一个好的规划计划可以为我们提供清晰的方向和行动步骤,使我们更加有信心地追求成功。通过阅读这些规划计划范文,我们可以学习到不同的思路和方法,提升我们的规划能力和执行力。
企业战略规划方案
众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起,adidas开始进驻北美市场,进而推出了运动表现系列,专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强,adidas显然已不能满足于现有的市场份额,一直在寻求突破,开始转战时尚舞台,与一些著名的时尚服装设计师合作,推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上,仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
(一)产业环境分析。
波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用,来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先,这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
(二)efe模型。
在本次的企业外部量化分析中,选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素,以及这些因素所占的权重:
1.消费者可支配收入10%。
2.技术发展20%。
3.消费者价值观15%。
4.成本结构15%。
5.产品差异性10%。
6.竞争实力水平10%。
7.资本市场(股票)5%。
8.环保意识5%。
9.人口与教育水平5%。
10.政治环境5%。
根据以上的分析我们可以看出,在外部环境中,同行业内其他企业相比,阿迪达斯占有绝对的市场机会,关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面,阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma,李宁等,而是nike,只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度,并且从心底认同阿迪达斯的价值观。
文档为doc格式。
企业发展战略规划方案经典案例企业发展战略具体内容
清明节是学校组织广大师生缅怀先烈,寄托哀思重要时机,开展爱国主义教育活动有助于引导学生继承革命光荣传统,激发爱国主义情感。2015年清明节期间,各中小学校要结合中国人民抗日战争和世界反法西斯战争胜利70周年,广泛组织师生学习抗战历史、宣传抗战英烈事迹、弘扬抗战精神,引导广大学生倍加珍惜今天幸福生活,不断增进爱党、爱国、爱杭州的情感,立志为实现中华民族伟大复兴“中国梦”而努力学习、健康成长。为更好地总结、推广各中小学校在开展爱国主义教育中的先进做法,市教育局联合省革命烈士纪念馆、杭州网开展2015年“最深切的缅怀”爱国主义教育活动案例征集。具体事项安排如下:
一、征集内容。
各中小学校围绕中国人民抗日战争和世界反法西斯战争胜利70周年为主题,组织中小学生开展讲抗战故事、唱抗战歌曲、诵读红色经典以及情景剧表演等富有实效的主题教育视频实录;或组织学生参观革命烈士纪念馆、烈士陵园、抗战纪念遗址等场所,开展祭扫烈士陵园、慰问帮扶复退军人和烈士家属等实践活动的视频实录。活动案例视频实录要求主题明确,内容丰富,特色鲜明,富有创意,真实感人,符合中小学生的认知规律,注重学生的实践体验,善于运用网络信息技术,具有时代性和针对性,富有吸引力和感染力,学生乐于参与并成效明显。
二、流程安排。
1.初赛。
各中小学校根据活动主题和要求自行设计活动方案,并组织实施。各区、县(市)教育局(社发局),直属学校要在要求5月10日前完成初赛,5月20日前推荐优秀活动案例视频参加杭州市复赛。
2.复赛。
主办方组织若干专家对入围复赛的视频进行评分,最终根据评分确定一、二、三等奖和优秀组织奖若干名。6月下旬公布最终获奖名单。
萧山区、余杭区、富阳区教育局限推荐8个活动案例视频,滨江区教育局和经济技术开发区、大江东产业集聚区社发局限推荐3个活动案例视频,其他区、县(市)教育局限推荐5个活动案例视频,风景名胜区和直属学校限推荐1个活动案例视频参加复赛。所有报送材料在评选结束后不再退还,如需留存,请在报送前自行备份。
四、视频要求。
各中小学校报送的爱国主义教育活动案例视频实录要求时间控制在8―10分钟内,可以是dvd录像光盘也可以是视频电子文档(文档格式可以是avi,wmv,mp4,3gp,rmvb,mpg,flv等,文件大小需要控制在150m以内)。dvd光盘请邮寄到下城区体育场路218号杭州日报老大楼515室,收件人:黄金树,邮编:310003;视频电子文档请登陆杭州网2015年“最深切的缅怀”爱国主义教育活动案例征集活动专区,点击进入视频上传通道上传视频。若上交的dvd录像无法正常播放或图像、声音模糊,将取消参评资格。如视频拍摄制作需要技术支持,或上传过程遇到技术障碍,请联系杭州网记者陈笛:85053050,潘露敏:85053052.
