规章制度的制定需要充分考虑实际情况和各方利益，确保能够平衡各方需求。以下是小编为大家收集的规章制度范文，供大家参考。其中包括学校的课堂纪律规章制度、企事业单位的工作纪律规章制度以及社会组织的公共场所管理规章制度等。通过学习和借鉴这些范文，我们可以更好地理解和制定自己所在领域的规章制度，确保工作和生活的有序进行。
项目施工进度管理制度
工程施工进度计划包括：单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划。
2）年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。
3）在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：
（1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。
（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。
（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。
（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
4）分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。
5）在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：
（1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。
（2）由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。
（3）当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
1）对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。
2）施工进度计划检查应采取日检或定期检查的'方式进行，应检查下列内容：
（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。
（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。
（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。
（4）进度偏差情况。
（6）影响进度的特殊原因及分析。
3）实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：
（1）进度执行情况的综合描述。
（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。
（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。
（5）解决问题的措施。
（6）计划调整意见。
4）施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：
a、施工内容。
b、工程量。
c、起止时间。
d、持续时间。
e、工作关系。
f、资源供应。
5）调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。
6）在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料：
（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。
（3）施工进度控制中存在的问题及分析。
项目进度管理制度
工程施工进度计划包括：单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划。
1、项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。
2、年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。
3、在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：
（1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。
（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。
（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。
（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
4、分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。
5、在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：
（1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。
（2）由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。
（3）当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
1、对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。
2、施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行，应检查下列内容：
（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。
