项目管理应用心得(通用15篇)

时间:2023-12-07 12:20:18 作者:翰墨

在实践中积累的心得体会,能够帮助我们更好地理解和应用所学的知识。"勤奋是成功的基石,心得体会了这一点后,我下定决心要加倍努力,争取取得更好的成绩。"

项目管理培训心得

经过一个学期对软件项目管理的学习,通过这次分工做任务,真正对项目管理有了比较深刻的理解和认识,感触很多。

整个项目开始要做好项目整体计划,在项目的整个过程中,始终要按照项目计划执行,如若遇到项目发生变更,要进行影响分析,得到批准后制定变更计划,并按变更计划执行。变更的影响情况,如:费用,时间进度等要通知相关的项目利益干系人,说明变更的原因和产生的影响。

变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更,首先需要做好项目的开始目标基准的确定,基准的用户需求明确,才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起,变更计划就无从制定,变更的界限也无从划清。

需求管理是项目范围管理中的问题,这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下,软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上,没有文档化的需求,在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则,都是从一个稳定的基础开始的,那就是文档化的需求基线。

所以我们在软件的项目管理中,也要将时间控制理论运用进来,结合软件工程的实际,将任务分解的更加详细,并用网络图将整个工作过程建立起来,估算好每个阶段的历时,找出关键路径,并通过快速跟进方法,将关键路径的工期缩短,以提高工效。

体会还有很多,总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的'认识,我会将这些理论知识运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平,提高项目的质量,降低项目的成本,降低项目的风险,最终提高企业的效益。

参加这四天的培训过程中,让我更加深刻的体会到工程造价在整个项目管理过程中的重要地位,在工程项目中常说的一句话“会干得不如会算得”,一个成熟优秀的造价专业人员在工程管理工作中发挥着重要的作用。现就对参加本次新能源项目造价管理培训后的个人心得体会作如下汇报:

新能源项目存在项目建设期短、项目建设的单位工程分散、管理人员相比火电短缺、造价管理可参考的规范偏少等特点。项目建设周期的造价管理分为投资建议书、可行性研究报告、初步设计报告、管理概算、施工图预算、招标控制价、竣工结算、竣工决算、后评价报告九个部分。工程造价的计价具有动态性和阶段性(多次性)的特点。工程建设项目从决策到竣工交付使用,都有一个较长的建设期。在整个建设期内,构成工程造价的任何因素发生变化都必然会影响工程造价的变动,不能一次确定可靠的价格,要到竣工结算后才能最终确定工程造价,因此需对建设程序的各个阶段进行计价,以保证工程造价的确定和控制的科学性。工程造价的多次性计价反映了不同的计价主体对工程造价的逐步深化、逐步细化、逐步接近和最终确定工程造价的过程。以前大家都认为造价管理最重要最关键的环节是在合同实施阶段,参加这次培训后才知道按重要程度递减分别是方案设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、竣工结算阶段、项目后评价阶段。方案设计阶段是顶层设计,方案不完整、影响招标;招投标阶段掌握主动权,招标漏项等,影响合同;合同实施阶段为交换主动权,实施管理无记录,影响结算;竣工结算阶段为双方博弈、妥协,结算资料不全,影响审计、决算。因此,批复后的可研报告,对项目具有至关重要的指导意义,项目的每位参与者都应该要认真、反复阅读。后期招标、施工过程中,相较于可研的变更,均应由提出变更的单位做相应的说明文件,如招标文件桩基形式、承台混凝土强度等级变更;施工图设计集电线路形式、道路结构形式变更。每一项变更,均应说明原因,如节约造价应做经济性对比、如节约工期应做工期对比、如节约用地应做建设用地方案对比。

培训中老师还讲解了现阶段造价管理中遇到的问题与管理建议,分析了工程变更、现场签证、索赔与补偿的定义。对于工程变更、工程签证管理的建议,如材料替代、施工困难,设计单位不出变更,工程签证内容填写不规范等问题的解决方法。通过这次培训使我懂得了理论和实践结合是很重要的,从理论中得出结论才能真正的为公司服务,从而提高自己的造价工作水平和独立思考能力。我会把这次学习作为起点,在以后的工作学习中不断要求自己,完善自己,让自己做的更好。

项目管理实训心得

在过去的一个月里,我有幸参与了一个基于敏捷方法的项目管理实训。这个经历让我对项目管理有了更深入的理解和体验,也让我对自己的职业发展有了新的认识。

这次实训是在一个软件开发团队进行的,我们的任务是为一个复杂的项目制定并执行一个详细的执行计划。我们的项目涉及多个团队、不同的技能领域和各种不确定性因素。

在实训期间,我主要负责需求分析、风险管理以及一些项目管理软件的使用。在项目初期,我们一起与利益相关者确定了项目的目标和范围。但随着项目的推进,我们发现了一些风险,比如项目延期和预算超支等。为了应对这些问题,我们及时调整了计划,并进行了有效的风险管理。

