工作计划书的写作要注重实践性和可操作性，要结合实际情况进行合理的调整和细化，以确保工作计划的可行性和有效性。为了帮助大家更好地了解和掌握工作计划书的要点和技巧，小编整理了一些实用的工作计划书实例，供大家参考和学习。
物料主数据的工作计划
为规范和加强电力安装企业物资材料的管理，必须严格控制每一个步骤，从工程材料计划的编制、审批到材料的领用及竣工分析等手续。做好物资材料管理，才能进一步加大成本控制，杜绝材料的浪费，提高企业经济效益和社会效益。
1材料计划编制是物资控制管理的源头。
在预算编制、合同洽谈阶段，经营管理部门应进行现场核查，发现图纸有漏项或材料数量不够的，要及时提出、予以争取，确保预算中各项设备、材料数量满足施工需要。
施工策划阶段，工程管理部接到内部预算、合同、审核图纸、供电协议等相关材料后，组织现场勘查测量，并督促施工单位在规定的时间内,认真测量、核算后提交材料计划。
施工单位编制材料计划时，以施工图纸为基础，根据现场实际情况，设备、主材类的在计划中标明型号、数量，其中线缆类主材应附详细清单，清单中标明各条线缆的单根长度，消耗性材料可由施工单位自行采购。
工程管理部在接到施工单位所报材料计划后，依据审核后的施工图纸、现场实际勘察记录、施工方案审核材料计划，并对材料计划中线缆类材料、铜排及封闭母线、桥架等均应进行现场复核、抽检，并做好材料抽检记录。
工程管理部审核后的材料计划及抽检记录由工程管理部负责人签字后转交经营管理部、审计部复印件各一份并自存一份，原件返回施工单位报主管领导批准后，转物资供应部执行。
经营管理部据此材料计划修整内部预算初审稿，改为“内部预算实施稿”，并进行主管领导审批后，提交审计部及工程管理部各一份。
2物资供应及采购管理的过程管理。
批准后的材料计划转交至物资供应部，物供部在得到材料计划后及时核对库存，库存有备货的可通知仓库管理员按计划量和计划时间提前分类备货，库存数量不够的或者没有库存的，物资部计划员向采购员下达采购任务。
物资采购人员接到采购任务后，并依据工程管理部和材料计划的要求制定物资采购方案报主管领导审批。采购方案经领导审批后，规定时间内组织进行招（议）标和商务谈判，一般情况价格应控制在内部预算价格内。
按规定程序由定标小组组织定标。定标后和供应商及时签定采购合同，确定付款方式、供货时间、到货地点，保证按计划时间完成供货。
施工部门应做好设备材料的运输、开箱验收，外观和数量有问题的可以不予接收。在设备材料安装过程中发现有元器件出现问题的，施工部门应及时向工程管理部门汇报，经现场确认为质量问题的，工程管理部通知物资部联系供货单位处理。
对多余材料应尽量保持材料的完整性以便保持材料应有价值，严禁将完整、较长的材料进行拆解、切割。在设备、材料的保管、正确使用、余料废料的处理上由施工单位负责人担负第一责任，施工单位技术专责协助施工单位负责人履行职责，施工单位技术专责应认真审核材料计划并签字；在工程施工过程中对材料的保管及合理使用及剩料的清退上应担负起监督责任，在隐蔽工程隐蔽前施工单位应通知工程管理部专责到场验收，并签署验收意见。
3施工后的余、废料的退库管理。
工程完工，施工单位上报三级自检，工程管理部专责及审计部专责应同时对现场进行竣工验收，对工程的施工质量及材料的使用均应予以验收检查。施工结束后，施工单位应及时进行多余材料和废料的退库工作；工程实施中若有工程变更必须以有效的签证和设计变更作为依据，方可调整材料计划。
在工程实施过程中，审计部随时对工程施工现场进行检查，如发现现场浪费现象或材料计划中用量超出实际需要量时，应提出对施工单位及工程管理部的考核。
工程完工或部分完工后，有余料或废料应及时进行退库。对于废料、边角料等应分类进行盛放，以便计量；退料使用车辆由施工单位自行申要，在退料单上做好记录，废料清算后台班费在该工程废料处理费用中直接进行扣除，如台班费超出废料处理费用则超出部分扣施工单位的施工费。退料时，应由施工单位负责人按照物资保管员要求规放到位，属于余料的，并按物资保管员要求作好密封及遮挡工作，所需材料由物资供应部提供，并作好记录，定期汇总后从费料处理费中扣除。
退料计量：施工单位退料时，物资供应部应积极配合接收、并同施工单位一起做好计量工作，不得以任何理由拒绝接收或不予计量。退料时线缆类材料十米以上者均作为余料分类摆放，十米以下者可作为废料摆放。退料时线缆类材料由施工单位退料人或工作负责人，用记号笔在退料两端标明工程名称、退料人或工作负责人姓名，以备出现争议时，方便鉴定。
退料保管及处理:废料及余料由物资供应部分别登记及存放，物资供应部定期将废料及余料的台帐上报稽核员，物资供应部对废料部分组织拍卖竞标，确定废品收购单位及相应材料单价，集中统一对废品进行处理。
依据退料奖励规定对奖励费用进行计算，提高职工节约用料、及时退料积极性。将阶段性的计算结果发给各相关单位负责人及主管领导，单项工程退料奖励统计汇总计算结果书面报审计部进行竣工材料使用分析，认为材料计划及使用均合理时，可进行奖励费用下发，此奖励费用作为工程费用外的增加费用，由施工部门自行分配使用。
物料需求计划工作计划
1、物料的分析计算及物料计划的制定。
2、物料的请购。
3、存量的控制。
4、物料进度的控制。
5、呆废料的预防、控制及处理。
5.有关部门之间事务的沟通协调。
一、日常物料的计划与跟进。
1、每天核实仓库常用物料，对于低于安全库存的需作出申购。
2、接到外贸订单，核实现有材料不能满足订单需提前备货的3、产品订单的申购（计算产品规格，核实仓库库存）。
4、与采购跟进有关材料的到货情况。
二、备料生产部生产指令的的制定及跟进。
跟进备料生产部的生产进度及现场半成品库存情况。
三、材料分析类。
1、所有包装材料申购单的审核工作。
2、物料月用量统计。
3、月计划物料（主料）预测、分析、请购物资计划员岗位职责：
1、按各部门提交的物资计划，及生产、消耗、库存情况编制采购计划,保证生产需要。
2、根据各部门提交的设备维修、改造需求计划，编制物资维修计划。满足技改要求。
3、根据安全生产需要编制劳保用品等消耗发放计划。确保职业健康安全。
4、根据物资需求计划，办理资金申请、审批手续。
5、掌握生产用煤、油、氧乙炔等主要物资的消耗情况。
6、经常与采购员、保管员、各部门领导沟通，做好计划编制的准备工作，保证物资供应。
7、计划员要经常与保管员核对，保持库存物资量，减少积压，提高物资利用率。
8、按时完成领导交办的其它工作。
物料主数据的工作计划
市政工程项目施工准备工作按其性质及内容通常包括管理组织准备、技术准备、资源准备、施工现场准备和施工场外准备。
一、管理组织准备。
工程项目作为一个整体系统，其目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个结论，由此可见管理组织准备的重要性。市政工程项目管理组织准备包括：
（一）建立市政工程项目的项目管理机构。
1.市政工程项目管理组织机构的建立应根据工程项目的规模、结构特点和复杂程度，确定工程项目的施工管理人选和名额。项目管理机构的建立应根据工程的难易程度，坚持合理分工与密切协作相结合原则，把有施工经验、有创新精神、有工作效率的人选入领导机构。因事设职、因职选人。
2.注意事项。
市政工程项目工期短，突击性强，往往造成乱抓人现象。因此，在选配项目部管理班子时，应注重以下几点：
（1）选择搭配项目部人员要在中标后马上开展，要认真斟酌项目的特点和每个人的能力，贯彻以人为本的管理思想。
（2）注重项目部内各管理人员的关系和联系，尽量做到指令落实通畅。
（3）根据工程规模配备人员，以管理职责能落实为原则。
（4）注重相关单位协调人员的配备。
（5）注重环境管理和安全健康管理人员的配备，以贯彻文明施工的要求。
（二）划分管理职责。
1.管理是由多个环节组成的，即提出问题筹划决策执行检查。而这一过程的实现需项目部各管理人员共同协作才能完成。为全面完成市政工程项目的管理任务，必须对项目部的各管理人员进行严密职责分工。
2.注意事项。
市政工程项目因工期短，突击性强，往往苍促上阵，各管理人员的职责分配不细，工作中忙乱而造成管理混乱，当发现问题时已造成损失。因此在项目部进行职责分工时应注意以下几点：
（1）项目部成立后，项目部管理人员职责划分要全面，要能涵盖管理各个方面，以免造成管理漏洞。
（2）项目运行后，对不合适的职责划分要及时调整，以充分利用管理资源。
（3）管理人员的职责要明确，并附与相应的权利和激励措施。
（4）对各管理人员的管理职责完成情况要不定期的检查，对发现的问题及时处理，以免造成管理懈怠。
（三）建立工作流程组织。
1.工作流程组织是为了施工项目的顺利开展，将其中的各项工作按一定顺序进行排列，使其形成一定的逻辑关系。施工时，按制订的顺序关系执行。
2.注意事项。
（1）市政项目工期短、场地狭窄，工序间往往有许多交叉，因此制定工作流程组织时要注意各工序之间的联系。
（2）市政项目施工范围内往往有许多管道和构筑物，因此在制定工作流程组织时，要注意突发事件的工作流程组织制定。
（四）建立健全各项管理制度。
1.各项管理制度是否建立、健全，直接影响其各项施工活动的顺利进行。有章不循后果严重，而无章可循更是危险。为此必须建立、健全工地的各项管理制度。通常内容如下:工程质量检查与验收制度;工程技术档案管理制度;材料(构件、配件、制品)的检查验收制度;技术责任制度;施工图纸学习与会审制度;技术交底制度;职工考勤、考核制度;工地及班组经济核算制度;材料出入库制度;安全操作制度;机具使用保养制度。
2.注意事项。
各项制度的建立不要挂在墙上，停在纸上，各项制度形同虚设。为使各项制度认真贯彻落实，必须加强领导的监督，职能管理部门的检查促进。
二、技术准备。
技术准备是施工准备的核心。任何技术上的差错都可能引起质量和安全事故，造成人身财产损失。因此必须认真地做好技术准备工作。
（一）熟悉、审核施工图纸和有关的设计资料。
1.熟悉、审核设计图纸的目的是为了在工程开工之前，使施工人员能够充分地了解和掌握图纸的设计意图、结构与构造特点和技术要求，发现设计图纸中存在的问题和错误，使其在施工开始之前改正，为施工提供一份准确、齐全的设计图纸，以便能够顺利地生产出合格的产品。
2.注意事项：
（1）施工前一定要认真阅读图纸，本着先粗后精，先整体后局部原则完整无误的读懂图纸。
（2）要结合施工现场阅读图纸，以便加深印象，有利于施工图纸的执行。
（3）对图中的问题要记录下来，以便设计交底时，寻求解答和更正。
（4）通过阅读图纸，要分清那些是关键工序和特殊工序，分清那些是重点部位和复杂工艺，以便施工时对这些工序部位和工艺制定特别方案。
（5）新结构、新材料、新工艺要特别注意。
（二）原始资料的调查分析。
1.除了掌握有关图纸资料外，还应该对工程项目进行实地勘测和调查，获得有关数据的第一手资料，为拟定一个先进合理、切合实际的施工组织设计提供必要资料，因此应该做好以下几个方面的调查分析:。
(1)施工区域内水准点和导向点的复核。
(2)施工区域内地形、地质、水文和气象等情况。
(3)施工范围内地上建筑物和地下构筑物、管线情况。
(4)施工影响范围内建筑物情况。
(5)施工环境和施工条件。
2.注意事项。
（1）市政工程经常划分标段，在进行水准点和导向点复合时，要注意与相邻标段的闭合。
（2）施工范围内的地下构筑物和地下管线，要进行详细调查，把其位置和标高标注在图纸上，并在现场做好显著标记，以便施工时引起注意。
（3）市政工程施工范围内，人多、车多、建筑物多，要特别注意施工安全、环境的调查，以确定安全、环境管理措施。
（三）设计图纸的会审阶段。
1.一般由建设单位主持，由设计单位和施工单位参加，三方进行设计图纸的会审。
2.注意事项。
（1）施工单位的图纸审核记录要具体明确，条理清晰，有针对性。
（2）图纸审核记录签字盖章手续要齐全。
（3）注意图纸审核记录的保存。