（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。
（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。
（4）进度偏差情况。
（6）影响进度的特殊原因及分析。
3、实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：
（1）进度执行情况的综合描述。
（2）实际施工进度图。
（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。
（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。
（5）解决问题的措施。
（6）计划调整意见。
4、施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：
a施工内容。b工程量。c起止时间。d持续时间。e工作关系。f资源供应。
5、调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。
6、在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料：
（1）施工进度计划。
（2）施工进度计划执行的实际记录。
（3）施工进度计划检查结果。
（4）施工进度计划的调整资料。
7、施工进度控制总结应包括下列内容：
（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。
（2）施工进度控制经验。
（3）施工进度控制中存在的问题及分析。
（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。
（5）施工进度控制的改进意见。
项目进度管理制度
1.2明确项目所在公司进度管理责任人的义务,实施进度管理与公司考核及奖励挂钩的措施,确保高效、优质地完成项目建设的任务。
2.1管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构,负责各项目所在公司进度审核工作。
2.2管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门,负责各项目开发进度的分析整理和监督,定期汇报。
2.3管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作,负责及时了解掌握各项目专项工作的进展情况,并定期将各项目所在公司专项业务进度完成情况汇总到管理公司经营管理部。
2.4各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人,全面负责本公司的进度管理工作。
2.5各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分,负责项目进度的管理工作。
3.1.1在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度,作为整个开发项目的经营周期。
3.1.2根据项目实际的分期进度情况编制分期进度计划,在分期项目委托设计开始前的一个月完成分期项目开发进度计划,并报管理公司经营管理委员会审批。
3.1.3经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。
3.2年度、季度开发进度。
3.2.1每年年初各项目所在公司根据'项目进度编制要点'的要求开始着手拟定本年度各公司开发进度计划(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等),并报管理公司经营管理委员会审批。
3.2.2经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司执行,各项目所在公司需将年度进度计划分解为季度进度计划并报管理公司经营管理部备案。
3.2.3管理公司各业务部门负责及时跟踪各项目专项业务的工作进展情况,使项目的开发进度在受控范围之内,并每月将各项目进度情况(能够用横道图表达的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。
3.2.4管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成情况评估报告。
4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发现项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度计划延迟在1个月之以内的,应及时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成,并报管理公司经营管理部备案。
4.2如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟一个月以上或由于某些原因已确认无法按时完成原定进度计划的,应认真分析原因,如需调整进度计划应报管理公司批准。
4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的,应及时预警,提出解决方案,避免项目进度的延迟。
项目进度管理制度
（1）对施工网络进度计划中的每道工序的工期，逐项进行考核和奖惩。跟踪检查施工实际进度。
（2）跟踪检查施工实际进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。
一般检查的时间间隔为旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔缩短为日即每日进行检查，或派有关人员驻现场旁站。
（3）整理统计检查数据。
按实物量、工作量和劳动消耗量以及百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相比。
