员工绩效个人考核方案（精选19篇）

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员工个人绩效考核方案

为了确保事情或工作科学有序进行，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编辛苦为大家带来的员工个人绩效考核方案通用4篇，在大家参照的同时，也可以分享一下白话文给您最好的朋友。

对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1、了解员工对组织的贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对企业管理制度的满意度。

4、激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。

5、为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。

1、已经转正的正式员工（计件员工除外）。

2、实习员工、试用期员工、连续出勤不满三个月的员工以及考核期间休假停职三个月以上（含三个月）的员工不列为此次考核的对象。

1、绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责为员工评分，考核小组其他两位成员分别为人力资源部成员、部门副总参与并监督考核过程。

2、董事长虽然不是本企业各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

3、绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的分配比例如下表所示。

考核每月开展一次，考核时间为每月的xx日进行。

1、收集数据：每月xx日，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。

2、考核实施：每月xx日，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核。

3、业绩考核沟通：每月xx日，绩效考核小组将考核结果与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见。

4、提交考核表格：每月xx日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交办公室。

5、整理考核资料：每月xx日，办公室指定专人将考核结果整理归类。

本标准共计xx项，考核人每月抽取xx项进行考评，考核总计xx分，每项可重复考核。可加分，被考核人当月加分不能超过xx分。被考核人当月考评低于xx分，当月奖金全免。被考核人当月工资=基本工资+奖金。具体考核项目：

一、考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

二、考核原则：

1、服务行为的标准化、规范化；

2、逐级考核、统一考核；

3、公平、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对照考核）。

（1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；

（2）工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；

（3）安全方面：工作过程中有无事故发生；

（4）执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；

（5）礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体；

（6）成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚（特别岗位5-10倍处罚）。

6、考核程序：

（1）每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布；

（2）品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

一、考核导向。

本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。

二、目标分解。

1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的kpi指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页）。

2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即kpi和cpi指标，制定出各岗位的规划识别表。

三、考核内容。

1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标(kpi)和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。

2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。

1)管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标(kpi)和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。

2)其他管理员工通过关键绩效指标(kpi)、月度工作目标、日常绩效指标(cpi)、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。

3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。

3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。

四、考核分值。

1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。

2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标(kpi)、月度工作目标、日常绩效指标(cpi)三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。

3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。

五、考核方式及操作步骤。

1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。

2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。

3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。

六、分值计算。

略

第一条绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰不合适的人员。

第二条考核的原则：

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责https:///、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

第三条公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。

第四条相关名词解释。

1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。

2、月度mbo绩效考核：是指在每月初（7日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。

3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

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超市员工个人绩效考核实施方案

为鼓舞超市一线人员工作热情，提高工作绩效，促进超市商品的销售，更好的体现员工的自身价值，提高服务质量。超市将试运行“员工绩效考核”方案，其具体考核办法如下：按100分计算。

一、销售任务20%

其中包括：月销售额、季度销售额。此项考核分数列为基本分数。

评分标准：1、未完成预定销售额80%给分。2、完成预定销售额100%给分。3、超额完成每增加10%的销售额，给分标准加1分。

二、工作能力40%

其中包括：专业知识、计划能力、综合分析能力、沟通能力、创新能力。

评分标准：

专业知识（8分）：1、熟练地掌握所销售商品的相关知识及市场营销知识。

（6分）：2、可简单说出销售商品的相关知识。

（4分）：3、对销售商品不了解，无法说出其商品相关知识。

计划能力（8分）：1、对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排。

（6分）：2、对工作内容理解不足，不能合理安排时间及人员。

（4分）：3、没有计划安排工作，工作没有头绪。

综合分析能力（7分）：1、能迅速、准确判断问题根本所在，快速解决问题。

（5分）：2、通过分析、思考能较快看到问题根本，一般比较准确。

（3分）：3、不擅于找到问题分关键点，需要经常请示才能解决问题。

沟通能力（10分）：1、清楚地表达自己的观点，并能有效地引起他人的注意，能够根据他人的回应来调整自己的发言，愿意与不同意见进行交流。认真倾听他人的发言，并用表情、视线或其他方式对对方的观点做出回应，能够准确地把握对方的主要意思。对没有听清楚地话能够进行确认或给予反馈。

