专业财务预算编制心得体会（模板19篇）

心得体会是对自己内心感受和思考的表达，可以帮助我们更好地与他人交流和沟通。接下来，小编为大家整理了一些关于心得体会的精选范文，希望能够给大家写作提供一些参考。

财务预算管理心得体会

我之前做了20xx年的财务，之后转行又做了7年的销售，之后我又出来下海了，现在已经做了两年的培训。今天我想把我自己关于预算的经验跟大家分享一下，我主要讨论的是财务预算跟绩效的关系。我说的这个绩效比较广泛，不是仅仅把绩效指标如何做成考核指标这么狭义。

什么是全面预算。

在这之前，我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中，我自己也在一直不断地思考。我有个问题问一下大家，“各位有没有人做过不全面预算?”不全面预算是什么样的?20xx年前，我在国营企业财务处工作，我们那时候做预算非常简单，领导说了做预算，我们财务部把去年的数字打出来之后，每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准，再发到下面去，管你各部门经理同意不同意，你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。

虽然那时候我们预算做得比较全，包括生产、销售、产量，包括产供销，研发各个环节，但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的——当一个企业里面，各个部门经理，各个业务单元的领导者，使用预算工具管理自己的业绩的时候，这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了，这时候才叫全面预算。不是简简单单“全”的问题，而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算，那么可以狭义定义成财务预算。

预算让人踏实。

我用我自己过去的工作经验简单跟大家介绍一下。1997年我刚去诺基亚做财务经理时候，看着什么都新鲜。那年代我连e-mail都不会发，到哪里都不敢吱声，因为下面的人不是cpa就是曾经在原来公司做财务经理。

在三个月熟悉环境之后，某个月我拿着我的报表去找我们总经理，他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少，销量是多少，费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后，我发现他面无表情。我心想，“这怎么回事儿?是我英语不好，还是怎么了?”。一会，他问我一句话，“下个月怎么样?”。当时，即便像诺基亚这样大的跨国公司，也没有做全面预算，所以我不知道怎么样回答，只能下个月再准备。

下个月的报表做出来之后，这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样，当我给他汇报完本月的数据之后，他还是没什么表情，接着还是问了一句，“下个月会怎么样?”。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来，跟他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了，我自己心里也很高兴。就在这时，他又问了我一句话，“全年会怎么样?”我就又接着说对不起，我不知道。

这次我回去之后，就又开始做全面的预算。全年的预算没那么简单，所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格，包括收入，利润，成本，费用等等，然后拿着这东西到各个部门拜访，像销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下，把全年的主要数据要来了，这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了，这回他就心花怒放了。

这件事给我留下了很深的印象，我自己也琢磨为什么他很关心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头，你会发现一键就能按出日历来，就我个人的理解来说，这体现了这个北欧国家人的直线思维，他们对未来很关心。如果你问一个中国人，说“20xx年5月4日下午4点半开个会，你有什么时间吗?”中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细查，说不一定有时间，改成5点半吧，而且他跟你约好了这个时间，他就算在欧洲他都坐飞机过来。

有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流，他首先问，你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则，信用什么的。但是那个南非人说了一个词“schedule”，也就是日程表。

后来我就知道了，作为企业家，作为老板，作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。

费用控制——ibm和诺基亚的启示。

预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应就是控制。这实际上包括两方面的，一方面是收入，一方面是费用。这两方面我分别说一下。

先说收入。其实做预算，是给我们画了一条基准线，收入是绕着它波动的，但是因为你有了基准线了，你就知道了一件事情应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度，结果你事实上没有做到那儿的时候，或者做得跟它有偏差的时候，你就会校准它。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制，就是我们在控制收入，朝着我们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说，“你看我们收入预算经常都不准，这收入预算一不准，其他所有东西跟着不准了这预算就没有用了”，其实并不是这样的，预算做不准是在所难免的，是常事儿，谁都做不准，最关键的是你要理解一点——预算起多大的作用，不是与它做的准不准直接挂钩，而是与你怎么做这个预算相关的。

艾森豪威尔说过，预算本身什么都不是，制定预算的过程就是一切，为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润控制在某一个点上，我们希望的是通过预算不断地校准我们的基准线，把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中，这就够了。谁把预算做那么准肯定是蒙的。不管准和不准，你都得做，只有有了比较，你才能去分析，做改善管理。

第二个是费用。我们得这么理解，预算仅仅是众多费用控制的手段之一，你还有那么多的手段呢，你有授权，你有报销制度，审批制度，都写的一清二楚，而预算只是其中的一个参考点而已。其他的东西没有配套，公司的组织架构，授权，制度都是不完善的，不合理的，光有预算有什么用。

大家可以想象一下，在ibm这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到ibm公司的人都非常理解这种文化，所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下，公司费用照样能控制住，像这种百年老店管理稳健，做这个也相对靠谱。

那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和ibm完全相反，诺基亚是科技以人为本，所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制?其实很简单，在诺基亚公司不看预算，我们是现场判断，我认为这钱该花我该花，我认为不该花我就不花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说no的概率非常高。

有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的sop，也就是标准操作流程，制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了，离出事儿很远了，通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。

有一件事让我印象很深，有一年我们全公司裁员，这时候我找总经理，我说报告总经理，我认识一个非常厉害的销售，现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来?本来正常应聘是ok的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢?我们总经理跟我说了一句话，“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照样招来，他很理解裁员的目的——公司是为了发展。

在他们这种文化中，第一，政策配套的相关制度必须健全，第二，这些人在执行制度的时候，很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维，缺少灵活性，好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高，因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会的时候，实际花40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3万。

其实绝大多数公司是在ibm和诺基亚这两点之间找一个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点，既适合你企业人员的水平和素质，又要适合企业的文化。

