制造企业成本管理分析论文(专业17篇)

时间:2023-11-22 22:47:08 作者:笔砚 制造企业成本管理分析论文(专业17篇)

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企业成本管理论文

作为企业化管理中的一个重要组成单位,供热企业只有不断提高自身的经济效益,才能在日趋激烈的市场竞争中,实现健康稳定的发展。而近年来,煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断,而供热的价格由于国家统一定价机制的制约,并未随着成本上升同步提高,导致了许多供热企业经营日益困难,发展空间日益狭窄。因此,如何在严峻的市场竞争中,加强对企业的成本管理,提高企业自身的市场竞争力,成为广大供热企业目前面临的重要课题。

目前大多数供热企业在成本管理的过程中,存在的一个问题是管理观念比较落后,很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少,而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业,为了降低成本,不惜以放弃供热质量为代价的,严重损害用户利益,其实更有损企业的信誉和形象,不利于企业的长远发展。此外,目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄,导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中,其成本应当包括供暖期间所有的费用支出,如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中,许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用,如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加,甚至抵消了企业生产成本管理的成果,因此企业应给予重视。

供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展,要求供热企业的成本管理要更与时俱进,与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段,来提高自身的成本管理水平,以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说,国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低,仍然采用传统的粗放式经营理念,造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段,但是却在具体运用的过程中,监督不力,或者是管理不适合,导致了管理的效果不是很明显。

3.供热资源存在严重浪费。

目前我国的供热企业的发展中,还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重,供热能耗相比发达国家较高。究其原因,一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差,在采暖过程中存在浪费,且国家关于采暖的相关收费标准也不规范,无法真正发挥激励和节约的作用。其次,供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因,是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理,具体表现在:首先,我国现行的供热体制比较落后,而随着供热原材料价格的上涨,企业的供热成本持续提高,加之由于一味追求降低成本,导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题,导致了供热企业的流动资金严重不足,最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热,其供暖温度并没有和气温变化适应,导致了热资源的极大浪费。

供热企业的发展过程中,还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前,我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系,其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说,就是企业目标的确定和实际的情况相脱离,很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识,并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确,没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力,无法调动其控制成本的积极性。此外,企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准,其兑现的依据也不够充分,使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密,致使员工的积极性不高。

加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式,引进先进的成本管理理念,改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路,而应顺应国家宏观政策,引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量,一方面降低成本,同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法,加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制,完善企业制度建设,加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念,首先,供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性,从而在合理的范围之内降低其投资成本,以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念,并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念,将领导和全体员工都参与到这项管理中来,提高企业自身的成本管理水平。其次,企业要不断完善自身的成本管理的运行机制,区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段,分别制定成本控制计划方案并落实;从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制;单位用煤、水、电定额、及总量的控制,结合新技术新科技的用运;建立完善的技术档案,根据室外气温的变化调节锅炉出水温度,最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制,完善内部制度的建设,严肃执行内部考核制度,将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督,建立顺畅的内部沟通制度,运用全面预算管理等方法,提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点,以各供热片区这单位设置成本控制中心,加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外,企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法,以加强对企业成本的管理和控制。同时,在这个过程中,企业的各部门之间必须要相互监督,并建立一套科学完整的成本责任制;在原材料的采购环节上,也要尽量在确保材料质量的前提下,减少企业的采购费用支出,并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本,确保原材料成本的管理更加完善。

2.加强实际管理中热能损耗的控制。

加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中,最大的一个比重就是热费问题。因此,企业实现其热量的节约对降低成本,实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中,主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护,同时进行相应阀门以及管线等的保温处理,以实现企业热量散失的控制。另外,企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主,这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用,有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外,企业还可以通过计算机的利用,加强对热网的监控,并及时根据电网监控的实际情况,适当调整其温度,以保持水力的平衡和热能的充足。

首先,建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准,并逐层进行分解,直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况,并给出和计划目标的实际差异,然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中,具体包括企业的成本、财务以及资产分析等,而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制,并最终完成其相应工作的管理,以及对整个流程的控制工作。另外,要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩,提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系,并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式,以激励员工的工作潜能的发挥。

总之,供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位,随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈,供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此,供热企业只有充分引入现代化成本管理方法,降低企业的成本支出,提高自身的经济效益,才能在日趋激烈的市场竞争中,实现健康稳定的发展。

企业成本管理论文

过去提到企业的成本控制,更多的指的是对企业的生产成本和人工费用进行控制。通过对生产数量、使用材料进行计算、采购、监督和指导,使企业最终获得产品时消耗的资金成本处在预算范围内。而现代的成本成本控制的含义则更加丰富,它包括了对企业运营所有环节所有成本的控制。不只是生产阶段,还包括设计试制阶段、销售阶段和售后阶段所需的成本。生产成本、销售成本、管理成本都是企业成本管理的范畴。

一、企业财务管理与成本控制中存在的问题。

现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中,忽视了企业财务管理的重要性,在企业的财务部门设置上,有些企业根本就没有设置,往往是企业内部的人员同时担任财务管理者,对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计,而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计,导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者,不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度,企业的管理者在企业中权利集中化,很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉,妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。

2.企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理。

企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动,但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理,要么就是对事前的财务活动进行预测,要么在事后对财务活动进行。

总结。

这就给企业的整个财务活动增加了难度在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位不能及时发现企业经营过程中产生的问题也就做不到对问题的及时上报不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者造成企业决策的失误给企业带来经济损失给企业的发展带来不利的影响。

随着市场的发展,企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用,但是在现阶段,很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制,但是由于实力有限,在设置会计核算工作的时候,往往人员较少,没有专门的成本控制人员,会计人员主要进行是日常的算账、报账工作,没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制,但是在成本控制的过程中,由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。

企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益,但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标,没有建立有效的成本控制机制,也没有将成本控制具体到每一个人,所以在发生成本超过预算的时候,也就没有相应的责任人进行承担。

5.企业缺乏高素质的财务管理人员。

在现代企业的发展过程中,企业对于科研人员的关注度比较高,对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账,没有必要投入大量的成本进行素质的提高,企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作,根本没有机会进行财务的管理工作,或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要,对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决,导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理者没有良好的职业道德,在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲,进行一系列违规的财务工作。

6.企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系。

在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高,会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳,但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确,但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制,对于企业的资金活动没有进行深入的分析,导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。

二、做好现代企业财务管理的成本控制。

1.建立成本控制系统。

企业成本控制工作涉及企业运营的方方面面,需要建立一个完善健全的成本控制系统来系统性的完成这些工作。建立控制系统首先需要调查企业的具体情况,考虑企业的经营方向、所处行政环境等因素,进行系统设计。企业管理者必须明确意识到,成本控制工作不仅仅是由企业管理者或财务管理人员负责,而是需要由企业的所有员工共同努力,无论是领导还是普通员工在工作中将与企业的成本有所联系。要求企业领导重视,企业全体员工积极参与,坚持“三全”成本控制原则,即全员、全过程、全方位;成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段,有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程;企业根据成本效益原则和本量利分析原理,计算成本与收益、收益与业务量之间的函数关系,将收益最大化而不是业务量最大化作为经营目标。需要将成本控制目标进行分配,通过实现责权利的有效结合,调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。

加强成本目标的协调性。企业的效益和成本目标时常会和员工个人的目标产生矛盾,如果这种矛盾处理不好,会造成员工对企业的不满,不仅不利于企业工作环境的优化,也容易造成成本失控。因此企业制定成本控制目标时,应该让员工参与其中,减少来自企业和员工之间的冲突,更好的使员工的利益与企业的利益统一。员工参与到成本制定中,可以增加员工对企业的归属感和对成本控制的使命感,让员工更自觉地为企业成本的控制努力。制定具有挑战性的成本目标。制定的成本控制目标应该具有一定的难度和挑战性,如果目标能够轻易实现,容易导致员工对控制行为的轻视,无法全心全意的投入。而具有挑战性的成本目标将起到一定的激励作用,完成这些目标能使他们获得成就感。目标的挑战性需要适当,如果控制目标是根本无法实现或极难实现的,员工可能在拿到目标的开始就放弃达到目标。成本控制系统需要与绩效考核系统相连,对于完成目标的员工,企业应该适当给予精神或物质奖励,否则可能给员工的积极性造成打击。评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况,详细制定成本控制标准,严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。

3.从企业实际出发采用成本控制方法。

现在传统的价值控制方法在企业的成本控制体系中仍然发挥着作用,而新的非价值控制方法也逐渐在企业中发挥了许多作用。实际上成本控制方法并不是固定的,采用何种控制方法应该与企业的实际经营情况相结合,考虑企业未来的经营目标、员工的实际素质、企业的组织结构和文化形式,以及实际的生产技术水平和科技水平等多方面因素。为了实现成本控制,在适当的时候需要转变企业的组织结构或构件新的企业文化。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如,索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司对已有产品和新产品采取了不同的成本控制方法。现有产品的成本控制更多的是维持水平和降低绝对水平,而新产品则更多的利用市场规律来降低成本。增强成本观念,实行全员成本管理。

4.在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度。

为了让产品在市场上更具竞争力,对企业的成本管理就不能只限于生产过程,还需要延伸到产品诞生和使用的全部过程。也就是说,企业的成本控制需要涉及从产品涉及、生产到消费者使用产品和售后维修的整个过程。这其中,需要涉及的成本包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。这些成本全都都需要进行科学、严谨的管理,才能使产品以最合适的成本在市场上获得最高的竞争力,帮助企业在激励的市场竞争中取得优势。而随着当前越来越多的非物质产品投入成本,对生产成本的控制也更多的扩展到非物质方面,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本,等等。

现代市场商品数量已经趋于饱和,大多数产品都处于供多于求的状态,所以顾客在没有数量限制之后,对产品的质量、价格、服务、品牌等方面也提出了一定要求。而随着现代自动化生产技术在生产中的广泛运用,如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等,企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;而随着政府宏观调控的力度越来越大、越来越深入,使得传统的仅靠销售获取利润的经营模式转变。面对越来越激烈的市场竞争,企业应该将成本管理加入到企业管理战略中,来适应时刻变化的市场和消费者。战略成本管理要以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。企业成本信息贯穿在成本的战略管理全过程中,并且随着管理进入循环,成本控制行为也彻底将企业的内部结构与外部市场结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更广阔的外在于企业的价值系统链,企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分,一个链节。因此,企业的战略成本管理需要从市场竞争条件中获取信息,成本管理不仅要对企业自身的价值形式进行分析,还要对竞争对手具有的价值链和行业形势进行分析,做到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。

6.加强市场信息应用。

企业获取信息的水平是企业市场竞争力的一部分,对企业成本管理也有着重要意义。现代成本控制中大量的运用到现代科技手段,企业能否正确运用这些手段和评估成本信息,决定了企业的成本管理水平。企业的成本管理手段可能随着技术的革新而改变,但管理水平却与企业利用成本信息的水平有直接的联系。所以企业成本管理者必须不断提高成本信息利用水平,积极学习中外成本管理的经验,加强对风险和机遇的评估,使企业具有更强的竞争力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的,它会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究成本管理模式,不断创新成本管理模式,以适应形势发展的需要。

三、结语。

现代企业想要在市场竞争中占据优势,高效率的企业成本控制时必不可少的。企业管理者应该充分意识到成本控制的重要性,将目光转向企业内部环境,着力于将控制制度落实,将员工和部门在成本控制中的作用发挥到最大,转变管理观念,争取以最少的成本投入,得到最大的经济产出。

企业成本管理论文

实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、费用预测,研究成本、费用变化规律,预测成本、费用的发展趋势,确定成本、费用目标。