在这次实训中,我收获了很多宝贵的经验。我学习到了如何有效地利用项目管理工具,如jira和trello等。我也深入了解了敏捷方法,如scrum和kanban。这些方法帮助我们更有效地应对变化,同时也提高了我们的团队协作效率。

此外,我也认识到了项目管理的重要性。一个好的项目管理可以帮助我们在规定时间内完成高质量的工作,同时也能确保我们的团队始终保持高效运转。

总的来说,这次实训让我对项目管理有了更全面的理解。我认识到,项目管理不仅是一门科学,更是一门艺术。在未来的职业生涯中,我希望继续深化我的项目管理技能,成为一个更优秀的项目经理。

项目管理实训心得

这次实训给我带来了许多宝贵的经验和教训。我在实训期间担任了项目经理的角色,负责整个项目的规划、执行和监控。通过这次实训,我深入了解了项目管理的复杂性和重要性。

在项目规划阶段,我学到了制定项目范围、制定进度计划和预算的重要性。我明白了这些因素如何影响项目的成功与否。同时,我也意识到了风险评估和风险管理的重要性,这可以帮助我们在项目执行期间更好地应对变化和不确定性。

在项目执行阶段,我负责了项目的日常管理和协调工作。我学到了如何有效地管理团队和资源,以确保项目按时、按预算完成。我了解到沟通的重要性,无论是与团队成员还是与利益相关者,都需要保持良好的沟通和协作。

在项目监控阶段,我学会了如何使用项目管理工具和技术来跟踪项目进度和预算,以及识别和评估潜在的风险。我也学会了如何做出合适的决策,并根据实际情况调整项目计划。

通过这次实训,我也发现了一些我在实际工作中遇到的问题和困难。例如,有时团队成员之间存在沟通障碍,导致任务执行效率低下。此外,项目进度也受到一些意外的干扰,如设备故障、人员缺勤等。这些问题都需要我更好地管理和协调团队和资源,以克服困难并确保项目的成功。

总的来说,这次实训让我更加深入地了解了项目管理的实践和理论,提高了我的项目管理技能和领导能力。我相信这些经验和教训将对我未来的职业生涯产生积极的影响。我建议未来的项目管理人员应该更加注重风险评估和风险管理,以及团队沟通和协作。此外,他们也应该熟悉各种项目管理工具和技术,并不断学习和提高自己的技能。

新项目管理心得

我国每年的工程项目投资规模巨大,投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程,它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程,因此,工程项目的风险管理是具有极其重要的研究价值的。

现代项目管理开始于上个世纪70、80年代,最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来,后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视,并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后,项目管理开始更加注重人的因素,注重顾客需求和实施人性化管理。

工程项目管理是以建设工程项目为管理对象,以项目经理负责制和成本核算制为基础,以管理层和作业层相分离为特征,按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。

风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失,自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中,自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性,而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作,它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别,工程项目风险评估,工程项目风险分析和工程项目风险控制。

(一)工程项目风险识别。

风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手,采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量,没有要求作定量估计。主要有delphi法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险,或对各种引起风险的原因进行分解。

风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。

那么,在工程项目管理中,风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠,分析模型不合理,预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整,设计存在缺陷、错误,采用不恰当的规范,未考虑地质条件,未考虑施工可能性,有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后,施工技术方案不合理,施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理,工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力,组织不妥当,目标不适当,缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后,劳动力缺乏或劳动生产率低,材料供应不足,不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更,不适当的工程支付,预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误,合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的`供货不足或拖延,数量差错,质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足,类型不配套,故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理,费用超支,资金不到位的风险。

(二)工程项目风险评估。

风险评估是在风险识别之后,对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序,综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险,管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法,ahp层次分析法,模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估,然后综合整体的风险水平,对风险进行排序。ahp层次分析法是由美国匹兹堡大学教授t·l·saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。

它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度,该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险,使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险,并可以通过改变参数而多次模拟项目风险,得到模拟仿真计算的统计结果,依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。

(三)工程项目风险分析。

风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析,以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型,寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险,多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系,以便制定出系统的风险管理计划,同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件,研究如何才能把威胁化为机会,进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果,减少这种估计的不确定性。

(四)工程项目风险控制。

风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险,消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失,有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。

风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时,横向项目有不同的层次结构,纵向项目有多样性,有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的,可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消,以便降低风险损失。

工程项目管理心得

工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制,三个控制没有轻重之分,同等重要且应有机结合。

项目施工的成功与否,利润率是一个重要指标。利润=收入—成本,由恒等式可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的,而成本在施工当中则是可控制的,因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。

项目施工开始前,应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费,太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多,不是目标成本确定有问题,就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能获取的且合适的资源,以最终确定计划工期。再次,实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按照计划进行施工,而应实时监控进度计划。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上,每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期。进度计划一经确定,应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。