（四）编制施工组织设计。
1.为了正确处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、使用与维修以及它们在空间布置、时间排列之间的关系，必须根据市政工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的科学方案――施工组织设计。
2.注意事项。
（1）编制施工组织设计必须根据市政工程的规模、结构特点和建设单位的要求，注意其操作的可行性。
（2）根据本单位的优势，注重成熟工艺的使用。
（3）根据工地现场情况，重视管理创新和技术创新。
（4）使用新材料、先进技术时注重社会效益和经济效益。
（5）市政工程工期短、场地狭小，制定施工组织设计时要充分考虑时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性。
（6）合理部署施工现场，实现文明施工。
（五）技术交底。
1.为全面贯彻设计图纸的意图，必须向有关施工人员进行施工组织设计交底。对各分部分项工程要根据施工组织设计编制更为完善的详细方案，并把各分部分项工程的设计内容、施工计划和施工技术等要求，详尽地向施工队组和工人讲解交待，以保证工程严格地按照设计图纸、施工方案、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工。队组、工人接受施工组织设计、计划和技术交底后，要组织其成员进行认真地分析研究，弄清关键部位、质量标准、安全措施和操作要领。必要时应该进行示范，并明确任务及做好分工协作，同时建立健全岗位责任制和保证措施。
2.注意事项。
（1）技术交底的目的是保证工程严格地按照设计图纸，施工方案、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工，因此无论采用何种交底方式，必须保证操作人员能切实把握施工要领，施工正确无误。
（2）交底的形式和交底编制要有针对性，必要时加图示或现场指导。
（3）对技术交底要经常检查落实，对不能落实的情况要有管理纠正措施。
三、资源准备。
（一）人力准备。
1.根据施工组织设计中劳动力的计划安排，按照开工日期和劳动力需要量计划，组织劳动力进场。同时要进行安全、防火和文明施工等方面的教育，并安排好职工的生活。
2.注意事项。
（1）施工队组的建立要认真考虑专业、工种的合理配合，技工、普工的比例要满足合理的劳动组织，要符合流水施工组织方式的要求。
（2）注重劳力人员的施工技术、安全、防火和文明施工等方面的教育，以提高人员素质。
（3）要坚持合理、精干的原则。
（4）各施工阶段要有劳动力来源的保证措施，防止关键时候掉链子。
（二）物资准备。
1.材料、构(配)件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行的物资基础，这些物资的准备工作必须在工程开工之前完成。根据各种物资的需要量计划，分别落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。包括：材料的准备、构(配)件、制品的加工准备、机具的准备。
2.注意事项。
（1）物资准备要根据施工进度状况按实际需求量进行准备，施工计划调整后，物资计划随之调整。
（2）物资计划要根据工地现场的人员、工程内容和数量合理搭配。
（3）施工前，对进入工地的物资状态检测检验，保证其充分有效，质量可靠。
（4）根据施工总平面图规定的地点和指定的方式进行储存和堆放。
四、施工现场准备。
物料需求计划工作计划
1、月*均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月*均出货金额比去年提高，达到万美金。
2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%的提高。
3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。
4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。
5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。
1、制度建设。
1）对公司原有流程、制度进行修改、完善。
先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。
2）建立新的流程、制度。
根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。
3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度。
和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。
4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度。
和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。
2、产品品质不断提升。
生产效率的提升主要从4m1e五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。
1）人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率。
（1）提高员工作业的熟练度。
新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装pcba入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间：新员工到岗时。
（2）严格控制加班，保证员工有足够的休息时间。
人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。完成时间：建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。
（3）对员工进行适当的激励。
激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
2)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率。
（1）对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。
（2）对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。
（3）购买100w大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。
3)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质。
（1）pmc、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。（2）提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由iqc主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在iqc处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙，而其它生产部门相对不忙。
4)方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子电器部各拉的生产总*衡。
（1）坚持车间audit制度，发现问题点，并进行持续改善。
（2）对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。
（3）对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。
（4）要求各拉长严格按照ie制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。
（5）提高员工的作业技能，减少作业不良；减少电镀等来料不良，提高直通率。
（6）通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用ie技术，持续整个生产系统的*衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。
（7）加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。
（8）对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水*。
（9）要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。
（10）提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。
（11）增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。
（12）拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。
（13）对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。
（14）加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、ie知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。
5）环境方面（1）做好现场的7s工作。
工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率。
（2）加强员工的组织纪律性。
效率和品质。
3、持续降低生产成本。
通过制定合理的生产计划和物料需求计划，加强物料控制，改变以前错误的领料方式，提高生产效率，持续降低生产成本，在工人人数没有增加的情况下，完成的出货金额和以前相比提高了，足以说明生产效率得到了很大提升，生产成本有了较大程度地下降。
4、提升pmc部工作绩效。
从我进入公司以来，主要采取以下对策来提高pmc部门的整体工作绩效及运作水*：
1)调整组织结构，采购与pmc分开为两个独立的部门，设立交管(跟单员)职位，由pmc主管兼任。
2)对公司所有物料进行a、b、c分类，对a、b类物料进行重点管控。
3)从erp系统中导出xx年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据，对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量。
4)要求研发部、财务部及时维护bom资料。发现编码、bom等错误，及时纠正。
5)对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理，已经整理完毕，错误率大大减少，以减少下错单次数。
6)派一名实习生作为pmc主管的助理(一年后可有机会成为pmc)，协助处理相关事宜，另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性。
7)提前做好人员储备工作，顺利完成了3名新老pmc的交接工作，使pmc部在人员变动较大的情况下，保证了工作质量没有下降，反而有进一步地提升，保证了及时交货。