编制切实可行的成本、费用预算,提出和制定降低成本、费用的任务和措施,控制和监督营运生产过程中的各项支出,确保成本、费用预算的完成。

正确及时地计算各项业务的实际成本,反映港口物流企业经营成效,为经营管理决策提供基础资料,分析、考核成本、费用预算完成情况,研究成本、费用升降的原因,为进一步挖掘降低成本、费用潜力,持续改进成本、费用管理提供支持。

健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要,规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额,并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订,不能制订定额的各项支出,要定期编制预算,纳入成本、费用预算,实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理,以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。

严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量,交接、出库、消耗都要计量,收发、领退都要经过有关人员审核、签证,并建立定期和不定期的盘点制度,保证帐物完全相符。

严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限,严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。

财务部:宣传国家有关成本、费用管理方针、法规,严格执行财务制度;协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作,组织执行成本、费用预算,正确核算成本、费用,并对核算成果的真实性负责;组织审查成本、费用预算和重要的财务开支,定期检查各单位完成成本、费用预算情况,及时组织有关部门研究解决有关问题;协调各部门在成本、费用管理方面的关系,督促有关单位降低消耗,节约费用,提高经济效益;分解下达有关成本、费用指标,编制成本、费用预算,指导和组织成本、费用核算,分析、预测、控制等综合工作,提出降低成本、费用的意见和建议;参与企业重大经济活动的研究调查,有效地控制成本、费用。

劳资部:负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额;编制工资和劳动生产率计划;加强工资的日常管理,正确计算各种工资和奖金,改善劳动组织,平衡、调剂劳动力,严格执行劳保用品发放标准和范围;按期提供工资费用核算及分析资料。

发展部:组织制订承包经营目标,研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法,监控企业经济运行情况,定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析;负责项目投资的可行性研究分析,为领导决策投资提供参考。

技术部:负责推广新技术、新工艺的使用,促进生产效率提高;加强定额管理,督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理;加强设备使用的监督检查,加强设备完好的考核,促进生产单位加强对设备的养用管理,提高设备完好率。

基建部:负责编制基本建设计划、规划,基建及港口设施维修管理,工程技术方案审核,工程进度、质量和预算控制,编制用款计划,及时提供有关的统计资料。

业务调度部:合理安排船舶靠离,减少移泊、远距离作业等不合理环节,有计划、合理地调配库场利用,减少重复作业和远距离作业;合理调配各种生产资源的使用,协调码头生产高效率、有序地进行;加强货运质量控制,减少货损货差,减少赔偿;合理控制揽货经费开支。

物资管理部:制订物资采购计划,有计划地安排采购,广泛收集、掌握采购信息,加强对采购过程的控制,批量采购应采用招标采购,不能采取招标采购的要货比三家,在不影响质量的前提下降低采购成本;严格控制库存量,在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。

办公室:编制企业行政管理费用预算,加强办公用品、低值易耗品领用的控制,及时提供有关的核算、分析资料。

生产单位:贯彻执行国家方针、法令、法规,遵守财经纪律制度;组织建立成本、费用管理责任制,分解落实成本、费用指标,实行归口、分级管理,努力增收节支,提高质量,降低成本、费用,完成各自负责的成本、费用预算;加强生产现场管理,做好生产事前计划,设计低成本生产组织。

成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础,并与企业其他计划有关指标相衔接,保证成本、费用预算的可行性;编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围,并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致,以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。

成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部,财务部确定成本、费用指标,进行试算平衡,向各单位下达成本、费用控制指标,各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人,按月度分解执行;制订降低成本、费用的具体措施,努力降低成本、费用。

成本、费用控制的原则:企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则,即以总部为主导,使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。

成本、费用控制依据:分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据,下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。

成本、费用控制措施:实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系;建立低值易耗品管理台帐,加强物资领用管理,实行物资领用以旧换新;实施外请机械招标管理制度,严格规范外请机械作业工时和产量签证工作;严格规范杂作业费工时的签证管理工作;实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理;实施目标成本管理和定额成本管理相结合;抓好质量成本管理,通过质量成本管理发现影响质量成本的因素,不断提高服务质量,降低故障成本;推行责任成本会计,划分责任成本中心,确定责任范围,编制责任预算,制定考核标准;实行财务网络化管理,通过财务网络化的实施,减少管理环节,降低管理成本;健全成本费用内控制度,强化财务成本监督机制。

按照成本、费用归口、分级管理的原则进行成本、费用分析,通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因,指出降低成本、费用的途径,改进成本、费用管理工作。

成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法,对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括:成本、费用预算完成情况;成本、费用降低任务完成情况;单位成本的分析;营运支出项目的分析。

成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析:实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因;实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因;价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响;消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响;产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响;货种构成变化对成本、费用的影响。

单位成本应着重分析:单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异;成本各项目增减变动对单位成本的影响;各项技术经济指标变动对单位成本的影响。

营运支出成本、费用的分析:外付费用,重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响;燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用,重点分析消耗数量变动,价格变动对营运支出的影响;折旧费和修理费,着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。

成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本,其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标,计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标,根据考核指标完成情况兑现奖惩。

实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督,对于擅自提高开支标准,扩大开支范围,随意摊提成本、费用,弄虚作假,成本、费用严重不实,增加成本、费用开支的单位,情节较轻的,责令限期改正;情节严重的,追究单位负责人责任,属财务人员的解聘财务工作岗位。

企业成本管理论文

摘要:为了更好地控制企业成本,本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式,结合多年工作经验,总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题,提出增加成本重视度,提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构,改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度,构建全员成本管理体系3项成本控制措施。

关键词:企业管理;成本控制;战略成本。

为了在激烈的竞争中生存,企业必须注重成本控制,只有将成本控制到最低,才能够保证企业有利润可赚,使得企业得以正常运转。因此,企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析,并提出相应解决措施。

一、企业管理中成本控制存在的问题分析。

由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱,导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员,他们的决策决定着企业未来发展方向,所以,急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分,虽然个体对企业成本造成的影响较小,但是基数较大,员工整体对企业成本影响较大,应加强员工企业成本管理意识。

目前,大部分企业仍然采用传统成本管理观念,通过降低成本来完成企业成本管理任务,并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务,在购买采购时,选取价格较低的材料,以此降低成本。与长远利益相比,更重视眼前利益,担心市场经济发生变化,因此,企业利益难以提升。另外,部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加,则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益,如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本,而能够提升企业整体效益,那么该项目实施方案也是可行的。

3.业绩考核制度有待改进。

据调查,大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度,根据出勤率、工作问题,决定本月工资,没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩,导致工作人员没有上进心,企业发出的工资无法达到利益最大化,造成了成本增加。

二、企业管理中成本控制的措施研究。

为了更好地控制企业成本,必须增加成本重视度,提高企业成本管理意识,让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标,应从宣传工作做起,该项工作主要包括两部分内容,其中一部分内容为领导层的宣传,让领导认识到成本控制的重要性,尤其是决策层和企业领导层,由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员,并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中,分析并评价企业运营成本核算结果,如果发现问题,立即采取处理措施,根据实际情况,降低成本,使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传,通过开展宣传工作,使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解,该活动指的是全体成员,而不是个人活动,企业员工必须齐心协力,相互监督帮助,做好企业成本管理工作,使得自身企业成本管理意识得以提升,实现成本有效控制目标。

2.引进新型成本管理架构,改变传统成本管理观念。

随着经济的快速发展,传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求,在激烈的竞争环境中,必须改变传统成本管理观念,引进新型成本管理架构,形成新的成本控制方案。第一,权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本,同时关注产品生产成本与经济效益,并将效益与成本分析对比结果作为主要依据,构建新的成本管理方案。第二,权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益,不局限于企业局部利益,而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如,如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加,导致经济效益下降,而该方案的实施却能够增加企业整体效益,那么就可以认为该方案可行性较高。第三,权衡长远利益与短期利益。重视长远利益,将企业可持续发展作为重点依据,而不是局限于眼前利益。例如,某一项目的实施会在近期增加企业成本,但是该项目实施消耗的材料,可以设计出更好的产品,有助于企业未来发展,可以认为该项目可行性较高。

3.改进业绩考核制度,构建全员成本管理体系。

除了材料成本控制以外,企业人员成本控制也很重要,需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资,使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标,需要改进业绩考核制度,构建全员成本管理体系。首先,根据工作人员文化水平不同,为其设置相应工作岗位。其次,设置惩罚与奖励方案,工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩,从而调动工作人员积极性,使其主动参与到成本控制当中。最后,工资审核,对于管理人员总结的本月绩效考核情况,核对各项工资计算是否正确,工人工资分为两部分,其中一部分为基本工资,该项工资与出勤、任务量、工作质量相关;另外一部分为绩效奖励,该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关,两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度,可以在一定程度上控制企业成本。

总结。

本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析,从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题,本文提出分别对领导层和工作人员基层出发,增强企业成本管理意识;针对成本管理观念陈旧问题,本文提出三项权衡方案,以长远、整体眼光看问题;对于业绩考核制度有待改进问题,采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。

企业成本管理论文

摘要:目前我国钢铁企业成本管理中存在着物流环节成本管理问题较多、成本核算数据不能满足管理需要、缺乏战略成本管理观念等问题,基于对问题的分析,提出改进我国钢铁企业成本管理的对策。

的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。

铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。

我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。

2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出。

钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。

钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的'、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。

改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。

3.1建立完善的物流管理系统。

改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。

我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。

3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用。

erp信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助erp系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起。

来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。

我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。

总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。

参考文献。

[1]@陈健.我国钢铁企业的成本压力解析[j].价值工程,20xx,(1).

[2]@冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变[j].冶金管理,20xx,(11).

[3]@贾宝军.我国现代钢铁物流业的发展[j].交通企业管理.20xx,(4).

[4]@周爱群等.试论钢铁企业成本管理[j].特钢技术,20xx,(3).

企业成本管理论文

摘要:在分析“营改增”给建筑施工企业带来的好处和挑战的基础上,提出建筑施工企业的应对措施:加强进项税额抵扣环节的管理;加强企业信息化建设;培养税务人才,做好税收筹划;加快转型升级。以此降低建筑施工企业成本,提升效益。

关键词:营改增;建筑施工企业;成本管理

“营改增”就是营业税改为增值税,即以前缴营业税改为缴增值税。增值税只对服务或者产品的增值部分纳税,目的是减少重复性征税,加快财税改革,减轻企业赋税负担,促进服务业的发展,促进产业升级,不断深化供给侧结构性改革。

(一)解决了建筑行业存在的重复征税问题

营业税和增值税并存影响了增值税发挥作用,严重破坏增值税的进项税额抵扣链条。建筑工程项目消耗的主要原材料,例如钢筋、水泥、砂子、石块等都属于增值税的征税范围,建筑工程施工企业购买原材料时已经缴纳了增值税,但由于建筑工程企业不是增值税的纳税人,他们购买原材料缴纳的进项税额不能抵扣,而在征收营业税时,工程企业购买的建筑材料又是营业税的计税依据,造成了建筑行业重复性征税,建筑行业实施“营改增”后可以有效解决重复征税问题。

(二)促进建筑业技术和设备升级

在实施“营改增”之前建筑工程企业购进的固定资产进项税额不能够抵扣,而实施“营改增”后建筑企业外购的生产用固定资产可以抵扣进项税额,大大降低建筑企业的税负水平。这在很大程度上有利建筑企业对工程设备和技术进行升级,提高工作效率,减少能耗和污染,不断提升我国建筑企业的竞争能力。

(三)促进了专业化分工

建筑工程产品生产周期长,资金投入非常大,建筑企业流动性强,建筑行业上下游的产业链长,相互的经济关系极为复杂。建筑企业这些特点和复杂性就决定了实施“营改增”政策的难度,理论计算和实际的进项抵扣额度会存在比较大的差距,可能会造成建筑企业税负增加。主要表现在以下几个方面:

(一)进项税额抵扣难

(二)提高建筑企业管理成本

1.需要配备更多的财务管理人员“营改增”后企业财务管理部门的任务加重了,财务会计核算变得更加复杂:核算主体、核算原则、核算难度都发生变化,核算科目更加复杂。建筑施工企业需要配备更多的财务管理人员,承担增值税抵扣管理和具体申报工作。2.异地施工增加企业财务管理难度在工程施工领域异地经营非常普遍,随着经济全球化的发展深化,将会有越来越多的建筑企业进军国际市场,跨地域经营必然会带来较多的管理问题。实施“营改增”政策后,增值税的进项税额需要在建筑企业的注册地进行抵扣。如果建筑企业沿用原来的经营管理模式,一方面会造成抵扣周期变长,另一面会增加增值税发票流转传递环节,容易导致发票遗失,同时还涉及相关资料的往来传递、审核收集,大幅度增加建筑企业本部财务人员的业务量,增大企业的管理成本。

(三)对企业资金管理影响较大

1.增加企业资金压力根据相关政策,建筑施工企业在实施“营改增”政策之前购置的设备和材料不能进行抵扣,摊入成本,这会极大占压工程企业的流动资金。例如:实施“营改增”政策之前购买一台盾构机,花费3000多万元,设计使用寿命是15公里左右,一公里折旧200多万元。实施“营改增”政策之前购置的设备进项额不能抵扣,会极大增加工程企业的资金压力。2.纳税时间和方式过于严格根据《增值税暂行条例》的相关规定,工程合同约定的收款时点,就是缴纳增值税的时间点。但是在工程施工行业,拖欠工程款是非常常见的,即使施工合同有明确的约定,不等于建设方会按时付工程款,导致计价与付款不一致。部分建筑施工企业反映,“不管能不能按时拿到工程款,却要按时交税,企业压力较大”。

实施“营改增”在某些方面增加了建筑施工企业的负担,但若能抓住时机,认真学习“营改增”政策的内涵,从挑战中寻找机遇,重组企业资源,调整企业业务模式,不断提升工程企业竞争能力,就可以得到更好的发展。针对实施“营改增”政策给企业带来的挑战,以下提出建筑施工企业应对“营改增”政策的对策及建议。

(一)加强对进项税额抵扣环节的管理

过去多数建筑施工企业为了降低施工成本,往往会选择个体户、小规模纳税人作为材料供应、施工设备租赁的合作商。实行“营改增”政策后,增值税的数额高低在很大程度上取决于建筑施工企业能提供多少增值税专用发票用于进项抵扣。建筑施工企业能够提供的进项抵扣额越高,缴纳的增值税金额就越低。实行“营改增”政策后,建筑施工企业应该选择具有增值税纳税人资格的合作商,更要关注其扣减的税率,以取得增值税专用发票,获得更多进项税额抵扣,减轻企业的税负。在“营改增”政策推行阶段还会发生较多预料不到的问题,建筑企业需要针对不能进行进项税额抵扣的主要原因,加强企业管理,注意收集、保管相应的增值税进项抵扣凭证,最大限度地进行进项税额抵扣,降低建筑企业成本。

(二)加强企业信息化建设

建筑施工企业应该积极应用信息化手段应对“营改增”政策带来的挑战,信息化能帮助企业更高效地管理与“营改增”相关的各种关键信息。实施“营改增”政策后建筑企业财务管理难度大大提高,利用信息化手段可以进行信息异地采集、多点管理、远距离传输、实现信息即时交换,采用云平台技术和ocr扫描技术相结合的信息化手段,可以降低财务管理成本和降低财务工作强度。同时建筑企业可以建立发票管理信息平台,严格管理增值税专用发票,解决因异地施工、发票数量巨大引发的财务管理难题;建立价格信息管理平台,方便对综合成本进行比选,对预算价与实际价格进行对比;建立成本管理信息平台,对建筑工程施工阶段工程量变更和造价增减进行实时监督与控制。

(三)培养税务人才,做好税收筹划

实施“营改增”政策会影响到建筑施工企业的各方面,对企业的法律管理、财务管理、会计核算等重要方面更是影响巨大,企业必须在这些方面提供充分的人才支撑,确保企业纳税合法合规。建筑施工企业需要聘请法律顾问深入研究实施“营改增”政策后的法律法规、税收政策,配置税收筹划人员,进行合理避税,充分享受“营改增”政策给企业带来的税收红利,并消除涉税风险。同时建筑施工企业根据建筑行业和增值税的特点,研究“营改增”政策的相关规定,特别是掌握针对建筑行业的特别规定,通过会议、企业网站等方式,对建筑施工企业财务会计人员、项目管理人员、材料采购员宣讲“营改增”政策的专业知识,增强建筑施工企业员工对增值税的原理、税率、纳税环节以及纳税要求的了解,培养员工在采购材料、分包等环节索要增值税专用发票的意识,确保在实施“营改增”政策后能够快速胜任工作,降低企业成本。

(四)加快转型升级

我国的基础建设经过三十多年的高速发展,常规工程项目的增量已经下降,甚至绝对值也可能会下降,这种状况使得常规工程施工行业竞争非常激烈,利润变得很低。为求更好地生存发展,建筑施工企业必须加快转型升级,从单纯的施工转变为兼具科研、设计、工程咨询、施工相结合的综合型工程企业,不断对人员素质、机械设备、工程技术进行提升,将bim技术、虚拟现实技术、模块化建造技术应用到建造过程中,降低施工成本,提升施工效率,获取更好的效益。

实施“营改增”政策给建筑企业带来了很多挑战:进项税额抵扣难;提高建筑企业管理成本;对企业资金管理影响较大。如果建筑企业不熟悉营改增的规则,不打破原有思维定势,不能争取到更多的可抵扣进项税,不增强建筑企业的定价、报价和议价能力,原本就微薄的利润会进一步减少。面对这些问题,企业应该从加强对进项税额抵扣环节的管理,加强企业信息化建设,培养税务人才且做好税收筹划,加快转型升级几个方面来应对,以降低成本,提高效益。

参考文献:

[1]刘姁.浅析“营改增”对建筑工程项目的影响[j].工程经济,20xx(8).

[2]姜培平,张建平.建设工程“营改增”税负分析[j].交通企业管理,20xx(7).

[3]赵秀平.浅析“营改增”后对工程造价的影响[j].价值工程,20xx(4).

[4]徐鹏鹏,龙春晓,刘贵文.“营改增”对施工企业成本管理的影响及对策[j].建筑经济,20xx(8).

企业成本管理论文

战略成本管理作为一种新型的成本管理模式,有着与时俱进的优越性,在国际经济一体化,市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天,在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。但企业如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势,提高企业在市场中的竞争力,是一个不断改进和完善的过程。

第一,成本管理的目标不同。传统的成本管理是围绕企业利润最大化,以最大限度地降低产品成本为目标。而战略成本管理是一种全方位的、全面的、全过程的成本管理;第二,成本管理的对象不同。传统的成本管理缺乏对环境的应变性,没有考虑风险对成本管理的重要影响。而战略成本管理注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析,结合市场环境从成本动因出发考察成本管理;第三,成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本,必然会带来成本分配偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等方法将成本范围扩展到整个产品生命周期;第四,成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础,事后进行成本核算,属于静态成本管理,这种成本管理方法被动且滞后。而战略成本管理从源头上控制成本的发生,可保持企业绝对成本的竞争优势。

在成本管理意识方面,许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事情,作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作,他们并不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响,对于如何降低企业成本漠不关心,成本控制意识和积极性普遍很低。在调动员工成本管理积极性方面,中小企业对员工的激励措施不完善,大部分没有设置有关员工提出降低成本方案的奖励措施,导致员工的积极性低。

2.2忽视价值链分析。

第一,企业对生产成本的分析未能有效地拓展至上游供应商和下游客户的价值链中,只注重对生产过程中的各种耗费进行分析和控制,忽視了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的分析与控制;第二,未能正确利用各环节之间的联系。我国企业很少认识到影响成本之间的`所有联系,而将一些部门提高成本可能会降低总成本的事实置若罔闻;第三,成本削减过程中损害经营的差异性。一些企业脱离市场抓成本,在成本削减过程中损害经营差异性,结果成本削减就失去了意义,因为滞销或无销路的产品,成本再低也是一种浪费。

2.3战略成本动因分析范围不足。

成本动因是指导致企业成本发生的任何因素即成本驱动因素。传统的成本管理将产品数量作为成本的唯一驱动因素,因而过度简化了成本发生的原因,无法真正了解成本发生的因素,计算出的产品成本也不是十分准确,不利于决策和成本控制。

3.1提高员工成本管理的积极性和职业技能。

第一,在“以人为本”的知识经济时代,员工是企业最大的资本和财富,不仅是企业的主体,也是成本管理的主体,更是决定成本的关键性因素。因此企业要充分调动员工的智力因素,培养和发挥员工的主观能动性,激发员工的主人翁意识,使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动中去。第二,企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训,提高他们的成本管理水平和专业技能。要重视对其职业道德方面的培训,培养员工的忠诚度。

3.2通过横向纵向价值链分析明确企业的竞争策略。

横向价值链分析又叫做竞争对手价值链分析,就是通过对竞争对手的价值链分析,明确企业与竞争对手相比的价值态势与成本姿态之间的差异,从而做到扬长避短,制定战胜竞争对手的战略。

明确影响竞争态势的三种战略:a.总成本领先战略,企业采用此战略能够获得成本优势,使企业获得高于产业平均水平的收益,从而在竞争中受到更多的保护。b.差异化战略,此战略要求企业所提供的产品或服务具有差异性,在全产业范围内形成独特的、其他企业的产品或服务无法代替的东西,从而取得一定的竞争优势。c.目标集聚战略,该战略主要针对特定的顾客群,某产品系列的一个细分区段或某一细分市场,并采用上述两种战略中的某一种战略。

纵向价值链分析又叫做行业价值链分析,进行行业价值链分析既可以使企业知晓自己在行业价值链中的位置,也可以使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。纵向价值链分析要明确企业与其上下游价值链之间的关系。

纵向价值链通常可以考虑这些竞争战略,例如:跳出非盈利的价值链区域;对于非核心和无效益的作业,可以考虑采用外包的方法,以节约价值链成本;对于分析发现属于企业竞争优势的环节,应保持或者扩大该价值链环节的优势。

3.3利用战略成本动因来获取竞争优势。

成本动因分析已经脱离了传统成本分析狭隘的业务量分析法。代之以更宽广,与战略相结合的方式来分析、了解成本。对于成本动因,战略成本管理应通过以下途径控制和降低成本。对各项结构性成本动因要做出合理选择:做好投资决策,实现适度规模;通过积累经验不断降低成本;合理制定研究开发政策;对企业产品多样化程度进行合理化。对各项执行性成本动因进行强化:大力推进全面质量管理;充分利用现有的生产能力;加强与供应商及客户之间的纵向合作。

参考文献:

[1]李祝涛.浅析企业战略成本管理[j].经营管理者,20xx(09)。

[2]徐曰军.浅析战略成本会计在企业管理中的应用[j].知识经济,20xx(22)。

来源:现代营销·学苑版20xx年2期。

企业成本管理论文

1.1成本核算方法落后。

目前,我国企业数量众多,在国民经济的发展中都起着重要的作用。由于我国经济发展迅速,很多制度的建立健全跟不上经济发展的速度,各项制度还相对落后。长期以来,我国现代企业的规模得不到进一步的扩大,企业内部的各项管理也不够健全,企业中大多采用均摊法进行成本核算,这种方法大致是将企业总成本加上管理费用除以产品数量得到单位成本。由于这种方法核算出的结果并不能与现代企业的管理实际情况相符,导致企业无法准确得知产品的成本组成。例如,企业生产产品的同时也会出售半成品、原材料、废品和残次品并以此获利,但是实际的会计成本中并未将这项收益加入销售利润中,反而将这些销售环节中产生的各种费用加入成本中,大大提高了产品的成本价格,不利于企业的长期健康发展。

