2023年企业内训师激励方案（模板18篇）

通过编写计划书，我们可以更好地控制项目的风险，并及时采取措施进行调整和应对。如果你对编写计划书还不太了解，可以查看下面的案例和范文进行参考和借鉴。

团队激励方案

为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。具体的激励方案如下：

一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。

二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲(同上)。

2、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）。

3、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

三、培训：《拿出你的激情》。

四、pk：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

企业内训方案

开展村干部教育培训工作，要以邓小平理论和、“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕发展农村经济、增加农民收入、维护农村稳定，按照“生产发展，生活富裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的要求，坚持以人民高兴不高兴，人民满意不满意、赞成不赞成为标准，融入全局，立足多予，重在运作，注重实效，以发展农村经济为中心，加快农村工业化、城镇化进程，有计划、有步骤、有重点地全面推进新农村建设，推进“班子队伍带村、人才科技兴村、民主法制管村”为内容的“三村建设”工作。着力提高村干部的素质能力、政策水平和带领群众致富奔小康的本领。努力培养造就一支政治上靠得住，并旗帜鲜明地反对民族分裂，工作上有本事，能带头致富并能带领群众共同致富，作风上过硬、务实、清廉的高素质的村干部队伍，为永定县全面建设社会主义新农村提供坚强的组织保证。

二、基本原则。

开展村干部教育培训工作，应把握以下工作原则：

(一)围绕中心，服务大局。

紧密联系农村改革发展，稳定实际和村干部的思想、工作状况，紧紧围绕县委、县府对社会主义新农村建设工作的总体部署来展开，紧扣经济更加发展、民主更加健全、社会更加稳定、农民生活更加殷实的目标来加强。以农业增收、农民增收、农村稳定的实际成效检验村干部培训工作。

(二)突出重点，整体推进。

坚持在职干部、后备干部、实用技术人材一起抓，把在职干部作为培训重点，在职村干部以村(居委会)党支部书记、村(居委会)主任为重点，后备干部以入党积极分子为重点，实用技术人才以党员为重点，把实用技术人才中的先进分子培养成党员，把党员培养成实用技术人才，把党员中的实用技术人才培养成村干部。

(三)按需培训，注重实效。

坚持以我县农业农村经济结构战略调整的重点和区域经济发展的需求为导入，以社会主义新农村建设的要求，立足当前、着眼长远，有针对性地确定教育培训的内容，努力提高培训质量，把掌握知识、提高能力、改进作风、推进工作等作为开展村干部教育培训的出发点和落脚点。

(四)形式多样，形成合力。

争取走出去与请进来相结合，自学与集中授课相结合，长期培训与短期培训相结合，理论学习、参观考察与实践锻炼相结合的培训方式，以侨荣职专为主阵地，充分发挥乡镇党校和农业科技示范基地等的作用，构建多层次、全方位、宽领域、广覆盖的培训体系，形成齐抓共训的合力。

三、目标要求。

通过开展村干部教育培训工作，使村干部以下几个方面的素质得到提升：

(一)政策理论水平有明显提高。

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习、领会党的某某大精神，掌握马克思主义的基本立场、观点和方法，坚定走中国特色社会主义道路的信念，熟悉党的社会主义新农村建设政策，做到正确宣传解释、创造性地贯彻和模范带头执行党的农村政策。

(二)民主法制意识有明显增强。

坚持依法办事，认真落实村务公开，民主管理制度，切实维护农民群众的民主权利。

(三)宗旨意识进一步强化。

时刻牢记党的宗旨，想群众所想，急群众所急，办群众所需，真心实意为群众办实事、办好事，及时解决群众生产生活中的实际问题。

(四)科学文化水平和领导经济工作的能力有一定提高。

努力学习科学文化知识，熟练掌握几门必备的农村实用技术，充分发挥在农村经济建设中的骨干带头作用，紧紧围绕加快推进农业产业化目标，结合当地实际，积极带领群众调整产业结构，提高农业效益，增加农民收入，积极动员农村富余劳动力参加技能培训，服务当地“10+3”产业，使农民尽快致富，向工业化、城镇化迈进。

四、培训内容。

(一)政策理论：

以“邓小平理论、‘三个代表’重要思想和党的_大、_届_中、_中全会和省委卢展工同志在省第八届委员会大会上所作的《坚持科学发展，构建和谐社会，为全面推进海峡西岸经济区建设而努力奋斗》的报告及市委、县委扩大会议精神”为指导思想。

(二)社会主义新农村建设五个专题：

农村经济发展与新农村建设、农业产业化与新农村建设、农村城镇化与新农村建设、先进文化与新农村建设、村民自治与新农村建设。

(三)农业科技实用技术：

结合农村主导产业发展，培训相关农村实用技术：日光温室种菜、暧棚圈舍养畜禽、粪便封闭发酵、沼气做饭、沼渣肥田以及种植和“一池三养”(建设一个容积为8立方米左右的沼气池，配套改圈、改厕和改厨)等技术和农业管理相关知识。

