发言稿可以帮助演讲者在发言时更加有条理、清晰地表达自己的思想和想法。以下是小编为大家收集的发言稿范文，希望能给大家在撰写发言稿时提供一些灵感和参考。
现场管理工作总结发言
通过多年生产现场管理岗位上的实践，让我更深入体会到了管理大师彼得·德鲁克所言：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。为此，我将管理当中积累的一些切身感受和经验，与大家分享，抛砖引玉。
一、对主管角色的认知（简练归纳为下面的几句话）。
职责、计划抓住关键，责任、任务明确到人；
检查、监督不折不扣，总结、辅导求实到位；
评判、奖惩及时公正，培训、纠偏持续紧抓；
学习、改善与时俱进，团队、氛围激情活跃。
二、对主管基本素质要求的认知。
首先，主管必须具备良好的职业道德，不断地加强自身的修炼，对自己职业和岗位的负责。
其次，主管要具备果决、敢抓、敢管、敢批评的气质特征，具有凡事彻底的工作风格和决心。
第三，对待工作、问题是非态度鲜明，忌讳模棱两可和含糊不清，在下属面前不可表现出犹豫不决和拖拖拉拉。
第四，富有激情、热情地面对每个人，让人感受到阳光。
第五，时时提醒自己：自己的风格就是团队的风格，下面的人时时在观望、关注和效仿着你的态度和表现。
三、对主管基本能力要求的认知。
1、管理能力。
通过不断的反思、回顾和总结自己的日常工作，检讨效果如何，侧面调查和收集大家的意见和反映以不断提高。
2、沟通能力。
跨部门间沟通从公司利益出发，部门利益服从公司利益。对部门内的沟通，下属工作中的问题、思想动态，乃至下属生活上的问题，主管都需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。对于自己的主管，也要主动去报告和沟通。
3、培养下属的能力。
让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。工作交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，所以主管自己要检讨指导下属工作的有效性，必须按照复述、提问、演练、核对四部曲来做指导。
4、专业能力。
从书本中和从实际工作中提升自己的专业能力。实际工作中向上司、同事、下属询问、请教。作为基层的主管，能直接指导下属的具体工作，能够代理下属的具体工作。管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。
5、工作判断能力。
对工作的好坏，事情的对错是非，有正确的判断和处理。工作不管大小，该怎么做，该如何做，该由谁做，有清晰准确的决断。
6、学习能力。
视学习为一种习惯，为生活的一种常态。完全主动的去学习，广泛的汲取专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的知识。通过交替进行书本学习和实践学习，不停的学习，以取得更好的、更快的进步，才能跟上公司的发展需要。
学会赞赏和激励他人，掌握汇报的艺术，建立良好的个人关系等等。
四、对制造部职责的认知。
1、保证完成公司对本部门设定得各项职能、计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。
2、负责制订并不断完善生产管理体系（原物料控制、设备性能、人员技能、品质管理、预防为主等五大过程体系），建立和完善工作流程和工作规范，负责实施安全生产，高效、正确运行。
五、对生产管理目标的认知。
1、提高生产效力，降低生产成本，确保计划达成和满足销售。
2、高度标准化作业，减少品质不良，提高产品品质均齐化水平。
3、合理布局，减少在制品，使生产流畅。
4、降低人员流失。
六、对生产主管运用的基本管理工具的学习。
从tps和精益生产理念，到日常中具体用到的现场ojt、走动管理、标准化管理、目视管理、看板管理、5s管理、pdca过程管理和问题解决方法和报告的6w2h、例外管理（异常）（managementbyexception）、目标管理（managementbyobjectives）、头脑风暴法（brainstorming）、swot分析法（swotanalysis）。
80/20管理（重点管理法）、风险管理（crisismanagement）、直接管理法（mbwamanagement)。都进行了深入的学习，并形成了这样的管理思维。
七、应对生产主管补充培训的几门课程。
以下罗列的课程是我们目前掌握比较薄弱的，这些实用的方法将为我们提供改善和创新的思路，也将大大提升我们基层管理工作的价值。具体为：
《人机工程学》。
《工序分析》：将产品的各个加工过程作仔细的调查，对不良部分改进。作为生产计划、作业改善和培训的基本资料。
《动作研究》：决定最经济最适当、标准化的作业方法。
《时间研究》：测定各工段之净加工时间，作为生产目标设定、成本估算、成本管理的基础。
《作业熟习曲线》：作业会随着生产量的累增，操作越熟练，完成每一工段所须时间会减短，最后达到一绝对值。
《标准作业及培训》：指出正确的作业方法、时间以提高品质、提高人员技能，降低损耗。
八、生产主管应掌握的几个基本的人力资源管理工具（把握本部门“选、育、用、留”人力资源管理的全过程并进行检讨）。
1、不断检讨岗位分析和工作设计，优化岗位描述。对部门中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作的工作标准和工作指南，以及这个工作对员工的具体要求，形成岗位描述和任职资格标准，组织主管、员工、品管、人事四方评审，通过生效落实。作为选人的依据，也是对该岗位员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调动、晋升等工作的根据。
2、制定明确的部门工作目标并清晰地分解到个人。在确定了任务与目标之后制定相应的时间表，分配到责任人，进行大小不等的项目管理。具体做法就是制订《工作计划和完成情况日报表》（今天订明天的计划，这个表可以印刷成类似笔记本，部门人手一本），清楚地交代每个人该做什么，标准和质量要求是什么，同时每个人的工作要体现核心职责和本岗主要工作内容。同时还应该做到：此工作的目的和意义下级是否认同和理解？下级的真实看法怎样的？必须在实施和动手做之前充分宣导、交流和动员，消除误解和敌意，以避免下属盲目、迷茫和执行不到位。
3、重视绩效管理。
部门以下人员考核指标只设容易统计的绝对值指标。部门内人员kpi考核指标化繁为简，将部门的考核指标根据责任不同准确地分解到各职员，分解时尤其注重只设置简洁的、关键的且容易统计（只需统计指标达成的绝对值）的指标，放弃目前计算复杂但体现不了管理针对性的相对值考核指标。同时部门内明确专人全员统计和公布指标达成状况。
建立每日指标达成和累计达成的看板。通过由统计员将生产计划量填入看板并计算和公布出计划量所对应的理论能耗、物耗标准。当日班后，再由统计员通过实际产量反算出的实际物耗和次日公布工程部公布能耗数据填入看板进行对比确认，据此作为工段长的kpi考核指标，简单实效。可以清楚地让各级人员知道哪里没有做好而进行针对性强的控制。
运用合理的考核方法。合理运用关键事件法（将下属工作中表现出来的优秀的行为事件或糟糕的行为事件记录下来，与该员工面谈，通过关键行为和结果来考核）和行为锚定等级考核法（对被下属的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效）。考核即通过上述的《工作计划和完成情况日报表》总结后进行。
多途径进行绩效反馈。通过例会、正式交流、非正式交流、检查、书面汇报等方式进行反馈下属的表现，收集到一些意见和建议，针对性地改善管理和部门工作。
4、营造一支高绩效的团队。
约法三章。对部门人员专门拟文明确纪律、工作质量和效率要求。凡有违反，必定问责、追究和考核，绝不可暧昧和纵容。
培养团队执行力和快速反应能力，培养和下属间的互信和团队成员的自豪感，倡导成员多为团队考虑问题。