五、其他。
本次案例征集活动在杭州网和浙江英烈网开设活动专区并及时发布活动动态。暑假期间,活动主办方将组织获奖师生代表参加“寻访抗战英烈足迹”红色夏令营活动,具体事宜另行通知。
六、联系人。
杭州市教育局宣传与德育处应伟东,联系电话:87074131;。
浙江革命烈士纪念馆惠娜,联系电话:87031643;。
杭州网教育频道黄金树,联系电话:85094998.
中小企业的战略规划
战略规划魅力无穷,是一番精妙的逻辑推理,又像是一场纯粹的艺术创作,令无数企业家魂牵梦绕,也让诸多战略规划者一次次热血沸腾。
然而,作为从事管理咨询工作的人,常年与企业家和管理界精英为伍,却也总能听到一些关于战略有效性的不同声音,譬如:国际战略规划机构对中国原生态市场环境难以深刻理解,战略报告写得过于厚实,不能用一页ppt一言以蔽之,多有隔空打牛之感;国内战略规划机构大多又偏好套用常规的战略设计模型和公式,报告虽十分漂亮,却总在云端游荡,经常出现“看起来很美,执行起来很难”的尴尬境地。综观中国企业的很多战略规划,给人的感觉更多是五味杂陈。
1、企业家团队、企业实力达不到战略要求的高度,最终只能束之高阁;
2、被日常事务性工作所累,导致战略执行过程中出现偏差,以至于错过最佳调整时机,致使整体战略失败。
不知有多少人对以上说法存有同感,按照“存在即合理”的说法,我们姑且认为值得探讨一番。
首先来看,常规意义上的战略规划是怎样开展的——通常情况下,企业战略多指在一定的空间和时间内,企业根据市场环境的变化,通过对自身资源和能力精确研判,遴选出适合自身发展的扩张领域、商业模式、产品体系及文化要求等,在战略实施过程中,逐渐形成自己的核心竞争力,并通过构建差异化在竞争中取得优势和胜出。如此说来,企业战略应具有全局性、方向性、对抗性、谋略性等几个鲜明特征。
根据这些年的工作经验,认同以上常规的操作思路和方法,但同时也认为,在现实情境中,做到以上所述还略显不够。以下结合近期为南方某教育集团做战略规划的一些体会和感受,与大家分享:
在战略规划项目的前期调研访谈阶段,通过与企业家及高管的亲密接触和多次沟通,尤其是走进企业家“心灵后花园”的时候,发现企业家基于自身创业过程中的各种感知,会对教育培训行业的部分业务模式、产品选择有着明显的好恶之分。如,会对自己曾经尝试过的某业务领域置若罔闻、会对集团当前业务形式表现为过度自信;对于竞争对手没有太大兴趣去了解等等。
3、仅用数据和逻辑进行理性推理,只能证明我们的战略规划是正确无误的,却无法让企业家从内心深处形成冲动,未来势必会影响战略实施效果。
可做+能做+想做=要做。
“可做”是基础。
体现的是战略规划的基本功,假设我们对行业大的发展趋势不能精准把脉,后续的一切都有可能是错误的或没有意义的。基于产业研究的经营环境分析,包括行业动态分析、经济指标分析、客户分析、竞争分析等。既要秉承“产业为本”的思想,对国家现行政策进行深度解读,探寻行业机会和未来走势,同时也要对照发达国家教育培训发展历程,研究我国教育培训行业的大环境、发展态势及全产业链分析,得出未来行业内“可做”的业务范畴。这个过程需要充分和企业高层管理者及时沟通和分享,可以是聊天形式也可以是培训课形式,总之,要让管理层通过这样的一个过程对行业的深度、广度有更清晰地认识,同时,也更清楚地了解自身所处的环境现状。为下一步大家统一认识、平等对话奠定基础。
“能做”是内功。
考量企业所拥有的资源和能力究竟可以撑起多大一片天,能够承接哪些机遇,同时,也考量项目组能否将企业剖析透彻,不放过任何一个细节。我们从企业“拥有程度”和“行业竞争重要性”两个维度对资金、政府关系、品牌、营销、市场推广、人力资源、教研能力等因素进行评定。这个过程要求企业家和管理层要客观审视自身的资源和能力,既要有发展信心,又要理性地看待集团现状。“能做”划出的范畴在与“可做”进行交集后就已经比较适中了,许多大集团都是以此为蓝本进行战略选择,能够拥有一个比较宽松的选择操作空间。但对于中小企业来说,还应该继续聚焦,集中企业所有人力、物力和财力,做好两、三件事即可。这当中就涉及到第三个维度——“想做”。
“想做”是本质。
能够调动企业家的极大创业激情。根据笔者过往经验来看,但凡那些能够让企业家发自内心带领骨干团队心无旁骛地高喊“严格按照**战略执行”的项目,基本上都很成功,否则,就容易打折扣。企业发展到一定程度,通常会遇到瓶颈,需要企业家完成自我突破。前面讲到,企业家及高管团队会对某类业务有着比较固执的看法,也会对某类业务有着明显地偏好,若是我们一味地按照严密逻辑得到的结果去要求企业开展“能做”业务,会对整个企业战略规划的'落地实施埋下致命的隐患。其实,每一个企业家头脑中都有很多想法,我们的首要工作就是通过“可做+能做”削去那些凌乱的、不切实际的想法,坚定其思想中那些闪光的、在我们“交集”范畴之内的成果,这样的工作,必然会让双方倍感愉悦。所以项目组不断探寻企业家态度的根源、价值观和真正的渴望,多次碰撞,几经交锋,最终获得企业家真正“想做”的事业范畴。
完成以上三步曲,结果自然清晰可见——行业的“可做”+企业的“能做”+企业家的“想做”=我们共同的“要做”。
总之,对于绝大多数中小企业来讲,战略选择就是机会和能力的平衡与取舍。机会导向的企业会承担一定的机会成本,能力导向的企业又会偏向保守主义,可做的事情很多,要做的事情很少,怎样找到非你莫属的那份事业,深入探寻企业家内心世界,就是一种不错的战略选择。
企业发展战略规划方案经典案例企业发展战略具体内容
案例:
某房地产集团属下一家物业经营管理公司,成立初期,该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性,制定了一套较科学完善的薪酬管理制度,公司得到了较快的发展,短短的两年多时间,公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大,员工也增加了很多,人数达到了220多人。
但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整,还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模,经营业绩理应超过以前,但事实上,整个公司的经营业绩不断滑坡,客户的投诉也不断增加,员工的工作失去了往日的热情,出现了部分技术、管理骨干离职,其他人员也出现不稳定的预兆。其中:公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时,感到不公平,他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理,工作难度大、责任重,应该在薪酬上体现出这种差别,所以,工作起来没有了以前那种干劲,后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性,致使该公司的经营一度出现困难。
在这种情况下,该公司的领导意识到问题的严重性,经过对公司内部管理的深入了解和诊断,发现问题出在公司的薪酬系统上,而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理,对内缺乏公平,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题,该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析,并对公司原有薪酬制度进行调整,制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案,激发了员工的积极性和创造性,公司发展又开始恢复良好的势头。
分析:
从这一事例可以看出,企业的薪酬制度科学与否,对企业发展的影响是巨大的,甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制,如何发挥薪酬的最佳激励效果,以求企业能吸引和留住人才,造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