(四)行政管理知识：

1、掌握包括村庄位置图、平面图、交通及管成规划图的编制方法；

2、学习包括优化布局、整合闲置土地资源、布局村内路网、村庄绿化、环境美化、河道净化等人居环境化知识。

(五)市场经济知识。

(六)法律法规知识：

包括社会治安、计划生育、社会公德、职业德行、家庭美德教育和形势、政策、法制、文化、卫生和“八荣八耻”荣辱观教育，以及破除封建迷信、移风易俗、依法维权等知识。学会文明风尚引导社会，学习农村医疗卫生、文艺体育，养老保险知识、村务公开、综合治理等知识。

(七)计算机基本应用知识、农业技术网上学、农产品网上营销。

(八)农产品市场营销知识和农村富余劳动力转移引导理论等。

五、培训教材和师资。

组织相关专业技术人员和专业教师编写通俗易懂、实用性较强的教材。同时还可聘请乡土科技人才和致富能手参加村干部培训教材的编辑工作。编印基础教材及相关文件材料时，参考《农村基层干部读本》、《实践“三个代表”重要思想必读》和《文教科技工程系列科教片》等基础教材，并编印成册。

在师资方面，由侨荣职专专业教师承担“行政管理、市场经济、计算机基本应用、财会管理、文化体育、村庄建筑设计、水电安装、市场营销”等课程的教学工作。同时，聘请党校、农业局、司法局、交通局、林业局、环保局、建设局、文化局等单位的专业技术人员上政策理论和新农村建设专题、农业科技实用技术、农业管理知识和法律法规知识。

为提高教育教学和自学水平，教学方式采取课堂讲授、案例教｛｝学、录像教学、交流研讨、现场观摩等五种形式。紧贴农村工作的实际，增加一些农业技术操作、调研课题等实践活动，使培训工作更好地为村干部做好实际工作而服务。

七、考核方法。

每期培训结束前一天，对参加学习的村干部进行考核，经考核合格后，发给村干部教育培训合格证书。同时建立村干部学习培训档案，以便及时掌握村干部的学习培训情况，为有计划培训村干部，合理使用村干部提供依据。

村干部培训期间，统一住宿，并制定在学习期间的管理规定。每期派一名教师当班主任，负责集中签到、后勤服务以及与师资的联系与沟通，有效地保证培训班的正常运转。每期选出一名班长，协助班主任做好有关管理工作。

九、培训地点。

永定侨荣职专或乡镇党校。

十、培训时间安排。

(一)村干部培训班实行分期分批举办，每期培训时间为30天。

(二)具体组织实施时间为：

(1)前期工作：

20某某年12月1日——12月30日制订培训计划，做好师资、教材、设施设备和课程表等培训筹备工作。

(2)组织报名：

20某某年1月1日——1月10日制订培训通知且下发通知，并组织报名。

(3)学习时间。

第一期：20某某年1月11日——2月10日(1月10日报到，2月11日返程);。

第二期：20某某年3月15日——4月14日(3月14日报到，4月15日返程)。

培训村干部所需费用，由财政投入村干部教育培训工作专项经费承担，对村干部实行免费培训，以确保大规模培训村干部工作的顺利开展。

企业内训的全面评估方案

销售激励方案

c公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。12多年以来，c公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、atm机等产品和解决方案的著名企业。目前，c企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的12多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。

c公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，c公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。

c公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在it外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到3人的销售队伍，完成年度17万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。

每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

c公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。c公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。

具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法。

综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结。

要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。

企业内训师激励方案

学习永远是时代的主旋律，作为内训师更是如此。一个人的进步很多情况下不在于自己原始文凭有多高，而在于工作生活中学习得更快，更有成效，并能将自己的所学运用到实际工作中。“打铁还须自身硬”，内训师只有花更多的时间和精力，去弄清楚所要讲解的知识。我也经常有这种体会，有的东西十天半月搞不清楚，听别人三两句解释就明白了，所谓“听君一席话，胜读十本书”是有道理的。

现在上级公司和厂家的培训ppt资料多如牛毛，如果内训师只是照本宣科地讲解，不去做归纳和总结，自己也觉得没什么意思，就失去了企业要求内训师为人师表传播知识的初衷，不能取得应有的效果。

此外，讲课的技巧也是内训师必须关注的，我原来有一些误解，以为作为后端纯技术的讲课是不怎么需要技巧的，只要讲清楚就行，这次培训后发现，技术知识上的讲解同样需要技巧，不然，简单的问题可能讲复杂了，反而听不懂，因为现在学习的对象和在校学生是有区别的，听众是成年人，听众掌握聆听权，甚至比内训师的水平要高很多，你无法对成年人提出强制性的听课要求，讲得不好，是不能将学员提升到目标水准的，这就需要不断地学习和领会。

干股激励方案

为了体现“xxxxxxxxx”的公司理念，建立科学的企业管理机制，有效激发员工的创业热情，不断提升企业在市场中的竞争力，经公司股东会研究决定，现对公司创业伙伴进行干股激励与期权计划，并以此作为今后行权的合法书面依据。

1、公司赠送xxxxxxx万元分红股权作为激励标准，以此获得每年公司年税后利润（不含政府补贴和关联公司转移利润）的分红收益，自xxxxx年xxx月xxx日起至公司股份制改造完成日为截止日。原则上干股激励部分收益累积后作为今后个人入股资金，暂时不进行现金分配，在期权行权时一次性以税后现金分红形式进行购买股份，多退少补。