对成员取得成绩和工作失误给予公正的判断和裁决。
站在公司整体经营的高度经营团队。在日常中，我们常常会碰到部门之间沟通不顺畅或是不协作的情况，优秀的主管会从公司整体大局出发，从经营的角度、员工关系的角度、公司长期发展等多个角度考虑问题，基于改善、提高、发展的目的妥善解决问题，而不是我们常见的抱怨、相互攻击、批评指责、部门自我保护或是自我情绪的发泄等错误的做法。在日常工作中主管在决策、判断、批评甚至是因为工作生气恼火时，需自问一句“如果我是李总，我是陈总，将会怎样处理？”是“拂袖而去”、“大放厥词”；还是“认真对待”、“妥善解决”，对我们提出了考验。
提高团队素质和文化水平。通过建立业余兴趣活动小组，举行演讲、朗读、运动比赛，举办英语、诗词学习活动等，开展礼仪、生活常识和良好理财等方面的培训，来提升团队成员的素质，促进团队的凝聚力和相互关心。部长亲自组织和参与，贵在持之以恒地坚持。其中对年轻员工要开展理财和人生规划方面的知识培训，以避免很多年轻人成为“月光族”，告诫他们赚钱才是硬道理。员工赚到钱，自然会珍惜工作而减少流失。
（一）对人。
1、主管要善于运用头脑风暴法。与员工一起来进行问题探究、分析，让员工也积极参与动脑筋。
2、主管不要急于表现和拍板。作为主管，不要啥事都喜欢和急于表态，急于拍板时往往做出错误的决定。下面执行的细节和操作实际自己不可能都清楚，拍板前一定要问多几个人、多确认几次事情的来龙去脉。如果急于拍板了，自己下的决定比较难于执行和根本没有执行，会大大影响自己的管理权威。
3、实施“多能工”和“又红又专”战略，落实人才梯队建设。强调任何岗位、任何人都不是一成不变的，必须定期予以轮训。针对在一个岗位服务一年以上的，可以有计划地组织轮岗，保证车间在生产异常时人员的高效利用，最终达到每个员工都能本岗以外的岗位快速上岗。同时结合公司的培训计划，职员和工人分开制订更具有针对性的人才梯队规划和明确的培训路线，通过在职岗位轮换、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立提升现有人员能力，实现人力资源的发展和储备。让大家感受在这个团队对自己的能力素质有提升，有学习和发展的空间，工作有价值和意义，值得留下来。
4、部门内工人各岗位树立标杆，常抓技能比武。有榜样，有标杆，从而激励一线工人比学赶超。同时要对工人的技能有清楚的认知和掌握，将适合的人放在合适的工序，实地观察前后平衡，调节和指挥。将相对轻松的工位安排动作慢的人完成。同时定期对现行作业情况进行实时录像，然后召集全员分析问题点和不规范动作。
5、持续培养员工文明操作的习惯，标识和定置管理的意识。一定要坚持不懈地消除和纠正很多员工对待工具等用品大手大脚，拿乱了物品不整理，不随手归位等的不良习惯，反复培养持续培养员工文明操作的习惯。
6、优化班与班交接，确保交接到位而无扯皮。总结班与班之间交接不清，沟通不到位的案例；定期开展每工序指出上工序应该改进和加强的方面。强调下一班和下工序都是客户的观点。尝试建立本工序业绩由下工序考核的机制。同时明确要求接班人认可交班人交接时情况后方可放其下班，否则就要“返工”。
8、及时和公开地进行各种奖励。
9、严谨对待员工处罚和考核。考核和处罚时必须用标准表单且经当事人签名，确定是员工责任内的事实。对本身就无法做到的事情，应从流程上和设备上考虑改善，不能强加处罚而让员工带着情绪上班，必须为员工创造少犯和犯不了错误的条件。
10、优化部门例会。例会分为上期工作总结、需会议共识事项、下期重点工作以及有关文件和精神的学习等四个议题。每次例会部门主管都要精心准备，把握住部门人员工作状态和部门工作质量和进展。工作总结由部长亲自完成，总结本周每个人做得好的和不好的。好的提请大家给掌声或权限内的奖励，不好的由责任人站起来检讨并接受批评。同时，对例会形式还要不断创新，不能局限于主管一人宣讲，主管的侧重点在于评价和判定。开完会后一定让每个人知道内容是什么、自己该做什么，并且认真地去做了。
（二）对机。
2、生产设备、检验设备、计量器具、工器具等处于完好状态和受控状态，均符合工艺要求，能满足使使用要求。
3、工艺等生产条件变化能及时采取调整和补充，保证质量要求。
4、根据seam系统要求，制订每台设备的点检、保养日报表，包含部位、频次、备件更换、处理动作等。同时每台设备分别指定一个使用管理责任人、一个维护管理责任人，明确使用管理和维护管理的职责。要求按日报表上一一落实到位。
5、无生产计划而未用和闲置的设备同样纳入点检计划。定期进行试用，保证设备保持随时可以正常开启；在每台设备的档案上可以看到该设备的状态；此项工作的确认可以在部门安全自查上进行；当然，对闲置设备应及时向公司报告处理建议并跟进批复，长久不用的应清离现场。
6、优化设备清洁方式。如针对海苔设备，应明文禁止用水冲洗（尽管对关键部件进行了包裹），但设备内部的海苔碎屑沾上水，过不了多久，就会感受到明显的的臭味，并发霉。不仅影响环境，更是损伤设备。所以确定设备清洁的先后顺序和清洁标准对设备保养非常重要。
7、设备运行日志和交接班记录本的完整填写，严格推行报修单制度(一式两联)。报修人详细描述故障情况（必须用6w2h），接单人处理完后完整记录处理过程，报修人和责任主管签名确认。这才表示一个维修动作的完成。再将此单内容录入电脑（由统计员完成录入）。一方面有效追溯维修工处理时间和作业质量，利于考核；另一方面作为设备管理系统的重要组成部分，进行知识管理，利于后来人学习。原则上每一次停机和故障排除都应进行知识管理，我们也可据此来制定常用故障排除手册，即“如果出现**情况，我们该怎么办？”。以确保常见的故障可以快速修复，还可以作为新人的培训教材。
8、培养维修人员良好的维修习惯。明文规定维修实施前必须自备纸皮和整张布垫于地面或碎屑滴落部位，完毕后清理干净，此乃事半功倍之工作，须持续纠偏、直至维修人员养成良好的习惯。
9、定期开展设备知识的培训和考试。由维修人员对自己的责任机台针对性地开发课件（工作原理、结构图、操作指南、保养方法），从而对生产使用人员进行理论和现场培训，然后进行闭卷考试，请受训人现场操作、讲解以检验培训效果。
（三）对料。
1、落实品控前移，定期抽查和确认原物料的质和量两方面，以确保自己提前掌握原物料的状况以做好相关报告、应对。
3、小时监控:编制供料作业记录表，工段长、供料工根据生产进度确认物料的使用进度，收集物料的使用信息反馈，对异常物料完整保管实物和记录与品控员开单，书面反馈进料组，抄送上级。每月总结各物料的质量状况（准确记载有关数据和不良特征），作为进料组反馈供应商的重要事实依据，也是进料组下次检验的检项。
4、定置管理：与工人一起设计出最优化的原物料摆放位置和标准，即5s标准图。营造流畅、有序、美观的现场生产环境。
5、工完场清:不管是正常停机还是异常停机切换产品，都必须做到当前物料的完善防护包装后清场，根据计划确定是真退还是假退，以防止物料混用。此项做得如何直接反映了现场管理人员和作业人员的素质和水平。
6、每天检查库存和生产耗用进度的匹配性。物料统计员和工段长每天查看系统，将下限库存物料信息发给计划员，询问到货进度，抄送上级，做到提前预警。车间不能只依赖计划组，防止原物料不足和信息不准确导致的生产变更而引起的制造费用的上升。
（四）对法。
1、实时检讨现场作业规范，优化、合理设计现场作业标准。运用动作分析、动作经济原则、时间分析、流程分析和再造等方法，借助录像、最优操作的员工进行示范等手段，对生产现场的作业状态进行系统性地研究和评审，优化、合理设计现场作业标准（定人、定量、定时、定法、定步骤），消除不合理、浪费、不均衡的作业方法和步骤，纠正不当作业，求得员工的真心认同和高度的自觉遵守。
2、定期开展工艺标准、指导书、文件制度等学习培训和闭卷考试。考试结果与绩效、晋升加薪等挂钩，闭卷考试一定要长期坚持。以此保证团队人员对业务指导文件的十分熟悉，日常工作中做到“知法、懂法、守法、依法”。