预算与考核的关系。

第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核，如果做得不准，你考核就会有问题，一定会造成不公或者激励效果会不好，这就涉及到博弈的问题。

博弈不只是简简单单的费用往下砍，收入往上提。在外企里面，谁的地位最高?影响力最大?肯定不是业绩最好的，而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了，中国乒乓球为什么打得好，推挡技术号。在外企是相反的，如果这事儿不是你的，那么好，这事是我的。如果这事儿那事儿都让我干，我就能当常务副总了。

不管怎么着，这种博弈一定会存在，这种情况下，预算只用于考核的时候，得慎用，因为这个事儿要用不好，那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲，切忌一个事儿——直接拿那个数对应到考核指标。这样不是特别好的方法。考核一定是系统化的、全面的，跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。

绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算一定边缘化;如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了，预算有时候会成为博弈的把柄，让预算成为问题所在，这是不行的。

在企业里面，做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦，麻烦的地方在于填数据，好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次，第二次，第三次接触全面预算的时候，他什么都不明白。所以当我们使用预算这个工具的时候，第一年会不准的，第二年也不准的，但是只要他用了，当他对预算的工具了解了，对未来有预见性的时候，这数就是不填，你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控能力是不行的，你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理，作为部门经理，必须对未来有预见力和掌控力，这时候他心里有盘算的，他脑子里不断地盘算，他会有一个轮廓，会有画面感，对预算工具不断地使用，虽然他在使用的时候不太明白，但是慢慢他就会理解了。

企业的三个档次。

我们过去把企业分成三个档次。

第一个档次叫“手中无剑心中也无剑”。企业要做全面预算了，那些领导就整天做动员，讲预算很重要，今年培训，明年培训，但是大家又都不愿意，嚷嚷来嚷去，不明白为什么替财务部填那么多表，这就是心中无剑手中也无剑。

第二个档次叫“心中有剑，手中也有剑”。当企业人员对于预算有初步的了解了，脑子里有点印象了，开始使用财务工具了，一般干到两到三年，这时候到第二个状态了，手中有剑，心中有剑。

第三个档次叫“手中无剑，心中有剑”。在这样的公司中，你会发现预算这个词很少出现。但是一到10月份，有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了，主动使用预算了。这是后期也就达到了第三个档次。

很多企业处于初级，预算会遇到很多的阻力，但是一定要坚持。我从1997年进入诺基亚，到20xx年，四年的时间，在由好的管理基础情况下，才接受了预算这件事。正常的企业没有三五年，想把预算做得井井有条是不可能的。

三个作用间的矛盾。

刚才前面说预算有预见性，控制、考核三个作用，其实这几个目标相互之间有时候是矛盾的。你在一开始贯彻全面预算的时候，想同时实现所有这些目标，是做不到的，众多目标里只能挑一个，你要用来考核就考核，你要用来控制就控制，你要用控制来考核指标就成了问题了。

举个例子，杰克韦尔奇是反对预算的代表人物，他说“预算就让人们追求最差的目标，连我的司机都知道，让他控制油费的时候，只要不超过预算就行了”。所以大家都在追求最高点，而不能引导尽可能节省。预算的控制作用是让人们达到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解这件事儿，这跟你绩效的追求不是一样的。

财务预算心得体会

第一段：介绍财务预算的背景和意义（200字）。

财务预算是企业经营管理中重要的工具之一，它是根据企业的战略目标和经营计划，预先编制出的一套财务计划。财务预算不仅能帮助企业管理者了解资金的流动情况，更能为企业提供决策依据和风险控制的手段。通过预先筹划和预测企业的财务情况，能够及早发现并纠正经营中的问题，提高企业的经营效率。

第二段：财务预算的重要性和作用（300字）。

财务预算对企业的经营决策起到了至关重要的作用。首先，它能够设置合理的目标和策略。通过对企业战略目标和市场环境的分析，可以调整和优化财务预算。其次，财务预算提供了财务控制的手段，可以及时评估企业的经营状况，并通过合理的控制措施实现企业的利益最大化。此外，财务预算还有助于风险的评估和控制，提前应对可能出现的风险和挑战。

第三段：编制财务预算的方法和技巧（300字）。

编制财务预算需要合理的方法和技巧。首先，企业应根据过往的经验和现有的市场情况，确定合理的数据和参数作为预算编制的依据。其次，需要进行全面的预测和分析，包括市场需求、销售额、成本等因素，并结合企业的实际情况调整预算指标。同时，要与各部门沟通协调，确保预算符合实际情况和企业的目标。最后，财务预算要与企业的经营战略和目标相一致，确保财务预算与企业的发展方向相一致。

第四段：财务预算的注意事项（200字）。

在编制财务预算时，还需要注意以下几点。首先，预算制定过程应透明，充分沟通和协商，确保各部门和人员的参与和意见充分反映。其次，预算要制定合理的目标和指标，不可过于乐观或悲观。同时，应预留一定的风险控制余地，以应对可能出现的不确定因素。最后，预算执行过程中要及时跟踪和分析实际情况，及时调整预算，确保财务预算的实施效果。

第五段：财务预算的优势和展望（200字）。

财务预算作为企业管理中重要的工具，具有许多优势。首先，它能够通过数据的分析和比较，发现经营中的问题和机会，提高企业的经营效益。其次，预算可以帮助企业做出合理的决策，降低风险，提高企业的竞争力。最后，财务预算还可以提高企业内部各部门之间的协作和合作，形成高效的管理体系。展望未来，随着科技的发展和数据分析技术的提升，财务预算会更加准确和智能化，为企业管理者提供更好的决策和分析支持。