1.现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。
在长期的管理实践中,由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短,再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够,人力资源管理的基础性工作严重缺陷,企业薪酬矛盾越来越突出。
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理,直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬,企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力,造成企业人才流失的后果是极为明显的,其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环,这是企业人力资源的极大浪费。
2.员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。
研究发现,从企业内部来讲,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中,这一点往往被忽视。
企业发展战略规划方案经典案例企业发展战略具体内容
众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起,adidas开始进驻北美市场,进而推出了运动表现系列,专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强,adidas显然已不能满足于现有的市场份额,一直在寻求突破,开始转战时尚舞台,与一些著名的时尚服装设计师合作,推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上,仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
(一)产业环境分析。
波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用,来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先,这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
(二)efe模型。
在本次的企业外部量化分析中,选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素,以及这些因素所占的权重:
1.消费者可支配收入10%。
2.技术发展20%。
3.消费者价值观15%。
4.成本结构15%。
5.产品差异性10%。
6.竞争实力水平10%。
7.资本市场(股票)5%。
8.环保意识5%。
9.人口与教育水平5%。
10.政治环境5%。
根据以上的分析我们可以看出,在外部环境中,同行业内其他企业相比,阿迪达斯占有绝对的市场机会,关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面,阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma,李宁等,而是nike,只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度,并且从心底认同阿迪达斯的价值观。
企业战略规划案例
进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术,以上四个方面的分析也被成为pest分析。
对现有业务初步分析,主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点,1、行业规模,行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率,行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构,正可谓没有夕阳的行业,只有夕阳的企业,企业选择好对的产品很重要,正如数码相机的出现让柯达倒下了,苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构,企业在行业能要明白竞争态势,强弱格局,懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析,内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析,如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节,我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析,通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析,构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样,把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后,我们要通过swot分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁,以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在swot分析过程中我们需要注意的是,优势、劣势的分析是基于企业自身看外部,机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策,尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求,上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤,对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究,提炼行业关键成功因素,提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆,标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景,并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在,企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力,以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合,定量预测方法通常采用线性模型和指数模型,定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度,以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过ge矩阵,在确定各项业务的产业吸引力,以及企业竞争力的基础上,判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析,从行业收入规模及增长率,行业利润规模及增长率两个维度进行判断,企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素,对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较,分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析,据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度,对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明,企业也必须有自知之明,清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪,并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合,对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面,必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