现场管理工作总结
从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目都是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支有创造力、战斗力、纪律严明的队伍才能完成一个质量优良的工程项目。首先，项目全体员工必须营造出一种积极向上、团结互助、拼搏进取的氛围，大家职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的主人，也就是当做自己的活来干。最重要的是每个人要有责任心和集体荣誉感，有认真谨慎的工作态度和对工作的高度热情，是去享受工作的快乐而不是应付差事。同时要加强沟通，横向、纵向及对外界沟通，以便大家了解各方面资源信息，及时的共享并合理利用。
界的沟通能力、协调能力，要深入细致的了解队伍的工、料、机情况，及时记录收集整理，作为结算依据，并为经济活动分析做好准备工作。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对队伍管理可以起到意想不到的作用。
现场管理工作总结发言
通过这两次对生产现场管理的培训，使我懂得了生产现场管理的作用和重点，以及6s的发展与重要性等很多方面的内容，也下是我对本次培训简单总结如下：
事实上现场管理改善工作，重在领导及车间主管，很多现场管理人员也是以忙为借口，因而现场一塌糊涂。在有些工厂巡查时，垃圾到处乱丢，包括零食（比如瓜子壳，花废纸，塑料袋等），这是其一，其二，区域划分不清楚，产品没任何标识，积了一层灰尘的东西还在说刚生产没几天的东西。其三，部分机器没生产，但电源是开着的，第四，消防通道没有，消防器材下面堆放物体。。这是一些现状，公司管理人员可能是漠视这些，问他们为啥会这样，一个字忙，两个字没人。这是真实的原因吗？答案是肯定的，肯定不是。在于管理人员的心态，在工作管理过程中有没有重视这些问题。
一：现场的管理：做为班组长，对现场的管理要静下心来，发现问题、分析问题，找出解决问题的办法。现在部门通过图片进行警示宣贯，给员工一种较直观的感觉，虽然班组在日常工作中不停地强调这样做，但是很少注重它是否到位，是否按标准做，并养成习惯。这方面最主要体现在“5s”的管理上，这是我们一切管理工作的基础，也是企业对外的形象，员工士气的体现，更反映企业员工的执行力和团队文化精神。根据生产的需要，对班组进行整合，对岗位场地进行调整，现场方面。对各岗位的货架、工装、工艺进行整理，做好标识。“5s”关键在于持之以恒，不断的发现问题并及时改正。
二：合理区域划分布局，全员现场管理改善的培训（培训是持续的）。说到培训，对基层员工的培训可以在早会简单宣导几句，或周会等，一定要多讲，多说，不是想起来就说一下，没想起不说。这容易形成一个误区，那就是员工会认为这是一个不太重要的工作。慢慢培养他们将这些工作当成是日常工作分不开的一部分，也就是说形成习惯。
三：执行6s检查工作，外加管理人员的日常巡查。检查和巡查时，一定要关注一些卫生死角，管理不善的地带特别是所谓的临时物料堆放区，车间的一个常人少去的黑角落（在平常巡查工厂的过程中，我常发现有些物料是堆放了很久，但却又是工厂大部分人在寻找的产品）。此外检查一定客观公正，不要让检查工作形式化。
也上总结是通过本次培训后，个人的一些心得体会简单总结如上。
现场管理工作总结
1、材料计划：以施工计划为基础，依照设计图纸制定材料计划。材料计划表必须将所需材料的数量、品牌、规格、使用部位等一一标识清楚，尺寸、材质等必须一次到位（必须留底，以备日后核查），避免订购材料与现场要求不符，而影响工程进度。
2、材料存放：根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场时间，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于监理单位。根据施工计划放在合理的位置，并设置物资标识牌。
3、材料的使用追踪、盘点：现场要按照施工需要对发放材料进行追踪，并加强现场管理，以提高周转材料的周转次数，避免材料丢失、浪费，特别是要对钢筋配料、下料等环节严格控制。对于材料的库存量，要定时盘点，并对各种材料按相关要求分类堆放整齐，易燃品，易潮品均需采取相应的防火防潮保护措施。
4、工程结束或队伍退场前，所有材料清点要认真仔细，不能有漏项，确保数据记录准确，办理好交接，避免扯皮现象发生。
现场管理工作总结
20xx年6s推进办在部门领导正确引导下，始终践行部门职责，坚持以“规范现场、改善环境”为目标，全力做好现场管理推进工作，为公司的发展添砖加瓦。
第一部分：20xx年6s推进办重点工作
1、理念现行，提高认识
为了确保员工对6s管理活动有全面系统的了解，全年6s推进办组织进行内部培训10次，组织内部对标8次，通过内部培训与对标，各单位6s管理不仅有明显提升，也使6s管理有了一定的群众基础。
2、防范未然，安全先行
安全管理始终贯穿6s管理工作中每个环节，6s推进办在工作推进中，严格遵循“安全第一，预防为主”的方针，对安全隐患始终保持早发现，早处理的原则。
第二部分：6s管理中存在问题与不足
1、现场清扫还停留在表面，认识存在误区
公司全体员工对清扫的认识不足，只是停留在简单的打扫卫生上。在今后的推进工作中，要把清扫与设备点检结合起来，与消除生产现场安全隐患结合起来，与进一步完善现场定置结合起来，与提升员工自身的素养结合起来，与提升企业形象结合起来。
2、现场“6源”排查、整改工作不够彻底（6源：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源）
现场“6源”治理是长期工作，只要生产存在，现场“6源”问题就会不断出现，就需要不断的排查，这就需要改变全体员工的`认识，不能把“6源”治理当作一次性完成的工作，要时时处处抓紧不放松，并列入日常管理，建立完善的奖惩运行机制，系统规范的检查、考核、评价办法，从而彻底杜绝“6源”。
3、现场定置管理还不全面、不细致
现场物品定置管理，从目前来看，备品、备件、物料、移动物品的定置率能够达到90%以上，但按照6s管理要求，必须达到100%，主要问题在于日常使用的小车、电焊机、清扫工具、生产工具等用完后随手乱放、不能及时归位，下一步6s推进办要采取针对性的具体措施，强化员工的定置意识，加强监督，让员工形成习惯。
4、工程施工管理不规范、影响现场环境
目前公司正值2300高炉项目及部分区域技改施工时期，现场存在物料乱堆乱放、有的侵入生产区域，不仅影响厂区环境、有的还影响正常生产，造成安全隐患，这些都反映出施工管理不够规范，今后要加强外委施工管理，对区域进行限定、明确责任人，在施工过程中注意围挡，要求在划定的区域内开展工作，做到文明施工、安全施工，从而保障安全生产、维护现场管理成果。
5、专业管理与6s管理的结合不够紧密
要实现6s管理的深入长久展开，离不开专业管理部门的联动和协调配合，6s管理不是一个部门的事情，6s管理的推进需要各部门明确自身在6s管理中的责任，做到专业管理与6s管理同步进行，杜绝画地为牢、各管一摊现象，在维持好现有6s管理成果的同时争取更大进步。
第三部分：20xx年6s管理工作计划
1、加强新工培训，营造良好6s管理氛围
针对公司员工流动性较强的特点，20xx年将6s管理培训纳入新员工培训体系，使员工对现场6s管理有清晰的认识，并能促使新入职员工能从小事做起，养成事事“认真”的良好习惯，改善工作环境，提升公司的形象力和竞争力。
2、重视班组在6s管理中的作用
班组是企业的基础，在企业中的各项具体任务最终都要落实到班组，班组建设搞好了，企业的发展才有坚定的基础。通过人资部门班组长培训的契机，6s管理的推进也要落实到班组日常活动中，通过各班组的基层管理，让6s管理活动真真正正的落地。
3、发挥现场检查指导的真正作用