2、公司授予个人干股，在未行权前股权仍属原股东所有，授予对象只享有干股分红的收益权本次确定期权计划的期权数量为xxxxxx万股，每股为人民币一元整。

1、干股分红按照公司的实际税后利润，公司财务必须严格按照财务制度，向管理层透明与公开，并指定主要管理人员参与监督。每年税后利润暂以年度审计报告为准，最终确认在公司股份制改造时以会计师事务所最终审计报告为准。

2、期权行权在公司改制时进行，并一次性行权，如放弃行权，公司按其所持干股的累积分红按税后的现金分红形式支付其本人。

4、入股人必须是其本人，同时必须符合公司以下相关要求；

5、期权转股手续与股票流通按照上市公司的有关规定执行。如有上市需要，公司进行股份制改造时的增资或引入战略投资者，则公司在保证其本人现有期权数量的基础上，有权对公司股权进行重组，以便保证公司的顺利上市。

2、本方案只作为公司内部人员的首次激励计划；

3、授予对象必须是本公司正式员工，必须遵守国家法律、法规与公司制度，同时愿意接受本方案有关规定。

1、承诺绝对不直接或间接拥有管理、经营、控制与本公司所从事业务相类似或相竞争的业务。

2、保证有关投入公司的资产（包括技术等无形资产）不存在任何类型或性质的抵押、质押、债务或其它形式的第三方权利。

3、保证不存在任何未经披露与任何第三方合作投资情形，也未为投资之目的充当任何第三方受托人或代理人。

4、为确保公司上市后的持续经营，本人保证在公司上市的3年内不离职，并保证在离职后xxxxx年内不从事与本人在科博达工作期间完全相同的业务经营活动，无论何时也不泄露原掌握的'商业秘密。

5、本人同意无论何种原因在公司上市前离职，离职前所持的干股激励收益根据账面实际金额，按照税后现金分红形式支付给其本人，原授予的干股激励由于本人离职自动终止，期权计划同时取消。

6、如果在公司上市后未到公司规定服务期限内离职，本人同意按照（上市收益按三年平摊）的原则，将所持的股权收益按照上市前双方约定的有关规定退还未服务年限的收益。

7、在公司上市前如有违法行为被公司开除，本人承诺放弃公司给予的所有干股激励所产生的一切收益。

8、在公司上市后如有违法行为被公司开除，本人同意按照上述第六条双方约定的（退还未服务年限的收益）规定处理。

9、任职期间，本人保证维护企业正当权益，如存在职务侵占、受贿、从事与本企业（包括分支机构）经营范围相同的经营活动、泄露商业秘密的行为的，本人愿意支付十倍于实际损失的违约金，同时愿意接受公司对于本人的行政处罚甚至开除处理。

10、本人保证所持干股激励与期权不存在出售、相互或向第三方转让、对外担保、质押或设置其它第三方权利等行为，否则，本人愿意由公司无条件无偿收回。本人保证不向第三方透露公司对本人激励的任何情况。

1、期权完成行权后，按照上市公司法有关规定，其以实际出资享受相应表决权和收益权。其他相关权益，由《公司章程》具体规定。

2、公司根据其投资企业实际盈利情况确定分红，若公司分红用于转增资本，视同其实际出资，其相关税费由股东自己承担。

3、今后如因上市股权增发需要，公司有权对股权进行整合，具体股权整合方案届时协商确定。

出现下列情形之一，即丧失股权行权资格：

1、因辞职、辞退、解雇、退休、离职等原因与公司解除劳动协议关系的；

2、丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的；

3、刑事犯罪被追究刑事责任的；

4、执行职务时，存在违反《公司法》或者《xxxx公司章程》，损害公司利益的行为；

5、执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；

7、不符合本方案约定的考核标准或者存在其他重大违反公司规章制度的行为。

股权激励方案因经营环境及外部条件发生重大变化时，可由薪酬与考核委员会提议变更激励约束条件甚至终止该方案，并报xxxxxxxx批准。

本方案由薪酬与考核委员会负责解释，自公司xxxxxxxxx通过后从xxxxxxx年xxxx月xxxx日开始实施。

企业内训策划书方案

不是单纯为满足员工需要!下面主要从三个方面来分析培训的需求：

企业分析：众所周知，公司自创办以来发展迅速，尤其是今年八月聚合和长丝开车后，公司的规模更是上了一个大的台阶，年产值超过20个亿，已经成为了国内的大型化纤供应商。由此可见，从规模产值上看我们公司已经是一个大公司、大集团了，然而由于公司的发展速度太快，以致于产生了一种发展的不平衡，也就是公司的相关的配套(如相关制度、人员的素质等)和公司的规模产值发展不平衡。尤其是我们公司的基层管理人员的素质更是和我们的要求相距太远，因此，从公司的角度分析对这些基层的管理人员的培训是一个迫切的要求。

任务分析：如今我们公司的基层管理人员所需承担的任务相当重要，不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等，还包括要传达公司上层的政策，宣扬公司的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成，仅靠我们公司现有的基层管理人员的素质和水平是远远不能达到的。因此，公司各项任务的顺利完成，基层管理人员素质的提高就成了一个关键的因素。