1、人的控制。

项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作,主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的:不同的能力、不同的爱好、不同的风格,就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的`人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等方法,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之,人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法。

2、材料的控制。

材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理,并减少损耗。

材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好,也不是质高的好或质次的好,而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3、机械使用的控制。

机械的使用可以有效的提高生产效率,施工质量比人工施工大大提高且有保证,在工程上应大量采用机械化施工,这样有助于加快施工进度,保证施工质量和施工安全。

施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。

项目管理培训心得

这学年学了一门新课“工程建筑项目风险管理”,这门课初看一下没有什么。可是到了刘学第一节课后,觉得要搞好一名达标的管理人员,要把握的不只是技术性,还需要有非常好的沟通协调能力。从这当中真真正正的对项目风险管理拥有较为深入的了解和了解。

张老师在课堂上从头开始提到尾,信息化教学大部分是把原来应当写在教室黑板上的內容搬到了显示屏,教学方式发生变化,课程内容和实际效果拥有实质的转变,教师融合自身的工作经验在工程项目实践活动上拥有合理融合。工程建筑项目风险管理包括了很多层面:如项目风险管理机构,公开招标与采购管理,成本费用管理方法,项目进度管理,施工质量和安全性,信息化管理等。

一、在其中工程建筑项目风险管理的含义可归纳为:自工程建筑建筑项目逐渐至新项目进行,根据项目方案和新项目操纵,使工程建筑建筑项目的花费总体目标,进展总体目标和质量方针得到完成的管理信息系统。建筑规划设计和施工企业受小区业主授权委托担负项目建设的设计方案及工程施工,他们有责任对工程建筑建筑项目开展管理方法。一些大,中小型建筑项目,小区业主,设计方案企业和施工企业因欠缺项目风险管理工作经验,也可授权委托项目风险管理咨询管理公司委托开展项目风险管理。

在建设项目中,小区业主,设计方案企业和施工企业各个地方不一样的影响力,对同一个新项目分别担负的每日任务不一样,其项目风险管理的每日任务也不是同样的当在费用控制层面,业关键操纵全部建设项目的投资额,而施工企业考虑到的是操纵此项目地工程施工成本费。又如在进展操纵层面,小区业主应操纵全部新项目的基本建设进展,而设计方案企业关键操纵设计方案进展,施工企业操纵所承揽一部分的工程项目工程进度。

二、工程项目项目风险管理的种类可梳理为下列几类:小区业主方的项目风险管理;设计方案方的.项目风险管理;施工单位的项目风险管理;供应方的项目风险管理;项目建设总承包单位的项目风险管理。在建筑项目基本建设的不一样环节,参加建筑项目基本建设的多方的管理方法內容及关键各不一样。在设计的工程项目项目风险管理分成施工单位的工程成本管理和设计方案企业的工程成本管理二种状况,在工程施工环节的工程项目管理则关键分成小区业主的工程项目项目风险管理,承包单位的工程项目项目风险管理,工程师的工程项目项目风险管理。

三、工程建筑建筑项目的协调工作工作中看起来很平时,但在全部管理方法中具有了很重要的功效。一方面是人际交往的融洽;组织关系的融洽;另一方面是相互配合关联的融洽;供需管束关联的融洽;这种关联产生在工程施工项目风险管理机构內部,工程施工项目风险管理机构与其说外界有关企业中间。

四、也有讲到的是十分关键的一点便是“安全性”,建筑施工上的安全性。近年来,工程建筑行业安全事故不断产生剖析建筑工程施工安全事故产生的缘故,探寻防止防范措施和对策,对降低安全事故的产生,推动建筑施工企业的身心健康发展趋势,有积极意义。课上张老师使我们看过一段建筑施工安全层面的纪实片,里边详细介绍了一种海外新式的工程施工保险带,针对职工在工程施工实际操作时的安全风险具有了关键性的功效,解救了很多人的生命。我认为,在安全生产事故关键集中化高处坠落、物体打击、机械设备致伤和触电事故。导致建筑行业安全事故的缘故,除开与建筑行业是高处、室外、劳动密集工作相关,还与近些年销售市场的扩张,法纪不完善,安全防范意识差,安全知识教育落后,员工素质低,安全投入少相关。在我国广泛缺乏基本上学习培训教育,欠缺应该有的安全常识和安全性安全意识。此外,农民工在绑钢管脚手架和支墙体模版结构加固时,未系,再加上临边防护栏杆不紧,时有跌落意外事故的产生。为抢施工进度,导致农民工过度疲劳,实际操作时专注力不集中化,头晕眼花不小心坠楼身亡而亡。

这是我学习培训这门课半学年至今的感受和体会心得。学习培训的路还很悠长,但我相信只需大家继续努力,专业知识可以造就理想!