当下,我国大多企业成本核算都是针对单个产品进行核算,但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算,不能在整个生产过程中形成一个系统的成本核算方法,这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果,导致企业生产经营过程中的各项成本无法形成一个整体的联系。现代企业生产产品都是批量化的,成本核算只从单个产品来核算成本,不能准确核算出批量产品成本,无法准确控制企业成本。在这种情况下,就有可能造成成本管理脱节,对成本管理控制的精准度带来严重的影响,如果要进行反复的核算就会造成资源浪费,对于企业的持续发展显然是不利的。

部分企业的高层管理者认为,成本管理只是少数核心人员和财务人员的工作,其他部门和人员不应参与成本定价和费用管理。但企业中往往存在的现状是,相关领导和财务人员不懂产品技术、生产流程,在进行成本核算时靠单纯的经济学手段进行定价,与生产实际脱节,使得核算不准确。再者,管理层认为,降低成本可以给企业带来更多的利润,但是却忽略了如果过分地降低成本势必会影响到企业的产品质量,这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”,让成本和质量可以达到平衡;同时,提升生产技术水平。如果将产品、技术、质量、成本控制统一联系起来,能够让成本控制更加客观,这就能使企业的成本管理更加科学合理,使得企业获得更高利润。

2.1企业应灵活应用多种企业成本计算的方法适应市场竞争的发展。

在实际的生产生活中,应根据自身需求,建立符合自身发展的成本计算方法。例如:品种法,该方法主要用于大批量生产的企业,一般以产品的品种为计算对象,设置产品明细账目,一般以月为周期定期进行核算;分批法,该方法主要用于小批量生产企业,以产品的批次或订单为对象,设置明细账目,多数按照每一批次完工时的生产费用计算该期成本,一般以月为周期进行核算;分步法,该法主要用于多步骤生产企业,以产品和生产的各个步骤为计算对象,设置账目,一般以月为周期定期进行核算。

成本管理贯穿于企业生产经营的全过程中,因此,建立一个连续循环的成本管理体制,将会计成本事前管理、事中管理以及事后管理有机地融合起来,该项措施的切实落实尤为重要。现如今,企业成本的降低不仅仅要通过降低生产成本来实现,还应在节约行政开支上下功夫。企业可以实行奖惩制度,奖励成本控制好的部门,惩罚控制不好的部门。

企业成本核算工作应该是企业所有部门、所有成员共同参与的事情,绝不应该是少数管理人员和财务人员的事情。准确核算产品的成本需要采购部门、生产车间、技术部门和管理部门统一协调,相互配合。只有在各个环节充分利用一切可利用的资源才能从实质上降低产品成本,促进企业的发展。

当今时代,企业要想长期可持续发展就必须做好成本管理,企业领导层要清醒认识到会计成本管理在企业成本管理中的重要地位,并采取合适的会计成本管理方法,加强管理。现代企业会计成本管理的关键在成本与利益对比中寻求利润的最大化,任何企业的发展都需要不断获得利润或者不断增加利润,然而要想获得不断增长的利润就需要建立健全会计成本管理制度,准确核算产品的成本,通过有效的方法降低成本,增强企业的竞争优势,帮助企业获得更大的市场份额,在经济大潮中更好地生存和发展,为国家的经济发展贡献更多的力量。

企业成本管理论文

定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。它是企业生产经营活动中,对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。

物流定额标准是物流部门在一定的配送量和配送户数的条件下,各种资源的消耗达到的数量界限。定额标准的建立是成本控制基础工作的核心,庞大的标准体系建立来源于物流各个环节不同运行数据的多次采集,从而选取其中既符合实际又能最大程度降低成本的数据建立标准。例如:通过对车辆一定时期内维修与耗油量的数据采集,建立车辆维修及油料定额标准,控制运输成本。

1.定额管理缺失。物流成本管理对于烟草企业来说是一个崭新的课题,重庆市烟草公司对物流成本管理的研究也尚处于起步阶段,没有建立专门的物流成本核算体系,特别是没有建立定额管理,对各项指标设定定额标准,造成执行预算管理难度较大,很多预算指标都与实际执行的情况相差甚远。

2.单箱物流成本偏高。作为烟草行业中卷烟物流发展较块的城市,重庆烟草的物流单条成本还在0.62元/条上下徘徊,和上海烟草的物流水平差距甚远。上海烟草建立的海烟物流是全国建成最早、规模最大、管理水平最高的卷烟分拣配送中心。海烟物流对成本费用指标高度重视,物流预算、核算走在了行业的前列,对单箱物流成本、运输费、仓储费等各项指标严格预算,特别是衡量物流管理水平指标的单箱物流成本一直控制在0.48元/条,大大低于全国平均单箱物流成本0.

55元/条的水平为全国最低,体现了较高的管理水平和运营水平。

3.耗材使用粗放。由于没有建立起相应的低值易耗品管理制度,在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率极高。低值易耗品由于不象固定资产那样占用空间大、价值大,性能稳定难消耗,又没有专门的管理人员建立台帐进行领用使用管理,所以使用非常粗放,pe膜、封口胶等生产性耗材更是浪费严重。

1.重庆市烟草公司物流费用总定额。

由储配费用定额、送货费用定额、后勤保障费用定额三部分组成,以技术标准、人员定额标准、效率标准、消耗标准为支撑,按配送作业量归集物流运行单箱成本定额。

2.计算公式。

z=f+g+m。

2.1单箱储配费用定额。重庆市烟草公司物流储配费用,按照作业流程分别由出入库环节、储存环节、分拣环节、理货环节、回收环节、皱损环节、管理环节所产生的费用构成。各环节根据职责完成不同的储配作业任务。单箱储配费用定额是根据各环节作业量与配送作业量的比例,累计归集各环节单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。包括单箱出入库费用定额、单箱储存费用定额、单箱分拣费用定额、单箱理货费用定额、单箱回收费用定额、单箱皱损费用定额、单位储配管理费用定额。

2.2单箱送货费用定额。重庆市烟草公司物流送货费用,分别由卷烟运输、装卸搬运、流通加工所产生的费用构成。单箱送货费用定额是以配送作业量为基数,累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。单箱送货费用定额是重庆市烟草公司物流部门在一定卷烟送货量和送货客户数的条件下,单箱各项送货费用达到的数额界限。包括单箱卷烟运输费用定额、单箱卷烟装卸搬运费用定额、单箱卷烟流通加工费用定额、单箱卷烟送货管理费用定额。

2.3单箱后勤管理费用定额。重庆市烟草公司单箱后勤管理费用定额由后勤管理人员费用定额、消耗费用定额、固定资产折旧费用定额及维修费用定额四部分组成,以配送作业量为基数,累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。

重庆市烟草公司通过执行定额管理,以标准化、一体化为主题,以制定定额和创新标准为突破口,努力控制物流成本,取得了明显的成效。公司将卷烟物流的过程细分为储配、送货、后勤保障三个部分,在送货道路、配送规模、车辆设备、工价等不同的情况下,把现有设备、车辆、电子标签辅助人工分拣线的管理经费作为主要分析对象,通过对比来评价各物流作业单元管理水平的差异,多角度分析各物流环节的有效性。如果说定额管理破除了物流进一步发展的瓶颈,那么效率、技术、用工、能耗四大标准的出台则为物流实现更高水平更高层次的运作提供了制度保障。标准的制定和执行不仅降低了物流的运行成本、提高了运行效率,而且大大提升了客户服务水平,在获得巨大经济效益的同时,取得了良好的社会效益。

1.生产经营情况。20xx年重庆市烟草公司物流费用总额8150万元,同比降低17.54%,比上年减少1400多万元开支;配送量624,399箱(5万支/箱,下同),同比增加3.62%。单箱物流费用130.52元/箱,同比下降21.97%,单条物流费用0.52元/条,较上年0.64元/条下降0.12元/条。

2.物流环节费用情况。20xx年仓储分拣费用1756.68万元,较去年同期减少196.78万元,降幅12.61%;配送费用2522.14万元,较去年同期减少952.4万元,降幅60.67%;管理费用3870.71万元,较去年同期减少552.32万元,降幅16.64%。从上图看,4月份物流费用水平高于其他各月,原因主要是兑现了07年方针目标奖和支付1-3月干线运输费用529万元;12月份因支付职工年金及奖金等导致费用水平有所攀升。

重庆市烟草公司实施定额与标准化管理以来,单条物流费用水平0.52元/条,较上年0.64元/条有所下降,在物价指数不断攀升的经济环境下,说明运用定额与标准化管理对物流成本控制逐见成效。本文的研究只是控制重庆市烟草公司物流成本的措施之一,控制物流成本是一个复杂的过程,由于笔者理论知识和研究水平以及研究资料有限,本文尚存在不足之处,希望在今后的学习和研究中进一步完善。

[1]李长江,施放等.烟草企业开展3pl的对策.物流技术与应用,20xx(6)。

[2]陈伟华.关于卷烟销售网络建设与行业发展的思考.中国烟草,20xx(18)。

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[4]简传红.企业管理中物流成本核算方式浅谈.经济师,20xx(7)。

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[6]余伟震.商流物流的分离是烟草集团做精做强的战略转变.上海商业,20xx(7)。

企业成本管理论文

建筑施工企业由于管理粗放、缺乏创新、管控执行力不够、市场不规范等因素影响,使得财务成本管理存在不足。为此本文从成本预测,建立利润中心、施工过程、盘活现有资产和实现资源共享等方面提出了财务成本管理的建议。建筑业是很多相关行业赖以发展的基础先导性行业,也是非资源经营型行业,并且处于充分竞争的市场,外部、内部环境都密切影响着建筑施工企业,在这种局面下不仅要生存更要有发展、有创新,就必须要强化财务成本管理体系,提高企业的核心竞争力,为整体战略服务。

对于成本控制很多工程项目管理人员认为就是最大限度地降低成本,一味强调支出最小化,粗放地掌握工程进度计划,片面追求低成本,管理缺乏战略性,过度依赖现有资源,忽视了“四新”的应用及“三标一体”管理体系的目标、指标,不重视创新,反而加大了整体风险,影响了实际经济效益和企业形象。

(二)成本管控执行力度不够,精细化程度欠缺。

由于成本管控执行力不足,使得建立起的成本管理制度体系流于形式,没有与具体的业务流程相结合,导致制度与流程“两张皮”。有些工程项目不依据制度进行成本预测和计划,管理随意;有些工程项目进行了成本预测和计划,但由于成本计划编制的质量不高,也无法合理有效地分解到各分项工程及主要成本控制点上落实成本管控,使得成本管理形式化。

(三)建筑业市场的不规范,缺乏稳定性。

建筑市场竞争激烈,为扩大市场规模,在招投标过程中竞相压价现象严重,部分建设资金也不到位,项目投资风险很大一部分转嫁到了建筑企业,使得应收账款周转速度缓慢,资金缺陷,整个工程项目在施工过程中都存在资金回收和筹资的风险,竣工后结算工作不能及时办理,所有这些都影响了成本的真实性和完整性,给成本管理工作带来不确定性,进而影响到经济效益的真实性。

(一)做好项目成本预测,制定可行的成本控制计划。

首先根据施工图纸,结合图纸不好预见的工程项目和施工方案,技术措施,考虑节约因素后,根据分工原则编制施工预算;其次依据施工预算做好单价分析和单位工程施工预算的工料分析,估算各种成本目标方案,运用定量、定性、趋势预测法,预计可能达到的水平,做好工程项目成本预测,选取最优方案,制定切实可行的项目成本控制计划。