8)要求所有mc人员都必须建立自己的物料电子账，并每天及时进行维护。9)要求mc人员建立外购物料运作反馈表制度，并且将近期急料信息提供给采购部，以及时处理急料。
10)建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能。
11)要求pc建立完善生产计划，提高计划合理性、均衡性，建立更准确合理的日计划，改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况，使整个月的生产更加均衡合理。
12)处理电池、pcb板、适配器等呆滞物料，降低库存100多万元。
13)严格控制a类、b类物料及所有电子物料请购，改变以前错误的物料请购和领料方式，及时消耗已有库存物料，以降低公司库存金额。从我任职之后至少降低库存金额150-200万元。
14)pmc人员培养。对pmc员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育，教导正确的工作态度、理念和工作方法。现在pmc员工工作热情都比以前有较大提高，培养了一名主管，3名新pmc工作更是非常积极、努力。
5、物料管理。
1）提高物料的及时齐套率。
通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施，外购物料的及时到货率均有较大的提高。
2）推动提高仓库账卡物一致率。
通过建立仓库物料抽盘制度，pmc、财务部每天对仓库进行抽盘，并把每天、每周、每月的抽盘结果通报给仓库相关领导，以推动提高仓库账卡物一致率，经过1个月的时间，在仓库、pmc、财务部的共同努力下，从抽盘结果来看，仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右。
3）降低存货资金占用金额。
在大家的努力下，存货资金占用金额从8月份1500多万元下降到今年的11月份的971万元左右，降低了35%左右。具体改善对策如下：
a)制定呆滞物料处理计划，逐步处理呆滞物料。
b)建立日抽盘制度，由财务、pmc、1名实习生组成日抽盘小组，发现仓库问题点，及时改善，提高仓库盘点准确率。
c)召集品质、pmc、生产等相关部门，花费1个多月时间集中精力处理电池、pcb板、适配器、包材等主要呆滞物料，降低库存100多万元。
物料控制专员工作计划
甲方(需方)：
乙方(供方)：
根据《^v^民法典》及相关规定，甲、乙双方就乙方代理甲方广告物料制作业务，在平等互利得基础上经过友好协商，达成以下协议：
一、通过公开对比，乙方为甲方协议供货单位，在协议期限内为甲方提供广告平面设计、物料制作、施工安装及维护服务等。
二、价格：以招标时乙方公布得价格为准(见附件1)，如遇市场行情变化需调整价格，经双方调查核实及协商一致后实行;如原招标报价单中还有未涉及得项目，则双方根据该项目市场价格商议供货价，并补充到报价单中。
三、乙方所提供得制作物品及服务须符合行业标准及甲方要求，其服务能力(包括设计及制作水平、安装及维护质量、执行效率等)是甲方考核乙方合作能力得依据。如果乙方无法满足甲方需求，则甲方有权终止与乙方得合作协。
四、因广告制作物品所用材料不达标或安装不当等导致人身安全或财产受到损失得，乙方付全部责任;对甲方造成损失得，乙方付赔偿责任;因不可抗力导致损失得，双方根据实际情况协商解决。
五、结算：
1、按月结算。甲方当月根据报价进行上个月结算，并将货款付给乙方。
2、付款方式：现金付款。
六、乙方须提供送货单并由甲方相关人员签字，甲方每月凭送货单结算;乙方须提供收据，甲方凭发票付款。送货单总金额与收据金额一致。
七、本协议有效期限为年。(即至年月日内有效)。
八、在甲乙双方公司重组、更名情况下，协议重新协商，经双方同意确认后执行。
九、本协议在执行中若发生争执，双方应本着友好协商得态度予以解决，协商未果，任何一方均有权向有管辖权得法院起诉。
十、本协议经双方代表签字盖章后生效。
十一、本协议一式两份，双方各执壹份，具有同等法律效力。
甲方：
代表人(签字)：
乙方：
代表人(签字)：
物料主数据的工作计划
集团供应链管理分复制型集团供应链、共享型集团供应链、协同型集团供应链。如果公司战略为单一行业的集团企业多用复制型集团供应链来管控，其特点是管理模式可以快速复制。而如果公司为横向一体化的集团多用共享型集团供应链来管控，其特点为资源共享，实现规模效益。如公司战略为纵向一体化的集团企业多用协同型集团供应链来管控，其特点是计划协同、降低交易成本。
蔡颖认为，集团供应链计划模式优化的必要性则是各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用，需要合并各厂的生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业特色。集团供应链计划的组织保障：计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。蔡颖同时指出，集团供应链计划模式优化的实现前提是全局动态库存信息共享。
本期聪明管理栏目，在生产制造、物料计划、工业工程和成本控制等方面拥有二十多年的咨询和实践经验的蔡颖将为您解析，协同型集团供应链的协同计划如何处理纵向一体化的集团管控。
蔡颖指出，在设计供应链模型时，首先要考虑采用集中计划还是分散计划策略。
一般集中策略是集中控制、优化计划以适应虚拟企业的全局目标，根据全局目标来计划整个供应链；而分散策略是分布式控制，可人工调整计划以适应局部目标，将企业分成多个部门，并在本地计划一个或多个组织，而在中心位置计划其余的组织。如果某些合作伙伴可以接受将供应链优化为虚拟企业的概念，则应用供应链计划保持管理供应链的能力。但如果碰到有些工厂坚持独立进行计划和控制，则仍需保留分散策略功能，围绕着给定的（非协作）供应计划来计划供应链的其余部分。蔡颖认为，“今天的竞争已经不再是企业和企业之间的竞争，而已发展为供应链对供应链的竞争。”
其次是定义库存组织结构。“每个库存组织应该向一个业务实体负责，”蔡颖建议，企业可以设置多个业务实体，这样可以跨多个业务实体来建立多个库存组织与主库存组织之间的链接，“而物料是在物料主库存组织中定义的，在适当的库存组织中启用的。”
第三即是定义供应链结构。“供应链结构不同于库存组织结构，”蔡颖指出，库存组织结构是静态的，并且仅限于主组织和库存组织，而供应链模型是动态的，它涉及多个层次，并且可能非常复杂。
那么在哪些情况下会增加供应链模型的复杂性呢？谈及这个问题，蔡颖简单罗列一下大概有十项：多层次、多组织供应链；混合模式制造方法（离散制造、流式制造、流程制造和项目制造）；完全不同的软件版本和原软件系统；从多个供应商处获得相同物料；不同的库存组织首选的供应商不同；制造能力、供应商能力和运输能力存在限制；交货频率和在途时间随物料、供应商及发运方式不同而不同；按需求优先级分配短缺资源；业务涉及到外部供应商；使用替代工艺路线来缓解瓶颈问题和平衡资源利用率。
而外部地点与组织间的运输能力是使用地点间的在途时间来定义从供应商和客户地点到库存组织之间的在途时间，还可以指定发运能力。
集中与分散计划策略的优劣势体现。
其实协同计划虽然在很多企业已经实施，但通过多年的实践发现，相对于分散计划策略，集中计划策略的优势可能更加明显一些。蔡颖也一再指出，集中计划策略是要先生成一种供应链计划，然后通过该计划可以在一个步骤中优化和计划整个虚拟企业。这种方法不仅减少了计划的数量，还减少了协调计划活动所需的时间和工作。具体优势表现在以下几个方面：
3、全局优化。供应链计划单作为一个整体来进行优化；
4、通信延迟最小。供应链最高层所做决策的结果将立即在供应链的最低层反映出来。
有别于集中计划，分散计划策略是整体计划的一种替代方法，它将计划周期分成若干部分。分散计划也称为展望期计划、分布式计划或阶段计划。分散计划的优势就在于多步骤、计划周期延长、通过工作流的消息传递来协调计划顺序、优化企业各部分、目标局部化。但同时蔡颖也提醒，分散计划有两个缺点，一是延长了计划周期的持续时间，“在生成某些计划之前，必须先完成其它计划。”但通过使用工作流管理系统的消息传递程序来协调和加快计划周期，可以缓解这一时间上的先后问题。另一个缺点则是虚拟企业的业绩无法达到最佳，“这个也是至今为止无法克服的缺点”，蔡颖认为，虽然分散计划会使虚拟企业处于一种竞争劣势，但是对于企业不同部分的管理者来说，它却是唯一可接受的方法。
而在决定采用哪种计划策略之后，就需要给集团供应链建模。
进行多方面设置以建立供应链关系模型。
供应链建模需要设置很多项内容，比如需要定义库存组织、库存物料属性、现有库存、物料清单、部门和资源以及工艺路线和时间标准等等。
1、库存组织。
各个库存组织均向一个业务实体报告，可以设置多个业务实体。先在物料主库存组织中定义物料，然后在相应的库存组织中予以启用。也可以将各个业务实体交叉，以便在任一库存组织与物料主库存组织之间建立关系。所有库存业务处理均在子库存处理，因此，必须为每个库存组织至少定义一个子库存。
2、定义库存物料属性。
计划属性：制造或采购、安全库存的方法、订单修改量（批量规则）、计划方法（mps/mrp/drp/aps）、预测控制（消耗策略）、例外集定义、提前期和偏置、库存优化属性（服务水平等）、aps优化属性（优化的补偿成本、优化的价格、优化的成本）。
3、建立物料清单。
4、建立生产资源能力模型。
在这个环节，“我们需要定义可用的工作时间、可用的生产资源，使用效率因子和利用率因子修改能力，能力约束条件。”
供应链计划使用从来源数据中收集的信息来构建生产能力模型。从物料工艺路线中收集部门资源工作班次小时数、效率和利用率等因子。效率可以衡量某件事相对于现有标准来说执行的优劣程度。利用率是将实际使用的时间与可用时间进行比较的度量，用百分比表示。
5、建立供应链模型。
在生成协同计划之前，蔡颖特别提醒，“一定需要说明打算如何获得每种物料。”换句话说，就是需要指定每种外购物料由哪些供应商提供，以及每种自生产物料由哪些组织供应。这些具体要求称为来源补充规则或分配清单，“优化将使用价格和成本信息。”
蔡颖指出，将供应商和客户设置为供应链组织并不是必需的。这取决于是否可以访问供应商或客户的库存信息，“只要可以访问他们的信息，就可以毫无限制地将供应链向后延伸到供应商的供应商，以及向前延伸到客户的客户，也可以跨帐套和业务实体来建立供应链模型。”
采购组织正式或非正式地维护供应商列表，这些列表将他们所购买的物料和服务与其供应公司关联起来。“批准的供应商列表是一个受控制的全局信息库，它将物料和商品链接到供应商，并将提供物料或商品的供应商地点链接到特定的收货组织或整个企业，“而此信息库中包含了业务处于以下状态的所有供应商的信息：
批准：供应商已证明其具有在较长的一段时间内满足严格的质量、成本和交货需求的能力。
排除：供应商由于业绩不佳、违反商业道德等原因，而被暂时或永久性禁止向其发放采购订单。
新增：从未向该供应商发过采购订单。
传统的mrp(materialrequirementplanning物料需求计划)是到期日和需求日期的传统一致性，mrp使用物料属性提前期偏置来使供应订单到期日与要求日期保持一致。“我们可以调整提前期偏置以得到有效交货日期，增强的来源补充方法为在计划流程中进行提前期偏置计算提供了更高的准确性。”为了实现这一目标，蔡颖表示，可以指定特定于供应商和特定于物料的提前期。”这就确保了可以较早地发放订单，以便使选定的供应商具有足够的时间来对每种物料需求做出响应。
采购订单分配是基于能力的约束条件，使用灵活的允差范围来建立随提前通知而变化的供应商能力约束条件模型。