人员分析：通过对我们公司现有基层管理人员情况的了解和调查，可知我们公司的基层管理人员具有以下特点：

2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。

3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。

4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。

由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训，以提高他们各方面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来，是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。

二、管理人员的培训目标。

能力提高的目标：

1、能掌握基本事实(认知能力);。

2、具备有关的专业知识;。

3、对事物能持续保持有敏感的情感;。

4、具备解决问题和作出决策的技巧;。

5、具备社交能力;。

6、具备控制情绪的能力;。

7、有预警能力。

8、有创意。

9、思考敏锐。

10、良好的学习习惯和技巧。

11、有自我认知能力。

通过培训主要培养以上这些能力，需要注意的是，不同的人员和不同的岗位的侧重点不同。

实际的量化目标：

1、由于培训而导致的工作数量上的提高(如产量的完成量，或每天平均审议的工作申请数量)。

企业内训师激励方案

战国孟子说过“生于忧患，死于安乐”，这对于中国电信现在所处的形势十分贴切。自电信业南北分家以来，中国电信一直受政府的非对称性管制，其影响可说是立竿见影。很多时候，我们开始是愤怒，继而是不解，到现在也是无可奈何，很多时候并不是员工不努力，原来可以做好的事，现在要花更多的精力和智慧，采取多种甚至是非常规的办法，还不定有以前的效果。这说明，竞争是一个企业的主要生命力，现在企业的竞争力并不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，企业不一定要做大，但一定要做强，我们的思想观念也需要不断地与时俱进。

其实，站在大政方针的角度，国家的改革无疑有它合理的成分，我们过多悲观地抱怨并不能解决任何问题，长此以往，与事无补，只能耗费自己的工作时间和生活质量，这就要求企业的内训师要站在更高的思想境界看待问题，有压力才能有动力，有自豪感是应该的，再有优越感就很危险。我个人一向以为，每个人保持适度的压力感是非常有必要的，才能在做好本质工作的同时，更多地思考企业的命运，做好自己的工作。

企业内训师激励方案

在xx大报告中指出“实践永无止境，创新永无止境。”原信息产业部领导强调“电信业应主动顺应发展趋势，加强技术业务创新，培育新的增长点，在业务转型的基础上推动技术、网络、管理转型，加快实现由传统电信业向信息服务业的全面拓展。”可见，创新是关乎企业能否有生命力的前提，对企业而言，没有创新就会停滞不前，对个人而言，没有创新精神就不会进步。

内训师必须有创新精神，在业务、管理、技术上有独到见解，墨守成规、一成不变很难吸引员工的兴趣，自己也不会有进步。培训师最有价值的能力在于“明白什么时候不培训”，因为培训不能解决所有问题，只是六种解决绩效问题的方法之一。举个例子，因为我工作效率高，所以，主管要我帮助工作效率低的员工完成工作，长此以往，我发现我做的好得到的“奖励”却是帮别人减少工作量。一旦我有所懈怠，主管竟以我工作效率低为由，送我去培训。如此“鞭打快牛”，再多的培训也无济于事。当你决定成为培训师，激励他人，使其能力提升时，其实需要极大的激情和勇气。根据我对中国培训师的了解，培训师每月、每周，甚至每天都可以接触到公司各个层面的员工，了解并帮助他们，尽管培训师可能比ceo更重要，但培训并不是企业里最受尊重的部门。

员工激励方案

很多企业都存在鞭打快牛的现象：很多业务骨干往往是越能干、承担的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年继续提高指标，结果经常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，能力小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而很多这样企业往往存在着重罚不重奖的情况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。

古人云：“赏一人而万人悦之，赏之。”人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财富，稳定了企业，激励就会强化和鼓励企业的持续高绩效。

对业务骨干的激励种类繁多，可以从3个方面入手，极大地提高业务骨干的满意度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是发展激励。薪酬激励是业务骨干安身立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而发展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不可逆的。通过这样的激励，既能满足员工现实需求，又能兼顾其未来发展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。

薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。

业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。

实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。

职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。

当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。

根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的.奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。

目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。

这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。

激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。

这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。

当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。

PK激励方案

到了饭点，不想aa制，也不想让一个人请客，你会怎么做，才能皆大欢喜呢？喜欢斗地主的应该都有过这样的经历：下班了，几个人玩几把斗地主，饭钱很快就凑够了。

为什么这样的模式得到大家一致的认可？这是对人心理的微妙把控，如同激励一样，说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题，成功的领导者用众人之力解决问题。

作为运动服装代理企业，应该是年轻人的天下，有着特有的朝气，喜欢挑战自我，勇于超越自我，这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。

业绩pk做的好了，可以激发年轻人的好胜心，对公司营造竞争氛围很有帮助，但如果流于形式，则会成为员工的包袱，不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。

pk是一个借力的过程，只有越来越多的人心甘情愿借力给你，你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争，其实，pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。

如果公司以前没有进行过业绩pk，前期可以先进行试点，在部分人中进行pk，pk需要注意以下几点：

2、尽量选一些实力相当的区和业务员，要有足够的悬念，才能吸引更多人参与；如果一边倒的'pk，两次以后，就没人愿意参与了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金额设置要合理，如果是一般业务员，200左右的pk金额就可以了，多了就是一种负担，主管可适当高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易过长，过长则pk的激励作用无法持续，周期也不易过短，太频繁会消磨pk的激励效果，适度pk方为上策。