依据制定的成本控制计划,组织实施成本管理,发挥战略成本管理的优势,将风险降到最低点,减少盲目性,提高预见性,力争收益最大化。

(二)建立自然利润中心,合理运用考核机制。

建立工程项目自然利润中心,将责、权、利相统一,实行分权管理,对工程项目的经济效益负完全责任,将制定的成本计划与目标细化分解到各分部分项工程,按照核算的内容再细化,纵向分解到各作业班组,横向分解到各职能部门,制定出科学合理的绩效考核制度,落实相关的成本目标控制责任,提髙广大员工参与成本管理的积极性,使所有人员都承担成本管理风险,同时,采取相应的激励政策,推广新材料、新技术、新工艺、新设备“四新”技术及安全措施的应用,组织创新,建立一个纵向到底,横向到边的管理体系,形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。

(三)加强施工过程项目成本管理的动态控制。

1.人工费控制。人工成本的控制应改善人力资源结构、按照工程项目管理层与劳务层分离的原则,组建直属综合劳务作业队,实行劳务用工公开招标,并签订专项劳务责任承包合同。一是根据工程形象进度,制定控制计划任务单,分解目标责任成本,建立人工费台账,逐月登记;二是审核工程负责人开具的分部分项任务单实际结算量,是否在预算工程量范围内,并根据预算单价与实际单价,将实际结算总金额与承包合同总金额相比,以此监督辅助用工指标,杜绝对定额工作的分解,控制多开、乱开非生产用工;三是统筹安排,合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业,有序施工,避免由于各种原因造成的人员窝工,最大限度调动人员的生产积极性,提高劳动效率。

2.材料费控制。材料费的控制依据分部分项工程量清单,确定三阶段材料费用目标成本,按照“量价分离”的原则。

(1)材料用量的控制。一是严格按照施工形象进度及预算部门编制的施工图预算工料分析汇总表,报送要料计划,组织材料进场。对于有特殊要求的材料、外加工件等必须附有图纸和说明书;二是对于进入施工现场的材料必须履行必要的验收、入库手续,填写物资验证记录及现场收料日记,并按照现场总布置平面图进行堆放,做好标示,建立材料品名卡,登记材料台账,减少二次搬运,避免因盲目采购而导致的材料积压;三是在材料耗用阶段:首先,与分项工程作业班组签订严格的劳务合理使用材料合同和奖罚措施;其次,严格以施工图预算为依据,进行“两算对比”,对于有消耗定额的材料,确保单位工程量与定额工程量的一致性,以消耗定额为依据,严格执行限额领料制度,建立健全材料消耗台账,限额发料;对于零星及没有消耗定额的材料,则实行领料小票计量管理制度,配比发料,根据上期实际耗用,结合当月具体情况和节约目标,制定领用计划,据以控制发料,剩余材料及时办理退料手续,做到工完料尽场地清;四是各分项工程材料在领取、出人库、投用料、补退料环节都要准确计量,严格管理,明确责任,做到来料有验收,发料有手续,耗料有定额,定期有盘点;五是做好施工现场材料的修旧利废及小型机具的回收维修工作,对施工余料、废料进行分检、回收和利用,限制生产料具的`过量或重复使用,对于确实无法回收利用的材料经相关部门审批后可抵换辅助材料或变卖处理。

(2)材料价格的控制。一是对主要大宗材料实行“阳光采购”招标制,施工与材料部门二级共同采购、三级管理的模式,建立材料采购信息库,随时掌握市场动态,根据预算的分部分项材料用量及预算单价编制材料需求计划,进行市场调查、咨询,编制出招标预案,筛选不少于3家及以上的合格供应商来参加招标,比质量、比价格、比运距,认真坚持“三比一算”的原则,提高透明度,杜绝暗箱操作,在满足建设方及设计要求,保质、保量的前提下,选取信誉良好,运输经济的最低买价;二是辅助材料可根据工程形象进度合理安排,确定进货批次和批量,减少库存和资金占用。

(3)机械使用费控制。就是要强化对机械设备的管理,最大限度地发挥使用效能。一是确定每一施工阶段所需的机械,正确选配,合理使用,做好协调与衔接,尽量缩短工序间隔,减少因安排不当引起的设备闲置和待用,提高机械化程度,充分发挥价值工程的作用;二是实行定人、定机、定岗“三固定”的原则,对机械设备的使用、保养、安全责任到人,严格按规程操作,持证上岗,杜绝违章指挥和操作;加强设备的预防维修,杜绝设备带病作业,提高工作成效和设备完好率。

(4)加强合同管理,做好项目变更、索赔工作。施工合同是整个工程项目的纲领和目标,在依据合同实施和施工过程中,会由于工程量清单与实际不符而出现合同内容增减,以及由于建设方或社会因素等原因发生的设计修改、洽商变更,造成的工期延误、支出增加、不能正常施工或施工中断的,针对这些情况应当做好记录,充分利用合同条款及时与工程监理单位、建设方办理工程签证、索赔及确认手续,并依据合同约定,制定资金需求曲线,对应急状况及时做出费用需求调整。

(四)严格贯彻“三标一体”,提高企业经济效益。

工程质量、环境和安全三方面贯穿整个生产、经营过程,并且与工程成本、经济效益息息相关。一是要确保工程项目的质量和安全,必须严格执行各分部分项工程的施工工艺标准,严格落实施工组织设计和施工专项方案的要求,遵循技术规律,严格按施工程序和施工顺序操作,进行自检、互检和专检,努力缩短工期,避免返工浪费,特别注意隐蔽和节能工程的质量,力争一次性合格,减少成本损失,提高经济效益;二是做好危险源和环境因素的辨识和评价工作,绿色文明施工,加强安全基础建设,落实安全技术措施,制定安全责任目标与现场环境管理办法,创建安全、文明、和谐的施工环境,实施各项工作的精细化管理,树立良好的企业形象。

(五)盘活现有资产,降低财务风险。

由于建筑业竞争日趋激烈,合理的降低招投标压价,工程垫资,拖欠工程款等一系列不利因素所带来的财务风险,就要有效盘活现有资产,优化资本结构,一要认真研究垫资工程的可行性,审核项目预期投资收益,合理评估可能遇到的资金风险;二要完善内部结算中心制度,严格执行收支一体化模式,控制资金账外循环,在“现金池”中充分利用各子公司、分公司的现有资金,统一调度,有效监控,调剂余缺,盘活分散和沉淀资金,降低资本成本,增强融资和偿债能力;三要跟踪分析建设方履约情况,及时催收欠款,防止坏账风险的发生,提高应收账款周转率,优化资产配置,合理调整资金占用结构;四要根据资本成本水平及风险承受水平,把握“可控性”,合理利用负债资金进行债权债务融资以及通过业务重组、资产重组、吸收民间资本、银行贷款等拓宽融资渠道,使资金调度平衡,保持融资结构的合理性。

(六)实现资源共享、树立风险防范意识。

建筑施工企业要利用网络资源及企业管理软件系统,提高信息化综合管理水平,以科学的信息资源规划为先导,对各施工班组、各职能部门互相独立、标准各异的信息系统,进行全面的汇总、集成、整合,实现各个部门资源的对接与共享,利用这个信息管理平台,建立科学合理的财务管理和风险体系,培养人员的风险防范意识,对工程项目涉及到的各阶段各部门风险都要制定具体的预警指标,及时进行识别与评估,采取相应的应对策略,减少和避免经济损失,最大限度地发挥有利资源。

总之,建筑施工企业要可持续发展,实现规模与效益并进,提升价值竞争力,就要对财务成本管理这项复杂、系统、相互协作、全员参与的动态管理体系不断加强、探索和创新。

企业成本管理论文

我国很多企业还没有树立成本效益观念,一些企业管理者认为利用成本考核指标进行管理虽然能够降低成本,但是过于追求产品成本额的降低不利于企业效益的提高。同时,很多企业虽然进行了成本管理,但是成本管理并没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务全过程,只是应用于某个环节中,这样就很难达到成本管理理想效果。此外,很多企业管理者并没有加大对战略成本管理控制的宣传力度,各个部门对成本管理内容并不了解,这样会使得战略成本管理工作开展难度加大。

机械制造企业在产品生产过程中具有工序繁多、流程繁杂的特点,在进行成本管理过程中必须实现各道工序实际成本数据的控制才能真正推动成本管理工作的开展。目前,我国有相当一部分机械制造企业成本控制还停留在成本核算的基础上,没有建立健全自身成本管理体系,生产管理手段也较为落后,没有实现利用现代化信息技术进行产品设计和制图,更没有相应的系统软件来记录企业产品生产过程中各环节的费用情况。这样就难以科学合理地分析产品生产实际成本与标准成本的差异及原因,使得企业实施战略成本管理难度增大。虽然有一些机械制造企业建立了战略成本管理系统,但多数起到的是辅助作用。以企业存货盘点为例,成本管理对存货现存量提出了要求———日清月结,但企业在进行实际成本管理时多数采用月末盘点的方式进行盘点,这样一来系统每日刷新的物流和资金流就无法进行控制管理,存货资金占用较高,就造成企业资金浪费。此外,由于企业战略成本管理体系的缺失还会使得一些员工对信息化管理技术接受较慢,经常会出现成本管理与业务开展之间的矛盾,不利于企业管理水平的提高。

(三)各个部门缺乏足够的沟通交流。

财务部门是企业内部战略成本管理实施的主体,而财务部门与各个部门沟通较少,并不了解企业生产经营过程中的一些细节问题,只是定期或不定期向上级管理层递交成本管理信息数据。这样一来就会出现企业战略成本管理孤立化,一些实质性问题得不到解决,成本管理形式大于实质,会对企业未来发展造成一定影响。

我国机械制造企业应当在传统成本管理方式方法的基础上结合企业经营管理实际情况,树立正确的成本效益观念,将成本节约与企业发展充分结合,兼顾成本、产品质量、市场等各方面因素,为企业赢得市场竞争优势。对此,企业管理层应当加大对战略成本管理的宣传力度,可以定期组织一些成本管理活动和培训,为企业战略成本管理工作的实施营造一个良好的大环境。同时,企业不应当将成本管理局限在产品生产上,而是应当树立全面预算管理的.意识,充分结合产品设计、原材料采购、销路等环节对生产成本、管理费用、销售费用等进行预算并向管理层上报预算情况,之后将企业成本逐级分解到每个成本单位。这样做不仅能够提高资金使用效率,而且还能够进一步推进成本管理工作的顺利实施。

首先,企业应当对原来成本项目和成本要素形成的成本信息进行整合,使信息与相应的经济活动向对应,将企业在生产经营管理过程中的各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源进行全面、准确地反映;其次,企业还应当根据自身成本核算对象选择合适的方法,结合产品特点利用品种法、分批法、分步法对产品进行核算管理,确定合理的成本转移价格。

(三)加强各个部门之间的沟通交流。

首先,企业可以通过建立并推广成本管理信息化erp系统,连通企业采购、生产、物流、销售、售后等环节,进一步实现各环节信息资源共享;其次企业管理层还可以给予财务部门一定的权力,让财务部门参与到企业决策中来,加强企业内部审计工作,及时了解各个部门的资金使用情况以及运营过程中的细节问题,避免一些不必要损失的出现。最后,企业可以通过组织沟通交流活动的形式,更好地发挥员工的主动性,增强企业凝聚力,推动机械制造企业战略成本管理工作的顺利开展。

企业成本管理论文

文章在分析国内外研究成果的基础上,以企业环境成本的核算与控制为切入点,详细探讨了环境成本的含义、特点与作用,初步研究了环境成本核算体系,提出了以绿色供应链为基础的控制方法。

随着经济增长和科技的进步,人类社会创造出了极为丰富的物质财富。与此同时,人类对资源环境的破坏也达到了前所未有的程度。基于这种客观实际,有必要对环境成本进行深入分析,并结合企业实际加以研究,为实现企业的可持续发展提供理论思路与方法指导。