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企业战略规划案例
总部位于荷兰阿姆斯特丹的ing金融集团收购了reliastar和aetna金融服务公司以拓展其在美洲市场的业务随后ing便着手整合3家公司目的是从一个被产品所分隔的组织转化为整合的、灵活的金融服务机构。
这个整合为ing的it部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务,将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时,原有的基于产品和地域的it模型却制约着业务的转型。
ing认为,将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此,ing规划开发了一个创新的it架构,将所有的平台一致地连接在一起,即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。
实质上,ing的适应性it架构保持原有的平台和系统的运作,同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ing能够从不同的平台中获取一致的信息。比如,因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息,信息通过标准的格式进行传递,即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户,也让客户能更方便地与银行开展业务。
最终将逐步淘汰原有一些较老的平台,实现逐步集中,最后保留5-10个平台。
更重要的是,这种创新的架构使ing得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例,ing能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中,而不需要对众多不同的系统进行改变,这大大缩减了新产品上市的时间。
在实施这些技术变革的同时,也对it组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的it经理参与跨功能市场团队,他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策,也促进了it部门和业务部门的良好协作。
德意志银行:流程重组,整合it和运营平台。
在当今金融服务行业,银行必须面对不断增加的盈利压力,要更加重视中间业务收入,也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素,总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力,剥离非核心业务,并通过外部合作提升效率和降低成本。
为了支持这种方式,德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次:
实用流程:包括市场数据传递,语音/数据中心等it基础设施,网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算,这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。
企业战略规划管理求职简历
一份完整的个人简历它包括了哪些内容,下载来的求职简历模板中的每一项内容都一定要填写吗,这个就要看个人的需要了,但个人简历有不可少的'内容,如,个人信息,个人信息都写不完整的话那么可说你不用找工作了,为什么会这样说呢,个人简历经常看有求职者,写了姓名就没有写性别,有看将个人简历看完了觉得很好却不知道这位求职者是男还是女。还有就是有不少女孩子在写个人简历个人信息时写了自己的身高却没有写个人体重,难着你只有身高没有体重的吗,这样的简历就算内容写再好也没有只个hr会叫你来面试,在一份求职简历中的个人信息都写不完整请问你还能做什么呢。以下由文书帮小编提供企业战略发展主管求职简历阅读参考。
姓 名:文书帮
一年以上工作经验|男|25岁(1991年2月11日)
居住地:吉林
电话:135*******(手机)
e-mail:
最近工作[4个月]
公司:xx有限公司
行业:航天/航空
职位:
最高学历
学历:本科
专业:材料化学
学校:吉林大学
求职意向
到岗时间:可随时到岗
工作性质:全职
希望行业:航天/航空
目标地点:吉林
期望月薪:面议/月
目标职能:
工作经验
2015/4 – 2015/8:xx有限公司[4个月]
所属行业:航天/航空
质量部
1. 根据公司战略规划制定管理实施计划,确定公司质量方针,质量目标的实现。
2. 结合公司质量管理实际的产品质量标准,明确检验方式、检验程序及不良品处理的事项。
3. 把握品质控制重点,制定关键、特殊工序操作标准并协助相关部门人员执行。
2014/6 – 2015/3:xx有限公司[9个月]
所属行业:航天/航空
质量部
1. 加强内外部协调沟通,负责顾客满意度信息的收集、汇总和分析,采取措施改进和完善品质工作。
2. 遵照公司指令,妥善处理顾客投诉,力求公正,客观,及时处理产品实现各过程中的品质工作。
3. 牵头组织有关部门对质量事故的调查分析,提出处置建议,防范事故的再度发生。
教育经历
2010/8— 2014/6 吉林大学材料化学本科
证书
2011/12 大学英语四级
语言能力
英语(良好)听说(良好),读写(良好)
我认真负责,积极主动,能吃苦耐劳,较好地完成自己的任务和工作,在工作过程中学到了更多的知识,积累了更多宝贵的经验。我有高度的责任感,善于与人沟通,有较强的组织协调能力,环境适应力强,有良好稳定的心理素质。
企业战略规划的5个方法
企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果,为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用,有些企业的领导者总结了以下方法,下面小编就来带大家一起去看看吧!
战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业,这种宏观目的已经被置于次要位置,取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用,它就必须重点关注战略问题,由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验,要改进规划编制流程的质量,管理者可以首先做出的有意义的变革就是,在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是,一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是,作为第一步,确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法,企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务,以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后,领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表,将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们,然后,这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上,经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括,加入了适当的企业目标,并以战略备忘录的形式与这些组织共享,将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。