5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人，并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题：

你的梦想是什么？

你现在离你的梦想有多远？

为了梦想你准备努多大的力？

需要我们为你提供什么？

pk其实也是一个借花献佛，这样的事做一次两次可以，但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书，只是保证的对象从企业变成了pk的对手；pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。

pk类似于打牌，过一段时间大家会发现，pk来pk去，几乎没什么额外收入，这时候pk的热度就会消退。因此，一味的借花献佛并不可取，还是必须将pk与精神激励物质激励想结合，将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任在里面，让员工能感受到被尊重，这样才会产生高度的责任感、使命感。

pk的优势很明显，营造竞争氛围，带动整体业绩发展，特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候，pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的，不仅得到了物质的奖励，同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。

pk的局限性在于，无法更大范围的推广，想象一下，千人pk会是一个什么场面，是壮观还是混乱？一般百人以内的团队适合pk。另外，pk不适合很长期的进行，时间长了，大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解，再pk就不那么积极，pk的作用也很有限了。

因此，想通过pk零成本激励，短期效果应该还算不错，但如果一味地依赖pk去激励大家，最终将应了。

员工激励方案

福特汽车公司在全公司推行员工购买计划，以方便员工拥有本厂出产的汽车。

企业管理者不厌其烦向员工宣讲本公司的愿景，并自我标榜我们是最棒的。

公司给予员工充分的关注和认同，公开赞扬他们的成就，推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高。

我们身边的企业中不泛这类活动，这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，他们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。

人们通常把营销理解为针对外部客户所进行的营销，这是一般意义上的营销，内部营销与外部营销一样，是改变人们的思维，态度和行动的过程，两者的区别在于目标的不同，内部营销的目标是组织中的员工，即是内部客户。

对内部客户的关注是开始于20世纪80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早对内部营销作出定义的人，意思是把公司推销给被看作是内部消费的的员工。员工的满意度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司，后来，他将这一个概念进一步扩展，主张以一种顾客积极的通过营销方式进行的，互相协调的方法来推动公司内部职员为顾客创造更好的服务。内部营销的实质是在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效的运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务，在过去10年，西方学者大多倾向于认为内部营销是从营销的角度进行人力资源管理的一种哲学。

PK激励方案

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

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累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

美容顾问预付：100

美容师和行政等人员各50

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金

a.保底任务：压1000元，还500元。

b.目标任务：压1500元，还1000元。

c.超标任务：压20xx元，还20xx元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压20xx，返100元。

b.目标任务：压300元，返20xx。

c.超标任务：压500元，返500元。

保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元

目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元

超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元

a组五人:

b组五人：

保底任务：25人检测

目标任务：50人检测

超标任务：100人检测

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金

d.保底任务：压20xx，还100元。

e.目标任务：压300元，还300元。

f.超标任务：压500元，还600元。

PK激励方案

××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。

××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。

1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。

质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1.整体质量绩效激励计划的业绩。

(1)与年度业务相比较的业绩：

与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。

(2)与竞争对手比较的业绩：

若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。

(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。

(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。

(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。

2.员工个人的质量绩效激励计划报酬。

员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。

s=a×b×c。

s：员工个人质量绩效激励计划报酬。

a：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。

b：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。

c：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。

质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。

比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：

3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬。

随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。

4.质量绩效激励计划实施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。

××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：

股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;。

营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;。

第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：

(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。

(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。

(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。

(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。

(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。

股权激励方案

本研究选取20xx-2013年在深沪挂牌上市的a股国有控股上市公司首次股权激励公告日公布的股权激励计划草案为研究对象，由wind数据库股权激励模块提供的信息及各公司股权激励计划草案整理得到。其中，对少量信息披露不完全的公司作剔除，最终得到85家国有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累计公布的94次股权激励计划草案。

（二）国有控股上市公司股权。

激励方案设计存在的主要问题股权激励的实施以激励方案为依据，因此不合理的方案设计会影响股权激励的实施效果。基于对国有控股上市公司股权激励方案现状的统计分析，本研究提出以下几个可能影响目前激励效果发挥的主要问题：

1．激励方式以期权为主且形式过于单一。

企业若想设计一套成功的股权激励方案，激励方式的选择尤为重要。对样本数据的分析可知，国有控股上市公司激励方式主要以股票期权为主（占比69%）且单一激励方式占比高达98%。尽管在欧美国家90%以上的上市公司会选择股票期权方式，但该方式对资本市场的稳定程度依赖性高，只有在股票市场能充分反应企业经营业绩的情况下才能发挥有效激励，否则就会导致激励失效或使股东遭受剩余损失。同时期权方式下由于外部不可控的股市波动，激励计划终止的可能性更大，说明我国资本市场不稳定的现状是影响其顺利实施的重要因素。另外，国有控股上市公司也在逐渐使用限制性股票激励方式（占比28%），相比股票期权激励方式，它约束性强且规避资本市场波动的效果更好，但由于其授予或解锁条件以严格的业绩指标为基础，因此一旦业绩指标设置不合理就会导致激励的中断，从而造成激励失效，这都是国有控股上市公司在单一激励方式下所不能避免的问题。