将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。
工序按期和提前完成的工期资金由单项工程工号负责人计算并填写《工期资金通知单》核批即予以发放。
延误工序工期的罚款由单位工程工号负责人计算并填写《延误工期罚款通知单》签字后，从被罚单位的工资含量中扣留，同时由财务处同等金额扣款。
分部工期拖延的赔款，由项目经理计算签字后，通知建设公司劳资处及财务处在赔款单位工资含量中扣指标及款额。
1、日报表每次浇注混凝土前，须向业主交日报表。
2、月施工计划进度表在每个月的26日向业主有关部门递交下一月的施工计划进度表，同时递交上个月实际施工进展与月施工计划的对比表和综合进展率表。
3、季度和年度计划进度表。
在季度第一个月的5日向业主有关部门递交季度计划进度表；在元月5日递交年度计划表。
（7）项目经理和现场施工负责人必须准时出席业主有关部门定期召集的工程施工例会，共同协调施工实施进度中的各种问题。
（8）配备专职计划员与业主有关部门对口联络并按时编制、报送各种计划和实施进度报表。
进度管理制度
为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。
1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、监理单位审核、审批施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的.主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
1、对象：施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。
2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。
3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。
施工进度管理制度
向业主与各各项目部提供阶段性进度计划以做控制进度的依据。所有这些计划将清楚表明各项目部的工作内容,包括专业设计的完成时间,主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间。在编制这些计划时将充分尊重工程师的意见,同时也将会与各项目部达成一致,尽可能地为他们安排较充裕的作业时间,具体措施如下:。
(1)总目标的确定。
把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定,而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的施工总进度计划来总体控制,考虑各项目之间的衔接,确定明确的开、竣工日期,且有相应措施予以制约。
(2)阶段性目标的确定。
各项目部进场后,提供其根据总目标而制定的细化的施工总进度计划,交由公司进行审核。审核重点是各工序完成时间及与其它穿插的施工日期,经过调整后,经确认后,公司以此细化计划来编制月计划,即阶段性计划,并报送监理单位审批,而各项目部则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。
(3)短期目标的确定。
短期目标的确定由分各项目部根据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编制,可以是旬计划亦可是周计划,在每旬或每周开始前2天交公司有关部门,由公司在各项目部实施过程中进行监控,并在每周或旬开始第一天对上周或旬的各项目部完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。
在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后,公司必须对施工进度的实施管理进行明确,其中总目标由公司进行全面管理,阶段性目标由各项目部全面管理,短期目标则由各项目部的专业工程师进行管理,以保证管理目标明确,管理范围明确,管理责任明确。公司主管部门负责总目标的.审定工作,全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾,并监督阶段性目标计划的实施。
各项目部主要负责阶段性目标的制定,审定短期目标计划,并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告,同时监督短期目标计划的实施。
各项目部的各专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作,并对短期目标计划的完成情况编制评估报告,监督每天的计划完成情况,及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。
在管理责任及范围、目标明确后,按要求无条件完成,逐级完成施工进度计划,从而确保施工总进度计划的完成。
各项目部全权对业主负责,督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象,及时进行人、财、物的调整。当阶段性施工进度计划未按时完成,公司将给予相关项目部相应的经济处罚直至更换项目部。
对各项目部施工进度计划的控制主要体现在对人、财、物、工作量、工作工序的进行总体控制,从而落实对业主所作出的工期承诺。
公司在编制施工总进度计划时,必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑,应根据历史气候,工序完成情况,前道工序的质量、供货时间等进行综合分析,留有一定的余地即机动时间给分项工程,以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。
(2)各项目部阶段性计划的控制。
在阶段性计划中,由于不可预见因素影响施工2~3天的时间内,各各项目部应无条件在阶段性计划中予以消化,不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。