（8分）：2、比较清楚地称述自己的观点，能注意到他人的反应，很少注意与不同意见进行交流。能够认真地听他人发言，但很少给予反馈。

（6分）：3、不能清楚、简洁地表达自己的观点。只顾自己发言，很少在意他人的反应，不主动与他人进行交流。他人发言时东张西望，或者与他人小声议论。对他人的发言很少给予反馈。

创新能力（7分）：1、思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中。

（5分）：2、能用有效的办法使工作效率更快。

（3分）：3、需要指导才能完成工作。

三、工作态度40%

其中包括：纪律性、责任心、主动性、合作性。

评分标准：

纪律性（10分）：自觉遵守公司的各项规章制度。责任心（10分）：能够让领导放心交付工作。主动性（10分）：自觉完成工作任务。合作性（10分）：能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率。实际考核情况评分由考核人根据现场考核及日常评估划分。

员工绩效考核方案

通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。

月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月xx日前，遇节假日顺延。

期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的xx%和期末总评结果的xx%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。

对食堂工作人员的绩效考核指标见《xx》。

1、月度考核结果

以xx分为标准，并将其考核结果均值的xx%纳入期末考核。

2、期末考核结果

期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。

食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。

员工绩效考核方案

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

1、在造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

3、为行政管理人员的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训供给人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;。

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

本制度主要是为公司行政管理人员。

考核实行自评、直接主管考评部属、人力资源部复评制。

行政管理人员的考核标准主要是从工作业绩、工作态度及综合素质等方面。大发在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，人力资源部针对公司中层和一般行政管理人员设计考核标准与量表。高层由董事会确定考核办法，基层由分厂、车间制订考核办法。

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核表”，员工选择适当的考核分进行自我评估。

2、直接主管考评：直接主管对员工的表现进行考评。

3、人力资源部复核：人力资源部对考核结果评估，并最终认定。

公司将考核结果与工资相挂钩，中层管理人员每月从工资中拿出1000元，一般管理人员拿出500元作为考核考核工资，按得分比例发放。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终解释权归人力资源部。

3、本制度生效时间为1月1日。

员工绩效考核方案

(一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。

(二)提高生产效率，实现增产增效。

(一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。

(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划;对考核结果依照车间有关规定进行处理;接受员工申诉。

(二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

(三)车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。

每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。

(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

(二)考核办法

1、劳动纪律(总分10分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分;

(2)迟到、早退：扣1分/次;月内2次及以上者扣2分/次;

(4)旷工：扣5分/次。

2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分;

(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分;(须有准确的依据)

