工作计划书是对工作任务进行梳理和安排的重要工具之一。以下是一些成功人士编写的工作计划书范文，供大家参考和借鉴，希望能够对你的工作计划书编写有所启发。
网点转型工作计划
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。yz金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的ibm公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，yz金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，yz金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保yz金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在yz金融网点体验的一致性，才能真正发挥出yz金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的yz金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容。
yz储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国yz储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国yz储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国yz储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
网点转型工作计划
1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。
积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。
二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。
三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。
四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。
五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。
2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。
面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。
为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6s管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。
此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体pos机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。
3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。
为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。
为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。
为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。
加强学习，提高全员认识。
在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。
压高增低，调整岗位配置。
在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。
熟户认领，落实分户到人。
27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在ccrm系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。
加强对系统、超级柜台的学习与应用。
12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的cfe系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。
扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。
5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。
为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。
按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6s便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。
网点转型工作计划
（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：一是网点定位向零售业务转变，二是网点重心向经营客户转变，三是网点功能向产品营销转变，四是网点服务向理财差异化转变，五是网点文化向以员工为中心转变，六是网点分流向电子渠道转变，七是网点环境向标准化管理转变，八是网点角色向关注大堂转变。这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
网点转型工作计划
xx年以来，xx县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。
通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。
一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础。
转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。
1服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。
二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：
一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。
二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。
2合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。
四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了一次规章制度大检查活动。采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《xx县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。
通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到xx年末，全行各项存款xxx万元，较年初纯增xxx万元；新发各类银行卡xxx张；代销各类保险xxx万元；新增优质客户xxx户，中间业务收实现xxx万元。
转型团伙后续工作计划
按照市扫黑除恶专项斗争领导小组关于全市扫黑除恶“六清”百日攻坚战行动方案的通知精神，为确保如期完成扫黑除恶“六清”行动任务，将全市自然资源领域扫黑除恶专项斗争向纵深推进，根据市扫黑办工作要求，聚焦全市自然资源领域“涉黑、涉恶、涉乱”突出问题，发挥“三书一函”作用，推进“一案一整治”工作，严厉打击自然资源领域乱象，确保完成“六清”目标任务。现结合工作实际，制定本方案。
一、指导思想。
坚持以_新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大和__重要指示精神，牢固树立以人民为中心的发展理念，紧紧围绕扫黑除恶专项斗争的部署要求，深入排查全市自然资源领域“涉黑、涉恶、涉乱”问题线索，深挖各类土地违法行为，铲除黑恶势力赖以滋生的土壤，使群众获得感和满意度不断得到进一步增强。
二、工作目标。