6s推进办在现场指导的过程中，不仅要指出现场存在的问题，同时更多的是告诉他们为什么会出现这样的问题，怎样去避免或改进。并始终强调“6s要用经济的头脑去做，不是靠花钱买来的，鼓励员工发挥自己的聪明才智，进行自主改善”。这样指导，不但明确了工作的开展思路、降低了成本，更极大地调动员工的积极性，收到双重效果。
现场管理工作总结发言
3、验收：主要由朱贺嘉负责，负责工程新点位上表流程的发起，安排成电优化班对新点位进行勘查规划，统计整理新点位资料，通知施工单位提供点位图纸，安排设计院相关人员到新点位上勘查设计；处理工程中所遇到的问题，与成电工程班，监理，设计院协调解决问题，向成电发起报告流程，设计变更流程，情况说明流程等；协同现场监理对施工点位的开孔，拆站，拆站恢复等情况进行确认，并取得现场签证；安排已竣工点位的验收；催促设计院光缆施工图纸，保证光缆施工的顺利进行；配合本公司决算人员与设计院，监理进行沟通，保证决算的顺利进行。
定人定岗，责任细分确定后，并针对工程建设中出现的问题，和障碍的产生，对现在制定的施工规范制度进行全面梳理、评审、依据新出现的问题，进一步细化施工过程中责任追究制度，重新制订完善了《施工生产责任制》、《施工奖惩制度》等文件制度，形成了完整、规范、科学、有效的施工管理规章制度体系，实现了全面细节管理。做到了凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有监督、凡事有人治理，行为有约束、治理有依据，减少了随意性，增加了责任感。
1、工期事前控制：
工期目标确定后，项目组要求各施工单位编制工期进度计划，合理的安排施工工期，提报到监理公司及项目指挥部进行审核后。经审批后方可施工。虽然今年工程量较前两年比起来大大减少，但是我们的工作没有放松，因为这正是我们一个喘气的好机会，由于前期工程量很大，导致我们的工作重心全部在进度上，部门制定的工程质量规范和工程中安全管控都没有重点落实，今年我们项目组加大了对质量的管控和安全的防护意识，而且工程量少不代表没有工程，今年我们在做工程的时候严格按照“安全第一、预防为主、注重每一个工作细节”的方针，严格控制好工程中每一个接头安装、标签贴放、接地排的安装和走线等细节工作，夯实基础，细化责任，强化现场监督监管，深化隐患排查治理，进一步完善工程安全管理体系，以制定的规范、标准化、规范化、系统化的方式推进安全施工，不断提高室分工程本质化质量水平。
2、施工流程控制：
（1）开工前，项目部组织人员对本工程的现场情况进行详细的调查。
（2）进场后与业主进行施工交底。
（3）由工程项目部参照部颁质检大纲、技术规程、甲方提供的施工图纸及有关文件，依据现场调查和施工队伍的具体情况，编制施工作业手册，为施工人员提供准确、完整、考虑周全、携带方便的施工依据。
3、施工质量保证：
（1）工程施工的过程实行工序的逐项管理。基站完工后，由施工队长负责对每一环节依据《工程完工自检表》进行自检，并签字确认后，交公司综合保障部存档，以保证工程顺利验收及以后工程质量备查。
（2）由部门指定的工程质量管理人员进行施工质量检查并打分，检查结果将作为对施工队（组）长设备安装的绩效考核办法的主要依据。
（3）对于在检查中发现的问题，每周要进行及时通报并对责任人进行相应的处罚。
（4）施工人员树立“安全第一，预防为主”的观念，施工队长（或指定管理者），对施工界面内的人员、设备的安全把关，定人定位，分工明确，杜绝事故。
现场管理工作总结
1、进一步加强质量的监督和管理：工程质量是公司生存和发展的基础，要以质量取信与客户，必须脚踏实地的从每一个施工细节抓起。建立“过程控制与最终检验相结合”对工程项目的施工质量进行事前的严格管控。
2、进一步加强安全生产与文明施工标化的管理：安全生产工作要常抓不懈。安全生产工作事关公司利益及员工家庭幸福，文明施工事关公司形象及品牌，在确保工程质量和进度的同事，要坚持“安全第一，预防为主”的方针，要坚持“精品源于精心，诚信铸就品牌”的经营方针，强势推进安全生产与文明施工管理工作，全面开创安全生产新局面。
3、进一步加强施工资料审核工作：编制项目材料使用统计表，及时了解项目每天物资使用情况、安装户数，加强与财务部的工作联动，对工程实际主材使用量和安装户数相统一，确保公司的利益得到维护。
4、进一步加强监理管控工作：强化监理在工程施工过程中的质量监督责任制，严格要求其执行监理实施细则，凡是由监理单位发出的质量、安全整改通知单另其严格负责后续施工单位对整改情况的通报。加强对监理单位的管理工作。
现场管理工作总结
1、督导经常与各生产部门部长沟通联系，随时指出生产现场做不到位的地方，加以改进。
2、加强对生产现场的地面、通道、设备、卫生监督，对各原材料、产成品以及日耗品定位的检查。
3、每天检查生产现场消除安全隐患；发现有吸烟以及串岗现象责令部长立即整顿。
通过以上检查，发现问题，解决问题，共查处不合格现象38项，整改建议12项，下发通知规定6项，罚款480元。
通过近段日子的整顿、整改工作，对提高企业内部管理水平，推进企业进步，提高员工的整体素质，都有了很大进步，但还有不足之处，希望在今后的工作中，我们要进一步加强对现场的管理；加强学习业务知识，逐步提高自身素质；从细节抓起，认真学习《现场管理考核制度手册》，养成良好的习惯性、纪律性，配合公司认真做好各项工作。
现场管理工作总结
三个月的时间即将过去了，在这一段时间里，我参与到了项目组的工程管理过程当中，经历了不断地学习、理解、思考、掌握，对地产项目有了一定深度的了解和认识，对工程现场管理更是有了初步的实践经验，对以后深入工作起到了奠基的作用，现针对本人在07月02日至9月30日这一段工作中的亲身感受，特进行总结如下：
1.学会执行。在工程管理当中，执行是一项重要的环节。执行不及时、不到位将直接导致工期延误，施工作业断续，给工程带来极大损失。为了尽量避免在执行任务环节上出问题，这就要求我们时刻保持头脑清醒，积极自主地认真学习和理解项目管理规程和相关工程合同，制定妥为完善的工作计划，严格地按着制度准确执行公司所制定的项目管理规程和施工规范，去逐一落实细节、解决问题。在工作中，以管理规程为准绳，以工程合同为依据，做到有理有据。在执行任务的过程当中，也需要讲究工作技巧，积累工作经验。及时准确地掌握各相关部门工程进展信息，结合工程现场的实际情况，统筹全局，兼顾局部，准确细致地落实具体细节，为企业争取最小的损失，最大的利润。
2.新的感受：主观能动性。华东人家项目工程大量的收尾工作和验收工作都在等着我们每一个人去执行。特别是有些繁杂的工作并没有什么规律可循，需要的是我们脚踏实地去贯彻、去执行。因此，主观能动性的重要性就不言而喻了。对待工作和任务，理解的要执行，不理解的也要执行，有条件的要去执行，没有条件创造条件也要去执行。更多的时候，需要的是积极地去面对。遇到问题，不是去推委、摆困难，而是积极地发挥主观能动性，寻求解决问题的办法，没有什么问题解决不了，正确理解积极对待工作的态度：“全心全意，立即行动”，我相信：只要用心，办法总比困难多，一定能够完美地解决工作上的难题，为企业赚得更多的利润。
3.高效协作。自工程进入实质性收尾阶段后，大量细致、繁琐的工作都需要准确地去落实、安排，这就需要项目组成员之间更加高效紧密地相互协作，制定更为具体有效的收尾工作计划及相应的赶工计划。一项工程的计划制定，不是一个人或者一个部门能够单独完成的，除了需要自己部门对工程进展情况准确地把握和对工程计划合理的安排，同时还得联系、关注其他部门的进展，包括土建、水暖、强电、弱电等多方面的情况，制定实用高效的具体计划，并深入贯彻执行。
4.对工作的更新理解：注重细节，端正心态。任何工作都需要我们细致地去深入、去执行。我们经常说“细节决定成败”、“心态决定一切”，说起来容易，做起来可不轻松。更多的时候，工作不分大小都需要我们积极地去深入、去想办法解决。遇到问题和困难是正常的，就看我们怎样去对待?一种积极的心态，可以使我们事半功倍，认真对待，细致入微，身体力行，亲力亲为，不舍不弃，一定能够很好的完成工作任务!