项目管理实训心得

我是一位性格开朗的人,乐意和能干的团队合作,并尽我所能帮助他人。这给我在易动力项目管理实训期间带来了很大的帮助。刚开始实训的时候,我还不敢造次,害怕把事情搞砸了,但是通过几次真正的实践,我认识到了自己的不足,并努力的改变自己。

在实训期间,我深刻体会到,每个公司的体制及管理方式都不同,所以我们需要改变自己的工作方式,以便适应新的环境和文化。这是一个不简单的过程,需要我们认真对待。

通过这次实训,我了解到了一个项目的开始到结束的整个流程,我明白了要成为一个好的项目成员,除了做好自己的本职工作外,还需要注意以下几点:

1.团队精神:在一个项目里,每个成员都需要贡献自己的力量,帮助团队完成任务。因此,我们需要保持积极的态度,并鼓励团队成员。

2.沟通:良好的沟通是项目成功的关键。我们需要定期与团队成员沟通,了解项目的进展和问题,并寻找解决方案。

3.细节:项目管理需要关注细节。一个小小的错误可能会导致整个项目的失败。因此,我们需要认真检查每一个细节,并确保其正确性。

4.风险管理:项目成员需要识别并评估潜在的风险,并制定相应的计划,以避免或应对这些风险。

这些经验将在我未来的职业生涯中起到重要的作用。此外,我感谢易动力给我这个机会,让我能够学习到这些经验。我期待未来有更多的机会在贵公司工作,并帮助它成为一个更好的组织。

总之,这次实训对我来说是一次宝贵的经历,我将珍视这次实训的记忆,并从中得到成长。

项目管理心得

光阴似箭,今年是自己参加工作的第四个年头,回顾一年的工作经历,感觉自己已经成熟稳重了很多,学到了很多项目管理和工程技术方面的经验和方法,并且,通过了二级建造师考试,总体来说有了很大的提高。同时,内心深处又有一种无形的失落感,想想当时一块分来工作的同学,现在一块工作的同事,感觉自己的成绩是那么的渺小和微不足道。在这里我对自己20xx年的工作情况进行总结汇报,如有不当之处,敬请大家批评指正。

首先,在开封空分、重装项目部,作为一名工程技术管理人员,熟悉自己的岗位职责,做好自己的本职工作外,在项目部我还做了项目部的标准化工作和双基建设工作,做了后勤管理工作,同时,协助筹备了重装项目工程的开工典礼工作等。经过几个月的实地接触管理,自己学到了很多工程管理上处人做事、工程管理方面的新经验。工程管理上处人做事要有一股冲劲、干劲,不拘小结,要树立不怕苦、不怕累的拼搏精神,同时,头脑要灵活,始终保持头脑清醒,另外,要有一颗强大的内心,始终保持情绪稳定,态度端正。

其次,在陈四楼项目上,开始真的有点头蒙的感觉,虽然,以前在商丘和谐景苑、开封项目部都做过这些工作,但是,一下子把所有工作自己一个人做完,自己没有一点信心。不过,经过几个月的努力和不断的向同事请教和学习,终于做完了,感觉自己一身轻松,还有一种成就感,对如何做好项目工程管理有了更深刻的认识和理解。做好对工程进行综合的动态的管理,就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制:对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理:合同的管理与信息的管理。一协调:协调与甲方、监理之间的关系,以及下属各施工单位之间的关系。下面就以陈四楼项目工程为例,以合同签定的前提基础上,对工程的动态管理进行说明,因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段:投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段、售后服务阶段。

投标阶段的工作由公司领导与预算投标人员完成,在此不做说明。

项目管理工作心得

20xx的一半马上过去,总结半年药厂制药设备的大致状况,结合当前形势分析开拓创新。

活到老学到老。只有不断学习,接受强化对医药知识理论以及制药设备的熟悉了解。这一年多,我认真努力的工作,通过学习和亲身体验,设计完善了不少原有设备对制药工序的弊端,提高设备的利用率,延缓设备的更新换代。

随着社会的发展进步,电子产品的飞跃发展,机械化程度的突飞猛进。知识的更新,只能促使我不断学习,不断的`充实自己,丰富自己的知识和见识,为药厂更好的工作做好了充分的准备。

随着国家对食品保健医药的条列的完善,严格控制产品卫生要求,狠抓产品质量,整治不符合规范要求的医疗,药品,医疗器械,保健食品的专项行动,以保证消费者身体健康和财产安全。我们药厂是通过cmp认证的先进民营科技企业及高新技术企业,正好以此医药改革的大好环境的契机,发挥民营企业灵活运作的优势,提高资金流动的周期,进一步扩大市场份额。

企业需要有稳定的大后方,才能向市场打出销售的重拳。设备的维护保养及改良是为生产提供服务的,让设备运转正常,提高生产效率,提高质量,减少废品废件的原辅材料损失,减少返工,翻工。充分合理的开源节流,最大限度的减少开支,保质保量的完成生产任务,为市场源源不断的优质产品。