围绕自然资源领域涉黑涉恶涉乱8个方面问题，全面落实“防范在先、发现及时、制止有效、查处到位”的工作机制，找准难点、重点、乱点问题，严查重处各类土地、矿产等自然资源领域乱象行为，有效维护自然资源管理秩序，提升自然资源领域治理能力，最大限度挤压黑恶势力滋生空间。
三、主要任务及责任分工。
（一）非法买卖、转让、占用集体土地，纠集社会闲杂人员暴力强征、抢占耕地进行违法建设等行为。
责任主体：法规科、监察大队。
（二）采取暴力威胁等方式胁迫征地，寻衅滋事、煽动闹事、阻碍征地、敲诈勒索、侵吞、挪用征地补偿费等其他有关费用等违法违规行为。
责任主体：法规科、监察大队。
（三）非法勘查、开采、破坏矿产资源，特别是在耕地上非法采砂、取土、破坏农用地等违法违规行为。
责任主体：法规科、监察大队、国土空间规划耕地保护科、开发利用二科。
（四）在探矿权、采矿权出让、转让、出租等过程中，恶意竞标围标、扰乱市场秩序等违法违规行为。
责任主体：开发利用二科。
（五）在土地整治、旧村改造、矿山环境治理、生态修复等项目中，恶意竞标围标、限制竞争、强揽工程等违法违规行为。
责任主体：国土空间规划耕地保护科、土地整理中心。
（六）在国有建设用地使用权出让、转让、出租过程中，恶意竞标围标、扰乱市场秩序等违法违规行为。
责任主体：开发利用一科、收储中心。
（七）暴力抗法，阻碍执法，威胁打击报复执法人员等行为。
责任主体：法规科、监察大队。
（八）党员干部及其他所有行使公职权力的公职人员，对黑恶势力包庇、纵容、充当“保护伞”等行为。
责任主体：办公室、党办。
四、工作步骤。
第一阶段：梳理排查（20xx年5月13日至5月31日）。
围绕“六清”百日攻坚目标任务，全面梳理近3年在自然资源领域发生和发现的纠纷、信访、举报等问题，进行深入细致的摸底排查，切实掌握突出问题底数和发展动向，有针对性地收集研判线索，并深入分析线索中出现的土地、矿产等自然资源领域存在的乱象和监管问题。
第二阶段：打击整治（20xx年6月1日至7月31日）。
各责任主体对容易出现反复非法占地、违法采矿等行为，严格按照相关法律法规要求，加强与刑事司法有效衔接，符合立案标准的，依法立案查处，涉嫌犯罪的，依法移交司法机关追究刑事责任，坚持顶格执法、上限查处、坚决杜绝乱生恶、恶生黑现象发生。同时，要充分发挥“三书一函”作用，举一反三，深入推进“一案一整治”工作，进一步完善制度措施，强化规范管理，建立长效机制。在此基础上，要结合工作实际，围绕“六清”行动工作重点，保持高压打击态势，加强经常性的巡查检查，对“屡禁不止”、“死灰复燃”和情节较为严重的非法占地、违法采矿行为，予以坚决打击。
第三阶段：全面总结（20xx年8月1日至8月31日）。
各责任主体要对自然资源领域“六清”百日攻坚行动进行认真梳理总结，找准工作中的监管短板，研究解决问题的对策和办法，明确今后工作应该注意的环节和努力的方向，进一步建立和完善日常监管机制，规范行业管理，堵塞监管漏洞，从源头上防范黑恶势力滋生。
五、工作要求。
（一）加强组织领导。自然资源局扫黑除恶“六清”百日攻坚行动在局党组领导下组织实施，局扫黑除恶专项斗争领导小组具体负责攻坚行动的组织协调、统一调度、统筹推进和督促落实，各责任主体要强化主体责任，确保行动取得实质性成效。
（二）强化宣传引导。创新宣传内容和方式，积极营造舆论氛围，大造舆论声势，大力宣传专项斗争攻坚行动的重大部署、重大战果，扩大社会影响面，以赢得各界对专项斗争攻坚行动的广泛拥护和支持。细化工作措施，明确工作重点，通过全方位、多渠道的宣传攻势，持续扩大专项斗争的覆盖面和影响力，积极营造全社会广泛参与的浓厚氛围。
（三）强化机制建设。通过开展扫黑除恶专项斗争”六清”百日攻坚战，及时发现工作中的短板与薄弱环节，健全完善各项工作机制，以此推动机制建设落地见效，为全面夺取扫黑除恶专项斗争压倒性胜利奠定坚实基础。
数智化转型工作计划
铁通公司定位于全集团属地装维营销专业化支撑者和数智工程服务市场化拓展者。作为属地装维营销专业化支撑者，聚焦于提升服务品质，为区域公司提供面向个人、家庭、政企客户的装维营销服务一体化支撑；作为数智工程服务市场化拓展者，聚焦工程建设全流程业务能力建设，为集团内外部客户提供工程建设、交付、维护一体化服务，相关设备维护及信息服务。
铁通公司对装维营销的专业化能力水平、属地装维营销的质量效率、工程业务的发展成效负责。主要职责：
3.建设装维营销专业能力，组织培训及专业认证，打造智能家庭工程师队伍；
4.建设epc能力，开展工程项目的建设施工、监理、施工管理、工程维护业务；