5.防患于未然。在日常工作巡检过程中，应该注重观察和思考，善于及时发现问题，提出问题，分析问题，解决问题。对任何细微问题不能等闲视之，要将工作做得更细、更到位。同时需要对那些能够威胁到工程进行的外界因素引起足够的重视，加强与施工单位的沟通，并加大督促力度和质量监督。及时提醒施工单位加强现场施工管理并采取相应措施，将工作落实到细处，一步到位。但从现场工程管理情况来看，我们做的工作还远远不够，更需要潜心学习，注重观察，对任何细微问题都要引起足够重视，工程无小事，防患于未然。将工作落实到实处，步步扎实，争取做得更好。
6.在执行工作任务的`时候，一切将以公司的利益最大化为前提。为了尽快赶完工期，需要我们积极主动地去指导、监督、帮助施工单位完成工作任务。不能只把排好的计划任务甩手扔给施工单位，当起甩手掌柜来，这是极端不负责工作表现，必须警惕。在工程管理中，对施工单位也应该保持一定相互理解、尊重的态度，我们要的不是“甲方乙方”的对立关系，这对于我们项目的进行来说并没有什么好处;而合作才是成功的基础，“甲方+乙方成功”，这才是我们所追求的商业共赢的道理。我们所做的一切都是为了同一个目标，那就是将福佳事业进行到更高、更远!以上几点是这一段时间，本人在工作中针对遇到的一些重点问题总结出来的个人工作感受，其中贯穿了一定的个人想法。
6s现场管理总结6s管理总结
从一个公司小小的业务员走到今天公司的项目经理，其中的酸甜苦辣，个中滋味也只有自己能够体会了，不过这些年我一直是通过自己的努力，一步一个脚印慢慢的过来的，这使我慢慢的开始懂得了创业的艰苦，我走到现在这一部，我更加珍惜我的工作了，我将会在工作中尽自己最大努力的。
回顾20xx年，在公司各级领导的正确指挥及担保业务部领导的直接带领之下，本人始终按照公司20xx年工作部署，并根据本人工作实际，紧紧握住做业务和抓营销两把钥匙，在项目经理的工作岗位上做到了努力学习，大胆实践，转变观念，很快适应了我公司快速发展的要求，圆满完成了全年工作任务。
主要情况汇报如下:。
一、端正工作态度，坚持勤奋敬业、廉洁自律的职业操守。
本人热爱自己的本职工作，热心为客户服务，认真遵守劳动纪律，有效利用工作时间，坚守岗位。
需要加班完成工作时，就利用晚上和休息天进行调研和评审报告撰写，公司下达的临时工作任务，都能够按做到按时按量完成。
在日常工作中严格自律，谢绝客户多次请客送礼，努力维护公司在客户心中的良好的形象，也实际提高了自身的职业修养。
二、圆满完成了项目经理各项业务指标。
在20xx年中，本人实际完成担保贷款业务笔数7.2笔，完成任务量的180%，完成业务金额为1050万元，完成任务量的105%。
其中作为项目经理a角完成业务5笔，金额688万元，作为项目经理b角完成业务2.2笔，金额362万元，以上本人参与完成的项目共计18笔，业务量总额3612万元。
上述成绩的取得得益于公司各级领导的正确领导，同事的鼎立支持，再加上本人坚持不懈的努力和花费了大量的加班时间，可以说每一笔贷款，每一分业务都包含着心血，留下了刻骨铭心的记忆。
20xx年本人付出了辛勤的汗水，也收获了成长的喜悦。
三、坚持不懈努力学习，业务理论及实践经验得到快速提升。
本人在20xx年坚持理论学习与实践操作相结合，通过公司培训、业余自学多种渠道积累业务知识，并坚持及时总结。
年中本人的论文《中小企业文化建设的难题及破解之策》在《**担保》杂志上发表，受到不少客户的好评;本人半年工作总结也得到了王总的肯定，担保项目“人、事、物”原则的思考逐步深入，从单纯的“人”、“事”和“物”的三方面扩展到“人”与“事”、“人”与“物”、“事”与“物”的对立统一上。
对该原则的深入思考，使得本人业务操作的思路愈加清晰，而不断的业务积累又反过来促进了对该原则的深入领会和扩展，感觉收益匪浅。
四、加强贷后管理，努力为公司执行力的提高贡献力量。
在20xx年公司布置重点进行的gmis系统流程录入、档案归档及“回头看”工作中，本人严格按照公司要求，认真完成本人项下的任务，努力做到gmis系统流程与项目流程一致;在项目归档工作中，本人也按照公司要求按时按步骤移交了档案资料，同时也通过该项工作，对贷款资料及时查漏补缺，完善了贷后管理;在回头看工作中，本人按照公司整体部署和担保部具体的安排，对本人负责的贷款企业全部走访了一遍，其中对重点企业海南**有限公司走访了3次，对海南**有限公司存货质押情况不定期抽查9次，较圆满完成了公司任务，为下一步工作理清了思路。
五、客户营销工作取得较大进展。
缺乏优质的客户资源是新项目经理普遍面临的困难，在20xx年全年的工作中，本人时刻将客户营销工作作为自己的核心任务来抓，全年度推荐企业加入信用协会共计6户，其中已放款的有海南**包装有限公司一户60万元，已通过交通银行评审但尚未放款的有海南**贸易有限公司一户150万元，其他正在进行担保或委贷业务评审的有两户，该两户计划发放贷款约200万元。
在客户营销的实践中，本人深刻领会并坚决贯彻落实王总多次提出的“向客户上下游延伸的”思路，在实际着手营销客户过程中受到业务部潘部长的悉心指导，收益匪浅。
最值得称道的例子是对海南**有限公司的项目操作。
在项目调查过程中，本人走访了**公司下游的十余家印刷包装厂，在核实**公司销售收入的同时，也向这些印刷包装厂宣介担保公司，了解到了他们的融资需求，解答他们的具体疑问。
通过项目经理的言行使他们深切感觉到担保公司工作人员敬业、诚恳、严谨、务实的工作作风，不少企业申请加入了信用协会，其中海南**包装有限公司和海南**包装有限公司还通过我公司担保分别获得了开发银行60万元和50万元的贷款支持。
今后本人还将会继续贯彻王总“向客户上下游延伸的”的营销思路，继续拓宽客户来源，深入挖掘发展潜在客户，将营销工作向纵深推进。
六、通过较长期的实践，总结出交行贷款相关流程。
通过交行贷款，我公司提供担保并由开发行再担保的渠道是公司20xx年底开通的新的贷款渠道，但是由于其程序较复杂，且涉及从交行各支行到分行零贷部、法务部、主管行长等多个操作环节，最后还要经过开行审批流程，项目经理操作过程中需要耗费极大的时间和精力。
本人在20xx年通过海南**有限公司和海南**贸易有限公司两户企业在上述渠道操作的实践，同时在*副总、*副总及*部长的直接领导下，总结出一整套比较成熟和完备的与该渠道相关的资料、文件及操作流程，一方面为今后公司相关业务的顺利开展打下了比较坚实的基础，另一方面使得本人担保理论知识和实务操作水平上了一个新的台阶。
本人认为，必须及时总结工作中的经验教训，对指导日后的工作大有裨益，今后本人仍将坚持不懈抓紧。
刚刚过去的20xx年对公司对本人都是收获的一年，但是也暴露出了不足和缺点，如客户资源仍然较匮乏，业务水平较老项目经理存在较大差距，管理细节尚不能达到完善等等。
因此，在今后的工作和学习中，本人将继续把做业务与客户营销相结合、与总结经验教训相结合、与个人性格改善相结合、与锻炼意志相结合，努力探索担保业务与法律业务相互促进的新途径，努力将自己锻造成为一个具有复合型知识、开发型性格和坚强意志力的合格的项目经理。
只有克服了我的弱点，将我的最大优点发挥出来，那么我这个项目经理的工作就可以做到最好了，我也知道我自己的能力还没有达到十分强的地步，所以只有不断的努力和不断的进步才能弥补我的缺憾，我会努力的!
现在的生活就是这样，竞争的的激烈造就了我的生活中的不断进步，我会将我的工作在大家的帮助下，实现我最好的价值!
一、风险评估。
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。
项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。
软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。
而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1.产品规模风险。
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。
尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1)估算产品规模的方法。
(2)产品规模估算的信任度。
(3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差。
(4)产品的用户数。
(5)复用软件的多少。
(6)产品需求变更的多少。
2.需求风险。
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。
当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。
如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。
每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:。
(1)对产品缺少清晰的认识。
(2)对产品需求缺少认同。
(3)在做需求分析过程中客户参与不够。
(4)没有优先需求。
(5)由于不确定的需要导致新的市场。
(6)不断变化需求。
(7)缺少有效的需求变化管理过程。
(8)对需求的变化缺少相关分析等。
3.相关性风险。
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。
控制外部的相关性风险，能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1)客户供应条目或信息。
(2)交互成员或交互团体依赖性。
(3)内部或外部转包商的关系。
(4)经验丰富人员的可得性。
(5)项目的复用性。
4.技术风险。
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。
在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。
关于技术主要有下面这些风险因素：
(1)缺乏培训。
(2)对方法、工具和技术理解的不够。
(3)应用领域的经验不足。
(4)对新的技术和开发方法应用不熟悉。
5.管理风险。
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。
在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。
因而，使项目的成功变得更加困难。
如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。
当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1)计划和任务定义不够充分。
(2)对实际项目状态不了解。
(3)项目所有者和决策者分不清。
(4)不切实际的承诺。
(5)不能与员工之间的进行充分地沟通。
6.安全风险。
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。
但一直以来，我们在软件这方面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。
软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。
而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们软件项目潜在的风险。
7.回避风险的方式。
(1)以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。
再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2)设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3)需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4)控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。
反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。
适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5)从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。
对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。
在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6)设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
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二、成本预算。
1.成本预算方式。
(1)自上而下的预算方法。
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。
这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。