(3)总体调整的可行性。
由于种种原因造成施工工期有较大拖延,则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整,这些调整尽量在原计划不变的前提下,在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑,编制调整后的施工总进度计划,并报监理、甲方批准后执行,当不能按原工期完成,则会有详细的评估报告,同时提交监理和甲方单位。
对于施工进度的管理详见《施工进度的管理控制流程图》附图7-2。
进度管理制度
总承包依据施工进展情况编排合理的总进度计划,对生产诸要素(人力、机具、材料)及各工种进行计划安排,在空间上按一定的位置,在时间上按先后顺序,在数量上按不同的比例,合理地组织起来,在统一指挥下,有序地进行,力争达到预定的目的。
1)总进度控制计划由总承包依据与业主签定的施工承包合同,以整个工程为对象,综合考虑各方面的情况,对施工过程作出战略性的部署,确定主要施工阶段(结构、设备安装调试、装修、验收等)的开始及关键线路、工序,明确施工的主攻方向。施工进度计划的`编制按施工计划编制流程图3.7.3进行。
2)确保施工总目标(合同工期)的实现。各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定,既可靠又要留有余地。
3)体现可行性和合理性的结合。计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律,在施工部署上,先下后上,先室内后室外。在专业施工上,遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管,特别是土建为机电设备优先创造安装条件,机电设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。
4)直观明了、便于操作。采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划,充分反映各施工工序间的相互逻辑关系,确定关键线路,便于实施和检查。
5)注重经济效益。尽可能安排流水施工,组织均衡施工,在确保工期的前提下,以较小的投入赢得最大的收益。
总承包对施工进度计划的主要控制是:形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求,结合现场的情况等多方因素编制,在计划的落实控制中,总承包和分包的计划管理员,深入现场调查研究,掌握情况并用统计分析方法,找出实际完成情况与计划控制的差异,分析原因,制定措施,加强生产调度,及时调整计划,在动态中求平衡。
1)计划动员。总承包动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论,以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。
2)建立例会制度。总承包定期召开计划会议,会议由总承包主持,各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况,提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。
(1)业主、监理、总承包随时召集并提前下达会议通知单。分包单位必须派符合资格的人参加,参加者将代表其决策者。
(2)分包单位派出参加会议者不得随意迟到、早退或缺席,如有特殊情况,应提前请假,并委派相应资格人员参加。
3)下达施工任务指令。施工任务指令原则上由总承包经理签发,主要是针对出现新情况利用签发指令的形式,取得短平快的效果,其次是对在穿插施工时,必须在规定的时间内完成,否则影响下道工序的施工计划。对不能按照指令完成任务的分包单位,所造成的一切损失由分包单位承担。
施工任务指令按表3.7.3的格式要求下达。
表3.7.3工程施工任务书。
项目名称。
发往单位。
签发人联系人编号。
施工内容。
附图图纸编号:。
注意事项。
完成时间年月日至年月日。
抄送部门。
抄报领导。
业主。
监理。
收件人收文时间年月日。
4)工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析,掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求,通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施,确保进度计划的顺利进行。
进度管理制度
室内装饰施工进度计划及管理：
1、按照总承包所发出之施工总进度表内容,在新编制一份有关精装修的施工进度表,并会与每月月底前,提交下一个月之精装修系统月进度表,以监察施工进度。
2、制定出施工进度计划后,如果没有其它外界因素所影响,必须按照原定计划监察施工进度,由工地项目经理安排项目工程师,工程监督等巡视工地装修进度,发现有拖期现象,马上组织安排加强力量,抢回工期。
3、各专业工程师,工程监督和技术指导会定期向工地项目经理汇报当时之精装修工程施工进度及工作情况,工地项目经理会将结果报告工程总指挥,以便及时配合协调计划的管理。
4、每周向业主和总承包单位提交一份报告,详细说明精装修的各项进度,并向总承包单位提交运到现场的材料情况,施工现场的机械情况等内容,及时得到总承包方工作的支持。
进度管理制度
为有效控制项目部施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特指定本制度。
各部门职责。
1、项目部全面负责工程施工进度管理，即使协调工程建设相关方关系检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、监理单位审核、审核施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、项目部所属施工队依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制订相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制定合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