8.提供面向铁路客户的专业通信服务。
转型团伙后续工作计划
不法分子通过传销和变相传销，用欺骗甚至暴力威胁等手段引诱不明真相的人误入其中，强制扣押证件和钱财并实行精神控制，具有典型的“经济_”的性质，对正常的经济秩序和社会稳定构成了严重危害。我们要按照省委、省政府和国家工商总局的统一部署，把打击传销工作作为落实科学发展观，维护市场经济秩序，维护群众利益，维护社会稳定的高度，着力健全打击传销的长效工作机制，从根本上切断传销链条，真正形成“群防群治”的工作格局。
为确保创建无传销社区活动的顺利开展和按时完成，我社区成立了以社区支书为组长，派出所包居民警为副组长，其他居干为成员的工作领导小组。
1、建立打击传销互动机制。社区要和老城办事处、派出所、工商局等单位统一思想，将打击传销举报电话和各部门联系方式在社区醒目位置公布，使群众能及时反映。
2、建立打击传销信息机制。通过掌握的传销资料，建立传销组织者、策划者和骨干分子黑名单，协助派出所建立出租屋、常住人口、外来人员基本信息台帐，做到底数清、情况明，为捣毁传销窝点、清理传销人员做好保证。
3、建立打击传销宣传教育机制。工作领导成员要加强常住人口、外来人员、出租屋主的形成教育工作。一是以授课讲座的方式;二是制作宣传展板宣传传销的危害性和国家打击传销的决心和法律法规;三是通过发放传单、张贴图片、悬挂横幅标语等形式，让打击传销宣传工作深入人心。
4、签定责任书，明确责任，制定奖惩机制。社区与辖区内各单位签定责任书，拟订居民举报奖励机制和责任追究机制，对积极配合有关部门及时举报涉嫌传销人员的居民进行奖励，对违反《禁止传销条例》规定，想传销活动提供场所、货源、仓库的，进行严厉惩处。
5、建立打击传销的监管及打击机制。社区工作领导小组与派出所积极配合通过户口检查、社会治安综合检查、计生检查和常住人口访问的方式做到早发现、早报告、早打击，使传销在社区彻底绝迹。
6、加强信息报道。及时向上级领导报告创建无传销社区活动的开展情况，随时作好记录。
创新转型党员该怎么做心得体会
为帮扶基层党支部加强党建工作建设，创新党建工作方式，实现机关党建与基层党建的共学、共建、共同促进，省行产品创新与管理部党支部20xx年在长沙浏阳支行建立党建联系点，通过系列活动开展帮助浏阳支行党支部开展基层党建工作。
20xx年5月5日省行产品创新与管理部李振球总经理带领支部全体党员到浏阳支行开展“送党课下基层”活动。浏阳支行在职党员、退休老党员、入党积极分子、网点负责人、业务骨干、青年员工积极参加了这次党课活动。
李振球总经理带领大家从党章、党中央最新发展规划、总行转型规划、省行创新转型要求等方面，深入浅出地分析了当前社会发展形势，创新转型的重要性和必要性，指导浏阳支行如何实现总行、省行创新转型发展战略在基层行落地，广大党员如何做创新转型的先锋。
一、创新是我党的优良传统，是共产党员的内在品质和要求。
党章在总纲中明确了坚持改革开放是我们的强国之路，中国共产党领导人民发展社会主义市场经济，建设创新型国家。从党章中可以看出我党是一个学习型、服务型、创新型的执政党，共产党员首先要有坚定的共产主义信仰，树立为人民全心全意服务的宗旨，坚守党的纪律，坚持改革创新。
二、创新是党中央的号召，是国家的发展战略。
党的报告提出了“创新驱动发展”战略和五大理念：创新、协调、绿色、开放、共享，其中创新是引领发展的第一动力。要让创新贯彻党的一切工作，让创新在全社会蔚然成风，这是党中央的发展号召，是国家的发展战略。
三、建行共产党员如何成为转型创新的先锋。
(一)积极学习落实总行的创新发展战略，认识到转型创新发展的必要性：是利率市场化后盈利模式改变的需要、是社会信息化发展的需要、是客户需求变化需要、是新形势下风险控制需要。
(二)认识到总行转型发展的五个方向：综合型、多功能、集约化、创新型、智慧型。
(三)深入了解总行转型发展的七大转型发展重点：推进大资产大负债经营管理、巩固和发展批发业务、加快零售业务发展、提高电子银行水平、提升全面资产管理业务、增强子公司竞争力、加快拓展国际业务和海外业务。
(四)正确领会总行、省行转型创新工作要求、考核指标，各层级肩负的任务。
基层机构一是要做好总行、省行创新项目的落地、推广工作，要制定切实可行的考核方案，拿出转型的具体措施;二是要建立市场客户需求采集的服务机制;三是要集中员工智慧，制定员工创新创意激励长效机制;四是要建立创新需求的定期报送机制，及时归纳整理客户需求、同业产品新的动态、归纳员工创意。