尽管国内外许多学者在环境成本领域开展了大量的研究,但往往是从其各自特定的立足点或目标出发,得到的环境成本定义也各不相同。蒋洪强认为“环境成本是指某一会计主体在其可持续发展过程中,因进行经济活动或其他活动而引起的自然资源耗减成本、生态资源降级成本以及为管理企业活动对环境造成的影响而采取的防治措施成本。”联合国国际会计和报告标准政府间专家组认为,环境成本是“依照对环境负责的原则,为管理企业的活动对环境造成的影响而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。”笔者认为,企业环境成本是指企业本着对环境负责的原则,为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境影响而采取一系列措施的成本,以及因为耗费自然资源或生态资源所发生的实际成本。

根据企业环境成本的定义,可以发现环境成本具有以下特征:1.多样性。企业环境成本可能出现在企业生产经营管理活动的每一个环节中,其产生动因具有多样性。2.不均衡性。环境成本的不均衡性体现在以下两个方面:一是发生时点的不均衡性,环境成本项目支出不像其他成本项目如直接材料或直接人工那样均衡地发生在产品生产过程中,其往往具有突发性或不可预见性,例如:当企业环境污染物的排放积累到一定程度,其危害可能会在某一时点突然爆发;也有可能在环保部门的检查中因环境问题的影响受到罚款等。3.滞后性。由于环境本身具有一定的承受、容纳能力,同时企业当期生产经营活动对环境的破坏可能并不明显,有时其形成的损失和危害是潜在的.,这使得环境成本具有时滞性,其大小及所带来的影响,可能一时难以完全掌握清楚。4.增长性。一方面,公众对环境保护的重视以及对环境质量的标准要求越来越高,企业所承担的环境保护的责任日益加大,环境支出也逐渐增加;另一方面,随着政府环境保护法规的纷纷出台,对企业的约束力逐渐增强,也使得企业的环境支出额呈现不断上升趋势。

1.实现环境、社会与企业可持续发展的客观要求。一方面,环境向企业提供了生产的自然资源,同时企业生产环境质量的优劣又影响着企业生产经营的方式;另一方面,企业生产经营活动又会产生大量的废水、废气、废弃物影响着环境质量。为此,企业必须承担起为环境负责的义务,有效地利用资源,减少对环境的不利影响。2.实现经济效益和社会效益双赢的手段。合理准确地核算环境成本是对其进行有效控制的基础。确认环境成本核算范围,对其进行计量,形成成本报告,从而进行严格控制是环环相扣的过程。企业施行环境成本控制,采取措施进行有效治理,整个企业的成本自然就随环境成本的降低而降低。3.完善环境成本理论的需要。对于环境成本核算及控制的研究有助于完善环境成本理论。目前,在本课题领域的研究中,尚存在一些不足。由于我国尚未建立环境成本核算和管理制度,对过度使用和破坏的资源不能进行有效的计量,致使人们对自己的活动和消费行为难以明确责任,环境费用的外部性十分严重。因此,进行环境成本研究,有助于为国家制定环境保护政策提供依据,并为完善环境成本理论提供参考。

企业环境成本计量是会计计量的重要组成部分,其遵循一般的会计原则,但是由于环境成本的特殊性,环境成本的计量同时还应特别遵循经济与环境效益并重的原则。这一原则要求企业在计量环境成本时充分考虑可持续发展的要求,将经济效益与环境效益结合起来。即企业坚持双赢原则,既不能以牺牲环境为代价追求经齐效益,也不能为了保护环境而抛弃经济发展。同时企业环境成本在计量尺度的选择上具有多元性。由于环境成本核算和控制的活动包含人类活动与自然环境的关系,既有商品性又不限于商品性。这就要求环境成本在计量尺度的选择上要超脱传统会计,不仅要用货币作为计量尺度,同时在企业的环境成本信息披露过程中,应辅以其它的计量单位,适当考虑使用实物或与自然环境相关指标的计量尺度形式。

为了使利益相关人或信息需求者详细了解企业在环境保护活动中的投入与产出情况,企业还需以一定的形式对其进行披露,才能使其做出有关环境信息的正确决策,企业环境成本的研究才具有实际意义。与传统会计信息不同,由于环境成本信息中定量信息与定性信息并存,定量信息中货币信息与非货币信息并存,所以可以将环境成本信息划分为货币性信息、非货币性信息以及记述性信息三类。货币性信息的核算是重点。只有货币信息核算才能把环境保护与企业利润相联系并统一起来。企业只有在环境保护和获得盈利相协调的条件下,才能够持久地坚持进行环境保护活动。

企业环境成本核算不是终点,它的最终目的是对环境成本进行有效的管理和控制,从而使得企业的相关环境决策达到最优。

(一)绿色设计。

绿色设计是指在产品及其生命周期全过程的设计中,充分考虑其环境资源和环境属性,以及与产品相关的各类信息,利用各种先进的设计理论,在考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时,优化各有关设计因素,使产品及其制造过程对环境的总体影响减少到最小,最终设计出具有先进的技术性、良好的环境协调性以及合理的经济性产品的一种系统设计方法。

(二)绿色制造。

传统制造活动是在其过程的末端对污染排放物进行处理,使其达到环境法规的正常排放标准要求,减少罚款成本。但是,这种做法一般只能满足最低环境法规的要求,是一种被动的、低层次的环境成本控制战略,并且投入大,费时费力。绿色制造是指对高效、清洁制造方法的开发及应用,以达到绿色设计的目标要求,即在满足企业需要的同时,合理使用自然资源和能源并保护环境,将废物减量化、循环利用化或消灭于生产过程之中。因此,相对于末端治理,绿色制造是从根本上减少环境成本的战略性选择。在绿色制造中,绿色采用是重中之重。在这个过程中,企业应持有“生态”的观念,尤其是对某些食品企业来说,每一种添加剂或催化剂原料都极易对周围环境造成污染,对人身心造成伤害,而不适当的采购活动会造成大量的运输包装费,还有储存保管和处置成本。因此改进采购活动可以达到减少相关环境成本,增加企业价值的目的。

(三)绿色营销。

绿色营销是指企业为了实现自身经济利益、消费者需求和环境利益的统一,达到倡导绿色消费、提高全社会的绿色意识、树立企业绿色形象、促进企业和整个社可持续发展的目的,融入并贯彻绿色理念,灵活运用营销组合策略,对产品和服务的观念、定价、促销和分销进行的一系列策划和方案实施的过程。绿色营销的关键在于合理制定绿色价格。由于绿色产品比同类普通产品投入大,研发困难,对生产和销售过程要求严格,在“环境消费付费”和“排污者付费”原则受到政府和公众广泛承认的前提下,绿色产品的价格一般比同类普通产品价格要高一些。但是企业通过扩大生产规模,强化绿色管理和降低物料耗用从而降低成本与价格,使绿色产品价格从长远看呈下降趋势。因此,应根据绿色产品价格的特点,综合考虑当前与中长期的产品成本趋势、市场的发育程度和消费者对价格的敏感度等多种因素综合定价。

企业成本管理论文

牢固树立系统管理理念,努力强化企业内部凝聚力。一方面,必须坚持以人为本的管理思想,最大限度的激发出人的潜力,充分发挥出企业员工的工作能力,让民主管理、人本主义的思想融入到成本管理工作之中,将企业打造成一个民主、人性化的组织,从而激发出员工内心的责任感,让员工主动树立主人翁意识,将自己的职业生涯规划和企业发展联系在一起;另一方面,必须要实施全过程的成本管理,企业成本管理链必须包含成本变化的每个阶段,融汇到企业预测、决策、技术以及销售等领域,扩展到内部管理的各个环节中。在产品的设计阶段便展开成本管理工作,提升成本预测水平,将成本管理工作和企业的经济效益联系起来,根据投入产出比分析投入的合理性,坚持以效益为中心实施动态化的成本管理,站在效益的角度来确定成本升降。

在强化企业的生产、经营、发展过程中,对企业发展起到重大影响的关键因素是“人”,推动企业发展的`也是“人”,因此我们必须做好对人的管理。企业内部各项管理规章制度一般都是针对员工来设立的,管理制度的主要作用便是对企业员工的行为进行引导和监督,可能只是简单的一些规章条例就可以对员工的行为起到约束和管理作用。因此建立完善的管理制度对做好成本管理工作来说是非常重要的。在实际的管理过程中,一切工作都应该要严格依据相关制度来实施,要严格禁止因为员工的个人问题而对成本管理工作造成影响。

企业成本管理会计近年来在各个企业中得到了广泛的应用,而它所建立起的理论体系规范了企业会计核算内容和一些关键性概念,想要有效开展成本管理工作,就必须要认识到成本管理会计的强大功能,对其进行广泛的宣传与推广。比如说可以通过组织会计和财务部门的员工进行成本管理会计知识理论培训,同时向企业管理层详细讲解其他企业运用此理论的成功案例,让企业高层管理人员对成本管理会计有进一步的认识。此外,企业还应定期邀请相关专家学者到企业进行讲座,指导会计人员科学的运用管理会计方法,从而为实践工作打下良好的基础。

要建立完善成本管理体制,尽快制定出针对企业会计以及其他相关业务的管理机制,尽可能的降低会计信息失真的现象,从而确保企业会计信息资料的客观可靠。首先必须要构建一个全面有效的会计管理控制体系,这是企业有效实施内部控制制度的关键。企业会计制度不单单包含了会计账户、帐簿的规定、会计报表内容的编制要求,同时还包含了企业内部不同部门之间,其从事各项经营管理活动过程中有关会计处理程序的详细规定,将会计管理工作的方法、要素以及具体流程都融入到具体的制度中去。其次,企业管理人员必须要认识到,企业成本管理制度和内控制度都是由人来设计的,因此企业必须要重视优秀人才的培养工作,只有拥有人才资源,企业的成本管理工作才能够有所保障,企业成本管理的相关制度才能够得以有效实施。

总而言之,成本管理工作必须要随着企业生产经营的具体环境、市场经济环境以及管理环境的变化而不断的调整和改变,成本管理已经不仅仅是传统会计工作以及财务管理简单的结合,而是具备自身特征的新的体系,拥有其独有的理论基础与工作方式。即便是现阶段企业成本管理工作依旧存在一些问题,部分中小企业仍然没有意识到成本管理工作的重要性,但是成本管理的未来发展趋势是不会改变的,相信通过一系列的改革和完善,其作用必然会在企业经营发展过程中得到充分的发挥。

企业成本管理论文

随着全球经济一体化的发展,国内外企业间的竞争愈发激烈。为了在国际贸易潮流中占据有利位置并得到更好的发展,企业除了注重自身技术更新和人才引进之外,更需要加强控制和管理企业内部制度。其中有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础,对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。企业必须要重视并加强成本的管理控制,有效提高企业管理水平。本文通过整理我国企业成本控制的管理现状,分析成本控制对于企业的重要性,并探讨企业采取成本控制的有效措施,提高企业的核心竞争力。

有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础,对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。目前,我国很多企业仍然采取传统陈旧的成本控制方法。对于现代企业管理来说,传统的成本控制比较重视生产成本的控制,是比较落后的。这种方法是先确定目标成本,再转化成本,通过分析和比较标准成本和目标成本,最终提出关于成本控制的具体方法。这种模式不能全面系统的反应出整个经营体系的成本信息,也忽略了由于经济发展带来的消费需求和技术需求,导致企业成本控制比较落后,并且缺乏有效性和科学性,一定程度上制约了企业的正常生产运行。

企业成本控制应当是全面系统的制度,而很多企业成本控制主要是通过降低生产成本、减少内部费用支出作为主要控制手段,以此来实现企业的成本控制。这种成本控制意识比较单一片面,忽略了其他各个环节,容易阻碍企业新技术新产品的开发,并且会影响企业的整体发展。有些企业更是缺乏成本控制的意识,根本不重视控制企业成本,只注重经济效益。这些成本控制意识的缺乏,或是成本意识不够全面,这对企业生产产品质量和经济效益的提高产生不利影响,导致企业管理和生产中的材料资金浪费,影响企业可持续发展。