不足之处有以下几点。

1、对于维修人员的培训不足,在实际工作中遇见的不常见故障分析判断不足,造成维修时间耽搁过长,影响生产,容易出质量事故,不合格产品的多发性。

2、维修人员团队意识不浓,形成个人单兵作业,容易对设备问题故障判断力的进入误区。配合不够,不能集思广益,不能以最快速度解决问题故障,提高设备的运转率。

3、维修人员的组织纪律性不足,工作散漫拖拉,没有积极的去寻找观察可能出现的事故隐患,总是在等待故障的发生,不能未雨绸缪的预见解决可能发生的故障,没有抢修观念。

4、维修人员的思想教育不足,吹毛求疵,炫耀技能,相互扯皮推诿,好大喜功。做好的做对的都是自己的功劳,做错的做坏的都是别人干的,少干或者不干就会少出错误或者不出错误。没有树立企业是我家,我依靠企业这颗大树遮风避雨的观念,忠诚敬业,求实创新的精神。

总结半年的成绩较以往有很大的提高和进步,各方面工作有待精益求精,追求高效。为药厂有一个稳定的大后方,放眼市场,共同发展,共创辉煌而努力。

项目管理心得体会

通过对于项目管理课程的学习,我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点:

技能、工具和技术应用于项目之中,以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现,这里除了要求结果的成功,更强调了方法的合理性。所以除了绩效,项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标:从成功到成熟,从成熟到卓越。

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就是项目管理的三约束。项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外,还有很多项目管理软件,如:microsoftproject、p3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二、建筑工业化。

建筑工业化是指通过现代化的制造、运输、安装和科学管理的大工业的生产方式,来代替传统建筑业中分散的、低水平的、低效率的手工业生产方式。它的主要标志是建筑设计标准化、构配件生产施工化,施工机械化和组织管理科学化。

建筑工业化,首先应从设计开始,从结构入手,建立新型结构体系,包括钢结构体系、预制装配式结构体系,要让大部分的建筑构件,包括成品、半成品,实行工厂化作业。一是要建立新型结构体系,减少施工现场作业。多层建筑应由传统的砖混结构向预制框架结构发展;高层及小高层建筑应由框架向剪力墙或钢结构方向发展;施工上应从现场浇筑向预制构件、装配式方向发展;建筑构件、成品、半成品以后场化、工厂化生产制作为主。二是要加快施工新技术的研发力度,主要是在模板、支撑及脚手架施工方向有所创新,减少施工现场的湿作业。在清水混凝土施工、新型模板支撑和悬挑脚手架有所突破;在新型围护结构体系上,大力发展和应用新型墙体材料。

构造工厂与现场相结合的生产体系,工厂化建造是指采用构配件定型生产的装配施工方式,即按照统一标准定型设计,在工厂内成批生产各种构件,然后运到工地,在现场以机械化的方法装配成房屋的施工方式。采用这种方式建造的住宅可以被称为预制装配式住宅,主要有大型砌块住宅、大型壁板住宅、框架轻板住宅、模块化住宅等类型。预制装配式住宅的主要优点是:构件工厂生产效率高,质量好,受季节影响小,现场安装的施工速度快。缺点是:需以各种材料、构件生产基地为基础,一次投资很大;构件定型后灵活性小,处理不当易使住宅建筑单调、呆板;结构整体性和稳定性较差,抗震性不佳。

建设项目管理是指在一个总体设计或初步设计范围内,由一个或几个单项工程所组成,经济上实行统一核算,行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业(或联合企业)、事业单位或独立工程作为一个建设项目。

建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容,确保建设项目的成功。

这项管理的主要内容包括:建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。

建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括:建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理,以确保一个建设项目的真正成功。

这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。

建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理,以确保建设项目的成功。

主要内容包括:建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。

建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息,以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理,以确保建设项目的成功。

主要内容包括:建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。

建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制,这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。

具体管理内容包括:建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。

总之,通过本学期这门课程的学习,收获了很多。

项目管理心得体会

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。

1工欲善其事,必先利其器;

2名不正则言不顺,言不顺则事不成;

3其身正,不令而行;

4凡事预则立,不预则废;

5磨刀不误砍柴功;

6统筹兼顾;

7无以规矩不成方圆;

8欲速则不达;

9众人拾柴火焰高。

10不知言,无以知人也。

1、项目组成立。

成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就要考验项目组的智慧了。

第一,项目领导组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。

2、注意企业风向。

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司重点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的.,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励。

一般来说,项目组成立的时候,也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划,项目分工,项目制度等。一旦项目启动,项目就进入到运作当中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开始,市场部该做什么,渠道部该做什么,这些都要明确。