通过本次党课学习，浏阳支行参会人员倍受鼓舞，对转型创新工作有了更深的理解和认识，明确了今后发展的方向。浏阳支行为充分调动员工创新转型的积极性，决定开展“我为支行献计策，转型发展谋新篇”的员工创意征集竞赛活动方案，鼓励员工针对浏阳支行转型发展中需要解决的难点热点问题，包括产品、流程、管理、服务、党建、队伍建设等各方面提出有效的创新需求。
通过系列活动的开展，引领浏阳支行走转型创新的新路子，在激烈的市场竞争中赢得先机，引领党员干部在业务发展过程中起到先锋模范作用，做转型创新的先锋。
创新转型案例心得体会
第一段：引言（字数：200）。
创新转型是企业在面临市场变革和竞争压力时的重要策略之一。本文将从创新转型案例中总结心得体会，探讨创新转型的重要性和成功要素。
创新转型对企业的发展至关重要。经济发展的快速变化以及新技术和新业态的涌现，使得市场竞争变得更加激烈。传统的经营模式和产品无法满足现代消费者的需求，因此，企业必须进行创新转型以保持竞争力。创新转型可以增加企业的盈利能力，拓展市场份额，提升品牌形象，为企业带来更大的发展空间和更高的利润。
创新转型的成功离不开几个重要要素。首先，企业需要有良好的创新文化和创新氛围，鼓励员工提出新的想法和概念。其次，企业需要有创新团队，由专业人员组成，负责研究和开发新产品和服务。第三，企业需要与外部机构和专家合作，共同推动创新转型。通过合作可以共享资源和经验，加速创新转型的进程。最后，企业需要有切实可行的落地策略和计划，将创新转型理念转化为实际行动和投资。这些要素共同作用，才能使创新转型真正取得成功。
国内外有许多成功的创新转型案例。以华为为例，它从最初的传统电信设备制造商，转型成为全球领先的通信解决方案提供商。华为积极推动技术创新，加大研发投入，致力于打造全球领先的5G技术和智能手机，成功实现了产品结构和业务模式的转变。还有美国的苹果公司，经过多次创新转型，从电脑制造商成功转型为全球最有影响力的消费电子产品公司。苹果公司一直保持创新的力量，积极推出新产品和服务，不断满足消费者的需求。
第五段：结论（字数：300）。
创新转型是企业生存和发展的必然选择，也是应对市场变革和竞争压力的有效方式。企业应该树立创新文化，激发创新潜能，培养创新人才。同时，积极寻找合作伙伴，加强技术创新和研发投入，积极拓展市场和产品结构。只有不断追求创新变革，企业才能在竞争中立于不败之地，实现可持续发展。创新转型需要全员共同参与，需要不断学习和适应市场的变化。只有不断提高竞争力和创新能力，企业才能在新的时代浪潮中保持领先地位，取得更大的成功。
绿色创新转型发展心得体会
近年来，随着全球环保意识的不断提高，绿色创新已经成为推动经济转型发展的重要方向。作为一名从业多年的环保从业者，我深刻体会到了绿色创新对企业和社会发展的重要意义。在此，我愿意分享一下我在绿色创新转型发展过程中的心得体会。
首先，绿色创新的核心在于技术革新。技术创新是绿色发展的灵魂，通过不断推进科技进步和创新，我们可以实现绿色经济的可持续发展。在实践中，我深刻认识到技术创新需要有坚实的基础和雄厚的实力。只有掌握了核心的绿色技术，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，对于企业来说，要重视技术研发和创新能力的培养，不断提高产品和服务的绿色性能和环境友好性。
其次，绿色创新需要积极响应政策导向。随着国家环境保护政策的不断加强和完善，绿色创新已经成为发展的必然趋势。对于企业来说，遵守环保法规和政策要求，积极参与政策制定和实施，是实现绿色创新的关键。尽管绿色创新可能存在成本上的考量，但长远来看，只有积极响应政策导向，才能促使企业进行绿色技术和管理创新，进而带来转型升级和可持续发展的机遇。
第三，绿色创新需要激发内在动力。要想在绿色创新领域获得突破，内在动力是至关重要的。作为企业家和从业者，我们要具有勇于创新和追求卓越的精神，不断激发自身的内在动力，推动绿色创新的进行。同时，我们也要注重培养团队的创新意识和能力，鼓励员工大胆尝试，勇于创新，推动绿色创新发展不断向前。
第四，绿色创新需要加强合作交流。绿色创新发展是一个复杂的系统工程，需要各方的共同参与和智慧的结晶。在实践过程中，我深刻感受到了与各方进行合作交流对于推动绿色创新的重要性。通过与政府、科研单位、同行业企业等进行合作交流，我们可以共同分享资源，共同攻克难题，实现绿色技术和绿色产品的创新。因此，加强合作交流，形成合力，对于推动绿色创新转型发展具有积极的推动作用。