在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30%~70%之间。
scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。
(2)自下而上的预算方法。
自下而上方法要求运用wb对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。
最初，预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。
自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5%~10%之间。
注解：wbs。
wbs是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。
scrum会对wbs进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务(一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内)。
2.确定项目支出。
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本：
(1)零基数预算。
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20%这样粗略的方式计算项目成本。
(2)软硬件成本、物品成本。
物品成本是指类似于：服务器(ram硬盘cpunic卡raid簇)成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3)软件许可证成本。
(4)外包成本。
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5)人力资源成本。
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6)维修保养成本。
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三、客户沟通的过程。
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1.需求识别阶段。
(1)文本沟通。
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。
并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2)业务逻辑沟通。
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的.过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。
沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行,针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。
以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3)需求变更的规范化管理。
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。
需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。
需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2.方案定制阶段。
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3.项目实施阶段。
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。
同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。
在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。
如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4.结束阶段。
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。
完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5.售前人员注意事项。
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。
如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。
如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色。
a.要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
b.要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。
提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有it基础,能够用it语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
c.要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。
软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。
如果是这样的客户领导来把握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
d.要明确谁来对成品提意见,谁来验收。
项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。
根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
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四、需求分析。
1.需求分析的过程。
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1)需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。
(2)需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。
包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2.需求的层次。
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3.需求开发阶段的重点。
(1)提取业务对象。
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理(supplychainmanagement,简称scm)业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2)提取业务流程。
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3)性能需求。
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4)环境需求。
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5)可靠性需求。
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。
对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6)安全保密要求。
在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7)用户界面需求。
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8)资源使用需求。
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9)软件成本消耗与开发进度需求。
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10)开发目标需求。
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
4.需求分析的任务。
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1)确定对系统的综合需求(功能、性能、运行、扩充需求)。
(2)制作产品需求文档(prd)。
(3)分析系统的数据需求(概念模型、数据字典、规范化)。
(4)导出目标系统的详细的逻辑模型(数据流图、数据字典、主要功能描述)。
(5)开发原形系统。
(6)从prd提取编制软件需求规格说明书(srs)。
注解：srs格式。
1.引言2系统概述(项目背景、系统目标、核心业务流程)3.术语说明4.系统结构(架构图、功能图)。
5.主体功能与业务逻辑(重点)6.接口需求(内部、外部接口、)7.网络总体设计(拓扑网络、主机、组网)。
8.运行环境(linux、windows、iis、weblogic、tomcat、olap、oltp、jdk8.0、.netframework4.0等)。
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五、面向对象程序设计(略)。
1.设计原则。
(1)srp单一职责链。
每个类都应该只负责做一件事。
(2)ocp开封闭合原则。
软件的实体(类、模块、函数等)应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3)lsp替换原则。
子类必须能替换他们的基类型。
(4)dip依赖倒置原则。
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。
抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5)isp接口隔离原则。
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2.实现uml建模。
(1)业务对象的提取。
(2)根据srs、crc等实现用况建模。
(3)实现业务顺序图。
(4)建立类图，根据用况图建立对象之间的关联。
(5)绘制活动图、实现协作图、状态图。
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六、开发管理。
1.建立项目计划。
(1)设计总体架构。
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2)控制可扩展度。
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间;扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。
控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3)建立基础设施。
合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本(例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购)。
(4)划分开发任务。
利用wb对可交付结果进行分类与划分。
每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包(workpackage)，工作包是wbs里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5)部署开发进度。
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。
在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。
然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在scrum敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任务分配给组员各自负责，而开发时间应该控制在15个工作小时以内。
如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。