也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程,该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管),然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序,然后指派经理们对每个问题进行研究,并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。
让最有见识和最具影响力的人员参与讨论,激励和挑战参与者的思维,以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示,太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装,而忽略了关键的人的互动要素。
如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话,那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是,那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外,作为一项规则,还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业,特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是,这种互动可能会限制对话的真诚和活力,并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。
企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此,团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上,而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料,企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略,确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”,而提高会议室内的活力和参与度。
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。
然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。
有很多企业未能执行所选择的'战略,这些企业有战略规划,但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明,设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。
大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。
其结果是,管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要,但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业,除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外,还应该衡量各种输入指标,如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。
战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明,它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法,并对下一层级的举措负责。如果设计合理,战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警,然而,财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向,甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此,应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核,以提醒管理者对出现的问题加以注意。
简单地监测战略举措的执行情况是不够的:战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而,很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程,一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。
尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标,但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外,有些企业已经增加了较长期的绩效目标,作为对短期目标的补充,将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略,但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理,而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者,使战略获得成功。这种方法的一个优点是,它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示,以使企业能解决这些问题。否则,管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局,直到下一年的年度规划流程开始时,再来“梅开二度”
公司经营战略规划范文_企业发展战略规划书
年度经营计划,是指在战略的指引下,按照企业的经营方针,结合企业内外部环境,分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。
年度经营计划并不是组织每年的赢利计划,而是基于执行的组织经营计划,主要侧重点在于营销,实现赢利的需求,就必须兼顾组织环境,执行效率等外围客观因素。
“经营=组织工作x生产工作x营销工作”
能够有效提升企业运营效率的年度经营计划,必然是考虑到组织工作,生产工作和营销工作的综合性计划,而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。
不但要探讨如何制定各掊门的工作目标,还要研究如何实现目标。
年度经营计划,将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱,让企业依据逻辑,依据数据,依据科学完善经营体系,实现最关键三个转变:
从经营机会到经营能力的转变!