总结：财务预算作为企业管理中不可或缺的工具，具有重要的意义和作用。在财务预算的编制过程中，需要合理运用方法和技巧，并注意一些细节和注意事项。通过财务预算的有效实施，可以优化企业的经营决策和资源配置，提高企业的竞争力和运营效率。展望未来，财务预算将发挥更大的作用，帮助企业实现可持续发展。

编制财务预算实训心得体会

在大学会计专业的学习中，财务预算是非常重要的一个环节。为了更好地掌握财务预算的理论和实践知识，我参加了一次实训活动。在这段时间里，我学到了很多东西，并体验到了财务预算的实际操作。下面我将分享一下我的体会和心得。

第二段：实训内容与收获。

这次实训活动主要是以一个虚拟企业为背景，以该企业的历史数据为基础，编制财务预算。通过实际操作，我更加深入地了解了预算的编制过程。首先，我学会了收集企业历史数据，包括财务数据、市场数据和竞争对手数据等。这些数据对于预测未来的市场情况和企业发展非常重要。其次，我学会了预测未来经济环境和行业发展趋势。可以通过分析宏观经济情况、行业状况和市场变化等因素，对企业未来进行预测和规划。最后，我学会了编制财务预算表，包括收入表、成本表、利润表和现金流量表等。

通过这次实训，我不仅获得了预算编制的实际经验，还积累了宝贵的知识。我学会了如何理解企业的财务数据，如何运用财务知识分析企业的财务状况。在编制预算的过程中，我学到了如何考虑多种因素，包括市场需求、竞争对手、经济环境等，对企业未来进行预测和规划。通过分析预算表，我可以更好地了解企业的盈利能力、成本控制水平和现金流状况。

第三段：实训的挑战与解决。

当然，在实训的过程中也遇到了一些挑战。首先，数据的准确性是一个重要的问题。如果基本数据错误或不完整，预算的准确性将受到影响。此外，对于财务预算的编制和分析过程需要用到复杂的财务工具和软件，在操作过程中出现一些技术困难也是不可避免的。针对这些问题，我们通过团队协作和请教老师解决了很多难题，并取得了很好的结果。

第四段：实训对我未来的意义。

财务预算实训对于我未来的发展是非常有意义的。首先，财务预算是企业决策的重要依据，掌握财务预算技能可以提高我的就业竞争力。其次，编制财务预算需要深入了解企业的运营状况和财务状况，能够帮助我更好地进行企业分析和评估。最后，实际操作财务预算可以提高我的财务分析和决策能力，培养我沟通和团队合作的能力。

第五段：总结。

通过这次实训活动，我深入了解了财务预算的重要性和实际操作的方法。实践中的困难和挑战让我更加坚定学习的决心，并提高了我的专业能力。在未来的工作和学习中，我将更加注重财务预算的学习和实践，不断提升自己的专业水平和综合能力。

财务预算管理心得体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

财务预算管理心得体会

今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和计划性，合理分配资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。

全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、年度目标、计划、预算、绩效、薪酬及过程控制为要素，形成一个管理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。

全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的原因。

预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。

预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业庞大的工、料、机成本，在全面预算管理系统充分发挥作用的情况下，在资金有限的情况下，合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险。

预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。

财务预算心得体会

财务预算是企业管理中至关重要的一项工作。在财务预算的制定和执行过程中，我深受启发，根据自己的体会，我将财务预算的重要性、编制过程、实施控制、及时调整以及对企业发展的影响进行了总结和思考。

财务预算的重要性不可忽视。财务预算是公司未来发展的蓝图，它通过为企业定下一个合理的财务目标，帮助企业规划资源配比，合理安排资金的使用，并预测未来的资金流动状况。财务预算的编制不仅仅是为了满足财务要求，更是为了使企业达到长期发展的目标。通过财务预算，企业可以有的放矢地制定经营策略，提高企业运作效率，降低经营风险。

编制财务预算需要精确的数据分析和周密的计划安排。首先，需要准确地预测市场需求、销售量以及销售价格等主要经营指标。同时，考虑到成本、生产能力、市场竞争等因素，制定合理的生产成本预算。其次，根据预测的销售收入和成本预算，编制资金预算。资金预算是企业经营管理的重要依据，对企业日常资金周转有重要影响。最后，将销售预算、生产成本预算和资金预算综合起来，制定财务计划。财务计划应明确规定各项财务指标和预算细则，确保预算计划的准确性和实施性。编制财务预算需要全面考虑企业内外部因素，并通过各种手段分析和计算，确保财务预算的科学性和准确性。

财务预算的制定只是第一步，更重要的是财务预算的实施和控制。实施财务预算需要一个良好的内部控制体系。首先，要建立一个财务预算执行的组织结构，明确责任划分和流程。其次，通过编制预算执行报告，及时监控预算的执行情况，及时发现和解决预算偏差问题。同时，对财务预算进行定期检查和审计，确保财务预算正常运行，切实发挥其应有的功能。通过实施和控制，企业能够在发展过程中及时发现问题，及时采取措施进行调整和改进。

财务预算不是一成不变的，需要根据实际情况及时调整。企业运作环境的变化、市场需求的波动等都会对财务预算产生影响，因此，财务预算的调整非常重要。在实施过程中，及时进行财务预算的修订和调整，以确保财务预算的准确性，并及时反映当前的经营状况。通过财务预算的及时调整，企业能够根据市场的变化进行有效的决策，提高企业的竞争力，及时应对经营风险。

财务预算对企业的发展有着重要影响。财务预算的严格执行和实施有助于企业的长期发展。首先，财务预算可以将企业内外部信息整合起来，对企业的内部控制、流程和运营方法进行完善和优化。其次，通过财务预算，企业可以提高内部运作效率，降低成本，增加企业的利润。最后，财务预算可以帮助企业在市场竞争中抢占有利地位，提高市场份额，增强企业的竞争力。