2．业绩考核对财务指标依赖性较强。

从现状分析来看，国有控股上市公司的业绩考核对财务指标依赖性较强，具体表现为两点：一是67%的公司只使用财务指标衡量是否可以行权或解锁；二是虽然30%的草案引入了与同行业或标杆企业的对比，但其对比依据仍然是财务指标。尽管财务指标是最直观、最易取得的数据，但过分依赖有许多弊端：首先更易诱发管理层盈余管理行为，由于所有者缺位，国企高管对公司的控制度远大于其他企业，内部控制人有更多机会操纵激励方案财务指标的制定及会计信息的报告过程，从而轻易获利；其次，会导致管理层投资动机不足，因为财务指标更多反映的是过去的短期经营成果，难以充分体现高管在公司业绩增长之外的长期努力；同时由于国企高管任职通常较短，不能享受其长期投资成果，因此共同导致管理层长期投资动机不足。与此同时，从较高的激励计划终止情况来看，业绩考核指标与激励方式的配合不当，也是导致股权激励计划终止的重要原因。

设置过短且授予间隔过长目前国有控股上市公司主要以五年为一个有效期，是国家政策要求的最低限制，相比规定的十年上限而言，有效期设置过短。综合分析其原因，主要和国企高管的行政任命期限有密切联系，国企领导人任期一般为三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期设置过长会使这些领导还未享受激励成果便已离任。但这也正是国有控股上市公司方案设计的关键问题所在：过分关注个别高管的任命周期，而忽略了对其他人员的长期激励。因此本研究若无特殊提示，重点探讨非行政任命高管及核心人员的激励问题。五年有效期设计对无任期限制的激励对象而言实则过短，并不利于形成长期激励，从而背离股权激励的初衷。同时，目前国有控股上市公司股权激励间隔至少为五年，授予间隔过长导致激励强度过低。因此，只有同时调整激励有效期和授予间隔才能更好促进激励效果的发挥。

（一）选择合适激励方式。

尝试混合激励国有控股上市公司应综合考虑自身行业特点、财务状况、外部环境、激励对象需求等多方面因素，同时结合不同激励方式的优缺点，选择合适的激励方式。同时，激励方式不应仅局限于目前较为常用的股票期权和限制性股票单一方式，可尝试混合激励，比如股票期权和限制性股票组合、股票期权和股票增值权组合等混合模式。同时每种激励方式各有优劣，混合激励可以扬长避短，既能达到更好的激励效果，又能规避单一激励方式下存在的风险。对于国有控股上市公司来说，ceo等高级管理人员作为国家委派的代表与国有企业的最大股东——国家的利益联系紧密，因此可以选择股票期权方式；而对于其他激励对象，为强化留人力度，可以选择事先需要现金支付且激励与约束并存的限制性股票；对于那些拥有外籍高管的上市公司，为避免外籍高管不能开立证券账户的困扰，可对其采用股票增值权激励方式。同时从长远发展角度看，伴随国企改革深化，激励方式从单一走向多元是必然趋势。

（二）合理选择业绩指标。

完善业绩考核体系如前面所分析，过分依赖财务指标存在多种弊端。国有控股上市公司在业绩指标的选择上，不能单纯以衡量业绩成果的财务指标为行权或解锁标准，非财务指标的引用更能增加对激励对象的综合考察，促使激励对象更加注重公司长远绩效的提升和可持续发展。本研究建议国有控股上市公司可参考《规范通知》的指导，建立多角度的业绩考核体系。同时，可根据不同职责对激励对象实施不同的考核标准，例如对公司可持续发展及全体股东负责的核心高管，财务考核只是其中一个部分，可更多引入外部权威机构的评价指标和政府对企业的综合评价，如eva，因为国有企业的发展不仅以经济发展为唯一目的，更承担着许多社会责任和发展任务；而对于那些核心技术人员和业务骨干，则可以财务指标来进行考核，这样更有助于他们锁定工作目标从而激发其工作热情。

（三）缩短授予间隔。

促进股权激励常态化从股权激励执行的关键时间点看，本研究建议竞争性国有控股上市公司可缩短授予间隔，从而促进股权激励在国企中的常态化。这样做有三点优势，首先目前国企授予间隔一般为五年，这必然会使激励对象从心理上产生等待时间越长，风险越大的认识，从而降低激励效果。但授予间隔的缩短可以很好改善其心理预期，即实现目前民营企业已多执行的“小步快跑”方式，通过滚动多次推出的方式，每隔一年授予一次，让股权激励成为公司治理的关键部分。同时配合国家有关激励总数量累计不得超过公司股本总额的10%的规定，并不会导致国有资产流失。其次，缩短授予间隔的同时其实拉长了股权激励的有效期。假设国企设置授予期为三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同时每次授予按目前要求的最低限执行（两年限制，三年行权或解锁），这样一项股权激励计划全部有效期就会延长至八年，这样的常态化授予在激励的同时有较强的约束作用，即任何员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的作用。第三，授予常规化能同时促进那些暂未纳入激励计划的员工努力工作，强化其想要从非核心人员转变为核心人员的愿望，促进企业核心事业认同感的形成，有利于企业长期发展。