最后，绿色创新需要注重宣传引导。在推动绿色创新的过程中，宣传引导的作用不可忽视。只有加强宣传引导，提高社会公众的环保意识，才能促使绿色创新在广泛的范围内得到认可和应用。作为环保从业者，我们要主动参与宣传引导工作，通过各种形式的宣传手段，向社会展示绿色创新的重要意义和应用价值，引导社会公众积极参与和支持绿色创新事业。
总之，在绿色创新转型发展的道路上，我深刻认识到技术革新、政策导向、激发内在动力、加强合作交流和注重宣传引导是实现绿色创新的关键要素。只有把握好这些要素，才能推动绿色创新向更高水平发展，实现经济转型和可持续发展的目标。未来的绿色创新之路仍将坎坷曲折，但我坚信，只要我们始终坚持创新思维，秉持绿色理念，就一定能够走出一条可持续发展之路。
创新转型案例心得体会
随着科技的迅猛发展和全球经济的竞争加剧，创新已成为不可或缺的一项能力。在企业发展中，创新转型尤为重要。本文将从五个方面，论述创新转型案例的体会与心得。
首先，创新转型需要明确目标和愿景。一个成功的创新转型案例在开始之前，必须明确目标和愿景。以苹果公司的创新转型为例，他们的目标是不断推出颠覆性的产品，愿景是成为全球最受欢迎的科技公司。通过这样的明确目标和愿景，苹果公司能够凝聚员工的共识和努力，致力于创新转型。
其次，创新转型需要开放思维和文化。一个创新转型的企业应该拥有开放的思维和文化，允许员工自由表达和分享创新想法。举个例子，谷歌公司的创新转型一直以来都被人们赞誉，他们鼓励员工花费20%的工作时间去思考创新，并且提供了一个开放的工作环境，使得员工们可以放心地提出和实施创新想法。
第三，创新转型需要持续的投入和支持。创新转型是一项长期任务，需要企业持续地投入和支持。亚马逊公司的创新转型案例就是一个典型的例子。他们投资大量的时间和资源来开发新的技术和产品，尽管有时候会经历失败和挫折，但他们始终坚持创新，并最终取得了巨大成功。
第四，创新转型需要团队合作和沟通。一个成功的创新转型案例离不开团队合作和沟通。斯坦福大学的研究显示，团队合作有助于激发创新思维和促进创意的产生。为了提高团队合作和沟通的效果，Facebook公司采取了一系列措施，如组建跨部门的创新团队、定期组织创新交流会议等。这些措施帮助企业实现了创新转型。
最后，创新转型需要积极的学习和适应能力。市场环境和技术进步在不断变化，企业必须具备积极的学习和适应能力。IBM公司的创新转型案例说明了这一点。以前，IBM主要依赖大型计算机销售业务，但随着个人电脑的普及，大型计算机的销售逐渐下滑。为了应对挑战，IBM积极学习和调整战略，在新兴领域寻找更多的创新机会，并推出了一系列新产品和服务。
综上所述，创新转型是企业发展的关键所在。通过明确目标和愿景、开放思维和文化、持续的投入和支持、团队合作和沟通以及积极的学习和适应能力，企业能够实现创新转型，不断取得成功。创新转型是一项长期任务，企业必须持之以恒，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
是主动转型
相信很多管理者都看到了互联网给社会和经济带来的巨大变革，相信也有非常多的传统企业或者创业者希望能够赶上这股浪潮，但是转变的公司并不多，因为很多人惧怕变革中的风险。朝互联网转变究竟有多难，没有人能够解答这个问题。
管理大师德鲁克在他的最后的作品《21世纪的管理挑战》中提到了特别变革的引导者，其中第一条就是有组织的放弃，第二条是有组织的变革。
尽管德鲁克没有能看到今天互联网时代的繁盛，但是这两条原则对于转型互联网的企业依然值得借鉴。那些敢于尝试并且率先获得成功的企业并没有什么秘密。
有组织地放弃与变革。
专门研究诺基亚的马蒂・海柯认为，诺基亚变革背后的关键是：诺基亚管理层的敏锐行业眼光，并且敢于放弃公司曾经拥有的核心业务，不断投资它认为在当时具有发展前景的领域。
为了拥抱互联网，诺基亚在组织架构上进行了调整，其核心关键词是推动增长。诺基亚的业务部门从四个变为三个，分别是移动电话、多媒体、企业解决方案。而诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。
同时，诺基亚的组织架构中还包括几大职能部门，公司级的客户及市场运营部、技术平台部，以及品牌、设计及开发伙伴支持研究创新业务平台部。
速度正在成为诺基亚内部变革的一个关键词，诺基亚执行董事会成员、负责多媒体业务的总经理表示，“对于诺基亚的战略转型，速度至关重要，即如何在快速变化中做出快速的决定”。
在anssivanjoki看来，要想赢得未来，诺基亚的另一个策略是保持多样性，拥有多样性人才的诺基亚，才能发现多样性的需求。