综上所述，财务预算是企业管理中不可或缺的一环。在实施过程中，我们应充分认识财务预算的重要性，建立一个准确、合理和科学的预算模型，及时调整财务预算，以实现企业长期发展的目标。只有通过不断完善财务预算的制定、执行和调整，才能在竞争激烈的市场环境下，提高企业的运营效率，推动企业的可持续发展。

编制财务预算实训心得体会

财务预算是企业管理中不可或缺的一环，通过编制财务预算能够对企业的财务状况进行合理规划与控制。在进行财务预算的实训过程中，我深刻体会到了编制财务预算的重要性和实践技巧。以下是我从实训中获得的几点心得体会。

首先，财务预算要与实际情况紧密结合。在实际编制财务预算的过程中，我发现仅仅依赖于历史数据和市场预测是远远不够的，还需要结合企业当前的实际情况进行调整和修正。例如，在预算销售额时，不能只参考历史销售额和市场增长率，还要考虑到当前的市场竞争状况、企业的市场份额以及产品的特点等因素。只有将财务预算与实际情况相结合，才能得到更加准确、可靠的财务预算。

其次，编制财务预算需要充分沟通与协作。财务预算作为企业管理的重要工具，需要各个部门和员工的积极参与和合作。在实训中，我和其他同学一起组成了一个编制财务预算的小组，通过实际操作和不断的讨论交流，我们相互学习和借鉴，共同完善了财务预算。在沟通与协作的过程中，我们明确了各个部门的责任和任务，并制定了相应的绩效考核指标，保证了财务预算的有效执行。通过这次实训，我深刻认识到只有充分沟通和协作，才能够编制出更加准确和实用的财务预算。

第三，合理预算控制是财务预算的核心。进行财务预算的实训中，我了解到财务预算不仅仅是一个计划，更是一个执行和监控的过程。财务预算的编制只是第一步，如何合理地执行和控制预算是至关重要的。在实训中，我学会了如何根据实际情况进行预算控制。例如，在预算成本方面，我们根据实际采购量和市场价格变动，及时进行调整，控制成本的增长。同时，在执行过程中，我们还设定了一套财务指标体系，每月定期进行预算与实际的对比，及时发现偏差并采取相应的措施。通过合理预算控制，我们能够更好地管理企业的财务，确保财务目标的达成。

第四，财务预算需要灵活应变。在编制财务预算的过程中，经常会遇到变数和挑战。例如，市场竞争的变化、经济环境的波动等都会影响财务预算的准确性。因此，我们需要具备灵活应变的能力，根据实际情况及时调整预算，确保预算的有效性和准确性。在实训中，我学会了如何灵活运用各种预算调整技巧，如灵活性预算、滚动预算等，以应对市场的变化和企业的需求。通过灵活应变，我们能够更好地应对各种变数，保证财务预算的准确性和有效性。

最后，财务预算需要定期修订和更新。财务预算不是一次性的工作，而是一个动态调整的过程。在实际操作中，我认识到财务预算的编制只是一个起点，还需要监控和修订。例如，在实训中，我们定期进行预算与实际的对比，并根据实际情况进行修订和更新。通过定期修订和更新，我们能够更好地应对市场的变化和企业的需求，保证财务预算的准确性和有效性。

综上所述，编制财务预算是一个全面考虑企业实际情况、充分沟通协作的过程。财务预算不仅仅是一个计划，更是一个执行和监控的过程。财务预算需要合理控制和灵活应变，以适应市场的变化和企业的需求。同时，财务预算还需要定期修订和更新，以保证其准确性和有效性。通过这次实训，我深刻认识到了财务预算的重要性和实践技巧，对财务预算的编制有了更加深入的了解。我相信，在今后的工作中，我会更加注重财务预算的编制与执行，为企业的发展做出更大的贡献。

财务预算管理心得体会

我们的业态比较单一，所以预算工作相对比较简单。从去年最后一个季度开始在几家企业试行，到今年全面推广，取得的效果还不错。在今年全国整体经济形式下滑的情况下，我们同样的企业，和去年同比，实际收入(扣除各种折扣后的)上升的幅度不大，只有10%左右，但总体利润上升的幅度却相当大，基本都在30%以上。

我们搞的预算化管理，不是做的全年一次性预算，而是逐月推进的滚动预算。其实基本原理和教科书上说的一样，但在具体的操作方面，采取的具体做法有我们自己的特点，这里单对我们的做法做个简单的介绍：

首先，我们要明确我们搞预算的目的：是合理、有效地控制成本和费用，同时还要考虑提高经营收入。而且我们做预算的结果是要最终确定各项经济任务指标，并对这些指标进行考核，不然预算工作就没有意义。在事前，我们就要能够确定下期的收入、成本、费用以及利润，这种做法和过去老国营企业的计划有些类似。预算工作就是要使企业的整个经营活动做到事前计划，事中控制和事后总结。

其次，要有效实施预算化管理，要满足几个先决条件，否则预算工作会变成走形式，或许还会起到相反的作用。

第一，要有完善的内控措施。对成本费用进行预算化管理，在预算数据指标出来之后，终归还是要在经营过程当中进行实施，如果前期没有完善的内控措施，内控管理做不到位，预算数据没有人去执行或者执行不力的话，那么预算工作肯定就会成为形式主义，起不到任何效果，预算工作就会成为吃力不讨好的工作。

第二，要有高质量的会计核算基础工作。做财务预算，必须要有全面、真实、准确的财务数据信息做基础，预算不是凭空进行的，必须结合实际，综合分析前面数期，和往年同期的数据，根据过去发生的数据信息来进行综合分析判断，在此基础之上才能对下期的财务进行合理预算。而这些基础数据，全部来自于基础的会计工作。会计核算工作在进行基础设置，比如明细科目的设置时，就应该考虑到将来的财务分析和财务预算的需要来进行。