开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5)测试项目成果。
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。
对出错bug的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2.管理开发团队。
(1)组建团队。
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。
当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2)分配开发任务。
在每个迭代周期内(一般是15~30个工作日)，应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务分配给组员各自负责，开发时间应该控制在15个工作小时以内。
如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。
而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3)监督开发进度。
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。
期间可使用microsoftproject等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。
并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4)系统测试。
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。
对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5)解决开发中所遇到的问题。
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。
当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3.监管产品质量。
(1)质量需要的是计划、设计而并非审查的。
在产品建立的初级，必须与“质量保证”(qa)的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2)在开发过程中使用tdd(测试驱动开发)的模式，提高开发质量。
测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3)在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。
在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4.修改项目计划。
(1)在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2)项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。
需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3)计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
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七、产品交付。
1.项目的后期审核。
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。
前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。
你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。
细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2.质量评审。
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”(qa)部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3.项目的最终交付。
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。
一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4.项目的最终报告。
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。
一般最终报告应该包含以下方面：
(1)最初引进项目时的初期项目视图。
(2)对该项目的价值评估及支持性信息。
(3)项目的范围。
(4)项目的开发流程及wbs。
(5)项目的会议记录。
(6)项目变更的报告及变更的理由。
(7)与项目相关的沟通过程文件。
(8)项目的审核报告与客户验收报告。
(9)项目成员的表现报告。
(10)项目的最终成果。
现场管理工作总结
三个月的时间即将过去了，在这一段时间里，参与到了项目组的工程管理过程当中，经历了不断地学习、理解、思考、掌握，对地产项目有了必须深度的了解和认识，对工程现场管理更是有了初步的实践经验，对以后深入工作起到了奠基的作用。现针对本人在7月2日至9月30日这一段工作中的亲身感受，特进行总结如下：
在工程管理当中，执行是一项重要的环节。执行不及时、不到位将直接导致工期延误，施工作业断续，给工程带来极大损失。为了尽量避免在执行任务环节上出问题，这就要求我们时刻保持头脑清醒，用心自主地认真学习和理解项目管理规程和相关工程合同，制定妥为完善的工作计划，严格地按着制度准确执行公司所制定的项目管理规程和施工规范，去逐一落实细节、解决问题。在工作中，以管理规程为准绳，以工程合同为依据，做到有理有据。在执行任务的过程当中，也需要讲究工作技巧，积累工作经验。及时准确地掌握各相关部门工程进展信息，结合工程现场的实际状况，统筹全局，兼顾局部，准确细致地落实具体细节，为企业争取最小的损失，最大的利润。
主观能动性。华东人家项目工程超多的收尾工作和验收工作都在等着我们每一个人去执行。个性是有些繁杂的工作并没有什么规律可循，需要的是我们脚踏实地去贯彻、去执行。因此，主观能动性的重要性就不言而喻了。对待工作和任务，理解的`要执行，不理解的也要执行，有条件的要去执行，没有条件创造条件也要去执行。更多的时候，需要的是用心地去应对，遇到问题，不是去推委、摆困难，而是用心地发挥主观能动性，寻求解决问题的办法，没有什么问题解决不了。正确理解用心对待工作的态度：全心全意，立即行动，我相信：只要用心，办法总比困难多，必须能够完美地解决工作上的难题，为企业赚得更多的利润。
自工程进入实质性收尾阶段后，超多细致、繁琐的工作都需要准确地去落实、安排，这就需要项目组成员之间更加高效紧密地相互协作，制定更为具体有效的收尾工作计划及相应的赶工计划。一项工程的计划制定，不是一个人或者一个部门能够单独还有许多不足之处，敬请领导指正!
现场管理工作总结
精装修工程在大面积施工之前，首先应进行吊顶龙骨、涂料粉刷、石材干挂等样板施工，通过样板施工，明确材料选用、施工方法，并可根据现场实际情况对设计施工图进行调整，保证大面积施工的顺利进行。
样板施工完成后，施工监理方应在数日内组织施工相关单位对其评审并由监理形成相关会议纪要。各方应认真分析设计、材料、施工方法等的大面积施工可行性，并仔细研究设计、材料、联系单等变更因素对工程成本的影响，发现矛盾后，及时调整，确保大面积施工的工艺合理和成本控制。
现场管理工作总结
1、在生产作业现场环境整治工作中，我们严格按高标准要求，把责任落实到作业区、班组，不搞一阵风，坚持长年累月抓管理，抓考核，为了使之逐步走向标准化、制度化、最终达到自觉化。主管领导及安全科对完成情况进行了跟踪，定期通报。没有按时间节点完成任务的项目，分厂按规定进行了通报考核。上半年对现场及班组休息室、主控室、电气室等进行检查罚款16500元，嘉奖5000元。
2、公司持续组织对生产作业现场、办公室、休息室、主控室、配电室、操纵室等进行彻底的`整治，重新粉刷了粉刷原料休息室内外墙、精整设备休息室内外墙、上交休息室内外墙、连铸主控室内墙、连铸休息室内墙，冶炼设备休息室内墙、渣道休息室内墙、大包休息室内墙、给水泵房内墙、循环水泵房内墙、新增给水泵房740于平米3.重新粉刷了安全通道和现场区域约740延长米，修复和重新制作了不符合标准安全护栏60延长米，粉刷现场安全护栏200延长米，轧钢作业区粉刷电缆沟盖板：245延长米，制作了现场标识和安全警示标志137块。粉刷轧钢设备就地操作台立柱16个，22个轧机减速箱，1-22架轧机托轴全部用高压水枪清洗。擦拭配电箱、配电柜50个。重新粉刷大七辊、小七辊所有设备。擦拭厂房及现场玻璃窗1490于块。更换休息室桌子3个凳子4个精整作业区卫生间安装拉门4个，清理转炉出钢间、电炉出钢间、中包区垃圾15车，冶炼作业区自筹费用3000于元重新装修了卫生间，重新制作放置油漆桶的架子一个。种树100棵，树墙70米，清理科研路垃圾3500于平方米。
6s现场管理总结6s管理总结
根据集团公司在3月18日紧急会议上提出，以我运输公司为试点开展一次“强化现场管理、优化质量环境、提升员工素质塑造企业形象、促进集团公司发展”活动的指示。
集团公司全面推行6s管理活动实施方案的通知》文件精神和对6s标准管理的具体要求，结合我公司发展实际，为促进企业发展战略的实施，全面提升管理绩效，提高员工总体素质，进一步贯彻集团公司“强基固本开疆拓土”的总体发展思路，我公司经研究决定制定此方案。
推进6s管理是企业文化深度发展的必然，是体现科学发展观深度推进的必然，是实施战略管理和品牌建设的必然，是“强基固本开疆拓土”核心理念在企业管理中创新实践的必然。
推进6s管理有利于建立企业内部管理的统一标准，极大地提高工作效能，建立良好的生产经营环境，铸就企业管理的特色与品牌。有利于理论教育与生产实践结合的全面融通，从而全面提高工作质量。有利于公司领导干部和全体职工整体职业素养的全面提升。
一、指导思想。
（一）加强思想认识，吸取典型经验。
公司上下首先要从思想上高度重视，加强管理，及时成立组织机构，制定实施方案，领导带头执行6s管理标准，将推行6s管理活动作为年度重要工作摆上议事日程。借鉴集团公司试点单位的成功经验，通过学习、宣传统一思想认识，明确目标要求，理解内涵实质，深刻领会与把握推进6s管理活动。
（二）全员行动，营造良好氛围。
将推行6s管理与公司的企业形象建设相结合，与企业的内涵发展和质量提升相结合。充分认识推行6s管理的重要性和必要性，从而内化为全体职工的自觉行动。要充分利用简报、网络、板报等宣传形式，营造人人都参与、人人都行动、人人都改进的良好氛围。
（三）制度保障，确保成效。
推行6s管理活动要与创建文明单位以及日常监管工作相结合，严格按照6s管理的内容和标准逐条逐项落实，通过制定各部门的6s管理细则，落实任务，明确职责，规范行为。通过在全公司范围的组织实施进行检查达标评估。通过整改提高，建立长效机制，将6s管理持之以恒贯彻实施。
按照6s管理活动的要求，建立巡查制度，成立巡查考评组，并要对巡查次数、时间、路线等作出明确的规定。设置“三级巡查”制度：一级是班组长巡查；二级是副科长、科长巡查；三级是部门分管领导巡查。三级巡查覆盖了本单位的所有员工、所有工作，及时发现问题，及时解决问题，实现了全过程的控制，提升现场管理，落实安全生产管理，规范员工操作，实行精细化管理，推动6s管理上台阶。建立严格的考核奖惩机制，坚持“每周一小查每月一大查”的检查监督工作。各部门实行积分制原则，依据各部门在活动中的日常工作进行评价、打分，对每月排名情况在全公司范围内予以通报、奖励，并将评价结果纳入各部门负责人的绩效评价中。
二、组织机构建立。
根据集团公司【晋煤出企发[20xx]397号】文件精神，为推进“6s”管理活动的扎实进行，我公司决定成立“6s”管理活动推进领导组：
组长：王日兴。
成员：赵江、任文俊、王玉宝、赵庆斌、张扬、卫新民。
三、总体要求。
推进办公室要对每阶段活动进行总结并制定下一阶段的工作计划和具体实施办法。
开展丰富多样的活动，提高职工的参与度和积极性，如：
标语口号的征集活动、6s知识有奖竞赛、6s活动心得体会等形式。
注重宣传基层职工亮点，寻找普通员工的闪光点和自我改善精神，树立基层职工在活动中的工作典型，鼓励全体职工积极参与6s管理活动。
四、实施步骤。
（一）6s活动推进组织成立（20xx年1月1日—20xx年1月31日）。
及时成立6s活动推进委员会，召开启动大会，统一思想，提高认识，提高全体人员对推行6s活动的认识、增强全员积极参与。委员会下设活动办公室、检查组，负责6s活动的具体宣传、培训及日常推行工作，检查组负责督促、打分和评比工作。各部门要积极配合此次活动，科室负责人为主要责任人，负责6s活动日常工作的组织、安排。
（二）建立6s活动宣传与教育细则（20xx年2月1日—20xx年4月30日）。
1、6s推进办公室负责筹备活动相关书籍、影音宣教资料、海报、标语、宣传手册、板报等资料。
2、根据6s活动进度安排，聘请专业老师、专家或利用辅导光盘、书籍等资料对各级人员开展6s培训工作。