(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。

员工绩效考核方案

工作表现（扣分共xx分、奖励共x分）

上班迟到、早退扣x分/次；

工作不积极、做事拖拖拉拉扣x分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；

脱岗、离岗超过xx分钟，扣x分/次；

上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣x分/次；

在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣x分/次；

不写请假条，无故旷工扣x分/次；

对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣x分/次；

做假记录、提前做记录或之后做记录扣x分/次。

工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖x分/次。

工作技能（扣分共xx分、奖励共x分）

不按规定摆放物料扣x分/次；

对本岗位的设备不熟悉扣x分/次；

公司和车间组织的培训考试不合格扣x分/次；

因操作失误造成物料损失扣x分/次；

对本岗位的操作方法不熟悉扣x分/次；

熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的x分/次。

生产现场xx做得好，工装设备保养到位的奖x分/次。

执行制度（扣分共xx分、奖励共xx分）

不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣x分/次；

存在跑、冒、漏检现象扣x分/次；

在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣x分/次；

在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；

拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣x分/次；

未经允许私自带外人进入生产车间的扣x分/次；

对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖x分/次

对生产过程中检举某些岗位漏检的奖x分/次。

参加公司或车间组织的相关培训考试优秀（超过xx分）的奖x分/次

敬业与合作（共xx分）

物料浪费未及时阻止扣x分/次；

不服从公司和车间领导指挥扣x分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；

本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣xx分/次；

与同事之间打架、斗殴扣xx分/次；

破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣xx分/次

泄露公司机密、经营机密扣xx分/次；

无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣xx分/次。

日常行为（共xx分）

上班衣着不整，不穿工作服扣x分/次；（没有发服装的除外）

故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣x分/次；

未经主管领导同意就私自外出扣x分/次；

撕毁文件、档案材料及公告文件扣x分/次；

对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣xx分/次；

损公肥私、盗窃公司财物扣xx分/次。

本岗位卫生不干净扣x分/次。

员工请假（事假）超过x天，次数超过x次/月的无绩效工资（奖金）。

按xx分数计算扣分在xx分以上的进行淘汰（无绩效工资）。

每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。

员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖（x分就是x元钱）。

部门员工每日绩效考核登记表

超市员工个人绩效考核实施方案

1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平。

2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通。

3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率。

4、鼓励员工的工作情绪，有效改进员工工作绩效。

5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

（二）绩效评估原则

1、客观公正：

各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

2、公平：

对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

3、双向沟通：

向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

4、认真负责：

评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

5、尊重差异：

评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

6、尊重及保密：

尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

（三）适用范围、评估类型及时间

1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工。

2、年/半年/季/月度绩效评估。

1）年度评估

职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行。

2）半年度评估

门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行。

3）季度评估

综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工（包括防损员），每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行。

4）月度评估

标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

3、年终绩效评估。

1）职能部室、配送中心人员

1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据。

2）门店组长级（含）以上管理人员

1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据。

3）综超门店员工

以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据。

4）标超门店员工

以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。

4、转正评估。

新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。

5、项目评估。

项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。

（四）绩效管理规定

（1）人力资源部在绩效管理中的职责：

1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位。

2）、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准。

3）、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训。

5）、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作。

6）、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告。

7）、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用。

8）、负责所有绩效管理资料的归档。

（2）各部门在绩效管理中的职责：

1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位。

2）、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责。

3）、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

员工绩效考核方案

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

1、考核期开始进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则:

(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

考核表由规定的保管者加以保管。

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核内容与项目；

4、统一考核的基准。

员工绩效考核方案

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的'不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

1、服务行为的标准化、规范化；

2、逐级考核、统一考核；

3、公平、公正、公开。

员工绩效考核方案

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

1、 服务行为的标准化、规范化；

2、 逐级考核、统一考核；

3、 公平、公正、公开。

：物管处全体员工。

1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对照考核）

（1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；

（2）工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；

（3）安全方面：工作过程中有无事故发生；

（4）执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；

(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体；

（6）成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚（特别岗位5-10倍处罚）。

6、考核程序：

（1）每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布；

（2）品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

员工绩效考核方案

绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。现在，就来看看以下两篇关于员工绩效考核的方案吧!

一、考核目的。

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式。

2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、

自我鉴定。

员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月。

工作计划。

任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

(一)填写程序。

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;。

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

(二)计分说明。

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;。

b、员工的第13个月月工资的四分之一;。

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;。

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;。

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;。

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;。

4、参控股企业外派人员。

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁。

副主任：运营总监。

秘书长：人力资源部经理。

成员：副总裁、总监、各部门经理。

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。

(一)中层以上人员。

企业经理。

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标。

以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标)：(主要生产加工企。

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

权重占总考核的80%。

考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企业发展规划及实施方略。

考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、员工队伍建设。

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质。

的提升程度;权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部门经理。

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务规划及实施方略。

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管辖范围的员工队伍建设。

考核周期：半年考核。

5、综合素质。

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核。

6、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总。

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

(二)一般管理人员。

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料;权重占总考核的50%。

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务指导。

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重。

占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、综合素质。

考核周期：年度考核。

4、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总考。

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、

90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

(三)外派人员的考核。

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成状况。

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;权重占总考核的50%。

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人员定期汇报。

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;权重占总考核的20%。

考核周期：年度考核。

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改善90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。

需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视。

为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本。

下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

员工绩效考核方案

员工绩效考核方案

按照建设规范化服务型政府的要求，科学地评价局机关和事业单位工作人员管理和服务的效果，不断提高管理和服务的水平，推动以人为本的激励和约束机制的建立，减少行政成本，提高工作效能。

建立定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，绩效考核与工作人员年度考核相结合的绩效评估考核体系，坚持考核的客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励约束机制。