第三，详尽的财务数据分析。财务预算，是在财务分析的基础上来开展的，没有对前期的详尽分析，预算就是在凭空猜测。在我们有了全面、真实、准确的会计核算数据之后，再进行财务分析，就可以从中真实地把握经营过程当中产生的各种成本和费用，以此就为下一步的预算奠定了基础。

第四，合适的预算人员选择。做预算工作的人，首先必须有主管会计以上的水平，同时必须懂具体业务。有主管会计以上的水平，才能站在整个财务工作的层面上去全面考虑问题;懂具体业务，才能在做分析时真正发现问题，做预算时才能真正结合经营的实际去全方位考虑问题，做出的预算数据才符合实际，才有可操作性。所以，我们的预算人员，虽然不是从主管会计当中选拔(没有那么多的主管会计)，但基本上都是从所属企业的主办会计以上岗位的人员当中去抽调的，如果是外聘的，首先会考虑放到企业去做主办会计工作半年以上。

所以，我们的预算工作，不是一开始就直接进行的，而是逐步开始开展起来的。我们在开始预算化管理之前，第一步是对整个会计工作进行整改，确保财务数据全面、真实、准确。第二步是对整个经营业务的内控措施和手段进行完善和调整，把财务由单纯的会计核算上升到监督管理，通过财务人员来对经营过程发生的成本费用进行实时监控。第三步，是完善各种财务报表，我们在设计各企业上报的财务报表时，就充分考虑了分析和预算工作的需要，因此各企业上报的内部报表，我们在进行分析和预算时，都可以直接采用。第四步，进行全面的分析，每月各企业报表做出来之后，企业内的财务人员首先进行分析，并出具分析报告(分析的内容和形式甚至格式，我们都做了具体的要求)，然后预算人员还要自己单独再次进行分析，并参照企业内部的分析。预算人员进行全面分析的作用，一方面是考核上期预算的执行结果，一方面为下期的预算做好充分的准备。

最后，在有了前面所说的各项基础准备工作之后，我们的预算工作就可以顺利地开展起来了。下面就我们的预算方式简单介绍如下：

一，在年初，我们对各企业有一个全年的总体预算，并以此为基础，制订了全年的经济计划指标。指标的数据有几个：营业额、利润额、会员卡销售额(有会员卡的)、全年的成本、费用。全年的成本费用数据不是企业的开支指标，是指导性的控制指标。而要求必须完成并作为绩效工资考核的是前面三个数据指标。

二、结合前期报表，编制出“利润测试表”。这种测试表类似于本量利分析这种模式，我们的财务软件没有预算模块，所以这块工作用电子表格进行。也就是，输入收入数据和月份天数，就可以直接产生成本、费用、利润数据这种模式。利用这种表格，还可以直接测试保本点。

三、结合对前期的实际数据的分析，根据一定的规律，对下期的收入即营业额进行预测，初步确定收入指标，再利用上面的利润测试表，对利润进行预测。(我们这个行业不涉及销售订单这一类业务，不同行业应该都有不同的规律)。

四、预算的指标数据报送给总裁或者老板，由他们对收入、利润指标进行确认或者调整。他们调整指标的依据，也是主要是参照我们提供的数据，没有我们提供的数据，他们的决策就没有方向。

五、根据确定的收入和利润指标，测算相关的成本和费用指标。其实，根据前面的利润测试表，成本、费用和利润是同时产生的，提供给老板利润数据时，成本费用数据就已经有了，但没有上报而已。

这里面有一个特殊考虑，好像教科书上没有说到过：有些成本、费用是不按销售比例或者单位产品变动的，而是按照时间比如天数或者月份数变动的，因此这块要单独剔出来另外设计计算公式。对于个别费用还需要结合企业的实际业务进行分析明确，不能完全参考上期的实际发生情况。比如相对简单的交通费，我们会考虑他们路途的远近，是打的还是乘地铁还是企业有公务车分别进行考虑。比如电话费，我们会参考各企业平均费用，结合企业的实际比如有无网费等，分企业进行压缩。比如手机话费，考虑有无长途业务，是否可以利用套餐等，分别进行明确。做这些工作的时候，企业的会计进行配合的作用相当大。

六、在确定指标时，我们的收入、利润是以金额定指标，成本是以成本率定指标(不具体确定成本额)，个别可控费用也是定金额指标。或许有的企业会要求考虑数量指标。

七、预算工作要逐月滚动进行，每月都结合上月或上几月的实际，对下月的预算进行调整，特别是一些费用指标，要及时调整，尽量做到既不浪费，也不伤害积极性。就这样，及时结合市场的变化和企业的实际情况的变化，做出符合实际的可操作的预算结果。

八、预算工作是逐步完善的，不可能一开始就做得非常全面、非常合理，需要逐步完善。所以开始几个月，我们的指标考核只公布，并不真正实行到绩效工资当中去，有些费用指标放得也比较宽松。几个月后，我们再逐步对一些指标进行硬性规定，强制执行，再逐步严格执行指标考核。

虽然前期我们的预算工作取得了明显实际效益，但目前我们的预算工作仍在继续摸索和完善阶段，这里只是提供一个总体的程序和思路。

编制财务预算实训心得体会

财务预算是企业管理中非常重要的一项工作，通过制定预算来确定企业的财务目标和资源分配，进而实现公司全年经营计划的有效落实。财务预算实训是学生实践能力培养的重要一环，通过对财务预算的编制和实际操作，我深刻体会到了财务预算的重要性，并收获了许多宝贵的经验和教训。