项目激励不能少,许多企业管理者认为,项目组是公司安排的,不需要什么激励。但我不认同这个观点,项目毕竟是员工“额外”的工作,必须有激励来刺激。我认为:项目组以正激励为主,小项目有小激励,大项目有大激励,谨慎使用负激励。有时候来看,部分部门负责人参与不多,他只是安排下属员工参与项目组,这个时候需要不需要激励?我认为需要,因为他毕竟是项目参与者的上司,他的态度决定了下属参与的程度,因此,必须进行激励。

4、严格督促。

人天生都是有惰性的,能拖的就拖,这个时候,就必须要严格督促。我认为:没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情,可以有多种方式。比如:项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具,比如邮件,比如工作联络函等,工作提醒等。项目负责人搞不定的事情,可能高层看到你的工作提醒,一个电话就安排落实了,所以,这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点,有些人懒惰一些,这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报,哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通。

勤于沟通、敢于沟通,不仅仅是对上,还是对下,都是需要的。

首先是对上,一定要与项目领导组组长做好沟通,大胆沟通,勤于汇报工作,特别是在项目初期,高层领导不了解你,不知道你是否能够胜任,因此,对你也会有所顾忌,怕你不能承担,这个时候,你要勇于表达自己,表明你的立场:我能。

项目进入正常轨道后,沟通不能少,必须让领导及时知道项目进度,他们心中有底。

对下沟通,要大胆“骚扰”别人,除了督促、要求别人做事情,也要找时机拉拉家常,谈谈心之类。如果项目基金允许的话,可以项目组一起吃个饭,开展体育活动等,来加强沟通。

6、工作魅力。

最后一点,也是我认为很重要的一点,凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为,不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利,更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒,速度、作风、专业,一样都不能少。自己必须做得好,做得正,比别人更专业,更投入,你才可能去感动对方,去激励对方。

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

7、项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策,用以指导公司所有项目的开展。

项目管理心得体会

项目管理作为一种管理方法,在各个领域中得到了广泛的应用。项目管理的含义是指在特定目标和需求下,通过对进度、成本、质量、风险等方面的计划、组织、指导和控制,使项目达到预期目标的一种管理方法。作为一个重要的工具,项目管理的实践可以帮助我们更好地控制和管理工作中的风险,提高生产效率和工作质量。

在项目管理中,要想保证项目的成功,需要考虑到的因素很多,其中最重要的就是团队合作。项目管理需要各个部门和人员之间的协作与配合,每个人都需要扮演好自己的角色,做好自己的工作。此外,项目管理中的时间管理也非常关键,要在时间充裕的前提下,最大化地利用时间,保证项目的按时交付。另外,风险管理也是项目管理中的重要环节,需要提前对各种可能发生的风险进行充分的预判和计划。

在我的工作经历中,我也参与过一些项目管理,深刻体会到了项目管理的重要性和实践难度。在一次新产品开发项目中,我作为项目经理,遇到了很多困难和挑战。在项目开展之初,我们就遭遇了一系列技术上的问题,需要对整个项目计划进行大规模的修改。这时,我需要调整团队的工作进度,迅速制定新的计划,并进行全面的风险管理。在这个过程中,我和团队成员之间的沟通和协作非常重要,大家需要密切配合,共同克服困难。最终,我们成功地完成了项目,得到了公司和客户的肯定。

通过实践,我深刻认识到了项目管理的优点。首先,项目管理可以让团队成员更好地掌握项目的整体情况和目标,从而更有动力和方向感地投身到工作中去。此外,项目管理可以有效地协调各方之间的关系,促进信息共享和沟通。在项目管理的过程中,我们还可以利用各种专业工具和技术,帮助我们更好地管理和控制项目进程。

第五段:总结。

项目管理既是一种知识体系,也是一种实践方式。在工作实践中,我们需要不断学习和提高自己的项目管理能力,并将这些理念和方法应用到实际项目中去。只有通过不断练习和总结,才能更好地掌握项目管理的实践技能,让项目取得长期的成功和效益。同时,我们也要注意到,每个项目都有其独特的需求和特点,因此我们需要根据实际情况,选用不同的管理模式和工具,才能更好地实现项目目标和最终成果。

项目管理

随着业务的不断增长和多样化,越来越多的公司转向项目管理,以统一、规范和优化业务流程。项目管理是一种有效的方法,用于规划、组织、执行和控制一个项目,以使项目能够在培训、时间、成本和范围的要求和限制下得到满足。作为一个项目经理,我在项目管理中积累了很多经验,以及对项目管理的一些心得体会。

第二段:重视项目规划。

项目规划是成功的项目管理的重要基础。在项目规划阶段,我们需要理解业务需求、分析项目可行性、制定项目计划、确定需要的资源、制定实施计划和确定项目监控的指标等等。项目规划同样需要与关键利益相关者进行有效的沟通,并建立一个明确的项目范围和时间表。对于成功的项目管理来说,项目规划是至关重要的。