局机关及局属事业单位在编、在岗人员为被考核人。

考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

3、勤：指工作态度和敬业表现。侧重从出勤情况和工作表现两方面考核；

5、廉：指廉洁从政表现。侧重从党风廉政建设有关规定的执行情况方面考核。

考核的标准：局机关公务员以《职位职责说明》和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定；局属事业单位工作人员以《岗位职责》和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定。考核的等次分为优秀、称职（合格）、基本称职（合格）、不称职（合格）四个等次。

1、优秀：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，廉洁奉公，熟悉业务，工作勤奋，服务热情，有改革创新精神，绩效突出。

2、称职（合格）：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，较好地遵守各项规章制度，熟悉业务，热情服务，工作积极，能较好地完成工作目标任务。

3、基本称职（合格）：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，能基本完成本职工作，但工作作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高；或在工作中有某些失误。

4、不称职（合格）：政治业务素质较差，难以适应工作要求；或工作责任心不强，未完成工作任务；或在工作中失职，造成严重失误。

（一）平时绩效考核

平时绩效考核由局机关、各事业单位根据工作需要不定期自行组织实施。被考核人要对本职位职责、本年度工作目标、交办的工作任务与实际完成情况等在平时绩效考核记录本上如实做好纪录。局机关各科室（科长、主任）和各事业单位负责人作为本部门主考人应不定期对其进行检查审核并负责填写有关内容。

（二）年度绩效考核

年度绩效考核以平时绩效考核为基础，在每年第四季度结合目标考核一并进行。其基本程序为：

局机关考核工作程序：

1、被考核人填写《国家公务员年度绩效考核登记表》或《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》。

2、主考人根据被考核人的平时绩效考核情况和个人年终总结，在民主评鉴的基础上写出评估意见，提出考核等次意见。分管局领导是所分管科室科长（主任）的主考人，各科室科长（主任）是本科室主任科员、副主任科员及一般工作人员的主考人。局机关中层干部由局考核领导小组进行考核。民主评议以科室为单位，由全科室统一对被考核人进行民主评议；局机关中层干部和事业单位班子成员由局考核领导小组组织所在科室、单位全体职工评议。

4、局党组研究决定后，进行公示，公示无异议后上报相关部门审核；

5、局考核负责人签署被考核人的考核等次；

6、将考核结果通知被考核人，并由其签署意见。

局属事业单位工作人员考核工作程序：

1、被考核人填写《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》

2、主考人根据被考核人的平时绩效考核情况和个人年终总结，在民主评鉴的基础上写出评估意见，提出考核等次意见。事业单位班子成员的考核由局考核领导小组负责组织进行，分管局领导在民主评鉴的基础上提出被考核人考核等次意见，局考核领导小组进行审核并提出考核意见后报局党组讨论决定。各事业单位班子成员的民主评议由局考核领导小组组织在本单位全体人员中进行。

3、各事业单位人员的考核工作根据市人事局和我局的通知要求，由本单位组织进行，在提出考核等次意见后报局办公室会同相关科室审查后报市人事局审定。

4、将考核结果通知被考核人，并由其签署意见。

（三）当年军队转业干部，调任、转任、挂职锻炼、外出学习培训、因公致伤以及受党纪政纪处分的人员的年度考核按市组织人事部门有关规定执行。

（一)公务员在年度绩效考核中被确定为优秀、称职等次的，具有依照相关规定晋职、晋级、晋升工资的资格。绩效(表现）特别突出的，可按照《国家公务员奖励暂行规定》，报上级组织、人事部门给予记功或嘉奖。

（二）公务员年度绩效考核被确定为称职以上等次的，以本人当年12月份的基本工资为标准，发给一次性年终奖金。

（三）连续2年以上获优秀等次的公务员，在晋职或竟争上岗时任职条件可适当放宽。

（四）公务员在年度绩效考核中被确定为基本称职的，按以下办法处理：

1、可视同称职等次正常晋升级别和职务工资档次。

2、一年内不得晋升职务。

3、不发给一次性年终奖金。

4、公务员被确定为基本称职等次的次年前3个月为诫勉期。在诫勉期内，应接受不少于10天的培训学习。诫勉期间，主考人应对其进行诫勉谈话，并作谈话记录。诫勉期满，被诫勉人应做出诫勉期间的思想、学习、工作的书面总结。