3、6s推进办公室组织有关人员到试点先进单位现场参观、学习，借鉴先进经验，并将其运用于自己的实际工作。
4、通过网络、简报、张贴海报、标语、板报等多种形式，大力宣传推广6s管理理念，普及6s管理精髓及意义，把6s管理落实到每个部门、每个岗位、每个员工，传递到每个环节，每个过程。
5、在每阶段结束后，总结前一阶段的6s活动推进工作情况，以文字和图片形式体现活动开展前后的变化，并上报集团公司企管处。
（三）6s管理工作有关标准的建立及修订（20xx年5月1日—5月31日）。
制定详细具体、切实可行的6s管理实施细则、员工行为规范、操作流程规范、考评标准、奖励办法等其他作业制度，并在5月31日前汇总存档，并上报集团公司企管处。
（四）整理与整顿（20xx年6月1日—6月30日）。
整理与整顿是6s活动推行的两项重点工作，整理是分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。各级参与整理与整顿工作的人员，要熟练掌握要与不要的判别基准，严格按照基准清除不要的东西，清理出的所有物品，归类统一暂存，集中处理。整顿是对必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。6s推进办公室要组织有关人员对区域进行划分、划线、标识，确定各类物品摆放位置、放置数量，做到工作场所整洁有序，物品摆放整齐明了，标识与物品名副其实。
（五）清扫与清洁（20xx年7月1日—7月31日）。
清扫就是清除现场内的脏污，并防止污染的发生，保持现场干干净净、明明亮亮，使要的东西马上就能取得，并保证正常使用。各部门要建立清扫责任区（室内、外），定期组织大清扫。
清洁是起维持的作用，将整理、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去，成为公司内必须人人严格遵守的固定的制度。单位主要责任人要经常带头巡查，带动全员重视6s活动，并使之成为良好的习惯。
（六）素养与安全（20xx年8月1日—9月30日）。
素养就是要大家能养成按规定做事的'习惯，人人依规定行事，养成良好的习惯。各单位可组织职工开展文明礼貌月专项活动，遵守规章制度，制订礼仪守则，进行教育培训，推动各种激励活动，逐步改变职工日常行为规范。要求全体职工统一着装，穿戴整洁规范，劳动防护用品佩带合理正确，人人都变成有修养的员工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识。
（七）6s活动难点攻坚月（20xx年10月1日—10月31日）。
通过6s管理工作的全面开展和逐步规范，梳理出活动推进中存在的难点，6s推进办公室抽调各级骨干力量，对推进难点进行攻坚，要集中力量、集思广益、明确责任、明确时限，保证6s活动推进任务的顺利完成。
（八）6s活动总结、考核评比（20xx年11月1日—12月31日）。
制定严格的考核评比制度，根据6s考核评比标准及推进情况，在实施、检查、评估验收的基础上，进一步修订标准和细则，逐步建立长效机制。单位宣传栏将设立“6s”现场管理考核专栏，对于成绩突出的部门及个人，给予相应奖励或者综合考核加分；用通报的形式，对执行情况差的现象进行公开曝光。
结合相关资料，开展阶段性总结，找出差距和遗漏，各部门对工作中的经验和不足进行及时总结，开展针对性整改，提出“6s“现场管理进一步推进的目标与任务，并制定下一年度的工作重点及工作方案。
现场管理工作总结
在此辞旧迎新之时，总结过去一年的工作，有进步、有收获、有成绩，同时也存在着不足。
（一）上半年的工作——紧张而忙绿。
由于公司刚成立不久、人员配备不足，20xx年年底有多个项目同时开工的情况下，上半年我同时负责安徽拓山重工机械有限公司综合楼工程、安徽马氏铸造设备制造有限公司的厂区工程、安徽美诺华药物化学有限公司8#车间工程的现场管理和资料的收集、整理工作，由于三个工程的开工时间相对集中，同时进行主体施工，因而显得紧张而忙碌，只好白天进行现场管理，晚上加班整理资料。尽管如此，仍出现过几个工地同时有事情要处理，因不能同时到场而被抱怨的情况。
（二）下半年的工作——相对轻松。
下半年，美诺华、马氏铸造、拓山重工和苏村幼儿园相继进行竣工验收，此外两名实习生也可以帮我分担一部分工作，因而下半年的工作相对轻松起来。
1、全面负责工地施工的组织、协调和指挥工作。
每个项目部成立后，我均在第一时间协助项目经理进行现场查验，绘制施工现场平面布置图，合理规划施工道路、料场、施工机具及临时设施的位置，配合公司安全科指导现场临时用电的设置，几个项目基本上一次性满足施工规范和安全验收标准。
在项目实施期间，我在接到公司及各级领导部门的指示后均做到了及时向下传达和实施，并及时反馈实施情况。在工作中多次协调与建设单位、监理单位之间以及项目部与班组之间的关系，避免分歧和矛盾的发生。
一年来，各项目部工作的开展均算顺利，施工生产得到健康、有序的进行。
2、技术指导工作。
（1）工程开工前认真研究图纸，并汇总监理及各班组发现的各种问题，及时在图纸会审中一一解决。
（2）每个工序开工前及时对班组负责人进行技术交底，关键部位的施工坚持旁站，发现问题时及时给予解决。
（3）在施工过程中发现图纸设计存在问题或存在施工难度大的，积极寻找解决方案，并与现场监理及设计人员沟通，确保施工顺利进行。
3、质量控制。
（1）严格控制进场材料的质量，包括核对质保资料，检查材料外观，并及时送样检测，杜绝不合格材料在工程中使用。
（2）施工规范及质量要求均及时的向班组负责人进行交底，并检查其执行。
情况，增加检查频率及力度，避免出现返工和质量隐患。
（3）严格执行“三检”制度，在任何一个环节发现有质量隐患的，均要求相关人员立即进行整改，整改合格后方可进行下道工序的施工。
4、进度控制。
（1）开工前制定总进度计划，在施工过程中制定月进度计划及以特定工序（如砼浇筑时间）为对象的`进度计划，并检查进度计划的执行情况，必要时进行合理的调整。
（2）协调各班组相互配合，合理安排交叉施工，在确保质量、安全的前提下，最大限度的加快施工进度。
（3）时刻关注天气状况，以便调整作业计划，减轻受天气的影响程度。
5、成本控制。
（1）在计算材料需用量的时候要力争正确，多与经验丰富的施工人员进行交流，合理确定材料损耗量，尽可能避免因计算不准而增加购置成本及储存成本。
（2）合理利用能重复利用的材料，避免不必要的浪费。
（3）加强指导及管理工作，减少因返工造成的损失。
（4）合理加快施工进度有效降低成本。
6、安全管理。
（1）经常对班组负责人及工人进行安全教育，提高工人的安全意识。
（2）施工现场悬挂安全标语及警示标识，营造一个良好的安全生产氛围。
（3）加强安全检查频率和力度，及时消除安全隐患。
（4）对安全隐患整改不力及不服从安全生产管理的，给予惩罚，必要时将其清离施工现场。
7、资料的收集整理。
（1）及时收集各种技术资料及安全资料，确保资料与进度同步。
（2）各分部分项工程验收后及时办理签字盖章手续，避免资料积压。
（3）资料收集和整理好要保管妥当，避免丢失。
（4）竣工验收合格后及时办理竣工备案和资料移交工作。
8、学习培训。
过去的一年中不断的通过学习、培训来提高自己。20xx年3月份通过培训并考核合格，取得了专职安全生产考核b证。20xx年9月参加全国一级建造师考试并通过其中的3科。
（一）新规范的执行上不熟悉。
工程质量验收自20xx年5月份开始执行新规范，如砂浆试块的留置方案、高强钢筋的推广使用、抗震设计的加强等规范均已实施，公司已购买整套的规范，在未来的工作中要加强学习，避免因不了解新规范而造成的工作失误。
（二）问题的反馈相对滞后。
20xx年的工作整体上开展顺利，但也存在一些问题。如拓山重工出现过工人讨要工资引发的纠纷，因未能提前洞察、向公司领导反馈，未能避免纠纷的发生。此外。索特汽车零配件有限公司综合楼工程，因听信王总的一面之词（王总坚称公司领导同意施工现场不做五牌一图），因为及时与领导沟通而拖延了五牌一图的制作时间。
（三）20xx年努力地方向。
1、加强学习，的改进积累经验和改进方法，开展全过程和全方位的项目管理工作，努力使自己成为一名高水平，复合型的中高级管理人才。
2、加强办公软件的学习，提高工作效率。
3、加强理论的学习和与实践的结合应用，争取在20xx年的二级建造师增项和一级建造师实物考试中取得好成绩。
4、加强和同事及领导的沟通交流，以更好的开展工作。
回首旧年，既是紧张的一年，也是充实的一年。展望新岁，在新的一年里，我将总结经验、吸取教训，付出更大的努力，以更加奋发有为的精神状态和扎扎实实的工作作风投入到工作当中，为公司做出更大的贡献。
6s现场管理总结6s管理总结
5s现场管理方法起源于20世纪末的日本企业，是日本企业独特的一种管理方法，日本企业将5s运动作为工厂管理的基础，从而推行各种质量管理手法。他们在追求效率的过程中，循序渐进，从基础做起，首先在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
我国企业在5s现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来5s基础上增加了安全(safety)要素，形成6s。所谓6s指的就是：seiri(整理)、seiton(整顿)、seiso(清扫)、seiketsu(清洁)shitsuke(修养)、safety(安全)这六项，因为六个单词前面发音都是“s”，所以统称为“6s”。
对于管理人员来说，6s是基本能力。现场的管理，说白了不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6s，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅的工作。所以，6s是管理的基础，6s管理的好坏，是衡量干部管理能力高低的重要指标，6s做不好的干部，其他工作也做不好。
对于员工来说，6s是每天必须的工作。这个必须的工作如果没有做好，工作岗位就会混乱，工具找不到，设备经常坏，物料经常出问题，生产不顺畅，投诉经常有……在这种环境下，无论怎么忙都是瞎忙，没有效率。在这种现场工作的员工呆得憋气，老总看到生气;客户一旦光临，当然也失去下订单的勇气。所以6s是每天必须的工作，不是忙时忘记闲时做做，更不是额外的多此一举。
对于企业来说，6s是一种态度。企业要达成自己的生产经营目标，要生存发展壮大，首要条件是具备强劲的竞争力。企业核心的竞争力是什么呢?不是决策能力，也不是营销能力，而是执行力。没有执行力，一切都是空话。执行力的高低，取决于纪律性的高低。所以6s是一种态度，为了形成有纪律的文化，必须表明的一种态度，这种态度是不怕困难，把想到的做到，把做到的做好的坚决态度。
因此，企业不能搞形式上的6s，要把它融入到日常管理中去，使其形成一种企业文化，从而提高企业的竞争力。如果企业不能够深入了解6s对企业本身、对员工产生的意义，那么结果就会成为：把推行6s变成走过场、搞形式，使企业内部人员上有政策下有对策，导致6s变成为像搞大扫除一样，走入形式主义的误区。
现场管理工作总结
近年来，建筑业界出现了“精装修房”，精装修房也被越来越多的购房者所接受和喜爱。在现今市场竞争的严酷形势下，对此类的“精装修房”的工程质量、以及装修细节的人性化提出了更高的要求，“精装修房”的质量提升，均源于精密、细致的工程现场管理。精装修工程现场管理，主要分为对施工进场前管理与进场后管理两个阶段，在前一阶段，主要任务是现场的协调工作，后一阶段则按顺序分为设计交底、样板施工以及工艺技术等的主要管理工作。
现场管理工作总结
20xx年12月上旬，我有幸参加了公司组织的“现场管理方法”的学习，这次培训，反映了公司“重视人才，培养人才”的战略方针，我非常珍惜这次机会。
这次的培训主要讲的是现场管理方法工具的实际应用。以前也解除过类似的培训资料和培训教材，但那些大都讲的是精益生产的由来，精益生产的作用好处，这次学习与之前的'大不相同。这次培训，老大主要从对现场管理的很多实际问题入手，教我们去认识问题，发现问题，然后通过理论联系实际的如何去解决问题。
现场管理的生产过程中，普遍存在着严重的浪费、现场环境差、5s不到位、无效劳动普遍存在等许多问题，这许多的问题使得生产效率低下、原材料严重浪费、管理混乱，因此就需要使用现场管理的工具来解决这些问题，通过现场设备的合理布置、物流路线的最佳设计、工装夹具的最佳设计、工作设计、劳动定额等工具来解决现场所产生的许多问题，这样才能使得生产效率最大化，资源浪费的最低化。通过这一次的学习，更使我认识到精益生产管理不是一次性就能完成的工作，要在做精益生产的过程中，合理的使用现场管理的各种工具，对现场进行持续不断的改造，对各种浪费的现象进行持续不断的改进，这样才能更贴合精益生产无限接近0浪费的核心思想。
现场管理的方法主要有以下几个方面：
（5）建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；
（6）搞好团队建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。
现场管理对一个企业的生存和发展至关重要，一个企业想要做大做强，发展到一定阶段，肯定会遇到制约发展的瓶颈，这样就需要领导转变思路，学习先进的管理思想，推行先进的管理方法，制定先进的管理制度，只有这样才能使得企业突破瓶颈，更快发展，而现在大多数企业为求发展，都是粗犷式的生产方式，不够精细。