大企业声誉。同时通过对企业文化建设塑造企业职工的整体价值观，并培养员工的荣誉感、地位感和责任感。从而实现员工自我管理的目标，为知识资产的积累和管理提供保障。（3）对知识型员工的教育和激励。德鲁克认为：根据需要和机会的变化，保证企业和成员的持续成长和提高，也是知识管理的重要任务。在知识经济不断发展和科技不断进步的形势下，知识型员工如果不能及时更新知识就很难为企业创造价值，同时会面临着被淘汰的窘境。为此，对知识型员工的教育和激励显得尤为重要。
4建立先进有效的知识型组织结构。
以a公司为例，a公司是一家集珠宝首饰研发设计、生产和销售一体的企业。主营业务为珠宝的设计研发，品牌运营，供应链金融，互联网金融。并且a公司将不断整合设计资源、品牌客户数据资源、线上线下终端门店资源、现代物流智能化生产及服务资源，构建面向客户体验的业务生态系统。a公司在创建知识型组织过程主要集中精力做好以下几项关键工作：
4.1a公司的组织文化创新。
a公司的提出“让黄金珠宝走进寻常百姓家”，这种观念是a公司企业文化的具体化，代表着每位a公司员工对企业的自豪感和对技术创新的执着追求。a公司创造了无边界化、低成本和高效率的组织结构，建立组织结构健全的内部激励机制。同时坚持以人为本、以德为先，使员工的主要精力集中在如何为企业创造财富并且不断创新的这一领域，不断提高自身竞争力。
4.2基于知识形成及发展战略规划。
知识是没有边界的，a公司依据企业自身的业务结构构建出适合公司发展的知识管理系统。集知识的记录、保存、整合、分享及更新为一体的知识管理架构，并且建立了与之相适应的思想与行动原则。a公司依据自身所掌握的知识资源和企业发展阶段来确定企业的发展战略。虽然在珠宝产业方面有许多的竞争者，但在a公司在发展过程中经过长时间的知识积累具备一定的竞争优势。制定战略的过程也是知识创新的过程，a公司也意识到知识对企业成功的影响力。a公司这样清晰的知识战略规划可以使组织具有可靠的竞争优势。同时，发展离不开实践。a公司将每一次活动、每一款新品、每一个项目都当作一次宝贵的经验，并通过对其进行测评、验证来进行不断地改善。在此基础上a公司决定按照产品和服务来给客户进行分类，并积极寻找机会不断学习新知识把握战略机遇。
5结语。
在知识经济时代，面对环境的不断变化和企业组织结构的持续发展，每个企业都面临着新的机遇和挑战。只有做好充分的知识储备，才能在社会不断前进的浪潮中不被优胜劣汰。不论企业还是个人都应加快知识更新步伐，促进组织知识与个人知识的整合与进步，增强企业核心竞争力。
参考文献。
［2］章进奎.知识管理在继电保护领域的应用研究.计算机产品与流通20xx（9）.
论文：提升企业核心竞争力的措施
［论文摘要］企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。文章从当前电力信息化的现状与需求分析全面推进电力信息化进程的具体措施,强调电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。
如何运用信息技术改造传统产业、加快结构调整和产业升级、增强企业的技术创新和管理创新能力、提高企业核心竞争力，是我国企业在入世后更直接地面临国际与国内市场激烈竞争，迎接经济全球化挑战中一个不容回避的问题。企业信息化不仅是使用信息技术装备的过程，同时还是开发利用信息资源的过程。企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。电力企业信息化尤其如此。
一、当前电力信息化的现状与需求。
我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到20xx年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如cs、scada、sis、水调水情监控等信息，不能充分地为mis所用，不能为决策和数据挖掘服务。
随着时代的变迁，信息化已成为最先进生产力的集中表现。电力信息化包括电力生产、调度自动化和管理信息化两部分。生产、调度自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。目前电力调度自动化的各种系统，如scada、agc以及ems等已建成，省电力调度机构全部建立了scada系统，电网的三级调度100%实现了自动化。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统（mis）的建设也处在初级阶段.