工程施工进度管理制度
为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。
1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、甲方现场技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。
1、项目部审核经监理和甲方现场技术负责人批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
1、参加单位：施工单位、监理单位、设计单位及项目部等。
2、方式：项目部定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，时情况而定给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。
3、进度提前的，根据工程施工承包合同的`约定进行奖励。
1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。
2、进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使用行政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。进度控制的经济方法，是指有关部门和单位用经济类手段对进度进行影响和制约。进度控制的管理技术方法，就是通过规划、控制和协调，来保证工期目标的实现。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
3、设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。控制的重点是设计人员的数量是否满足进度要求，各专业相互衔接是否良好，设计院项目负责人对该项目的组织安排是否合理。
4、工程建设项目总体进度计划的编制。总体进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署，是公司各部门工作计划的编制依据，也是分配项目建设资金的依据。对保证项目建设的连续性，增强建设工作的预见性，确保项目按期完成具有重要作用。要综合考虑各方面因素，实事求是，编制切实可行的总体进度计划。
5、项目部要对公司各部门的计划进行审核，各种计划要相互衔接，相互支持，切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求，资金筹措计划是否满足项目实施计划的要求，征迁外协进度是否满足施工计划的要求等，对于影响施工进度的因素要及时向公司领导反映，及时解决。
6、保证工程项目按期建成交付使用，是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。要从不同角度对进度总目标进行分解，形成施工进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。
7、工程进度控制程序。工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制。承包商根据施工合同的约定按时编制施工总进度计划和月施工进度计划及周施工进度计划，并填写《施工进度计划报审表》，报监理部和项目部审批。监理部和项目部根据审批修改后的各承包商施工计划，下达总体的月施工进度计划。
8、进度计划的实施监督与调整。在计划实施过程中，对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发《调度通知》，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施。
10、在招标文件中明确规定承包商施工中各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。
11、检查进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工承包商提出，从物资上保证工程进度目标的实现。
12、项目部要积极为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作，加快征迁外协工作速度，做好“三通一平”工作，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。
13、在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度，及时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划，调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。
14、定期向承包商总部通报各承包商施工进度，提出工期要求，促使各承包商总部用行政方法加快施工进度。
15、在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施，保证项目进度目标的实现。如对工期滞后，关键节点未完成的单位给予罚款，用来奖励工期提前的单位，把月度计划的完成率作为主要考核指标。
16、为了加快工程进度，监理和甲方现场技术负责人在接到施工单位的报验单后要及时到工地进行验收，并及时作出验收结论，不合要求的令其整改，整改完毕及时复验。
17、为了保证焊接、检测、补口工序的紧密衔接，提高综合进度，要求做到“4个24小时”，即：焊口焊接完成后24小时内监理部必须下达检测通知单；检测单位接到检测通知单后24小时内必须出检测报告；如果检测合格，24小时内必须完成补口。如果不合格，24小时必须进行返修；返修完成后，24小时内必须进行复检。