在实训开始之初，我们小组成员齐聚于一堂，开始了对财务预算的学习和讨论。我们一起研究了企业的历史财务数据和市场环境，分析了过去的经营状况和未来的市场趋势，进而确定了本次财务预算的目标和指标。通过小组的协作讨论，我意识到财务预算并不仅仅是一项数字工作，更是需要对企业整体运营有全面、深刻的了解和判断力。

随后，我们开始了对财务预算的编制工作。在实际操作过程中，我发现其中需要充分考虑多种因素。首先，我们需要结合公司的愿景和战略，确定财务目标和预算指标。其次，需要详细考虑企业的运营成本和费用开支，以及营销和人力资源等各方面的支出。最后，我们还需要预测和预估市场的发展变化、竞争对手的策略以及外部环境的影响等因素，并作出相应的调整和预见。通过财务预算的编制实践，我对财务指标的设置和各种支出的影响有了更加清晰的认识，提升了我的财务分析和决策能力。

在财务预算实训过程中，我也遇到了一些困难和挑战。最大的挑战莫过于预测市场的发展趋势和竞争态势。市场环境的不确定性导致预测存在一定的误差，如果预测过于乐观或悲观，都可能对企业的财务计划产生严重影响。在实际操作中，我学会了借助外部数据和市场研究等渠道，进行更准确的预测。同时，也学会了灵活应对各种突发情况和变动，采取相应的应对措施，确保财务预算的可行性和准确性。

财务预算实训不仅考察了我们的财务管理能力，也考验了我们的团队协作和沟通能力。在实训过程中，我们小组成员之间需要相互配合，互相提供支持和帮助。我们需要进行有效的沟通和协商，统一思想、分工合作，做出共同的贡献。通过团队合作，我们共同解决了预算编制过程中的问题，最终实现了预算目标的达成。这次实训经历让我深刻体会到了团队协作的重要性，并且也锻炼了我的协调和组织能力。

通过这次财务预算实训，我不仅学到了很多财务知识和技巧，更重要的是培养了实践操作和团队协作的能力。我深刻认识到，财务预算不仅仅是企业管理的一项工作，也是个人发展和成长的机会。通过对财务预算的认真学习和实践操作，我相信我已经迈出了成为一名优秀财务经理的第一步。将来，我将进一步提升自己的财务预算能力，并将其运用到实际工作中，为企业的发展做出更大的贡献。

财务预算心得体会

财务预算是企业规划和管理过程中至关重要的工具。通过财务预算，企业可以预先确定和管理资金流动和支出，从而为实现经济目标提供指导和保障。在实践中，我积累了一些关于财务预算的心得体会，下面将从预算编制、预算执行、预算监控、预算调整和预算评估等方面探讨我的体会。

首先，预算编制是财务预算的起点，也是最为重要的阶段之一。编制财务预算时，需要全面了解和分析企业的财务状况、市场需求、竞争对手等因素。同时，还要根据企业的战略和目标明确预算内容和预算周期，制定相应的预算方案和计划指标。个人认为，在预算编制过程中，与企业各部门的沟通和协作至关重要。只有通过全员参与和合作，才能制定出科学合理、可执行的预算。

其次，预算执行是保证财务预算有效性的关键环节。在预算执行过程中，需要加强内部控制，确保预算计划的有效执行。同时，还要注意预算执行过程中的随机变量，如成本波动、市场需求变化等，及时调整原有预算方案，保持与实际情况的一致性。此外，预算执行还需要注重考核与激励机制的建立。通过建立有效的考核体系，激励员工的工作积极性和责任心，从而提高企业的执行效率，并保证财务预算的顺利实施。

第三，预算监控是财务预算的持续管理和控制环节。通过定期监控预算执行情况，可以及时发现和纠正预算偏差，提高预算管理的精确性和有效性。个人认为，财务预算监控需要充分利用企业内部的信息技术工具，及时收集和分析预算执行数据，并将其与预算方案进行比对和分析。同时，还可以通过制定预算执行报告、召开预算执行评审会议等方式，加强对预算执行情况的跟踪和监督，确保预算执行的准确和及时。

第四，预算调整是财务预算中的一项重要任务。企业在实施财务预算过程中，难免会遇到各种不可预知的冲击和变化。因此，必须根据实际情况灵活调整预算方案和计划指标，以适应现实需求和市场环境的变化。在个人看来，预算调整需要注意的一点是平衡调整力度和稳定性。过多的频繁调整会给企业带来不必要的混乱和困扰，而过于保守的调整则可能导致企业无法迅速应对市场变化，影响经济效益。因此，合理、准确地预测和评估市场条件，是有效调整预算的前提。

最后，预算评估是财务预算的总结和反思，也是后续预算工作的参考依据。通过对财务预算的评估，可以分析和总结预算执行情况，明确预算工作的优势和不足之处，为下一阶段的预算工作提供经验和借鉴。在个人观点中，预算评估应该注重对预算目标和预算方案的评估。要评估预算目标的实现情况，是否达到了企业的预期经济效益；同时，还需要评估预算方案的可行性和有效性，是否能够为企业提供科学合理的财务规划和监控手段。

总之，财务预算作为企业经营管理的重要工具，对于企业的稳定运行和发展至关重要。通过预算编制、预算执行、预算监控、预算调整和预算评估等环节的协同配合，可以使财务预算更加准确、科学，对企业的经营决策和实践起到良好的指导和支持作用。

财务预算管理心得体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

五、全面预算应“刚”“柔”并济。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

财务预算管理心得体会

常听到有老板说，公司也在做预算，但是执行起来很困难。因为感觉这都是财务的事情，基本上都是让财务帮着找数据，然后按着往年的往上增、没得减;但是做着做着，预算经常变成了虎头蛇尾，三天打鱼两天晒网的。