第三段:注重团队管理。

作为项目经理,您的另一个重要职责是管理您的团队。一个成功的团队需要明确的目标、精神的配合和相互信任。作为项目经理,您需要建立一个精神鼓舞和信心的团队,同时监控和规范团队的进展和行动。如果您的团队缺乏动力或合作,您的项目可能会衰败。

第四段:复盘和改进。

复盘是项目管理中至关重要的环节之一。在项目的完成阶段,项目团队应当回顾和评估项目的整个生命周期,以识别项目中的成功和失败,并发现改进的机会。在复盘过程中,项目经理和团队成员可以共同分析项目的目标、实施方案和里程碑,以确定下一步需要改进的方面。改进两三个关键点,或许将会彻底改变项目执行的方式,让项目执行得更加高效和稳定。

第五段:注意项目监控。

最后,项目经理需要将监控作为项目管理的一个核心任务。项目监控可以确定是否在预算和时间表范围内完成任务,是否按要求交付结果,并是否同时处理问题或故障。项目监控包括:监视项目进展、制定项目指标以及检查整个执行流程等。由于项目可能出现许多意外情况,项目监控可以避免项目出现更新、运输或其他类型的问题。

结论:

作为项目经理,我们需要注重项目规划、团队管理、复盘改进和项目监控等方面的工作。这些心得仅是一部分,但是在项目管理的过程中显得经常重要。通过良好的计划、监督和回顾,我们可以确保项目的成功实施,并在项目管理中获得更好的经验和技能。

项目管理心得体会

通过这段时间工程项目管理课程的学习,我对这一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深,可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的,在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。

传统的设计—招标—建造模式(ddb)由于长期广泛的在世界各地采用,因而管理方法较成熟,参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求,并且可以自由选择监理人员来监理工程,采用各方均熟悉的标准合同文本,十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷,诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等,容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足,这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。

而在设计-建造总承包模式(db)中,业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准,这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计,并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素,可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中,总承包商对整个工程实行总价包干,并承担全部责任和风险,能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控,再加上实行了总价包干,导致业主对设计细节控制力降低,而且最终可能会影响到工程质量。

设计—采购—施工的模式(epc)与设计—建造总承包模式(db)较类似,能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来,有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型epc项目的承包商数量不多,经验也不是很丰富,导致承包商在投标报价时可能报价过低,加上由于经验影响到管理能力,可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理型承包模式(pmc)的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践,从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段,业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中pmc在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书,从而确定工程的总承包商。第二阶段中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,这一阶段中pmc负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采用这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平,统一协调和管理项目的设计和施工,有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系,对工程的施工控制能力降低;并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。

在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下,bot(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。一方面,bot能够保持市场机制发挥作用。

政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是bot模式的行为主体,在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样,承担bot项目的私人机构在bot项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面,bot为政府干预提供了有效的途径,这就是和私人机构达成的有关bot的协议。尽管bot协议的执行全部由项目公司负责,但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段,政府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段,政府又具有监督检查的权力,项目经营中价格的制订也受到政府的约束,政府还可以通过通用的bot法来约束bot项目公司的行为。在bot模式中,项目的参与各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性,减少资本金支出,拓宽项目资金的来源,并能将特定风险转移给放贷方,能极大地降低发起人的政治风险;而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率,并且在参与项目过程中会遇到的竞争较少;政府作为项目的参与方,在实施bot模式过程中能极大降低自身风险,充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创造性,引进先进的管理模式和生产技术,并能充分合理地利用资源,有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然bot模式也有诸多缺点,比如对于项目发起人而言,项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大,导致发起人承担着较大风险;对于政府而言,引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营,并且使用的价格较高,容易导致国民对政府行为的不满。但是,采用bot模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着积极的作用,而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。

因此我认为,在我国大量兴建基础设施的高峰时期,由于急需资金,bot以及类似于bot的一些其它模式的确是一种融资的好方式,只要掌握得当,政府和企业可能双赢。但是,一个国家或一个地区不可能全部或主要靠借钱来兴建基础设施,只能主要依靠政府和民众的财力。在我国刚刚开始大规模兴建基础设施的时候,宣传和提倡bot有其积极和现实的意义,但基点必须放在实施市场化上。如果将bot与市场化划等号,不但不能建立市场化,而且基础设施的建设和运营也可能会出现畸形。

项目管理心得体会

第一,要认清形势。

我觉得任何事情一定要在认清形势的根底上再开始考虑如何方案,这样才能让别人满意你的结果而自己也能获得较大的收获。一开始,_总就强调过,我们不应该把这个工程当成还是课堂的工程,完成老师的硬性要求,而是一个真正的公司的工程。这样我们就可以考虑到时间方面的限制和我们在技术上的优势,而在需求上与甲方pm交涉。我们公司内部在经过一番讨论后,确定了最利于我们完成该工程而又到达甲方pm要求的工程方案,然后与甲方pm进行商榷,在与甲方pm分析了各种情况后,最后终于敲定了让甲方pm满意,而我们自己又认为能完成得比拟好的需求。