可以看出，诺基亚的变革很简单，因为单纯的手机制造业已经进入了低利润的阶段，诺基亚就开始放弃这一部分投入，相反诺基亚把那些依托手机而兴起的新的利润区域作为自己的未来的核心业务。
绿色创新转型发展心得体会
近年来，环境保护的重要性越来越被人们所认识到，绿色创新转型发展成为各行业发展的重要方向。我有幸参与了某绿色科技企业的转型项目，深刻体会到了绿色创新转型发展的重要性与效果。在这个过程中，我领悟了许多心得体会，我要说的，就是这次转型带给我个人和企业的启示与收获。
首先，绿色创新导向能够推动企业的可持续发展。在我所参与的项目中，企业注重使用绿色科技手段，减少对环境资源的依赖与损耗。通过引进绿色科技，企业生产过程中产生的废物被最大程度地减少和利用。新技术的推广应用也使得企业的生产效率提高，整体运营成本下降。这种可持续发展的方式，不仅使企业能够更好地适应市场变化和客户需求，也为企业创造了更高的经济效益。
其次，绿色创新转型能够为企业带来差异化的竞争优势。在市场竞争愈加激烈的情况下，企业如果还停留在传统的发展模式中，很难脱颖而出。而通过绿色创新转型，企业能够在市场中树立独特的形象和品牌，从而吸引更多的消费者注意。例如，我们的企业将市面上被淘汰的产品进行再加工处理，生产出环保型的新产品。这种独特的生产模式得到了消费者的认可与追捧，企业的销售额显著增长。绿色创新所带来的差异化竞争优势，将使企业能够在市场中站稳脚跟，提升市场地位。
再次，绿色创新转型能够提升员工的归属感和士气。在转型过程中，我们不仅仅是引进了新技术和新设备，更重要的是改变了企业的发展理念和内部文化。我们将绿色环保的意识注入到每个员工的心中，并创造了一种积极向上、创新求变的企业文化氛围。员工们在绿色转型中成为了积极的参与者，他们提出了许多创新的点子和方案，这些都为企业的发展带来了新的思路和机会。员工们也感受到了自己的付出得到了企业的认可和回报，他们的士气得到了极大的提升，整个团队都更加团结协作，为实现企业的目标而不懈努力。
最后，绿色创新转型使企业的社会责任得到了进一步的强化。随着公众对于环境保护和可持续发展的关注度提高，企业的社会影响力也成为了重要的衡量标准。通过绿色创新转型，企业不仅仅是追求经济效益，更注重自己对于社会和环境的贡献。我们的企业在转型之后，承担起了更多的社会责任。我们积极参与社区环境保护活动，捐资助学，关爱弱势群体等。这些举措使企业在社会中树立了良好形象，也得到了社会各界的认可和支持。
综上所述，绿色创新转型发展是一种重要的战略选择，对于个人和企业都具有重要的意义和价值。通过绿色创新转型，企业能够推动自身的可持续发展，获得差异化的竞争优势，提升员工的归属感和士气，同时也在社会中承担起更多的责任与义务。我相信，在绿色创新转型的指引下，企业和个人能够找到更好的发展方向，共同建设一个绿色、可持续的美好世界。
阜新转型周年心得体会
阜新是辽宁省较为落后的一个城市，但近年来，在国家政策的支持下，阜新开始进行经济转型，这使得阜新在经济上得到了快速发展。一年前，阜新进行了一次重大的经济转型，一年后的今日，我们对这次转型进行回顾和总结，以探讨阜新经济增长的原因、阜新经济转型过程中遇到的困难和解决方法，以及阜新未来的发展方向。
首先，阜新之所以能够实现经济增长，离不开当地政府的积极推动。政府在推进阜新经济转型过程中起到了决定性的作用，主要体现在以下几个方面：一是政府积极引导和扶持新的产业，为新兴产业的发展提供坚实的后盾，如阜新市政府出台了一系列扶持政策，为光伏产业、新材料产业等的发展提供了经济资助；二是政府承诺为企业提供优质高效的政策服务，对于企业来说，能够享受到政府的各种实际扶持政策，是一个稳妥的过度期；三是政府采用的区域协调发展途径，将地方财政和社会投资汇聚到重点领域的开发中去。
其次，阜新经济转型中遇到的困难和解决方法。经济转型过程中的遇到的困难（特别是是生态环境问题），我们可以借鉴别的地方的成功经验，因为他们已经经过了这样的转型，我们可遵从他们的发展经验借鉴他们的经验，并形成自己的独特模式。同时，还要建立阜新本地的政府、企业、大学、研究机构等多级协作机制，并在发展中加强了日常的交流和合作，充分发挥政府的主导作用，发挥各自的优势，共同推动阜新的转型发展。
然后，我们来探讨阜新未来的发展方向。未来，阜新将继续把经济转型作为主线，不断提高质量效益，大力发展战略性新兴产业，积极稳健地推进供给侧结构性改革和营商环境优化，同时继续发扬阜新人爱学习、乐思索的优良传统，增强创新、爱奉献的产业内在活力和制度优势，全力推进市场化改革和现代化发展，加大与周边地区经济和合作的透明度和力度。未来的阜新大有可为，让我们共同期待！