股权激励在我国国有控股上市公司中起步较晚，很多方面仍处于不断摸索阶段，本研究通过对激励方案设计进行现状分析，得出以下结论：

1．目前来看。

股权激励并不适合垄断型国有企业，如能设计合理可以成为竞争性国有企业留住人才、提升企业绩效并促进企业可持续发展的有效手段。

2．研究提出激励方式以期权为主。

且形式过于单一、业绩考核对财务指标依赖性较强、激励有效期设置过短且授予间隔过长是目前国有控股上市公司在设计中存在的可能影响激励效果实施的关键因素，并认为可以从通过选择合适激励方式并尝试混合激励、合理选择业绩指标并完善业绩考核体系同时缩短授予间隔，促进股权激励常态化三个方面的改善提高目前激励方案的设计质量。

仍以完善的法律体系和较为健全的资本市场运行机制为有效前提，企业和国家必须并肩齐发才能使股权激励效用更好的发挥。总之，国有企业股权激励不能操之过急，要稳步推进。相信伴随国企改革步伐的加快、国家政策方面的不断成熟，国有控股上市公司实施股权激励的数量会逐步提升，最终有效促进企业内部核心事业认同感的建立和企业价值最大化的实现。

股权激励方案

股权激励对于企业改善其治理结构，提高自身管理效率，降低其代理成本，增强凝聚力和竞争力可以起到非常积极的作用。作为一种有效的长期激励方法，股权激励对于上市公司的薪酬制度的改善，推进企业的发展发挥着至关重要的作用。本文主要探索我国上市公司股权激励方案存在的问题，分析我国上市公司股权激励现状，为怎样解决面临的问题提出建议措施。

随着经济的高速发展，企业所有者与经营者的矛盾不断涌现，对经营者的监管激励问题也越来越引起所有者的重视。很多企业在经营过程中出现内部人控制和道德风险的问题，经营者的代理控制偏离所有者的目标，造成企业资产流失、效率低下等问题。如何解决两者的矛盾，使其目标统一起来，是所有企业必须解决的问题。本文旨在分析我国上市公司股权激励方案在设计与实施过程中存在的问题，为其提出解决措施：一方面为我国政府管理机构提供决策依据，规范和引导上市公司实施股权激励;另一方面为准备实施股权激励的上市公司提供借鉴，有助于和指引其根据实际情况设计合适的激励方案。

随着我国经济飞速发展，越来越多的国际化人才把中国作为其发展的平台，但是根据我国法律规定，外籍人士不能在a股开户，这就限制了上市公司对上述人员进行股权激励。

股权激励额度设置的比例对于股权激励实施的效果有着较大的影响，据实证研究激励效果最好的比例为5%左右，偏离此比例较多，就会出现激励不足或过度。股权激励不足或过度对实施效果都会有不利影响，部分上市公司在确定方案时对此两种影响因素未充分考虑。

3、行权条件设置不完善。

绩效考核指标通常包含财务指标和非财务指标，财务指标一般采用净利润或增加值，有些公司采用扣除非经常损益后的指标;非财务指标一般包括市值指标和公司治理指标。目前我国上市公司股权激励行权条件以财务指标为主，存在激励条件设置过低与只看重短期财务指标不考虑公司长远利益的现象。

4、激励股份授予过于集中。

目前我国股权激励授予方式多以一次授予为主，问题是实施股权激励方案的公司只能在股价波动中锁定一个授予价格，此种方式既无法应对市场对股价的影响，又可能会导致长期激励效果不足。

5、违规行权。

有些公司为了达到行权条件，在有效期内做虚假财务信息或其他违规行为，通过操纵会计利润来达到行权的条件，谋取不当利益。在日常监督中，存在一定的滞后性，发现虚假财务信息或违规行为时已经行权，公司可能就是利用“时间差”来行权。

6、激励对象税赋高。

我国现在的股票期权薪酬按工资、薪金所得缴纳个人所得税，并且是按行权日二级市场的股价和行权价的差额来计算，税率最高可达45%，税收负担较重。

在西方国家，股权激励一般有三种主要形式：股票期权、员工持股计划和管理层收购。股票期权又包括法定股票期权、股票增值权、激励性股票期权、限制性股票期权和可转让股票期权等多种形式。我国证监会颁布的股权激励管理办法中，仅重点对限制性股票和股票期权这两种较为成熟的激励工具作了规定，由于这两种激励形式成为目前我国上市公司实施股权激励方案的主要激励形式。随着我国股权激励需求的多样化和不断完善的相关法规，建议丰富股权激励形式在我国推广使用。

在西方发达国家的公司中，股权激励最初的激励对象主要是公司经理即管理层，后逐步扩展到公司的骨干技术人员，再后来发展到外部管理人员如董事、关联公司员工，最后扩展到重要的客户单位等;而我国目前对于股权激励的对象主要是上市公司的董事（不包括独立董事）、高级管理人员以及公司核心技术和业务人员，范围仍较狭窄，建议扩大激励范围和对象。

西方发达国家股权激励的额度是由企业的薪酬委员会自行决定的，而我国目前由证监会会、国资委对股权激励额度的最高上限进行规定，激励额度不能超过发行股票总数的10%。随着市场机制有效性的不断提升、机构投资者的大力发展、上市公司治理状况的改善以及上市公司自治机制的完善，建议逐步放开股权激励额度的限制，让上市公司自主决策。