对于每一个来源，蔡颖认为都可以定义随时间变化的能力允差百分比。这样，就可以根据可变的能力百分比来分配需求，具体情况取决于需求将在距今多长时间以后出现。比如，如果供应商在得到足够长时间提前通知的情况下，能够增加供应能力，则可以确定一个灵活的允差范围。在允差范围内，最多按照供应商能力的100%分配需求：超出了允差范围，则最多按照供应商能力的最大比例分配需求。
也可以根据分配历史记录分配需求，在将计划单分配给来源时，以往的分配情况也会纳入考虑范围。“计划流程使用历史记录来决定分配情况，以达到计划分配“，有时也可以使用其他方法，比如，使用有效日期控制进行分配计算时使用的历史记录的时间范围。比如禁用批准的供应商列表，以使采购计划和供应商计划不能使用该条目。也可以重新启用已禁用的条目。
年物料组工作计划
1、加大了电石库的卸车管理，从入库车辆的细致检查，到破碎的监控，雨雪天气电石库与皮带栈桥的检查到临时防雨措施的落实，都做到认真细致，发现隐患及时处理。对于本工段的重大危险源进行定期的巡查，密切关注各电石储仓的乙炔含量，加大乙炔气柜的巡查力度，氯气缓冲罐的密封性等，确保其安全运行。
2、定期对渣浆输送管线的巡查，做好维护保养与更换填料的详细记录，做好定期更换填料，并且有小滴漏及时处理，确保了不发生环保事件。负责各类安全设施的维护与保养，各类安全台帐的完善与建立。如工段的灭火器，定期进行更换;应急柜、事故柜的定期保养与卫生清理，都做到细致入微。
1、对新进员工进行了三级安全教育与岗前培训。首先让他对本工段有一个初步的认知，生产任务与主工艺流程，生产原料与中间产品有什么，主要设备的工作原理是什么，涉及到本工段的危险化学品有哪些，怎样进行安全防护等都做了详细地讲解。然后再结合自我的岗位展开培训，从粗到细、由浅入深，循序渐进，逐步提高其操作技能。
2、对转岗与复工人员进行了上岗前的培训。鉴于我工段在本年度人员流动较大，所以转岗的人员较多，针对这一状况，我工段对其进行了理论与现场操作技能的培训与考核，并且进行了跟进培训与考核;对转岗人员进行了新工艺等培训，对日常应知应会进行了必要的复习与考核，帮忙其快速进入工作状态。定期进行岗位练兵，不断完善岗位练兵台的知识与题目。岗位练兵台每月一换，组织各操作工认真进行学习，工段抽查与考核，有很大的促进作用。
1、对安全指标、质量指标与工艺指标进行了每日必查，并纳入班组考核的范围，确保其操作安全平稳。如钢仓与水泥料仓的分析结果，次钠配置的有效氯，乙炔纯度关键性指标等。
2、负责小指标考核的数据统计与上报工作。技术部一向以来对我工段的发生器温度进行考核，而相关的许多数据都是工段负责月底向技术部上报，为了提高发生器温度的合格率，工段尽量地把一些客观的原因向技术部如实地汇报，有利于比较公正、科学的考核。
3、配合分厂进行内审与外审工作，包括安全认证。为了圆满完成公司与分厂每年的认证工作，工段完善了各种所需要的内控文件，工艺记录的整理与上报，培训记录的完善等，用心配合，认真准备，做了超多的工作。
1、负责本工段计划检修与日常维修的前期准备工作，包括清洗置换，有效切断，现场监护，各类票证的办理等，与各种关系的协调与统一安排，为检修工作尽量创造一个好的外围环境。
2、加强设备的润滑管理，对重大设备的减速机，齿轮箱的换油有专门的台帐记录，对各皮带，润滑脂、润滑油的各润滑点都有详细的记录。工段有专人进行润滑，工段根据记录督促进行适时的润滑，为设备的良好运行创造了一个好的条件。
3、细致认真地进行二级库的管理，根据工段实际需要，配合工段长进行月材料计划的上报工作。每月对工段二级库进行盘结一次，根据存量与用量适时地领用。
在公司极力倡导进行班组建设的时候，我工段就早动手，早筹划，率先进行班组建设活动的开展。我工段的财务一向以来都是一人记账，一人管钱，账务公开的模式。工段的每一笔收入与开支都记的很清楚，账本全面开放，每一位员工都能够去监督。
工段上虽然取得一些成绩，可是缺乏创造性的工作。没有在管理上有新的开拓，在节能降耗方面也是停留在原有的水平上，没有找到新突破点。这是本年度，我个人包括工段工作存在的不足。对于本年度，工段的各项工作也基本进行正常运转的轨道，所以做的例行性与程式性的工作较多，因而忽略了对本工段亮点的宣传工作。
明年我会继续做好安全环保工作，精心组织开展隐患排查工作，确保安全平稳生产，保质保量地完成公司与分厂下达的各项安全环保指标与任务。集思广益，群策群力，努力做一些具有开拓性的工作，为安全生产方面，节能降耗方面做出应有的贡献。
物料主数据的工作计划
在当前crh3项目生产实施过程中，物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理，且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现，尤其在生产需求物料管理方面，两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量，甚至影响到生产的顺利进行。
（一）职能载体分析。由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体，物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段，且资源配置交叉重叠、浪费。
（二）业务实施分析。物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一，而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元，目前仅处于生产链的配角位置，致使物流被动参与生产活动。同时，生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响，如部分自制小件和外购物料过量压库，增加库容及库存占有资金的压力。
（三）管理模式分析。
1、crh3项目当前车体生产、物流管理。基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。
2、crh3项目当前装配生产、物流管理。项目计划管理模式相同。在生产计划管理中，分别由两级生产调度人员分别实施sap系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足：sap系统中的生产计划（生产订单）与生产实际不符，导致实际过程未能按订单生产，订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中，由专职发料人员对生产订单发料，其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。
（四）生产物流人员配置现状。在动车组装配生产线上，配置了专职sap系统发料人员，其主要职责为依据sap中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。
存在的问题：一是sap系统发料人员仅作发料的触发，未作最终发料完成的确认，对于生产需求物料的配送未形成闭环管理；二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者，未发挥生产工序中物流管理的职能。
（五）crh3项目内部物流优化整合需求分析。综合上述对公司crh3项目当前内部物流管理现状的多角度分析，本次crh3项目内部物流管理优化整合主要存在以下需求：
1、生产物料需求计划管理环节。通过优化整合，实现sap系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡，贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。
2、物流计划管理环节。通过优化整合，以仓储管理为载体，统筹生产物料需求管理，触发外购供应管理，实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡，贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。
二、优化整合方案概述。
内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下，通过物流流程再造、业务及物流资源整合，建立了项目制下基于项目总体执行计划，依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行，向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程，从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式，实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接，进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托sap系统实施管理的一流物流平台的搭建。
三、整合的范围及目标。
（一）整合的范围。内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。
（二）整合的目标。通过内部物流整合，物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施，向上触发物料供应的采购需求计划并跟进，从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式，实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程，从而均衡控制生产。
整合后的整体工作接口关系为：物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析，并以此内需触发采购部门采购需求计划；生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划（生产订单），并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。
四、整合的基本原则。
（一）系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化，而不是系统内部的要素目标优化。
（二）集成化原则。内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整，而是物流管理流程的再造，是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。
五、整合的实施细则。
（一）职能调整。
1、将生产物流管理执行职能由生产单位整合至物流中心，即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。
2、物流中心承担仓储配送物流与部分生产物流的内部物流管理职能，将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通，保证生产按需、有序开展，库存物料状态稳定。
3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。
4、生产单位保留内部周转物流管理职能，即生产完工物料入库、工序间周转等职能。
（二）机构调整。
1、生产单位。生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心，由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划，并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层（四方称其为承担个单元的材料员职责），负责处理物流配送交接业务。