很多企业都会制定基本的成本控制管理制度,但是由于制度不够完善系统,缺乏一定的科学规范管理,以至于成本的相关记录不明确,成本控制执行不到位。相关管理制度没有发挥其应有的作用,特别是在现代企业生产中,企业的直接性成本降低,间接性成本提高,如果成本控制相关制度不够完善、健全,就会导致企业的数据信息不够准确,影响企业的成本控制。

4.企业成本控制与企业发展目标不符合。

企业成本控制可以有效实现企业的发展目标,提高企业经济效益的有效手段。企业必须能够制定与自身发展目标相对应的成本控制目标,但是,很多企业在制定成本目标时忽略了企业的战略目标,对于企业的发展没有长远的预见性。而短期的成本控制,也许可以完成一阶段之内的成本控制目标,却不利于企业的长远持续发展。

1.促进企业经济效益。

科学的成本控制可以使企业的经济效益得到有效提高。成本管理是企业经营管理中非常重要的一种管理方法,成本控制是成本管理中尤其重要的一环。资金的良好运转关系到企业的生存发展,通过科学有效的成本控制,可以减少企业的资金风险。企业可以通过控制费用支出来减少企业的资金压力,使节约的资金投入完善企业技术和人才配备中去,提高生产建设,促进实现经济效益。另外成本控制还可以作为加强内部管理的手段,使企业工作有序展开,激发内部员工的积极性,最终也可使企业经济效益得到实现。

2.实现企业长远发展。

在当前国际经济化大发展的环境下,企业在激烈的竞争中稳定生存并发展,实现做强做大的目标,必须要重视成本控制。企业的可持续发展需要有好的技术和人才,更不能缺少资金的投入和企业经济效益的'提高。如果不重视成本的控制,即使企业资金雄厚,一时不会影响到经营发展,但是一旦出现金融危机,必然会遭受到重大危机。而如果企业一直都注重成本控制,则企业防范风险和危机的能力必然增强,有积攒的雄厚资金为后盾,必然可实现企业的长远发展。

3.提高企业的竞争力。

成本的科学有效控制可以降低企业的生产成本,提高企业核心竞争力,提升企业利润。市场经济下,相同产品的价格差距不会太大,企业通过降低生产成本,可以在提高利润的情况下,形成价格优势,可以吸引到更多的消费者,达到提高产品销量的目标,从而更好的与其他企业同类产品展开竞争,提高品牌知名度,实现经济效益和长远发展。

1.采取科学先进的控制方法。

采取科学的成本控制方法可以有效提高企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。成本控制的方法应当是企业结合自身实际情况,有机结合传统和现代成本控制方法,尤其在现代化制造业中,生产自动化水平的提高,使成本控制环节增多,如生产过程中的设计费用、组织协调费用、组织订单费用、材料和人工费用,便可采取作业成本控制。

2.加强成本控制理念。

加强新型成本控制的理念,可使企业在面临激烈的竞争中实现经济效益的最大化。首先要使企业内各部门成员高度重视企业的成本控制,通过开展内部成本控制讲座,提高员工对成本控制的认识,使他们认识到成本控制对企业发展的重要作用和意义,促使每个员工都能有效开展成本控制,通过企业内部员工的共同努力,使企业的成本控制工作顺利有效开展。另外,企业实施成本控制还需要以企业的发展目标为出发点,使成本控制的目标与企业整体发展目标相符合。最后,企业要全面科学的建设企业成本控制管理体系,注重成本控制对企业实现经济效益和长远发展的重要作用,要能全面分析成本控制的内容特征和对象,采取相对应的成本控制方法和方式。

企业必须要加强成本控制的管理,尤其是日常成本控制。对于日常成本来说,首先要管理和控制日常材料费用,要求工作人员能按照技术工艺和图纸要求有序操作,减少生产过程中材料的浪费现场。其次,管理人员要有效的控制人工成本,有效监督每日的工作时间和施工人员,以免出现人工成本的浪费。最后,要注意控制间接性成本管理,间接性管理的费用支出容易出现突发情况,相对直接性成本来说不容易控制,因此,对于有限定额的要严格按照限定额控制,没有限定额的必须按照预定好的费用控制。

首先要完善企业成本控制管理的基础制度,例如,对于企业的成本记录要进行完善,要求企业对生产中的材料费用做出详细记录,并且每项支出必须要有相关凭证。同时要在企业内部建立健全对成本控制的责任制度,加强成本控制的责任意识。建立各个部门环节之间的成本控制责任制度,使每个员工都具有成本控制意识。对于企业定额管理也应进行完善,例如,企业经营中的工作时间定额、费用定额、原材料费用定额等,在结合实际情况的考察基础上要进行科学有效的设定。此外对于标准资产核实也应完善相关制度,对于企业的验收、计量、收发、清查等环节要有系统化标准化的管理。最后,还应对企业成本预算管理制度进行完善,企业要结合整体战略目标对于初级成本进行合理的预算,根据具体的目标协调改进初级成本预算,重视细节生产,以达到实现企业成本预算的目标。

要实现企业成本控制必要建立健全企业成本费用的支出考核制度。企业可以将成本费用支出作为企业内部考核的重要指标。通过建立健全科学有效的奖惩制度,将各部门的工作与企业的成本控制紧密连接,加强企业员工的成本控制意识。建立企业成本费用的支出考核制度需要保证企业各部门工作的顺利展开,并且能将成本控制的完成情况与员工考核制度相结合。通过建立科学有效的成本考核制度,可以有效提高企业内部的积极性,最大化的实现企业经济效益。

成本控制的企业控制和管理的重要部分,也是企业实现经济效益的基础。企业必须要重视成本控制,可以实现企业经济效益的最大化,提高企业的核心竞争力,促进企业的长远发展。企业通过加强内部员工的成本控制意识,建立健全成本控制相关制度,树立系统全面的成本控制理念,构建成本费用支出的考核体系,有利于提高企业的经营管理水平,也能实现企业效益的增长,提高企业的核心竞争力。

企业成本管理论文

随着经济全球化和网络信息技术的不断发展,国内外市场环境飞速变化,人们日益增长的物质文化需求不断加大,医药企业面临着巨大的生存挑战和发展危机,传统的成本管理和会计核算方法已经无法满足企业的发展需求,因此企业要转变其管理模式,进行不断创新,使企业在同行业中处于优势地位,实现企业效益的最大化。成本管理和会计核算在医药企业经营管理中发挥着重要的作用,为有效的降低商品损失率,财务部门应对商品的有效期和周转率进行深入的分析,通过对成本管理的创新,利用科学的管理方法,从而降低企业的成本,保证企业效益的最大化。另外,将会计电算化广泛应用于会计核算中,有利于提高核算效率,减轻会计核算的工作负担,进而促进医药企业稳步的发展。

医药企业的不断发展,其经营范围也在不断扩大,相应的在成本管理方面存在诸多问题,主要体现在以下几个方面:1.由于医药企业的产品繁多、种类和数量多样,并且相对较为分散,成本核算的任务繁琐,大大地增加了企业财务人员对于成本细化的工作量,多数医药企业没有建立统一的成本管理体系,导致财务人员在对企业成本的计算时不够精确,无法合理地控制企业各个环节的资金使用情况以及降低企业经营成本的目的。2.当前大多数企业的管理人员只注重销售情况,缺乏对企业内部成本管理的意识,使企业在成本预算的过程失去控制,进而影响企业财务运行和自身的经营发展状况。会计人员综合素质参差不齐,大多数医药企业的财务人员只掌握了一些简单的财务会计知识,没有较高的专业知识素养,不能熟练的处理各种财务账目,另外有些财务人员对待工作的态度极不认真负责,导致成本管理工作出现很多数据错误,致使企业会计信息的质量大大降低,无法确保企业内部财务管理的准确性和严谨性,同样地给企业的管理者在进行一些项目的决策时出现误导的情况。3.信息技术化高速发展的今天,大多数医药企业没有很好的将会计电算化的方法广泛的应用到成本管理中,阻碍了成本管理模式向现代化管理模式的发展。

(二)医药企业会计核算的问题。

在医药企业的会计核算中存在诸多的问题,主要体现在以下几个方面:1.会计核算在医药企业管理中发挥着重要的作用,目前大多数医药企业在财务管理中依旧使用传统的“商品进售差价”的核算模式,导致在进行售价核算后出现错账、假账的情况,严重影响医药企业的管理和发展。2.大多数医药企业一直沿用传统的会计审核模式,现代计算机会计方法的审核方法没有得到广泛的普及和应用,导致企业在财务管理过程中不仅花费时间长,工作负担重,效率和质量也会相应的降低。3.医药企业都有自己的物流配货中心,由总部统一发货,直接发送到各个经销商,然而在实际运用过程中,有些货品是由经销商直接采购,一些商品是由经销商之间相互调货,入库单跟调货单由各经销商代替总部填写,然而货款和会计核算由总部进行,导致票据传递不及时,影响总部对商品总量的`控制,影响会计核算。由于各经销商自行采购的部分商品都有总部进行会计核算,致使总部对各经销商的商品采购失去控制,导致总部财务管理出现问题。

1.通过科学的管理方法,利用计算机信息技术对医药企业购销链的管理制度进行完善,注重各环节之间的联系,降低存货的损耗,最大限度的节约企业成本。另外加强企业财务部门与各部门之间的沟通,保证成本管理的合理性和有效性。2.传统的管理模式是由医药企业总部统一管理和委托经销商两种管理模式,然而创新管理模式是将以上两种管理模式相结合,资金的使用由总部统一管理和分配,当各经销商急需时时,要按照企业的资金审批流程申请。另外,各零售商应对每天的营业额进行核算,保留一定的资金用于自身的运转,其余的统一上缴总部,这不仅利于提高总部对于资金的使用效率,也有利于提高企业的经济效益。3.在信息化高速发展的今天,企业应将先进的计算机信息技术运用到成本核算过程中,提高核算的效率和信息的可靠性,通过信息技术成本管理系统的建立,提高企业成本管理的准确性和可靠性,实现企业的现代化管理。4.在进行成本预算时不流行于形式,重视成本预算的作用,优化会计核算流程,加强成本预算管理。另外,通过科学的管理方法进行合理的控制,对财务部门各岗位职责进行优化,量化考评方法,保障医药企业产品的质量和数量,促进企业经济活动的发展。

(二)创新的会计核算途径。

1.将会计电算化广泛的运用到企业会计核算管理中,使会计数据处理规范化,保证会计信息的时效性和可靠性,满足企业各方面的信息需要,从而减少企业财务管理的时间和工作负担。2.建立完善的员工激励机制,企业对每个会计人员建立差错登记表,记录会计核算工作的完成情况、业务培训内容和考核情况等,依据企业奖惩制度进行考核评价,进而进行奖励和惩罚,实施有效的激励机制可以充分发挥企业会计人员的潜能,提高工作效率和会计信息的质量。3.内部会计核算办法包括企业帐户体系、帐务处理流程及成本核算规程、所选择的会计政策、会计报表编制和报送程序以及会计报表分析指标和要求等方面,企业应该严格按照会计法的相关规定,遵循企业会计准则或者行业会计核算制度的要求建立健全的会计核算制度,加强企业的内部管理,更好的进行内部控制,进而增强制度的时效性,保证会计信息的质量。另外,根据企业的实际情况,加强与会计管理相结合,建立成本会计、责任会计和内部控制报告等各项与之相关的管理制度。4.医药企业坚持科学的会计审核原则,总部依据经销商的实际情况进行会计审核,保证会计审核信息的准确性和全面性,确保经营模式的多样化,促进企业稳步健康的发展。5.会计核算工作在企业经营管理中发挥着重要的作用,会计核算工作具有专业性强、工作难度大和审核对象广泛的特点,对于会计人员的专业素质要求较高,因此,会计部门管理者要加强领导,严格审查工作质量,定期对会计人员进行培训考核,进而不断提高会计核算水平。

综上所述,在医药企业的成本管理和会计核算中,传统的方法已经无法满足企业经济活动的发展需要,当前我国医药企业在其创新工作上一直在稳步进行。另外,将会计电算化的方法在医药企业的会计核算中广泛普及,实现企业现代化管理。医药企业应该依据自身的发展需求,实施全面的创新成本管理和会计核算方法,利用pdca循环理论进行循环创新,将符合企业自身情况的方法加以肯定实施,不符合的淘汰掉,没有得到优化解决的方法交由下一个pdca进行循环。全面实施创新的成本管理和会计核算不仅能提高医药企业的工作效率和质量,还可以为其在同行业竞争中立于不败之地,从而保证医药企业持续稳步的发展。

作者:张为群单位:广东银珠医药科技有限公司。

[1]崔淑玲.用完备的统计数据和统计信息系统实现统计现代化[j].现代商业,20xx,(9):18.