4、设置恰当的绩效指标。

股权激励的绩效考核一定要与目标管理紧密结合。毕竟股权激励只是一个手段，完成公司的经营目标、实现公司长远发展才是目的。如果不能实现股权激励的实施与公司价值的增值同步，再好的激励方案也不可能产生令人满意的激励效果。对于股权激励指标选取而言，在发达国家也经历了从股票价格到每股收益，再到权益回报率、经济价值增加值等过程。上市公司在激励指标的选取上应考虑所在行业和公司的实际情况，考虑业绩和公司的价值等综合因素，使得激励指标的选取更为客观合理，根据各公司所处的不同行业、公司具体特性呈现多样化的特点，这也是我国上市公司股权激励绩效指标选择上的发展趋势。

5、改善我国资本市场的弱效率。

股权激励是一个能促进被激励对象更好地为企业、为股东服务，能减少代理成本，能将其个人发展与企业的生存、发展紧密结合在一起的机制。但是这种有效的股权激励机制需要具备下面的条件：公司的股价能够真正反映公司的经营状况，且与公司经营业绩紧密联系。实施股权激励需要一个良好的市场环境，即要有一个高度有效、结构合理的股票市场为基础，股权激励才能发挥作用，这个市场存在缺陷或者不存在，都会影响甚至阻碍股权激励的激励效力。因此，我国在加快经济改革步伐的同时，应当按市场规律办事，减少不必要的行政干预;制定市场规则，明确市场主体的行为规范，对恶意炒作行为加强监管和惩罚，引导投资者树立正确的投资理念。

6、解决税收障碍。

国外股权激励的实施往往有税收方面的优惠，而我国目前对于股票的交易行为一般征收证券交易印花税之外，还对个人的激励所得、红利所得等征收个人所得税，对由于行使股票认股权取得的价差收益也要视同工资性收入征税。这些规定在无形中加大了上市公司的负担，减少了激励对象的收益，长远来看不利于股权激励在我国的实施和发展。因此解决高税率，降低被激励对象的税收应列入考虑范畴内。

7、增加激励股份的授予次数。

多次授予是一种较为合理的激励方式，能够给予上市公司和激励对象一定时间和空间的选择机会，能够有效降低股权激励的风险及提高长期激励效果。为了实现股权激励的长效性，减少市场对股价波动而带来的行权价格影响，应当鼓励股权激励的多次授予，且一次授予不宜过多。

综上所述，针对我国上市公司股权激励方案的问题应从股权激励方案设计与实施两个方面加以解决。相信随着我国资本市场及公司治理结构的逐步完善，股权激励的广泛应用，其方案设计与实施将更加贴合公司需要，为公司长远发展起到积极作用。

企业内训方案

2、为什么要提倡大家不断学习。

5、我们的员工应如何适应企业不断发展的需要。

6、我们的员工如何坚定信心，随着企业的发展而使自己不断提高成长。

1、结合培训基础、公司现状从实际出发让员工理解企业管理的重要性；

2、结合生动案例和公司中存在的现象，让我们的员工明白为什么要实施企业管理；

3、提问形式，充分发挥员工的主观能动性；

4、答辩形式，检验培训效果和员工的理解本事；

5、考核形式，检验员工对企业管理重要性的认识和培训的效果。

1、什么是企业什么是民营企业。

2、公司目前的发展规划及方向；

3、公司的各项规章制度，岗位职责。例如行政管理制度、部门岗位制度等；

4、什么是企业管理企业为什么要进行管理。

5、企业管理的重要性是什么。

6、企业管理的基本手段是什么。

7、我们的员工应具备什么样的素质来适应企业不断发展的需要。

9、团队建设的重要性及团队精神发挥的作用；

10、绩效考核基本的企业管理手段的重要意义。

12、沟通技巧；部门工作流程与部门间相互沟通，工作环节交叉进行的相关制度；

4、巩固培训效果，提升公司业绩，问题的解决不能单单靠一两场的培训，还需要各个部门及各级人员的支持和配合，以积极向上的心态，将培训工作的实质效果最大化，使培训更欢乐，工作更有效。

公司员工的常有心态——这山望着那山高，把自己看的很高，眼高手低；

结果是——这个企业干不好，别的企业你也不可能干好；

3、员工懂得了“企业第一”的重要意义；

6、坚持良好的自己更新本事，才能实现企业的可持续性发展。建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造企业竞争力的必由之路。

2、培训重视程度：对各部门的培训参与完成情景进行考评，并计入绩效分数；

3、培训考核结果：培训考核不合格者将以总结文件形式上报各部门经理及公司领导，视情景处理。

3、受训人员对工作态度、方式的改善；

4、培训对公司带来的影响及回报；

激励方案

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。

为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。

对于一个企业管理者来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。

股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。

餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业，而星巴克却通过福利制度，促使员工愿意留下。并且，通过全面的福利保障，让员工喜欢星巴克，同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变，更加尽心尽责，提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报，为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。

薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起，因此在制度设计时，就必须要注意其内外结合，做到岗酬契合，绩效与薪资符合，体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如：星巴克在丰富的股票期权计划方面，则既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。