2、物流中心。优化调整现有组织机构设置及内部职能划分，具体如下：调整供应链管理组职能划分，扩充其原单一仓库管理职能，增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析，制定物料仓储管理计划，优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出，调整设立物流技术组，其主要职能为：战略规划和技术规划。设置生产物流管理组，其主要职能为：负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划，并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。
（三）流程再造。
1、主工作流程。内部管理流程：变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施sap系统发料的管理流程，由物流中心依据生产单位下达的生产计划（生产订单）制定生产物料需求计划并执行，并组织物料配送。
外部管理流程：物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料（包括紧急缺失物料）需求计划物流制定物料库存计划，提交采购部门，并进行计划符合性监管。
2、外部管理工作流程。将采购部门视为外部供应商集合，物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态，制定未来物料库存计划及采购到货需求计划，并将其向采购部门传递，用以指导采购进货，实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。
3、内部管理工作流程。物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在sap系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划，将生产需求物料配送至生产单位，由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理，并执行《crh3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责，并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。
六、结束语。
公司内部物流体系的流程和资源的重组整合，不仅仅是现有物流中心与分厂（车间）生产物流的整合，更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式，建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统，重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分，使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求，打造精益物流管理基础，从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。
物料申报的工作计划
感谢领导的关心和指教，感谢公司领导给我一次汇报的机会。感谢同事们对我帮助和鼓励，祝公司在新的一年里更上一层楼，取得更大的成就！以上总结汇报望领导批评指正，谢谢！
不知不觉慢慢地离我远去，时间过得真快。2011年迎面而来，面对眼前回想过去展望末来，有进步的喜悦，也有工作中不足的愧疚，用心思量总结工作当中的得失，教训中成长，为明年的工作计划做好充分的准备，总结报告如下。
五金，一名机物料。染料，助剂等物料，储存，物料领用分发的管理人员，仓管员我工作可用，收，管，发，三个字来概括，这三个字看起来简单，但正真要做到位也不是很容易的事。工作中一定要保持清晰的头脑，认真仔细地看好每张单据上的数字，以及根据单据的准确核对好物料，避免发生100公斤与1000公斤的差错，所有单据我都二次过数（一次正常入账，二次备用复查）。
每个月进行一次培训活动，公司领导为了培养我工作能力和思想素质。认为很好很有用，能更好地提高我工作技能和为谁在工作的思想定位。为了降低仓库库存，又做到不断货，及时做好盘点正确无误，把盘点数据及时汇报给领导或供应部，及时采购，及时做好后勤保障工作，尽量做到发料不出错，少发多次等等。
为了使财务在核算时得到正确的数据信息，每年十二月份要进行物料盘点。积极配合对储存的物料进行准确的盘点，做到正确无误。
为了丰富员工的业余生活，公司对我员工十分关爱。不断地进行知识培训，组织乒乓球比赛，演唱自变歌曲和集体聚餐等活动。只有齐心协力，团结奋进，公司才会有更高更大的腾飞。
2011年工作计划如下：
团结同事，一。维护公司利益，不利公司的话不说，不利公司的事不做。
注重形象，二。多参加公司组织的各种活动，保持朝气蓬勃的精神面貌面对工作。
多与同事沟通，三。吸取好的建议，虚心听取领导的点评，新的一年里多学习，做到懂得更多做得更好。
争取在新的一年里工作失误全年十二个月少于一次，四。力争做到更完善。
个人建议：
长期存放在仓库既占空间又不会领用，盘点过程中有少量物品已成为呆滞品。本人建议合理渗用或申请报废处理。
物料控制专员工作计划
甲方：乙方：
根据《^v^合同法》、《^v^广告法》及其他法律、法规之规定，甲、乙双方本着平等自愿、诚实信用、协商一致的原则，就甲方委托乙方进行活动策划执行事宜，特达成如下合同条款，共双方共同遵照执行。
一、项目名称：
二、项目内容。
三、合同总款：
四、付款方式：
五、双方权利及义务：
(一)、甲方权利义务。
1、甲方确认制作内容及执行费用，并且签字确认各项制作样稿后，乙方正式开始各项制作。
2、物料制作过程中，如甲方需要增删修改制作方案或相关设计稿件，应支付相应改动费用(具体涉及的改动费用由甲乙双方另行商定)并延长工期，因此造成的工期耽误，乙方不承担责任。且甲方须承担乙方因此造成的全部经济损失。
3、乙方按合同规定如期完成项目内容，甲方有义务按合同规定向乙方付款。
4、甲方有义务配合乙方的各项物料制作及现场安装工作。甲方须派一名工作人员协助乙方的现场安装，且在安装完毕后一个工作日内完成验收工作，如果未提出书面疑议，则视为验收合格。
(二)乙方权利义务。
1、合同款包含项目制作费用及税金。
2、乙方有义务按合同约定，完成物料制作任务。如乙方未按合约要求制作安装，甲方有权要求乙方进行整改，直至合格。由此造成的损失由乙方承担。
3、乙方在按合同规定完成合同约定项目后，有权要求甲方按合同支付费用。(若甲方签收发票后款项在伍个工作日内没到账，乙方有权停止相关工作，由此造成的损失由甲方承担。——针对两次以上付款)。
4、乙方须在甲方每次付款前提供正式广告发票。
六、违约条款：
1、本合同有效期内双方均不得随意终止合同，否则违约方应按本合同标的金额的30%向另一方支付违约金。
2、任何一方逾期履行义务，则每逾期一天违约方应按本合同标的金额的5‰支付违约金。
七、争议解决方式。
1、如双方就本协议内容或协议执行过程中发生任何争议，双方应进行友好协商;若协商不能达成一致时，可向乙方住所地人民法院提起诉讼。
2、本协议的订立、执行和解决及争议的解决均应适用中国法律。
八、其他：
1、本合同一式两份，甲乙双方各执壹份，经双方授权签署、加盖公章后即行生效，均具有同等法律效力。
2、未尽事宜，甲乙双方友好协商解决，并签订补充合同，补充合同与本合同不一致的，以补充合同为准，补充合同与本合同具有同等法律效力。
3、甲、乙双方在履行合同过程往来的函件或作品，若任何一方拒绝签收，则可采用按照其营业执照上登记的住所地进行的邮寄方式进行送达。
甲方：乙方：授权签字：
授权签字：年月日年月日。
物料主数据的工作计划
随着我国经济的不断发展，越来越多的企业已经走上了专业化生产的道路，企业之间则分工合作，形成了主机厂――供应商/生产商的金字塔结构。这无疑是符合现代工业社会要求的高效的生产制造模式。但由于历史和政策因素，以及产品转型不及时，仍有少部分中小企业沿袭了多品种、小批量的生产模式。显然，多品种、小批量生产模式下的生产组织、原材料组织、物流组织等各方面的复杂度比专业化、单一生产模式更高，因此在同等的利润率要求和竞争强度下，前者需要比后者付出更大的努力。在为某多品种、小批量生产模式工厂建立集成质量控制信息库的生产装配线时，根据工厂要求，对部分需求较迫切的生产管理流程与质量信息流的整合进行了尝试，并取得了较好的效果。
2生产管理信息的低成本整合。
该工厂产品种类多、批量小，且产品种类还有增多的趋势。其中部分产品生产周期长，涉及的专业多、零件种类多。由于地理条件的限制，该工厂为一场两地生产模式，两生产单位间距离几十公里，存在相当数量的厂内远距离物流要求。因此生产任务的下达、生产过程的控制、质量信息的传递等，都面临着头绪繁多，不易梳理的困难，而采用大型erp软件则需投入较大的单项成本。针对上述问题，在建立质量信息流时，针对生产管理各环节，主要在信息化、作业计划、物料供应和设备维护方面进行了信息和流程整合。
信息资源共享。
工厂在物资、财务、人力等部门都有自己的一套专业管理软件，但没有集成到一起，资源没有共享性，为工厂经营管理增加了许多无谓的管理成本。信息资源共享从节约成本的角度出发，各部门依旧采用原有软件，但针对各套专业管理软件的数据库信息，编制了数据提取和转换专用程序。专用程序分为两部分：运行在各管理部门单机上的客户端，负责各专业管理软件信息库数据的提取、上传以及从服务器端的数据读取；运行在工厂服务器上的服务器端，负责前述各数据库信息的格式转换，转换后的各数据库信息以统一格式存储于服务器中。根据工厂对各部门管理信息的权限要求，各客户端更新数据时，相关数据将自动上传到服务器；而客户端提出读取非本客户端类别的其他数据库信息时，服务器端软件将只把符合权限要求的信息按字段提取并转换回原数据格式后，发送到提出请求的客户端。采用这种方式，以较小的成本整合了现有的各类数据库信息，也最大限度降低了员工重新学习软件的时间成本。
作业计划编制优化。
由于前述信息资源共享已将库存信息库链接至生产计划部，生产计划部门对库存信息库拥有相关的访问权限，因此作业计划的编制主要针对各种产品争夺生产资源以及工序衔接的矛盾，特别是工厂两地间的工序间流转问题，以库存资源种类和工序种类为设计变量，以同期生产产品种类为约束，以库存资源消耗量最小和工序衔接数量最少为目标函数，建立多目标离散优化数学模型。作业计划以优化模型的优化结果作为主要参考源，实施计划编制。上述优化模型中的目标函数之一，即工序衔接数量函数，受到工厂产品种类多的影响，很难建立一个统一的高质量模型。因此实际建模时对产品种类划分了大类，按照大类分别预先确定了设计变量和相应的约束，并建立了目标函数。在具体使用中，由使用人员根据当期需要生产的产品大类，调用相应的目标函数即可。更改设计变量和约束，与优化模型的其他部分组装等工作由优化程序后台自动完成。
在信息资源共享模块中，由于整合了物资部门的数据库信息，因此完成的作业计划将同时下达至采购部门，采购部门据此提前拉动采购计划的编制，确保物料供应。
质量、进度信息整合。