即使有时强制执行起来，下面的为了完成预算，如果超了，就是有费用也不报销，或是有的一看没有超，就赶紧的找对应的发票报销一部分，这样下个月就能减轻一些。

出现这种现象，老板会被蒙在鼓里，而下面的员工对于有些完不成的指标，不会去查找完不成的真正原因，而是会认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去，这就影响企业盈利。

企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人承担的。就预算的执行来说，这些人是最具有发言权的。因此我们应该要求企业的全体干部主动参与预算的编制和执行。同时，只有干部积极的参与了预算的制定，预算才容易被员工接受。这样才可能很好的完成预算，进而完成企业的预算目标。

也就是说，预算不只是财务的事，更是是企业老总的事，而且企业所有的干部都要要学预算，懂预算，会用预算——只有这样，在领导者的全局指挥下，各部门间相互配合、齐心协力、劲儿往一个方向使，预算做起来才能才能事半功倍、发挥它的真正价值;否则运行起来会倍感吃力，甚至无功而返，把企业搞得一团糟。

否则，只有船长了解目的地与前行方法，靠临时指挥和配合，行船中出现的问题会不停增加，且小问题也会被数倍放大。船何时能到达目的地?能顺利到达吗?何时能够到达?这都成为了摆在船长面前的问题。因此，只有船长了解行船目的地与方式，是远远不够的。

这就好比企业做预算一样。很多的企业老总在认识上有误区，认为预算只是财务预算而已。而实际上，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事长、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的人数取决于企业规模、预算所涉及的部门、预算过程中内部单位的参与程度等。

预算管理委员会根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一责任人。其中会涉及许多量化指标和非量化指标，这些指标的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。

“预算”要做到“全面”，不能只是财务的事，老总必须先要会，各级干部也要懂预算，这样预算才能发挥它最大的作用与价值。因为全面的预算，它包括了企业全方位、全员、全过程的控制与执行。任何一个过程出现问题都会影响企业总体目标的实现;所以，不仅仅是企业老总，不仅仅是财务部负责人，每一位管理干部都要懂预算，系统地学习预算;这样在预算实施过程中，企业老总才不会感觉到十分吃力;各级干部之间配合融洽，战略的执行力才会大大提升，预算才能落地执行。

企业犹如航行中的大船，老总是船长，其他船员也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式，因为往往这些船员才是大船航行中的实际操作者，船长往往负责指挥全局。而且各船员之间也要相互沟通、理解，配合，船才能航行得稳、快、好。

其实，这是大家走进了一个误区，把预算和财务预算之间画上了等号。实则不然。企业预算往往包括三个方面：经营预算、投资预算和财务预算。预算要做到全面，才能盈利发展，杜绝上述现象的出现。企业导入预算不考核，预算等于纸上逃兵;在导入预算管理时，不但要重视预算的编制，更要重视预算的执行和考核——成果才是王道。

财务预算编制说明范文

（1）计划性。

也叫预测性。预算报告中计算财务收支的基础和主要依据是当年的经营计划。经营计划是根据当前形势、董事会目标、监管要求及本行战略实际，对当年经营目标、任务及措施进行的总体计划。因此，据此经营目标编制的财务预算也具有计划和预测性质，是根据当前的判断、预测未来一定期间内财务执行的结果。如果形势发生重大变化，预算结果可能会受到影响。这时，要按程序修改调整。因此说，财务预算报告具有计划性或者预测性的特点。

（2）约束性。

预算报告是依所相关的法律法规、会计准则和当年的经营计划编制的。有关的法规和准则对预算编制内容、原则、程序及预算执行和调整等都作出了明确的规定。这是预算编制的基本规定。当年的经营计划也是经过经营层讨论通过、董事会审议批准的。这是预算编制的基础。依据法律规定和经批准的经营计划编制的预算是有法律依据的。况且财务预算本身也是要经过起草人、部门负责人、主管行长、行长、经营层讨论、董事会和股东大会逐级审议批准的，也具有一定法定效力。预算经批准后，要向全行公开宣讲。预算的全年收支总额、渠道、列支范围及标准等，经营层及全行员工要认真执行。因此，预算具有一定的约束性。

（3）数字化。

预算报告，是财务款项的收入和支出的反映，是利润的计算过程，所以它离不开数字。很多情况要通过数字反映出来，数字在预决算报告中占有有十分突出的地位。

财务预算管理心得体会

为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。

通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。

全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。

企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。

全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。

财务预算编制人员岗位职责

负责协助主任做好各部门（分公司）收入、成本和费用的预算管理，向有关1.部门提供相关的报表资料。

负责根据生产计划部、经营部提供的生产作业计划，结合本企业的成本、费2.用发生情况进行预测，便于领导及时作出正确决策，以实现公司效益最大化的目的。

并下达各单位。

（成本费用控制）配合财务部主任下达分公司年度利润司年度生产经营目标，指标。

管理的各类台帐、报表等，督促其按时报送有关报表，完善各项基础资料的收集、整理工作。督促、配合各分公司成本员搞好车间、班组成本核算、成本考核等工作。

负责对外提供效益测算方面的资料，及时完成各级领导临时交办的任务。6.及时审核由于差旅费发生的票据和各部门领导签字是否符合财务报销要求，7.办理差旅费报销手续，加强相关管理。

对于发生的未达帐项及时处每月末与各车间及分公司核对内部存入款情况，8.理。

活动。hse各项管理制度，积极参加各项hse认真遵守1.认真执行会计法，严格执行本岗位职责。2.做好财务保密安全工作3.