第二,相信团队合作才可能把工程做到最好。

从整个工程的过程来看,团队合作中需要沟通。分工。协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先,团队合作最根本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法,因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差,我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法,以减少走弯路,而让事情进行的更顺利。我们公司内部的沟通是比拟随意的,因为大家都比拟熟悉,任何时候有什么想法都会提出来,然后大家一起讨论,并得出最后的'结果。而整个工程的进行中很重要的又比拟正式的沟通就是与甲方pm的沟通,完成这个工程其实也是与甲方的合作的过程,因为甲方pm是在职人员,他的人生阅历比我们多,而且沟通能力是很强的,我们从与他的沟通中都学到了不少知识与技巧,其中很多都是我们以前做老师给我们的作业工程所没有的但却是很重要的我们其实也很感谢甲方pm,他很认真负责地跟我们沟通,我们在沟通中用词不当或犯什么错误时,他都会指出来,并改正我们的说法,因此单从与他的沟通中就学到了不少以后工作时将会用到的实在的知识。

其次,团队合作的关键环节就是在有效沟通的根底上进行分工,分工要明确,落实到每个人。由于这个工程时间的限制和语言的不熟,这个工程必须由我们公司所有成员都尽努力才能做好,这样就需要合理的分工。比方我们这个工程中分为总的来说可以分为界面,核心算法,和数据库这三个模块,而算法也分有好几种,只有把它们分配给对各模块感兴趣的人做,让他们在规定的时间里进行钻研努力,才能到达最好的效果。我们组在这方面做的比拟好,苏总在我们工程提出时,就根据各人的能力和兴趣把每个人分配在不同的主要任务中,在每周与甲方pm定好下阶段的提交物后,都是仔细地把任务均匀地分配给各个人。因为我们组是按照每人的工作量来最后算成绩的,均匀地分配任务就不会造成组员的不满了。再其次,团队合作中协作是必不可少的在工程组中各成员都明确了任务后,就需要大家单独工作的同时去配合其他人。尽管大家都有不同的任务,但是相互之间在一些问题互相协作的话,不仅可以提高各个任务进行的速度,也利于对工程中别的模块的了解。

由于我们组的成员都是比拟熟悉的,所以在协作方面还是不错的,比方某人搭建完环境后,帮其他的组员在他们自己的电脑上搭好,这样就会节省大量的时间,而这名提到的种种情况,苏总还是进行了严格的监督,我们每人都是按照苏总给我们的方案提交相应的产品给他,但质量是参差不齐的,苏总都会进行审核,然后给出建议,让我们修改优化后,他才把产品提交给甲方pm,因此甲方pm一直对我们的提交物比拟满意,这与苏总的努力是分不开的第三,要详细制定方案,并严格按照方案来执行。

这次的工程周期很短,因此方案就显得格外的重要,只有进行详细的方案,我们才有紧迫感,并要求自己抓紧时间完成当天的任务。比照去年的软件工程课,那个工程与这个工程的规模差不多,但是开发周期是真个学期,每个阶段都显得很长,就算制定了一个方案,也没有按照那个方案来,拖个几天是很正常的,今天不能完成明天做,因为有的是时间,这样越来越松懈,就把大量的任务往后压,到最后就拿质量换时间了。而这个工程一开始就让人有很强的紧迫感,方案几乎是细到天的,我们每人组员都要在周报中详细汇报这周中每天做了什么的,pm通过周报来很好地管理进度,当然必要的情况下还是会做相应的变动的到最后我们的工程如期完成了,而且结果是比拟让人满意的,这样的结果比照去年的就会让我以后在做别的事的时候,更加自觉地详细做方案并严格按照方案执行。另外,这样做的好处就是让人感觉每天都很充实,没有虚度光阴,每次我浑浑噩噩地度过一天而没有学到任何东西后,我都有一种罪反感,感觉对不起父母和关心自己的人,而制定了详细的方案并认真执行的话,每天都会以饱满的精神状态来学习,心情也很好,这样才是健康的生活方式。

虽然通过这门课,我的经验更佳丰富了,个人编程能力,沟通能力等都有了一定提高,但是我也感觉到了自己的诸多缺乏,比方我的沟通能力还有待提高,这或许不是一两天的问题,但是我会更加注意,并在以后的生活学习中,留心并提高沟通能力。还有缺乏就是工程期间,热情还不是不够,每次都把相应的任务做完后,就不管了留给pm,然后等下一个任务,而自己却没有更加用心地去考虑如何把整个工程做的更好,或许是因为我不是pm的缘故吧,在以后的工程中,我要改变这种心态,以更加积极的热情去参与工程。

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