针对工厂产品各工序之间的产品流转主要还是批量流转的现状，对过去分别属于两个部门的生产质量信息和生产进度信息在信息流的存储、流动以及反馈各环节进行整合。信息流动以生产进度为采样节点，生产进度信息主要包含批次和批次件数，质量信息在规定的工序处采集。当某工序完成后，相关的质量信息、检验信息即时进行工序检验和数据采集。当数据采集完成后再进入下道工序。为此对各工序检验配置检验结果的信息采集模块，具体为：一般工序主要采用气动检具等自动化的专门检具，检验结果直接通过检具数据线传递至车间级服务器；少数重要工序检验配置台式或便携式计算机，以便于使用精度更高的传统检具。为实现质量信息跟随工序流动，质量和检验信息除上传一份至工厂服务器外，同时将某工序每批次的质量和检验信息，在生产进度信息的相关工序项下建立两个单独的表单，供生产调度部门调用查阅。
实际中可能发生生产进度与生产计划不符的情况，主要包括生产进度因质量、物料等达不到生产计划要求，和生产计划因客观原因不再适用两种情况。对前一种情况，由于资源信息共享的建立，生产进度在生产计划部门可直接监控，并根据影响进度的原因采取对策，例如安排加班、加急采购等。同时针对与质量相关的问题，除监控外还建立了专门的反馈环节，对出现的质量和进度问题进入专门建立的限时上报流程和周报流程进行处理。周报内容中涵盖所涉及问题的发生时间、地点、主要内容、处理情况、后续安排五个要素。对处理情况和后续安排两项要素，同时反馈至车间信息监控平台。对后一种情况则由生产计划部门修订计划后，按正常程序下达至生产单位和采购部门。
3结论。
物料员工作计划总结
光阴似箭，日月如梭，本人来到公司不知不觉已快一年，在过去的2021年，在公司上级主管和同事的支持与帮助下，通过自身的努力，较好地完成了自己的本职工作；在农历新年即将到来之即，为了更好地完成来年的各项工作，保障来年工作的顺利进行，现本人就对过去的2021年做一个简要的工作总结，以鞭策自己不断向前和进步。
1、生产调度是组织执行生产进度计划的工作，作为公司研发部调度组的一员，工作重心主要就是保证公司的生产计划*衡顺利实施。
在上级主管的帮助和自己的努力下，本人能够根据设计开发任务书，拟制项目研制计划书，并且能够初步拟定各班组周工作计划，在拟制生产计划的基础上，经常出入各个工作场所，了解各班组工作计划完成和执行情况，协调各部门间关系，保证生产顺利进行。
在生产计划实施过程中，无论考虑多么周密，安排如何具体，也不可能预见到实际生产过程中的一切变化，这些变化有局部的，也有整体的，有内部的，也有外部的；同时，任何人都会碰到诸多影响生产进度执行的因素，对于任何一家企业来讲，都无外乎于人、机、料、法、环、测这六个因素，企业运作的畅通与否，基本上都取决于此些因素，因此，对在实际工作中碰到由这些因素带来的问题时，具体问题具体分析，看到底是那一环节出现了问题，我会运用p、d、c、a这一科学的循环方法去考虑、指导和解决问题，这一循环方法随着问题的解决而绩效则成正比例上升，随着时间的推移和问题的不断解决，我相信结果一定会是能让大家满意的，我会一直坚持运用这一方法，现在会，今后也会。
2、对生产计划的完成情况进行数据统计，分析出每个班组在每周、每月生产任务的达成率和完成情况，以数据图表形式反映出来，等到此项统计工作成熟时，可用作每个班组周考核或月度考核的一个数据指标，并以此作为一个年终考核的重要依据。
但我本人认为在统计每个班组周计划的达成率和完成情况时还有不完善的地方，比如说由于一些外部原因，这些原因有元器件没有请购回公司、芯片待料、加工厂没按时完成对机加件的加工生产等，这些因素并不是由于相关班组而造成计划的无法按时完成；同时，当下工序班组任务的完成要以上工序班组的任务完成为前提时，上工序班组如果没完成，就会影响到下工序生产任务的完成，而这时，像这种下工序班组没有完成生产任务的情形就不应该再作为没完成生产任务的情形而统计进去，这对下工序班组来说既不合理也不公*，所以以后出现此类问题时，下工序班组就不再作为未完成情况的情形而统计进去。
3、处理各班组在生产过程中提交的质量信息单直到问题的闭环；做好质量信息单的电子文档记录；统计质量信息单反映的项目类别、责任班组、发生次数等，并以数据图表形式反映出来，以后也可作为各个班组考核的一个依据。
目前质量信息单也存在内外因素的影响，有些是内部因素，有些是外部因素，内部因素主要是公司各个班组因自身的原因而造成下工序作业的不顺畅；外部因素主要是外在因素（如加工厂或外购物品）或一些质量问题发生后，原因还不能够完全明确界定，责任班组不能认定的情形，在今后工作中，本人要更加细心鉴别，做好质量信息单的收集、整理、处理和统计工作。
4、在项目计划实施前，与相关部门确认和落实各项目所需物料，防止短、缺料；协助相关班组及时做好各项生产准备工作，协调各部门间的沟通与合作，上通下达。
某些项目所需的元器件因为采购周期较长，而项目本身的研制周期较紧，这就要求与公司采购进行有效沟通，争取物料能早些回公司，并把上级主管的要求传达到各个班组。
5、在保守公司秘密方面，本人严格遵守公司的保密管理制度，从不在外人面前谈论本公司的相关信息，从不打听自己不该知道的秘密，不在非涉密电脑中处理涉密信息，无论是打印文件还是复印文件，严格按照公司的规定予以办理登记，本人有信心将本公司的保密管理制度一直坚持遵守下去。
目前本人的瓶颈在于对一些较专业的指标和操作不太熟悉，但我相信凭着自己较强的学习能力，一定能够克服这些困难，不懂就问，给自己设定目标，突破瓶颈，使自己的业务能力再上一个台阶。
回想近一年来的工作，本人学到了很多，也取得了一定的成绩，但仍存在不足之处，成绩的取得主要得益于大家的团结协作、领导的信任与支持，而对于自己不够好的地方，则要在以后的工作中，吸取经验和教训，学习他人的长处弥补自己的不足，更好地融入到公司这一大家庭中，同公司一起成长壮大。
物料主数据的工作计划
施工现场管理贯穿于工程的整个过程，因而是施工管理的重要组成部分，也是整个施工管理工作的基础，因此，必须要抓好施工现场管理工作，以提高企业的经济效益，促进企业的不断发展。
现场施工工作内容。
园林工程现场施工所涉及到的内容主要有施工准备工作、施工的整个过程以及竣工验收及养护管理。其中准备阶段的工作内容有核对设计图纸与施工现场条件、采购施工所需物种，制定施工组织计划等。施工过程的管理内容有落实各项园林施工组织计划，维持园林施工物资的供应，控制施工质量，保证园林工程的顺利施工。竣工阶段的工作内容有收集相关施工文件，整理验收资料，编写施工总结材料等。
园林工程现场施工管理。
建立相应的施工现场管理制度，在相应的园林工程中标后，应及时组建现场施工管理小组，小组对项目部直接负责，设立小组时应禀承着高效精干的原则进行，并将现场施工管理的具体任务落实到各个小组成员。目前园林工程施工现场管理小组的组成方式主要有两种：一种是针对于工程量较小的园林项目，可采用纵向贯穿式的组织形式，即小组由上至下依次执行命令，整个小组由最高代表统一指挥，此种组织方式具有较高的命令执行率，即上级代表的命令一经下达，很快即可得到执行，且此种组织形式权责明确，但当工程量较大量，会产生命令紊乱的情况，因而无法满足大型项目管理的需求，另一种组织方式为横纵向组织，即现场施工管理小组成员由各个职能部门中抽调，使多个项目与不同职能部门有机结合，此种方式可以充分发挥专业技术人员的优势，有利于工程的顺利开展，管理效率也较高，但小组内各成员均会受到双重约束作用，且小组成员为临时性组织，人员流动频繁，不易于上级集中管理，但对于工程量较大的园林工程，采用此种组织方式可大大提高工程目标实现的可能性，利大于弊。
2园林工程施工进度管理。
园林工程施工进度管理是控制工程工期的重要手段，也是园林施工管理中重点控制的目标之一，因此，必须要严格对其进行控制。
园林工程施工进度管理原则。
首先应制定出工程施工规划，明确园林工程施工进度控制目标，并将总的控制目标划分为各个阶段的控制目标，再根据各个阶段的目标编制本阶段的进度计划及相应的控制措施，每个阶段施工结束后，应对上阶段进度的完成情况进行总结，未按计划进度完成的应及时总结原因，避免下阶段施工出现同样的问题，同时对下阶段的施工计划做出相应的调整。以保证各个阶段施工计划的连贯性。
园林工程施工进度管理措施。
施工进度管理可以从施工组织及施工技术两方面入手，控制施工组织指的是在确认工程中标后，就应及时安排施工人员，明确双方权责，提前组织好施工前的准备工作，在施工过程中应保持施工工作的连贯性。施工技术方面则是根据组织计划文件，根据各个工种、工序的特点合理的划分施工阶段，保持整个施工的连续流水作业，各个工段之间同时开工且互不影响，采用动态施工计划管理施工过程，当出现施工事故影响工程进度时，应及时组织人员采取措施解决施工状况，同时制定相应的进度补救措施及进度变更计划，除此之外，应尽可能使工程施工机械化，发挥工程机械的高效率性能，确保各分项工程在计划时间内完成。
3园林工程施工成本管理。
园林工程施工成本构成及控制原则。
园林工程施工的成本由直接施工成本及间接施工成本两部分组成，直接施工成本指的是植物种植费、种植材料费、机械使用费以及其它直接付出的费用。间接施工成本指的则是工程施工人员工资、办公费、污染处理费、附加费以及其它的一些费用。对园林工程施工成本控制应遵循全员控制、全程控制以及目标管理的原则，全员控制原则指的是成本管理针对的是整个施工工程的所有人员。全程控制指的是园林工程施工成本管理贯穿于整个工程施工过程。目标管理指的是将工程施工成本管理划分为各个显而易见的阶段性目标，从而有利于各个阶段成本管理的轻易实现。
园林工程施工成本管理措施。
要做好园林工程施工成本管理措施，就必须要做好以下几点：1）对图纸认真会审，加强合同预算管理。园纸是反应甲方意愿及设计单位的综合文件，一些设计图纸可能与当地的地质情况相违背，给施工单位造成重重难题，因此，施工单位应及时的对图纸进行会审，结合场地地质及时的对图纸中存在的问题提出质疑，维护自己的权益，同时要深入研究合同文件，挑选有经验的预算人员对施工预算进行正确编制，合理考虑工程的成本费用及合同中的索赔点及规定的额外补贴。2）制定科学的施工方案。施工方案的好与坏，决定着施工工期、施工成本以及工程的完成质量，可以说一个好的施工方案工程顺利完成的基础条件，园林工程施工方案的确定，除了要参考相类似的工程项目外，还要具备一定的先进性及可行性，要对园林工程的施工确切起到指导的作用。3）加强施工质量管理，杜绝返工现象发生。施工质量的好坏决定了企业的形象及信誉，因此必须确保施工整个过程的工程质量，做到工程一次性通过，避免出现返工现象而造成人、物、财的重复投入。4）提高机械利用率，控制材料成本。在施工中应通过合理组织机械调配，减少机械的空闲率，同时加强机械的维护维修工作，提高机械的利用率。材料花费在整个工程成本中占据着很大的比例，因此应采取严格的措施来控制材料成本，在采购材料前要详细了解市场行情，仔细对比材料的性价比，合理存放材料，减少因搬动、浪费而造成的材料开销。
4园林工程植物种植施工管理。
物料计划员工作计划
2.对缺料进行有效跟踪，确保生产计划按时完成。
3.负责超计划用料的初审，并向上级提供相关分析报告。
4.负责物料实际耗用情况的统计与分析，查找原因并制定解决办法。
5.*库存水平，保*一定的存货周转率。
6.负责物料供应的批次安排以及仓库存量的控制。
7.负责各种物料安排，统计分析资料及文件的存档管理。
8.完成领导安排的其他工作。
1、按各部门提交的物资计划，及生产、消耗、库存情况编制采购计划,保*生产需要。
2、根据各部门提交的设备维修、改造需求计划，编制物资维修计划。满足技改要求。
3、根据安全生产需要编制劳保用品等消耗发放计划。确保职业健康安全。
4、根据物资需求计划，办理资金申请、审批手续。
5、掌握生产用煤、油、氧乙炔等主要物资的消耗情况。
6、经常与采购员、保管员、各部门领导沟通，做好计划编制的准备工作，保*物资供应。
7、计划员要经常与保管员核对，保持库存物资量，减少积压，提高物资利用率。
8、按时完成领导交办的其它工作。
1.合理维护erp的参数,分析和及时处理mrp的计划订单.