企业成本管理论文

伴随着国家电力体制机制不断得到深化,电力企业财务成本管理成为制约企业发展的重要部分,如何管理和把控电力企业的生产和销售成本,关系到电力企业生存的命脉,如何通过降低企业的成本开支以便于在市场竞争中处于有利地位,是我国电力企业长期发展需要解决的首要问题。电力企业要想蠃得成本控制的攻坚战,就必须注重自身队伍的建设,从源头上实施对成本的把控,降低人力资源成本,改善企业的经营管理方式方法,努力提高员工工作的热情,保证企业安全有序的进行生产,从而为进一步的成本管理控制提供条件和基础,争取为企业获得更高的利润和效益。

1.1从业人员缺乏高精尖的技能和专业素养。

当前我国电力企业的员工素质普遍偏低,多数员工缺乏高精尖的专业知识,大多数是靠长期的实践经验积累,尤其是财务方面的管理人员能力偏弱,这就难免会影响在新时期财务管理的成本控制。长期以来,我国电力企业对于技术手段研发的重视程度远远超出对于管理人员的培养,诸多的预算保留在科研技术人员的培养上,对于管理层的选拔重视程度不够。对于财务管理方面的人才往往认为要让其多积累经验,而不注重对会计从业人员的培训,长期超负荷的工作仅仅是处理曰常杂事,没有足够的时间和精力去主动获取高精尖的知识和技能,很难做好核心的财务管理工作。

1.2容易混淆财务管理和会计核算的范围。

电力企业财务管理常常重视核算而忽略管理,重视对于资金的运作,轻视了会计核算以及活动分析,电力企业控制财务成本的时候,所采用的方法是比较落后的,基本上局限于制定标准成本、成本预算、差异化分析等老旧的方式,财务管理在电力企业管理中应有的重要地位并不能够凸显,容易混淆财务管理和会计核算的概念与应用范围,不能够恰当的处理好财务管理和会计核算的关系。

1.3管理不够深化,改革不够到位。

当前我国大部分的电力企业都因循守旧,按照既有的管理方式和方法以及生产标准来管理和养活整个企业,绝大部分的高层管理者担当了多种角色,企业资产的代表者、经营者、企业的职工等诸多角色,位于中低层次的财务人员往往受制于高层的管理者,很难有独立的自由来维护财务安全,不得不为高层利益而做虚假账目、虚假数据,财务人员成为企业经营获得非法利益的同谋者,财务管理没有真正发挥应有的作用。

2.1合理分配利益,提升各层次员工积极性。

俗话说:人为财死,鸟为食亡。此话虽说有些偏激,但是不难看出利益是人人都在追求的,恰当的分配企业的利润可以激发各级员工的主动性和积极性,促进企业的长期发展。利益的分配可以在企业的经营活动中起到撬动作用,技术工作者可以凭借自己的技术能力获得企业红利,企业中高层管理者可以获得高额年薪,中低层的基层工作人员可以持有企业的小部分股份,团结好各层次的员工,才能使大家心往一处想,劲往一处使,企业的经营风险大家一起承担,共同的利益可以促进大家更加积极主动的工作。因此,企业财务工作人员要注重企业利润的恰当分配,充分发挥经济杠杆作用,调动各级工作人员的热情。

2.2夯实基础工作中的成本控制。

电力企业在做好员工的工作的时候,也一定不要忘记占据生产过程中的其他生产要素,建立健全企业的管理制度、保留好企业生产的原始数据、生产和销售成本管理的标准化,凡是牵扯到人员的都有规章制度去管理,凡是牵扯到事实的都有数据可以查询。电力企业财务重要的责任就是控制成本,开源节流,早做预算,凡事预则立不预则废,提前做好预算可以让财务人员有的放矢,不临时抓瞎。严格把控原材料的采购和报销渠道,将磨损和维护费用降低到最小,能用电子宣传的不采用印刷版,不聘用临时员工,从一点一滴中抓好成本节约。建立切实可行的成本费用预算目标。

2.3建立可以操作的.成本预算。

作为电力企业财务成本控制,绝大部分表现在材料费、工人工资、管理费用、机器维修等几方面的控制,根据往年的情况对新一年的预算做出修正,一方面确定电力企业的总成本,将总成本逐层分解到各部门和各项目组,分别根据各自的情况制定指标,依据历史数据为参考,力求分解后的成本预算可以真实有效的操作,不能流于形式,定的太高或者太低都不能产生实际效果,一旦对各部门成本指标确定后,便不可轻易更改和作出调整。另外,还要注意不可控的成本也要考虑,电力企业的损耗很小,基本上产生的费用为机器的维修保养费用和管理费用,然而工资和机器的折旧等层面的不可控成本,基本不做重点考虑。其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。

电力企业一般的管理方式和管理目标就是尽可能的降低生产单位产品的成本价格,然而在飞速发展的21世纪,这种单纯的依靠控制成本的支出并不是企业的最佳选择方案。消费者作为销售实现环节最重要的一方,已经形成众所周知的买方市场,消费者从最初的关注产品的外形到关心产品的质量,同样的电力企业在核算成本的时候,要尽量利用企业所掌握的资源满足消费者的需求,不断地开拓新的客户群体。这种依靠尽可能少的成本支出来获得产品价值的最大化通过产品成本支出的实用效果来指导企业的领导者进行决策,这种方式值得长期使用。

综上所述,财务管理是企业管理中重要的环节,涉及到企业生产、销售、后续服务等各个环节中。电力企业财务管理依靠对成本进行控制和管理,实现企业的利益增长。电力企业财务成本控制与管理能否成功,主要的还取决于高层领导对于财务管理的重视程度,领导的不作为可以使财务成本管理控制工作成为一个美丽的泡影,丝毫起不到有意义的作用。财务管理是企业可持续发展的一个关键,加强电力企业财务成本管理控制不仅仅是我国本土企业走向国际化的需要,而且新时期科学技术管理的具体要求,为的是能够让电力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,不断增强企业的活力和生命力,为电力企业的长期发展提供动力支持。

企业成本管理论文

质量,国际标准is08042:1994中对其所作的定义是:“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。”而质量成本是指为了满足消费者的特定需要而使产品达到预定质量水平所必须发生的耗费与可能发生的损失之和。

质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。它是在经济发展过程中,将成本管理和质量管理二者结合在一起发展的。

质量成本管理可分为三个发展阶段:标准化质量成本管理、统计质量成本管理和全面质量成本管理。

标准化质量成本管理主要是指1924年以前泰罗的科学管理,其特点是依靠质量检验的专业化队伍,按照既定的质量技术标准进行事后检验和质量把关,以减少废次品。

二战期间,以美国电话公司工程师休哈特为代表,通过概率以及数理统计的方法来抽样检査产品质量,并防护性的对废次品进行事前控制,这种方法省时省工,取得了较为明显的效果。以道奇罗末格为首,将统计方法运用进来,解决了通过破坏性实验控制质量困难,损失很难降低的问题。这也在一定程度上推动了统计质量管理的形成和发展。

20世纪50年代初期,美国质量管理专家费根堡姆提出了将质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不合格所引起的损失一并考虑,将质量与成本结合起来,形成了质量成本管理。

质量成本管理在国外已得到比较广泛的应用,大中型企业均有较为完善的质量成本管理体系,但目前我国质量成本管理的应用并没有取得显著成效,它还存在着许多问题,主要有以下几个方面:

质量成本本身的内涵比较广泛,其对成本、环境、sr务、功能以及心理等方面要求较高,要求能够确保满足用户的实际需要。质量成本这个理念不但和有形产品相适应,在无形劳务中也比较适用。比如工作的质量、服务的质量、管理的质量以及决策的质量等。所以,通过质量成本这个概念,不但能够将生产部门质量成本情况反映出来,还能够反映非物质生产部门的质量管理实际效益。

有些企业片面以为质量管理是质量检验部门的职责,与其他部门没多大关系。实际上企业质量成本的形成是企业许多部门共同作用的结果。在质量成本管理中,只有动员企业各个部门的全体职工,提髙企业整体质量管理水平,才能最终实现提髙企业经胡^的目的。

质量成本基本数据的记录、汇总工作尚不能满足我国大部分企业质量成本管理的要求。虽然部分企业已经建立了一定的质量_记录制度,但这些记录大都不全面,且分布于各个部门未进行系统汇总和分析,使得质量成本数据的归集和统计非常困难。此外,在实务流程中较难判定哪些企业成本属于质量成本,哪些不属于质量成本。

现阶段我国各大企业都具备了核算分析生产成本的职能,只是生产成本不能很好地体现质量管理的成效a根据现行的《企业会计准则》规定所设立的会计账户,也不能完整地提供质量成本数据。最后企业对质量成本管理的综合分析不够深人’质量成本的计算不是单纯为了得到一个数字结果,而是为了在差异中分析寻找产品质量改进的途径,进而达到降低企业总成本的目的。

针对我国企业质量成本管理中存在的问题,建立一?适合企业自身现状的质量成本管理方法势在必行,我们建议从以下几方面着手:。

根据质量成本管理的全员参与原则,要求以“全员参与质量成本管理,全力进行质量成本优化,全过程落实质量成本控制,全方位实现质量成本效益”为内容开展质量成本管理活动,全面提升企业员工对质量成本管理的认识。

完善的'岗位成本责任制可以有效降低质量成本,建立岗位成本责任制需要在每个生产过程和每个部门的员工中严格贯彻实施。把各个部门质量成本的执行情况与经济利益相挂钩,充分发挥员工的主观能动性,形成其对产品质量成本的自我控制、自我检查、自我纠正。使得在保证质量的同时努力降低质量成本成为员工的自觉行动’最终实现企业质量、效益的双赢。

质量成本信息是指企业产品质量成本在各个环节的基本数据、原始记录等各种数据资料。预防成本的数据由质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门根据费用凭证进行统计;进行成本数据鉴别,需要通过试验和检验的相关费用凭证进行;内部质量损失成本数据由检验部门和车间根据废品报告和生产返工等有关凭证统计;外部质量损失成本数据由市场销售等部门根据客户的反馈信息进行汇总。

企业应加强相关核算人员再教育,提高质量核算人员的知识水平,提高质量成本核算的准确度,对产品质量成本做出准确的分析与评价,为改善企业经济效益服务。

质量成本分析包括:目标质量成本完成情况分析、质量成本变化情况分析、质量成本结构分析等等,它是质量成本管理的核心内容。依据质量成本数据运用一定的方法对质量成本的产生、变动原因进行分析评价,明确产品质量成本控制的薄弱环节,为质量改进提供信息,指出改进方向,降低产品成本。

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