最后，阜新经济转型是一个漫长的过程，需要大家共同努力，它的成功取决于政府、企业、社会的共同参与和努力。我们深信，在各方的努力下，阜新的经济将会继续迎来更大的发展，这将让更多的人们能够享受到经济发展带来的好处，让阜新走向更加美好的未来。
是主动转型
中小企业在数量上占到我国企业总数的70%以上，承载了50~60%的人员就业，由于数量多、影响广，无论从经济上还是社会上都是一群不能忽视的企业群体，因此，近年来我国加大了对中小企业的扶持力度，出台了“新36条”等一系列政策措施。但的金融危机，使大量中小企业陷入了生存危机，并出现了倒闭潮，随着全球经济的急速衰退和我国“十二五”经济发展方式的转变，中小企业面临着日益严峻的生存环境。是主动转型以求发展、还是维持现状暂求苟安，是每一个中小企业不得不面对的最现实问题。
中小企业发展模式及其面临的挑战。
长期以来，直到金融危机前，我国中小企业都是依靠高能耗、高资源消耗、低劳动力成本、外需拉动、循环简单再生产等粗放型的发展模式，维持企业的利润和生存。如果说全球化及我国似乎无限量低成本劳动力的供给造就了大量中小企业的繁荣，那么金融危机后世界需求的急剧减少、我国劳动力成本的快速上升以及全球资源、能源的日益枯竭、再加之环境成为全人类共同关心的问题，中小企业乃至我国的整个发展方式越来越不可持续。由于中小企业普遍缺乏管理、品牌、技术、资金等核心竞争要素，完全依赖于外部市场需求，受制于原材料、劳动力价格、人民币汇率变化等企业不可控因素，一时间许多中小企业陷入了困境，其生存和发展面临着巨大挑战。这种挑战主要来自以下几个方面：
挑战一：国际贸易增速急剧放缓，加入wto至金融危机前，我国进出口贸易总额特别是出口一直都保持20%以上的增长，但金融危机一下子使我国的出口增长变为了负值，即使现在有所恢复，但也不可能再回到以前的速度，至多保持在每年10%的增速就不错了，这就使那些靠外贸订单拉动的中小企业再也不能像先前那样高速增长了。
挑战二：国内劳动力价格快速上升，据专家们预计，中国经济现阶段已经发展到了“刘易斯一次拐点”，即劳动力从无限供给向价格决定劳动力供给数量的转变，中国各地出现的所谓“民工荒”现象就是这种问题背后的反映，这使得中小企业的生产成本大幅上升，因为劳动力成本几乎占到企业总成本的15~20%。
挑战三：节能减排的要求不断能加大，随着我国环境污染的日益严重以及我国在世界气候变化大会做出的减排承诺，要求中小企业进一步降低能源和资源消耗的压力越来越大，不然则可能被“关停并转”，由于中小企业缺乏技术和资金解决这一问题，要么增加相关成本如环保费或罚款，要么关厂走人。
挑战四：国家整体经济发展方式转变压力，“十二五”我国将进行真正的经济运行方式转变，即从“粗放型向集约型”转变、从“投资型向消费型”转变、从“外向型向内需型”转变，gdp增速将进一步放缓，企业的营收增速也必然放缓，要保持进一步发展，企业必须跟从国家大的政策转变，由“粗放型”向“内生型”发展转变。
面对上述种种挑战，中小企业们将向何处去?除了那些能够容易直接转移到较不发达国家或地区的行业如纺织外，大多数中小企业由于多种因素并不能将生产基地简单地转移出去，在这种情况下，企业要发展生存唯有创新转型、练好内功才是根本出路。
中小企业向哪里转型，如何转型。
早在金融危机发生时，中小企业都被逼到了转型的风口，如今在“十二五规划”的指引下，以《贯彻国务院关于进一步促进中小企业发展若干意见的实施意见》中提到的“中小企业成长工程”为起点，在“十二五”开局之年，转型对中小企业来说既是良好的契机，也是巨大的压力，转型已刻不容缓，否则必然被淘汰出局。
上海市提出了“以创新为动力，坚持创新转型发展”的上海式中小企业经济转型道路，这为我市的中小企业转型提供了政策、资金等方面的动力。那么中小企业向哪里转型呢?正略钧策根据多年为广大中小型或快速成长型民营企业咨询服务的经验，建议中小企业走“专精特新”的发展道路。
“特”，就是“独有或更好“：抓住客户特点，形成自己的特色如产品特色、服务特色等;。
“新”，就是“创新”：以新设计、新产品、新款式、新包装、新形象等，不断满足客户的新需求。
那么，中小企业又如何实现向“专精特新“转型呢?正略钧策建议，中小企业可以根据自己的实际情况可以考虑从以下几个方面展开：
七、提升核心能力：中小企业通过上述转型，最终要形成自己的核心能力，这是企业在竞争中立于不败值得关键，对于中小企业而言，发现商业机会的能力、学习能力、快速反应能力、营销能力等最为关键。