如何做财务预算表编制

财务预算编制要求范文

前期资助类项目的承担单位应当严格按照项目经费预算执行，严格遵循各项财务管理制度。事前立项事后补助类项目，因经费来源为企业自筹，参照前期资助类项目经费管理，经费预算按项目申报单位实际需要进行编制。

对于前期资助类项目，项目经费预算必须以项目研究任务为依据，与项目任务目标相关。项目经费预算支出应按照国家和我市科技计划专项经费管理办法中的具体规定执行。预算应经济合理，在不影响项目研发任务的前提下，提高资金使用效率，不得在各科目间重复列支。

项目经费分为直接费用（主要包括劳务费、设备费、材料费、燃料动力费、测试化验加工费、差旅费、会议费、国际合作与交流费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、专家咨询费等）和间接费用。

（一）劳务费。

指项目研究开发过程中支付给项目组成员及项目组临时聘用人员的人力资源成本费，可包括项目临时聘用人员的社会保险补助。项目组成员所在单位有事业费拨款、工资性收入的部分，不得在财政资助的项目经费中重复列支。

（二）设备费。

指在项目实施过程中需要支付的出版费、资料费、专用软件购买费、文献检索费、专业通信费、专利申请及其他知识产权事务等费用。

（十）专家咨询费。

指在项目实施过程中支付给临时聘请的咨询专家的费用。专家咨询费不得支付给参与项目研究及其管理相关的工作人员。专家咨询费的开支标准应当按照国家及本市有关规定执行。

（十一）其他直接费用。

指在项目实施过程中发生的除上述费用之外的其它直接支出，应当在申请预算时单独列示，单独核定。

（十二）间接费用。

指在项目实施过程中发生的无法在直接费用中列支的相关费用。主要包括承担单位为项目研究提供的现有仪器设备及房屋、水、电、气、暖消耗，有关管理费用的补助支出，以及绩效支出等。其中绩效支出是指项目承担单位为提高科研工作绩效安排的相关支出。

间接费用使用分段超额累退比例法计算并实行总额控制，按照不超过项目经费中直接费用扣除设备购置费后的一定比例核定，具体比例如下：500万元及以下部分不超过20%；超过500万元至1000万元的部分不超过13%；超过1000万元的部分不超过10%。间接费用中绩效支出不超过直接费用扣除设备购置费后的5%。

财务预算编制说明范文

***从xxxx年独立办公以来，由于办公地点更换了多次，办公桌椅等设施损坏严重，加之***多年来办公经费缺乏，各项设施及设备始终没有得到很好改善。为了改善办公环境，提高工作效率，恳请县政府帮助协调解决以下资金：

一、更换电脑及打印机费用。

***现有电脑2台，打印机一台，均是多年前配置的，不但速度慢，而且经常出故障，严重影响了正常的办公使用。按照省**关于**信息化管理的要求及现实办公的要求，急需解决电脑8台、激光打印机2台。需要资金71000元。

二、更换办公桌椅及卷柜费用。

***现有办公桌椅均是2004年配备的，多数已经破旧不堪。急需更换办公桌椅8台套，新购铁卷柜8个。需要资金29000元。

以上两项共需资金10万元。特此报告，恳请批复。

20xx年x月x日。

工作经费申请报告范文篇：市财政局：

***是一个专业性、非营利性的社会团体，由市内*相关机构和从业人员以及热心于*事业的社会各界人士自愿组成，主要任务是开展**理论研究，组织**奖的评比，加强行业自律，协助政府部门进行行业管理，为建设中国特色社会主义**事业服务。

**制作能力的高低直接关系到**服务市委市政府中心工作、服务地方经济发展水平的好坏，所以，进一步强化**协会的职能，在当下有着现实的积极意义。但是，**协会现面临活动组织资金短缺的困境。为确保协会工作的持续开展，特申请市财政局解决工作经费**万元。

妥否，请予批示为感。

20xx年x月x日。

如何编制财务预算

每项具体业务才是企业经营的基础，预算也和搞建筑一样，从基础开始，只有基础打扎实了，才可能推导出最终的利益、现金流等，如果业务预算脱离实际，基础不固，整个预算的可操作性肯定不强，企业的经营结果肯定与预算差异大。

2、要认真研究政策和历史数据。

预算编制前要广泛研究国家相关政策和企业历史数据，如国家有关产业政策、财政税收政策、有关的国家标准或行业标准、企业及同行业历史时期的有关数据、企业发展规划、战略目标等。其中，销售预算的编制主要依据年度目标利润、市场预测销量、产品结构及市场价格等;生产预算主要根据生产能力、材料及人工消耗定额、物价水平和必要的库存等因素编制。资本预算主要根据生产经营规模、上级有关文件、产业结构调整政策等来编制;财务预算则根据业务预算和资本预算编制。

3、贯彻上下协商一致原则。

4、选择好各指标预算方法。

预算过程中选择好各个指标的计算方法非常重要，这既是保证预算的科学性，又是防止上下相互争执的有效手段，业务不同关联指标产生的方式方法也不同，如业务预算中的销售预算，可能与经销商数量、企业数量、人口、国家的经营发展水平等相关，企业用哪一个或几个指标来关联预算，直接关系到预算的正确性，直接材料成本预算则多与材料消耗定额和材料价格相关，消耗定额的确定，材料计价方法则直接系到成本预算的准确性……。

5、做足对上年预算执行结果分析工作。

历史是讲究延伸的，企业的经营也不例外。上年预算执行结果如何，执行偏差是由什么原因造成的，什么地方是已经得到改进的，什么地方是可以通过努力在预算年度改进的，什么地方是暂时还无法改进的，在预算前我们都得进行祥细分析，做足上年预算执行结果分析工作，只有这样企业才能在未来的预算期限内发杨好的经验，改进工作中的不足，从而来保证预算的科学性和预算的可操作性。