进度管理制度
为严格工程进度款支付的审查和管理，特制定本办法。
本办法由工程部负责实施。
一、工程进度付款由施工单位按照规定的格式向监理单位提出申请，监理单位审查，工程部审核后，报总经理批准。
二、施工单位的进度付款申报程序。
1、施工单位每月25日前向监理单位报送工程月进度报表。报表包括形象进度、工程量清单、甲方供应材料量、工程进度价款。
2、对于工期在一个月以内、造价在20万元以下的零星工程，不申报进度付款。
3、申报进度付款的最小限额为20万元。凡当月完成额不足20万元的不予受理，施工单位应将其合并至下月一并申报。合并后的进度付款申报仍不足20万元的，需再合并至下一月；―依此类推，直至办理竣工结算。
4、施工单位申报的进度付款必须是当月完成的合格产品。施工单位应以诚信态度避免超报、虚报。如发现上述行为，将不予办理进度付款。
三、监理单位按照以下规定进行进度付款审查。
1、监理单位以其质监合格的工程量为依据进行进度付款审核。对于建安工程，监理单位可将工程造价拆分到每个自然层。在每个自然层的基础上再根据具体情况拆分到土建、给排水、采暖、通风、强弱电、消防等相应专业，并能用形象表述进度价款。对于室外配套工程可根据具体情况分区、按施工工艺进行拆分。
2、监理单位应按施工合同规定审定工程进度价款。
3、监理单位按形象进度审核价款。审核报表及审核汇总表，经现场专业监理工程师（负责完成合格工程量审核）、预算监理工程师（负责预算价审核）、总监理工程师签字后加盖公章于25日前报建设单位工程部。
4、监理单位应根据审核进度付款结果和合同付款规定向工程部报送工程进度款支付凭证。
四、公司及工程部应按照以下规定进行工程进度付款审核。
1、工程部有关专业管理工程师审查是否有超报、虚报及不合格项目等，并审核形象进度，经工程部负责人签字后，在28日前报公司总工程师审核。
2、公司总工程师复核价款，并审查是否在预算控制范围内。
3、经总工程师审定的进度款支付凭证经总经理确认审签后付款。
4、为控制工程进度款的超付现象，工程进度付款一般应控制在审定工程进度付款额的70%（原来写80%）以内。（合同另有特殊约定的除外）。
5、财务部负责工程款支付凭证台帐。工程款支付凭证及进度报表一式三份，财务部、监理单位、施工单位各一份需增加份数的按实增加。
项目施工进度管理制度
一个装饰工程项目要想能够正常顺利地施工，施工现场就必须具备一定的条件。现场施工准备分内业与资料准备和外业与物质准备两大部分。
1、研究设计图纸，讨论其施工方案可行性。
2、根据图纸，核对现场尺寸。差别大者应通知甲方及设计单位。差别不大者可作特别记录及时调整。
3、计算工程量。按区域、工种、项目计算装饰工程量。
4、编制施工预算。在计算装饰工程量的基础上，参照施工定额，按区域、工种、项目确定材料消耗。
5、编制施工组织设计。根据本工程设计特点和现场条件及所在地区技术经济条件，编制施工组织设计，主要应包括：
5—2各装饰分项工程施工方法或工艺。
5—3拟用的装饰机具一鉴表。
5—4施工现场组织图。
5—5质量、安全、场容管理、成品保护及现场保卫等措施。
6、编制装饰材料计划。根据进度计划和工程量表，按材料品种、规格编制其需用量和需要时间的计划。
7、进行设计图纸会审与技术交底。
7—1根据设计图纸和现场实际情况编制完整可行的施工方案，会同设计人员进行认真的图纸会审和设计交底，对图纸标识不明确的部位进行确定，确保施工效果符合设计要求。
7—2编制施工组织设计，根据设计要求、协议条款和施工现场情况，确定总的施工顺序、施工流向、划分流水段，确定分部分项工程，施工方法的选择、特殊和难点项目的施工方法，设立工作管理点及采取的主要技术措施与管理办法及编制计划，以满足施工进度的要求，做到不盲目施工。
7—3技术交底。
施工前由项目经理组织各专业的技术交底工作，使各专业人员熟悉工程情况，了解设计意图，明确施工规范及技术标准要求和施工法规，在施工中做到人人心中有数，层层责任明确，确保工程质量，全面按期完成任务。技术交底的主要内容：工程任务，施工图重点、质量标准、操作规程、施工方法、施工技术措施、施工进度、工种穿插与配合和安全施工技术等。
1、在本工程上，公司将委派具有大型工程总承包经验和能力的国家壹级项目经理和从事项目总承包的各类专业人员组成项目经理部，最大程度地满足工程的需要。
2、我们除了具备强大的总部对项目实施和管理进行支撑、服务和控制外，还具有各类齐全、实力强大的专业化公司所形成的施工保障能力，同时具备组装和组合社会优良资源的经验和能力。
3、我们具备良好的资信、资金状况和履约能力，具有丰富的工程策划、管理、组织、协调、实施和控制的经验和水平，在该工程上不折不扣地实行专款专用，多年来，我们所形成的项目管理和运作模式为业主和用户认可。
4、我们本身拥有强大的施工机械设备资源，包括种类齐全、性能先进的各类施工机械设备、测量仪器设备、检验实验设备，能满足工程的需要。
5、技术工艺的保障。
本工程将按照方案编制计划，制定详细的、有针对性和可操作性的施工方案，从而实现在管理层和操作层对施工工艺、质量标准的熟练和掌握，使工程施工有条不紊地按期保质地完成。施工方案覆盖要全面，内容要详细，配以图表，图文并茂，做到生动、形象、调动操作层学习施工方案的积极性。
5—1复核结构施工尺寸，确定装饰基准线。
5—2清理影响装饰施工的障碍物。
5—3落实装饰施工队伍，选择专业人员，如现场仓管、现场保安、采购人员等。
5—4根据工程需要准备施工工具及设备，特别注意做好临时电路和消防器材的准备工作。
5—5落实装饰材料供应。通知材料及人员进场（包括材料到达口岸及到达现场时间）。
6、熟悉及完善现场环境，工人进场施工前，工地要实现'五通'：
6—1水通：现场供水要满足生活、施工及消防需要。
6—2电通：现场供电的电压及功率要满足现场生活及施工需要，并要了解本地供电情况，必要时须准备发电机组。
6—3路通：现场道路力争能使运输材料汽车直接到达门口。
6—4通讯通：设办公电话能满足工地生活和与外界联系。
7、工人进场施工以前，工地现场要准备好下列场地：
7—1现场办公场地（办公室另要备有工伤用药包，并放置在明显地方）；