5、公务员在被确定为基本职称等次的次年，仍不能达到称职或称职以上等次的，确定为不称职。

（五）公务员年度绩效考核被确定为不称职的，按以下办法处理：

1、不发给一次性年终奖金。

应最高级别的，降到新任职务对应的最高级别，并将本人原级别工资额就近就低靠入新任职务对应的最高级别倒级工资标准，若本人原级别工资额等于新任职务对应的最高级别的倒级工资标准的，不得降低级别工资。

3、连续两年考核被确定为不称职的，按有关规定予以辞退。

局各事业单位对工作人员年度绩效考核结果的使用可参照以上规定和其他有关政策由各单位自行确定。

局成立机关和事业单位工作人员年度绩效考核领导小组，负责局机关、各事业单位行政执法人员的年度绩效考核工作。考核小组由分管人事工作的局领导、局纪检组长、局办公室主任、各单位一把手和局办公室负责人事的代表组成，分管人事工作的局领导任组织，日常工作由局办公室承办。

员工绩效考核方案

员工绩效考核方案

2.为工人的薪酬决策提供依据;。

3.提高工人对公司管理制度的满意度;。

4.激发工人的积极性、主动性和创造性，提高工人基本素质和工作效率;。

5.为工人的晋升、降职、培训、离职和年终奖发放提供决策依据;。

1.已转正的'一线车间工人;。

2.试用期工人、连续出勤不满三个月的工人以及考核期间休假停职3个月或以上的工人不列为此次考核对象。

3.绩效考核人应该熟练掌握绩效考核的相关内容，做到与被考核一线员工的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

1.考核时间为第二个月的1号到4号，每满一个季度总结一次;。

3.最终被考核人考核结果提交于行政部，由行政部最终审核交付财务核算绩效工资。

1.绩效考核分三部分，出勤奖、工艺纪律奖和6s管理奖，共计200元/月;。

2.评定标准为以上三项分别占25%、50%和25%(即50元、100元、50元)。

5.此绩效考核为每月评定一次，按季度发放;。

员工绩效考核方案

1、绩效考核是在必需期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进展评定，以进一步激发员工的'专心性和制造性，提高员工工作效率和根本素养。

2、绩效考核使各级治理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此根底上制定相应的薪酬调整、股权鼓励、人事变动等鼓励手段。

1、了解员工对组织的业绩奉献。

2、为员工的薪酬决策带给依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划带给根底信息。

1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜测。

3、反应的原则，即在考核完毕后，考核结果务必反应给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或准时修正。

4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人局部表现代替其整体业绩。

员工绩效考核方案

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有进展潜力和缔造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更精确的了解员工队伍的工作态度、共性、力气状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。

3、为员工的职业进展方案的制定和员工的薪酬待遇（含调整）以及相关的训练培训供应人事信息与决策依据。

4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合客服部全部已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

1、考核结果的等级评定：

考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下。

2、考核等级比例把握：

注：考核列入极优秀或急需提高者，必需同时供应具体的事实依据。

考核的一般操作程序：

1、员工自评：依据“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估。

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并最终认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管争辩考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必需供应具体的事实依据。

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成果对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级。

（2）优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理。

（3）中等员工：岗位津贴不作调整.

（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

（5）急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理。

（1）岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理。

（2）若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

（3）若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年。

员工绩效考核方案

员工绩效考核方案

绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1、部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2、因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果：

（1）整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

（2）部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3）员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我—内部”，“自我—别人”，“别人—内部”，“别人—外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

1、只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2、只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3、部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

1、正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制：优占5%；良占20%；中占40%；基本合格占30%；不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

（3）部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

（4）建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3、部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

step1：分析绩效差距。

在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢？毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢？为什么员工的绩效会出现不足呢？只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。

而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。

第一，目标比较法。

第二，历史比较法（环比）。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。

第三，历年同期比较法（同比）。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。

第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里？公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。

第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

step2：查明产生差距的原因。

绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。

员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。

企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。

就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：

2、缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。

3、人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。

4、人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。

5、公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：

（1）公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。

（2）公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。

（3）岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。

（4）部门之间的配合机制。

以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

step3：实施绩效的改进。

1、制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。

2、建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。

3、建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。

4、建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。

5、建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。

另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：

1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。

2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。

3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。

如何更好地解决以上的这些矛盾冲突？一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。