3.参与mrb及物料的异常处理,协调e的有效执行,控制呆滞的物料的产生。
物料经理周工作计划
1、在周一的晨检中，本班幼儿的个人卫生做的很干净，头发洗了，园服也很整洁，只有极个别幼儿指甲没剪，幼儿都保护自己很好，没有带外伤的幼儿，孩子们都能高高兴兴入园。
2、本周孩子们进行了正常的教育教学活动，还贯穿了幼儿的常规训练，比如：上操、吃饭、上床睡觉的安全等，孩子们都能按老师的要求积极参与，成效还不错，另外，我们应做好安全工作总结。
3、本周接连几天下雨，早晚天气还是有点冷，温差比较大，流行病偶有发生，希望家长朋友们给孩子做好预防工作，本周除王宁、张凯、张亚楠三个小朋友请长假外，其他幼儿请假的少，所以，本周幼儿的出勤率比较高，只有极个别的孩子带药了，老师都能及时给孩子喂药，让孩子勤喝水，午休时能给孩子盖好被子，保证了每个孩子都能健康的入园学习。
4、本周还进行了老师、家长和小朋友“收旧废料”手工作品展，由于我班家长朋友们的积极参与，我班制作的手工作品件数多、质量好，在此，(尤其是赵凌楠的爸爸、祁芳芳的妈妈、吕晶干的妈妈、张虹宇的爷爷)对各位家长的支持表示感谢。
1、由于早晨天气有点冷，周一根据天气情况给孩子穿园服，给孩子彻底搞好个人卫生，剪掉长指甲，洗干净黑指甲，给孩子换洗袜子和鞋垫，以保持午休时室内的空气清鲜，注意孩子的安全，不要让孩子带外伤，以保证孩子健康、愉快的入园。
2、夏季虽然已经来到，但一些传染性的疾病时有发生，希望家长朋友们一如既往给孩子做好预防工作，做好班级卫生工作计划，本周园内也将进行幼儿夏季体检。
3、老师将会细心地照顾每一位幼儿的生活、学习、游戏，让他们多喝水，以保证孩子们健康入园。
4、六月份咱们对幼儿要进行“争做诚信小公民”的主题教育，要教育孩子讲文明、懂礼貌，老师将会进行各方面的引导及教育，希各位家长也积极投入这一教育行列，对孩子进行文明、诚信教育。5、感谢各位家长对我们的工作给予的支持与理解，在此，祝愿家长朋友们身体健康、心想事成，祝愿咱们的孩子们愉快幸福、开心无限。
物料控制专员工作计划
签订和履行地点：
供方(乙方)：
甲乙双方秉着诚意合作、互助利互、共同发展、平等自愿的原则，通过友好协商，签订本合同。
一、采购明细。
物料采购明细以甲方的《订购单》执行。物料单品价格含增值税17%税额及包装运输费用，以人民币计算。
二、交货日期及数量：按甲方要求。
交货期限按省内六天，省外八天之约定。乙方不得擅自更改交货日期、数量，必须按甲方《订购单》履约。
三、质量要求。
1、乙方产品质量、技术标准，国家有相关规定要求项目必须高于或等于国家要求，对甲方部分产品因特殊性，按甲方传送技术图文、样品要求执行。
2、质量违约按甲乙双方签订的《质量保证协议》书执行。
四、交货方式、运输地点和费用负担：
交货地点：广东省江门市宏兴路86号e栋(甲方仓库)，采用汽车运输，运输费用由乙方负担，如采用物流货运，其提货地点须经甲方同意。
五、检验、合理备损。
乙方按供货数量免费提供检验和备损件,作为甲方检验和损耗补充。
六、标识、包装标准。
乙方产品按甲方要求进行标识，并其采用的包装方式应确保其产品在搬运、运输中的品质安全。
七、验收标准、方法及提出质量异议期限：
按甲方提供的图纸、确认的首样及双方签订的技术、质量保证协议书执行抽检或全检，验收合格在送货单上签名予以确认，并加盖仓库专用章。甲方如有质量或数量异议，自收货之日起三天内提出书面异议，乙方应在2个工作日内书面回复甲方，否则视为乙方同意甲方的质量或数量异议。
八、结算方式及期限。
货到甲方仓库检验合格后，月度结算。收到乙方提供的有效增值税发票后挂帐天付款。
九、违约责任：
1、延期交货：由于乙方延期交货导致甲方停线，按第一次200元，第二次500元，第三次20xx元，并取消其供应资格。
2、如因交期延误导致甲方客户停产、索赔而追究甲方经济损失，则甲方有权扣除乙方等额货款。
3、质量问题：按双方签订的质量保证协议执行。
4、技术保密：乙方不可以将甲方的图纸、样品提供给第三方，也不可以向第三方提供同样的产品，否则甲方按乙方累计货款的10%作为处罚。
十、本合同外，双方签订的“订购单”、“技术保密协议”、“质量保证协议”、“rohs、reach承诺书”等作为合同附件，与本合同具有同等法律效力。
十一、合同执行中发生争议，先协商解决，所签订的协议作为本合同附件;若协商不成可向甲方所在地人民法院提请诉讼。
十二、其它约定事项。
1、具体送货数量和规格以甲方《订购单》书面订单为准。当月送货金额以双方确认对帐金额为准。
2、乙方必须保证所供应物资的材料符合甲方的技术、质量要求，如有材料规格、型号等更改，必须由甲方书面确认，如乙方供应虚假材料或以次充好，乙方须按甲乙方签订的《质量保证协议》向甲方支付违约金。
3、乙方送货不符合甲乙方约定的质量验收标准，乙方应无条件接收甲方退货，若甲方发现乙方来货数量少于收货数量，乙方无条件在甲方要求时间内补充差额数量，因此造成甲方经济损失按本合同第九款执行。
4、乙方开具给甲方的17%增值^v^如有任何不规范或涉及违法问题均由供方负责。
5、本合同一式叁份，经双方签订具有法律效力。未尽事宜双方协商解决。
十三、有效期：自年月日起至年月日内有效。后续如继续合作另行签订。
需方(甲方)：(盖章)需方(甲方)：(盖章)。
物料主数据的工作计划
施工程序的安排是随着拟建工程项目的规律、性质、设计要求、施工条件和使用功能的不同而变化，既有固定程序上的客观规律，又有交叉作业、计划决策人员争取时间的主观努力，因而在编制施工组织设计、组织工程施工过程中必须认真地贯彻执行施工程序的安排原则。
二、园林绿化工程中施工组织设计的编制。
一园林绿化工程概况。
工程概况中应说明：工程地点、工程规模、工程内容、质量要求、创优计划目标、园林绿化配置、计划开竣工日期等内容。
二园林绿化工程施工准备。
1、施工组织机构设置：公司质安部门项目经理质量员、安全员、施工员、资料员、材料员、环保员。
2、园林绿化技术准备：现场踏看收集分析施工有关文件及技术资料专业图纸会审进行设计及施工技术交底制订最佳施工方案。
三园林绿化施工部署及主要部位施工方案。
1、测量工程。
（1）测量设备投入计划。
（2）测量方法步骤制订。
（3）测量保证措施成立项目部测量小组。
2、园林小品工程。
基础工程施工方案主体结构施工方案装饰工程施工方案木结构施工方案等。
3、园路及铺装工程。
基础工程施工方案铺装工程施工方案等。
4、绿化工程。
（1）栽植基础工程：略。
（2）土方工程：土壤改良土方造形根据《浙江省园林绿化技术规程》。
（3）栽植工程：a定点放样b种植穴挖掘c树木起掘d树木装运e树木栽植f地被植物类工程。
以绍兴市城市广场二期地面工程为例，该园林绿化工程中胸径25—50厘米的大树栽植有160多株，为确保大树移栽的成活率，达到预期的园林景观效果，专门成立大树全冠移栽qc课题小组进行科技攻关，取得了成功的经验，达到了科技攻关的预期效果。具体技术措施如下：种植穴挖掘后设置20—30厘米砂石滤水层——树木起掘采用3×3×米木箱包装法——树木装运采用木箱机械吊装法——树木栽植采用浆灌法、植物生根粉泥球处理、上设透气管——养护采用电磁阀控制的全光自动喷雾技术措施。
（4）养护管理工程：根据季节不同和植物季相的变化，编制相应的养护技术措施和养护劳动力的投入量。
四园林绿化工程施工总进度计划。
1、按合同约定的工期，采用立体平行交叉作业编排施工班组。
物料员工作计划总结