7—2现场仓库或材料堆放场地；
7—3现场半成品临时加工场地；
7—4材料二次运输临时堆放场地（必要时可以向城市管理部门申请临时用地）；
8、在工人进场施工以前，需熟悉社会环境：
8—1报警电话号码（并写在明显地方）；
8—2公安电话及其它治安联防单位电话号码（并写在明显地方）；
8—3医院急救电话（并写在明显地方）；
8—4经常性的材料供应商电话、地址；
8—5协作单位电话及业主电话。
9、在工人进场施工以前，办理下列手续：
9—1工程报建。一般由业主办理，必要时须协助业主办理。
9—2税务登记；
9—3银行开户；
9—4工程保险；
9—4—1工程一切保险；
9—4—2第三者意外险；
9—4—3员工人身保险。
9—5附属批文。完成有关报批手续，如消防局批文等；
9—6施工人员现场暂住手续（需暂住现场人员）。
施工进行期的管理任务是：执行既定的计划进度，完成计划的指标要求，保证时间和空间的协调，使施工任务按既定的程序完成，并及时掌握施工过程中的有关信息，迅速进行调整，因此，施工过程的管理工作，既是组织和管理现场施工，并对实施情况进行有效的检查，发现问题时，进行必要和及时的调度和调整。
工程开工时，召集所有工地人员，简明地交代有关事项，如有关工期、质量防火安全、工地纪律、各施工管理人员的分工情况等，使所有的工地施工人员对整个工程有一定的认识，做到心中有数。
1、工地放样。
在进行地面及墙面施工时，依照平面图纸的尺寸弹线放样，将所要制作的家具、柜子、隔墙等依次放好大样，并查对实地放样与平面图纸尺寸是否有差异，若发现现场尺寸与图纸尺寸不符时，应及时与设计人员进行处理，同时请业主方到场，当面征求意见，得到共同认可后方能进行施工。
2—1施工调度和调整是实现正确的施工指挥的重要手段，是组织施工中各环节、各专业、各工种协调动作的中心，它的主要任务是：监督、检查计划和工程合同的执行情况，协调各协作单位之间的协作配合关系，及时地、全面地掌握施工进度，采用有效措施，处理施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，促进人力，物资的综合平衡，保证施工任务以快以好以省的完成。
1、检查作业计划执行中存在的问题，找出原因，予以解决；
2、督促检查各有关部门对材料、劳动力、施工机具、运输车辆及构件等的供应。
3、督促检查施工现场水、电及动力的使用情况，建立正常的施工秩序。
4、迅速准确地传达上级领导对施工方面的各项决定，发布调度命令，并督促、检查执行情况。
5、定期召开施工现场调度会议，并检查会议决定的执行情况。
6、现场碰头会，每天下班前或下班后在施工现场召开班组长碰头会，及时反映进度及所发生的问题，使问题能够及时得到解决。
7、调度值班制，为了组织调度，及时处理施工中发生的问题，在一定机构范围或现场建立值班制，其工作包括经常检查施工情况和计时完成情况，检查调度会议的决定执行情况，填写施工调度日记，记录当班所发生的问题。
8、人员（工种）、材料及机具的调度，根据施工进度表及实际情况合理地进行调度，可避免产生施工间断所造成的：一方面出现人员、材料、机具利用不足，产生浪费，另一方面却为弥补工期损失而突出赶工，致使施工人员劳动强度增大，工程质量降低，工程成本提高。
1、人员（工种）的调度管理。
1—1人员（工种）的管理：劳动管理的任务是在工程施工过程中，对有关劳动力进行计划、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性。
1—2充分挖掘劳动资源，合理安排和节约使用劳动力；
1—3正确执行定额任务，合理调整劳动组织；
1—5遵守组织纪律，明确分工；
1—6遵守一切规章制度，以及规程、规范等要求；
1—7严格进行考勤、奖惩分明。
1—8加强计划管理，针对各工种施工特点和相关的联系，须使施工的进展具有均衡性和节奏性，消除停工、窝工现象。
如，当电工布线管时，木工不便施工顶棚及间隔，但可以安排木工制作门面或家具，以免相互争场地窝工；当一些工程项目上下工序不能同时交叉进行时，可适当集中力量于上道工序，完成一段就移交一段；当一些工地受场地制约，无法集中太多的人员施工时，则可在保证重点工程的`同时，安排一部分人员去做辅助工程和附属工程；当各工序同时展开时，管理者应注意安排一些后备工程，以便某工序受阻时，即能抽出多余人员去做后备工程。
总之，通过人员的调度，达到保证各种专业人员不间断地、按次序地从一个项目转移到另一个项目进行施工。
施工期间，管理者应对各种材料库存量登记清楚，并预计出未来数天内对材料的需求理，及时给予调购，保证供给，禁止出现停工待料现象；同时要注意保持工地整洁，切勿使材料乱置于现场。为避免工地空间变小影响施工，需控制材料进场进间。对进场材料，应设置工地材料库房进行保管，施工时的材料发放，一般以当天用料当天发放为基本原则。
管理者在施工中须注意防止施工人员浪费材料，主要抓两个方面：一是设计好施工主材料和高档材料的开料方法，然后再进行裁切下料；二是要抓剩余材料的再利用。
2—1搞好材料供应计划。
2—1—1依工程施工进度，工程特征及工程量计算出材料的需要量；
2—1—2依货源及交通运输情况确定材料的储备天数、运输方式、组织运输；
2—1—3设立仓库，组织仓库管理，供应现场施工。
2—2搞好材料的现场管理。
2—2—1施工准备阶段的材料现场管理；
进场材料必须先经过验收，检验其品种、质量、数量是否符合要求，现场保管不权要管存，还要管供，做到存要保质，供要及时，用要合理，通过保管工作把材料的供与用沟通起来。
坚持限额领料，监督合理用料，不允许优质劣用；坚持清理现场，及时回收下脚料及落地灰，做到完工后现场无剩料。
机械设备是进行施工生产必不可少的技术物资基础，加强机械设备管理，对于全面完成生产任务，提供劳动生产率，提高工程质量，缩短工期，以及现场文明施工等都具有重要意义。
3—1机械设备的使用管理：
3—1—1正确选择设备；
3—1—2合理使用，组合使用核算；
3—1—3实行单机和机组核算。
3—2—1工具和周转材料的管理。
其任务是：按质量，及时地供应施工现场的需要，及时回收，妥善保管，加强清洗维修，避免损失，在施工现场设专人管理，负责发放和监督使用、回收、检验、组织维修、保管，使工具和周转材料能够充分发挥作用。