从经营产品到经营品牌的转变!
从经营个体到经营组织的转变!
一位优秀的总经理是思考者而非执行者,他需要考企业未来的生存模式和经营形态,同时需要合理地调配各种资源——资金,产品结构,组织结构等,在某一段时间内实现的战略规划。
企业内部,系统层级的工作必须由总经理主导,只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题,系统层级的工作是宏观且长远的经营行为,决定企业的生存状态。
计划层级。
总经理是制定年度计划者,而非执行者,总监是企业的计划层级管理者,主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划,并保障这些计划得以实现。
总监主要实现两个职能:一是生成“策略”的职能,要根据企业的战略要示,分析出具体的执行策略,也就是做计划;二是“管理”职能,要能够有效的监督,管理,控制计划的落实。
项目层级。
总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标:五年内公司要成为行业内第一。
营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划,第一年将市场占有率扩大为40%。
根据这个计划,部门经理就必须拟定出一系列工作项目,比如说提高产品终端覆盖率,提升经销商满意度,改进产品性能或包装,降低零售价格等。
这些项目依次完成之后,市场占有率扩大40%的计划将补实现。
项目层级的管理者是部门经理,主要工作职责是制订,管理并监控工作项目的完成情况。
项目层级是企业最重要的管控层级,从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。
任务层级。
任务层级对执行者的管理素养要求不高,更偏重于执行能力。
活动层级。
活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作,通常由助理和秘收来完成。
由于活动层给的工作庞杂且随机性很强,所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。
“管理是一种实践”,对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存,把人管理成机器设备并不是管理的目的。
用项目管理描述年度经营计划。
不同层级的管理者:总经理是一个公司的系统管理者,总监是计划管理者,部门经理是项目管理者,主管是任务管理者,普通员工是活动管理者。
现在很多企业经营出现问题,其实是忽略了项目层级的管理内容,很多企业都有自己的计划,但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接,将计划直接下达到任务层级中:比如说某企业计划把年销售额提升2人亿,却不计算这两个亿到底从哪儿提升,只知道想要提高销售额就必须扩大生产,加大促销力度等,于是,该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后,就开始疯狂的生产产品,铺天盖地地进行促销活动。
可是到年底一算帐,无论计划是否完成,企业的利润都非常低。
销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。
这就是缺少对项目层级管控的结果,正常情况应该是这样:首先,提出两个亿的销售增长幅度,其次,要进行一次系统的,详细的市场调研,根据调研结果,生成若干的经营策略,再次,各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目,最后,根据工作项目分解出合理的工作任务。
在此过程中,企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况,而不是盲目的监管任务层级的工作,无的放矢般在市场中乱撞。
年度经营计划并不是口号,企业管理者要根据经营目标,制定出一系列支持目标的项目,再有效的管理这些项目确保其顺利实施,只有这样才能完成计划。
计划也才是有意义的,很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目,或是没有意识到经营管理的重点,所以被迫管理任务层级的工作,由此造成企业资源的极大浪费,以及企业市场前景的自我毁灭。
项目管理的具体内容。
项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力。
项目的六个主要特征。
b、独立性质项目与项目之间相对独立。
c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。
d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。
f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。
项目管理。
所谓项目管理,就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点,方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划,组织,指挥,协调,控制和评价,以实现项目的目标。