在物料课成立之初，我们制定了很多目标和计划，在近两年的工作中，让我们体验到其实经历就是一种学习，一种成就，在从事你不懂的工作时多分析和总结，多向有经验的同事请教，充分享受新事物带给你的乐趣，最终会让你受益匪浅。
20xx年短暂而漫长，在一年多的`时间里，我们放下成见，脚踏实地，团队发挥的作用正在慢慢凸显，物料课全体同事正在一步一步地走向成熟，特于年终将物料课本年度工作总结如下：
20xx年在上级领导的带领和相关部门的配合下，仓库员工对库存物料作出了更加准确、清晰的分析，提供了库存物料的用料状况，使库存旧料得到的更加充分的使用，这为公司成本控制和资金周转起到一定的积极作用，同时配合海关要求，将库存物料分区、分类别进行标识和摆放，掌握了相关数据的处理的技巧和方法，以达到海关日趋严格的要求。采购方面我们对每一次物料的购买都做了比价、议价的动作，这样既保证了采购过程的公开透明，也降低了物料采购的成本，同时开发了更多公司需求的供应商，对相关行业物料制作流程进行了考察与学习，在提高采购同事业务水平的同时又为议价奠定了基础。
虽然日常工作取得了一些阶段性的成果及改善,但我们的工作还存在许多不足之处，由于管理经验的不足，没有重视到工作中的小问题，我们发生了很多不应该发生的问题，由于缺乏监督管理，我们也错过了许多值得学习和改进的机会。譬如仓库工作人员因工作立场不坚定，不能严格遵守公司立定的相关制度，致使部分出仓辅料、物料工程单记录不详，给数据追踪和统计上带来许多困扰；又如采购同事在开发新物料时缺乏耐心和经验，做事太过主观，缺乏沟通，致使在时间和其他方面走了不少弯路.不仅影响工作效率，同时给客人和供应商也带来了许多不便；不能在问题中总结经验，总觉得工作中问题不大或不是问题，是我们很多员工的通病，也是我们管理工作上的很大漏洞，显然还有很多问题等着我们去改善。
新年的钟声即将敲响，努力让物料课成为公司实现降低成本的核心力量,提高团队的整体素质和竞争力是我们工作的首选，20xx年里我们将端正心态，积极进取，在工作的过程中努力提升自己，敢于面对自己错误，承认自己不知道的事情，以便于累积更多的工作经验,为将工作落到实处,我们将从如下几方面入手:。
1.加强属下员工培训与监督,贯彻落实公司的各种规章制度及注意事项(新员工尤为重要)。
4.积极开发、争取，尽量避免现金购买物料，排除因现金付款后所引发的质量问题。
保障物料课内部运作畅通,提供高效的服务,创造团队的更高价值,是我们的理想目标！！！
在努力实现团队目标的同时，始终有一些困难在一定的时期里伴随着我们，如客人更改工艺或取消订单,致使申请的物料无法使用，尤其是特殊物料；又或者需要提供报价或要求供应商打办的资料不够清晰，存在变数，致使时间及效率颇受周折；所有这一切我们都会尽力克服，迎难而上，因为在不断满足客户要求的过程中，我们也可以吸收到更多的东西，其实工作中少点抱怨，多点体贴，我们的工作就变得很容易开展了。
新的一年，我们将极大的培养工作的热情和兴趣,以更加积极、进取的状态去接受新的挑战！我们始终相信只要我们够努力，够坚持，我们就会成为最终的胜利者，物料课全体同事将与公司同呼吸，共命运，携手创造更加骄人的业绩！！
物料员的工作计划
xx年是集团公司实施机料信息化管理和强化管控的关键一年，也是我项目施工任务非常繁重的一年。隧道、路基、桥涵、水稳等都必须在今年取得决定性的进展，能不能保质保量地按时完成施工任务，考验着每一位项目管理人员。为此，机料科超前谋划、细排计划，严控成本，努力保障机械材料的供应。
认真制定材料采购计划，材料计划是组织材料采购及供应的依据，是工程施工顺利进行的保证。xx年，我科室将根据工程承包合同和施工图纸，按施工进度分析并结合库存情况分别编制主要材料采购计划申请表。
“兵马未动，粮草先行”，提前做好各种材料采购工作。经过一年多的努力，我项目的隧道、桥涵等施工已趋于正常，路基填筑基本完成，春节过后将开始水稳施工，我科室将提前做好采购工作。坚决遵守各项政策法令及集团公司有关规章制度，充分了解市场行情，坚持比质、比价、比运距、比成本的原则，及时了解周边供应商情况，掌握多方信息，做到货比三家，为项目经理决策提供依据。同时，规范采购，材料采购合同按公司合同管理办法的要求报公司审批后方与供方签订合同。
做细做实材料验收入库工作，不仅要保证数量更要保证质量，确保不因材料质量影响工程质量。突出对钢材、锚杆、钢绞线、沥青、水泥、碎石、黄砂、减水剂等主体材料的验收，严格按合同规定的型号、数量、质量标准进行验收。螺纹钢点支，黄砂以量方结合过磅验收，碎石、水泥、沥青等以过磅为主，过磅时对毛重和皮重都进行称量，计算材料的净重。材料验收时除了数量和质量的验收外，同时对材料质保单与实际到场材料是否一致进行验收，并进行必要的检验和测试，符合要求的材料方可入库或投入使用，不能满足合同要求的坚决退回。
加强对材料领用的管理，材料的发放由仓库管理员负责按规定办理领用手续，不能凭口头或白条发放。钢材、地材等按每月工程实际消耗量并与完成的'工程相对照，由施工班组指定专人办理领用手续，超计划或计划外用料需凭项目经理签字同意才可领用。同时，加强对材料领用过程的监督。
扎实做好每月主要材料盘盈盘亏工作，通过对项目部自行及各施工班组材料的库存盘点，计算出本期及累计的实际材料耗用，并与相对应的同期理论用量相比较，计算出各主要材料的损耗或节约情况，及时发现问题、分析问题，以此来加强施工过程管控，达到节约材料成本的目的。
严格按项目前期策划的设备配置计划调配机械设备，在施工过程中，设备配置计划如发生变化需要调整，及时填制《施工机具需求计划表》，并提前半个月将计划变更情况报公司物资设备部。防止机械设备闲置、浪费等现象的发生。
遵守安全操作规程，严格做到特种设备操作工持有效证件上岗，严禁无证上机操作。不定期对生产设备计量系统、地磅等计量器具进行校验，保证系统的准确。及时建立和完善机械设备、周转材料台帐，准确反映设备和周转材料的名称、规格型号、数量、进出场时间、来源、使用地点、特种设备的检测牌号和有效期等。周转使用的钢护筒、钢管桩、钢模板等进场、出场时均需记录理论重量或过磅重量，以便能够核算进出场损耗。
合理调度，安全使用设备。由操作人员如实填写《机械使用记录》，并由现场施工负责人签字确认。落实机械设备使用保养及检查责任人，并填写《机械设备使用保养及检查责任人》，根据实际情况及时更新。为有效防止燃料的不正常损耗，及时了解机械设备的工况，并对大型机械设备进行燃料消耗的单台核算，填写《单台（套）机械设备工作量与燃料消耗核算表》。
集团公司的机料制度日趋完善，但机料队伍力量相对薄弱。过磅员、加油及收发料人员队伍要临时组建，我项目作业点又比较分散，监督管控难度大。如拌合楼、地磅房、仓库、预制场、水稳站、路基现场、工区等都涉及到材料管理，尤其是地磅房、水稳拌合站作为进出材料的一个重要关卡，具有二两拨千金的作用，无疑是xx年管控的重点。为此，xx年我科室将进一步探索选人用人管人的新模式新方法，努力打造一支作风优良、业务能力强的队伍。
“打铁还需自身硬”，任何制度的执行和落实最终都要靠人，没有人的进步，制度再优越再完善，也会“曲高和寡”。我科室将加强对过磅、加油及收发料人员的廉洁自律教育。通过案例分析、班前会、轮班换岗、巡查指导等方式，做到严格管理、严格教育、严格监督、严格执行集团公司制定的各项规章制度。
在新的一年里，我科室将进一步加强与各科室的沟通协调，确保按时、保质、保量地提供各种施工所需设备材料。同时，认真贯彻执行集团公司的各项规章制度，加强对设备材料管理的基础工作，合理安排，精细管理，降本增效，廉洁自律，管理与服务并重，全面提升设备材料管理水平。
文档为doc格式。