实行施工机具的领用登记制度，以谁领用、谁保管、谁负责为原则，防止出现不正常的损坏和遗失。调度好各工序机具的使用，避免一些工序机具闲置，充分提高施工机具的使用率，提高工效、加快施工速度。
加强对机具的保养，使用前仔细检查机具。例如空气压缩机是否加够润滑油，电动工具运转是否正常等。使用时若发生故障应及时排除，不得带'病'继续使用，导致故障扩大损坏机具。在工程完成后，应安排专人对机具进行清理、保养之后方可放回仓库。
4、资金管理。
管理一个工程的施工，除必须对人员、材料、机具进行管理外，更重要的是使用资金，材料购置、劳务支出等皆须经管理者支配，要求管理者必须具有一定的工程成本核算和财务、统计知识。
5、施工日记。
施工日记，应反映整个工程施工详细过程，在工程管理中起到备忘、核对检查的作用。例如，在施工期间，管理人员为了调整后期的施工步骤，需要参照前期的施工情况作依据，便可在施工日记中检索；如果工程施工进度不理想，达不到设计进度，是哪一个施工环节没跟上，也可在施工日记中查找原因；工程施工中，业主方可能提出一些修改意见，均可记录在施工日记中以便日后检查。
施工日记应载明当天的日期、天气、施工项目、施工人数、材料使用、工作进度、施工现场状况及有关工程的事项。施工日记必须坚持每日写记。
6、施工检查。
工程施工管理中的一个重要环节便是施工检查，施工检查工作能反映出管理人员的管理水平和责任心。
施工检查分三个方面：
6—1工艺质量检查。
检查各阶段中各工序在施工中是否符合装饰工程质量验收规范要求，及时发现问题进行纠正，以免发生不可挽回的损失。
6—2安全检查。
6—2—1严防施工场地发生火灾，在易燃场地烧焊时，就清理净周围的易燃物品，配置灭火器械，必要时指定专人监护。施工现场禁止吸烟，禁止在工地用电炉、电热锅等烧煮食物。
6—2—2严禁非电气人员安装及维修电路，防止发生触电伤亡事故。
6—2—3防止闲散人员破坏，注意工地钥匙的传递，切勿流入不相干者之手。
6—2—4每日施工完毕，应注意将门窗锁好，巡视工地，检查防范措施。
除重点检查关键工序的施工进展外，也要经常了解其它工序的进度，发现问题应及时解决。重视对非关键工序的检查，避免使非关键工序转变成为关键工序，即由于它的阻滞成为施工进度中的障碍，影响整个工程的工期。
根据进度检查结果，按实际施工进展状况不断地修正原网络进度表，以方便控制工作进度。
对已转变为阻碍施工进度的工序，除修正网络表外，为确保该工序能赶上进度计划，还可作出该工序的施工流程图，以便合理地调动人力、物力进行施工。
7、与业主的联系和交流。
工程施工中，管理人员应经常与业主联系，约同业主检查工地，介绍施工情况，并及时将业主的意见反馈回来，互相沟通。
主要联系工作的内容：
7—1工程开工时，请业主在开工报告上签字盖章，以便作工期计算之基础。
7—2陪同业主查看工地，并介绍施工情况。
7—3按时参加业主召开的工程会议。
7—4重视业主提出的更改设计的意见，对不能做到的，必须予以解释，更改的费用必须得到业主的签章认可。
7—5邀请业主参加对隐蔽工程的验收。
7—6协助甲方办理消防及报建手续。
工程结束后，大部分施工人员撤离现场，管理人员选择少数技术好、细心和责任心强，能胜任的多面手人员，带领他们留守施工工地，进行善后工作。
1、工程收尾工作。
认真检查各施工项目的质量，有缺点的地方，限期改善、修整，对隐蔽的部位，尤其需要仔细检查，如把手、铰链、滑轨等。
2、现场清洁工作。
清理工地，使现场整齐干净，对涂饰面与非涂饰面之间的分界处的涂料污点，就彻底刮除干净。所有玻璃、镜面应抹擦干净。
3、内部初步验收。
在以上两项工作完成后，应作内部初步验收，试水、试电，将全部灯饰试验检查，检查上述有缺点的地方是否已及时修整，力求在业主验收时，能一次通过。
4、验收结束。
填写完工报表，呈请业主检查验收，并在验收证明上签章。
5、现场机具、余料撤场。
收缴机具，清点数量并检查是否有损坏，如有损坏，应按不同情况提出处理意见。机具应封装后起运，以免损坏。
剩余材料应整理捆绑，对易损易污材料应加以保护，合理装车，避免造成不应有的经济损失。
进度管理制度
为严格工程进度款支付的审查和管理,特制定本办法。
本办法由工程部负责实施。
1、施工单位每月25日前向监理单位报送工程月进度报表。报表包括形象进度、工程量清单、甲方供应材料量、工程进度价款。
2、对于工期在一个月以内、造价在20万元以下的`零星工程,不申报进度付款。
3、申报进度付款的最小限额为20万元。凡当月完成额不足20万元的不予受理,施工单位应将其合并至下月一并申报。合并后的进度付款申报仍不足20万元的,需再合并至下一月;―依此类推,直至办理竣工结算。
4、施工单位申报的进度付款必须是当月完成的合格产品。施工单位应以诚信态度避免超报、虚报。如发现上述行为,将不予办理进度付款。
1、监理单位以其质监合格的工程量为依据进行进度付款审核。对于建安工程,监理单位可将工程造价拆分到每个自然层。在每个自然层的基础上再根据具体情况拆分到土建、给排水、采暖、通风、强弱电、消防等相应专业,并能用形象表述进度价款。对于室外配套工程可根据具体情况分区、按施工工艺进行拆分。
2、监理单位应按施工合同规定审定工程进度价款。
3、监理单位按形象进度审核价款。审核报表及审核汇总表,经现场专业监理工程师(负责完成合格工程量审核)、预算监理工程师(负责预算价审核)、总监理工程师签字后加盖公章于25日前报建设单位工程部。
4、监理单位应根据审核进度付款结果和合同付款规定向工程部报送工程进度款支付凭证。
1、工程部有关专业管理工程师审查是否有超报、虚报及不合格项目等,并审核形象进度,经工程部负责人签字后,在28日前报公司总工程师审核。
2、公司总工程师复核价款,并审查是否在预算控制范围内。
3、经总工程师审定的进度款支付凭证经总经理确认审签后付款。
4、为控制工程进度款的超付现象,工程进度付款一般应控制在审定工程进度付款额的70%(原来写80%)以内。(合同另有特殊约定的除外)。
5、财务部负责工程款支付凭证台帐。工程款支付凭证及进度报表一式三份,财务部、监理单位、施工单位各一份需增加份数的按实增加。