随着电力体制改革的深入，电力企业对管理信息系统的需求正变得越来越强烈，主要表现在发电集团需要加强对下属发电企业的管理、省地县供电公司需要提高企业效益等。目前发电集团迫切需要知道各下属企业当天的运行情况，但又监测不到每台机组的运行情况，依靠人为上报数据又经常不可靠，比如停机是计划停机还是非计划停机，这都会迫使发电集团加快管理信息系统建设的步伐。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了10年电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；迫切需要实施电力营销管理信息系统,将所有这些漏洞全部堵上。
随着电力行业内部的分工越来越细致和专业，生产、调度、营销网络的完善，信息化建设的必要性和目的也越来越明确，网络建设以及计、收费和监控的软件越来越多地成为电力信息化的重要内容。把生产、调度自动化和管理信息化合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化。
二全面推进电力信息化进程的措施。
1把握信息技术前进方向电力信息化是一个不断完善的系统工程，在信息化的发展过程中，信息设备更新换代，信息产业日新月异，信息技术广泛应用，把握信息技术的前进方向越来越重要，这就要求我们务必努力充实技术力量，不断开辟出生产力发展的新空间，加强交流，不断充电，完善知识结构，紧跟信息技术前进步伐。唯有如此，才能确保信息化建设的科技含量，才能确保信息建设始终与科技发展相适应，才能确保与电力事业发展相适应。
2增强信息工作的责任感。增强信息工作的责任感,以务实的作风致力于将信息技术应用于企业，推动电力事业发展。这是一个整体概念，不是买几台电脑，组建局域网，建几个网站而已，而是以“好用、实用、用好”为原则，不盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”，从企业实际出发，考虑企业现有基础情况和现实承受能力，考虑企业的观念、人员、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工程的要求，尤其是涉及企业管理模式、生产方式变革的信息化过程，应充分估计到它的难度，规划好包括需求分析、可行性研究、总体设计、编码、测试、维护的全面系统如何建设，建设适时、适度。
3创建和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键,企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用。
4在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的it公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理。
5为老百姓提供周到的服务是电力行业信息化建设的一个重要内容。开通呼叫热线服务，老百姓可以通过热线服务，得到用电信息、电路报修、资费查询等服务，极大改变电话拥挤、服务不周到的局面。为了更加方便和主动及时为用户提供服务，电业局单位还可在谋划通过网络提供“一站式”的服务，改变过去“被动”服务的状况，直接告知被停电的企业或者单位，在网上接受用户的意见和建议，并做好整个互动过程的监督工作。在服务终端建立好crm体系，而在生产和调度环节实现自动化控制及erp管理，把信息化建设贯穿到整个用电过程中。以便各电力企业内部，行业主管部门，还是广大的`老百姓，都将依靠信息化这个新的平台来实现安全生产、安全用电。
三电力信息化有利于企业控制安全运行。
电力信息化可对电力系统运行信息进行实时收集和处理、在线安全监视和安全分析等，可以使系统处于最优的正常运行状态,同时，确定各项预防性控制措施，以便对可能出现的紧急状态提高处理能力,当电力系统一旦出现故障，进入紧急状态后，则依靠紧急控制来迅速处理.这时的安全运行控制措施包括：继电保护装置和各种稳定控制装置的正确、快速、准确动作；通过紧急控制将系统恢复到正常状态和事故后状态。当系统处于事故后状态时，可反馈信息,通过控制手段,使其重新恢复正常运行状态。
核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上,是被整合的核心技能。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。所以核心竞争力是企业生存发展之本,离开了核心竞争力，企业就难以生存。
扩大竞争领域信息技术可以极大地扩大竞争领域。信息技术（尤其是互联网技术）的“时空压缩”效应，使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。电子商务正在推动着企业竞争由有形向无形转化，竞争模式变得日趋隐蔽和变化多端。这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短路径距离，降低企业交易成本，提高成本优势。另一方面，增加了企业和分销商改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。信息技术成为企业的壁垒，构成对新竞争者进入的壁垒。总之,电力企业改制以后，电力这一能源大户的内部竞争更加激烈，电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。实现电力信息化，是建设现代化电力企业的迫切要求。
企业核心竞争力论文提纲
目录。
摘要。
abstract。
第1章绪论。
1.1研究背景及意文。
1.1.1选题背景。
1.1.2研究意义。
1.2研究目的与方法。
1.2.1研究目的。
1.2.2研究方法。
1.3研究内容与框架安排。
1.3.1研究内容。
1.3.2论文框架安排。
第2章相关理论综述。
2.1国内外研究现状。
2.1.2企业整合理论研究现状。
2.2相关理论分析。
2.2.3核心竞争力与资源、能力、竞争力的关系。
2.2.4企业整合的概念界定。
3.2.1整合提升核心竞争力的两个管理工具。
第4章企业整合模型与整合标准。
4.1企业整合的模型。
4.2企业整合的标准。
4.2.1企业的使命和价值定位为整合的纲领。
4.2.2坚持整合与企业发展战略相统一。
4.2.3坚持整合与企业文化、核心价值观相一致。
4.2.4坚持“顾客导向”与“导向顾客”理念相结合。
4.2.5坚持整合与企业所处竞争产业的战略要素高度契合。
第5章提升核心竞争力的整合支撑要素。
5.1思想意识的变革。
5.1.1建立危机意识。
5.1.2重塑心智模式。
5.1.3培养系统思维。
5.2.1具有远见卓识的领导者。
5.2.2强有力的整合团队。
5.3无边界的新型管理模式。
5.3.1柔性化的无边界组织结构。
5.3.2灵活、创新性的管理制度。
结论。
参考文献。
致谢。