按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,至少会有好几个部门参与这个项目,包括财务部、市场部、行政部等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须时行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。
立项目的五个核心内容。
立项目的目的是将客户需求,具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。
客户并不单单指企业外部的服务客户,还要建立企业内部客户的概念。
比如说,市场部需要开展一次促销活动,那么市场部就成为销售部的客户,销售部需要无条件满足客户的需求,也就是说,如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期,这个项目就是失败的。
五个问题五个核心内容。
a.做什么?a.项目名称。
b.做到什么程度?b.项目目标。
c.谁来做?c.项目经理。
d.什么时间做?d.时间计划。
e.需要多少资源?e.资源需求。
核心一:
每个项目都要用一个具体的项目名称,给项目命名不是一件简单的事情。
项目名称要简单,清晰地表达核心工作,明确而无歧义。
核心二:
项目目标,简单地说就是实施项目所要达到的期望结果,即项目所能交付的成果或服务。
项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程,因此,从一定意义上讲,项目目标应该是被清楚定义。
并且以最终实现的目标。
目标是什么?企业要知道调研的结果,比如说:了解一级市场的容量,检测现有品牌与竞争对手的差距,了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求,消费习惯以及价值取向等。
只有把这些具体的目标量化出来,才叫做制定好了项目目标。
核心三:
每个项目必须有专门的项目经理,并且只能有一名项目经理。
项目经理就相当于企业法人,要对整个项目负责到底。
很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的,因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。
项目的管理者不仅仅是项目执行者,他还参与项目的需求确定,项目选择、计划直至项目收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。
核心四:时间计划。
立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。
“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的,所有项目一定都要有清晰的时间规划,什么时候开始,什么时候截止。
核心五:资源需求。
要清晰地列出项目的资源需求。
资源需求分为人力资源需求与资源需求两类,需要特别指出的是,一旦资金需求被确定下来,原则上就不能轻易做出调整,至少项目经理无权更改项目对资金的需求,假如实在需要追加项目预算,则需要上升到总经理层面进行二次审批,否则,公司年度的整体预算就不能得到有效控制。
立项的步骤。
第一步:分层。
根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后,企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标,提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。
分层是项目全集的过程,工作项目并不是凭空产生的,而是根据本年度需求分析出来。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3。
任务一任务一任务一。
任务二任务二任务二。
任务三任务三任务三。
第二步:打包:
打包是工作项目剪辑的过程。
根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度,部门总监适当合并或增删某些项目,以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。
以体现工作中的公平原则,项目的工作量大小应该接近。
所以在确定项目时若遇到过大的项目模块,则可选择该模块的下一层级模块展开立项。
若遇到过小的项目模块,则可选择模块的上一层级模块展开立项,或是与同一级相关的模块合并,另外遇到该层级没有下延模块时,则可选择其上一级层的模块展开立项。
第三步:确定项目名称和项目目标。
项目目标是项目最终状态的体现,能反映项目最终完成的一种明确状态,有可衡量性。
量化分为两种形式:
一、一种状态的描述(如:时间内完成营销政策制订报告)。
二、有明确的数据指标(如:产品市场占有率提高3个百分点)。
通常用如下格式表达。
[项目目标]。
在年月日前,完成/提交;。
标准为:1。
2
要以点形式清晰表达标准的关键指标,指标最好唯一,三条以内为宜,否则项目评估就会非常复杂。
第四步:确定项目经理、资源需求和项目排期。
一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目,时间排期要注意平衡每个月度的项目管理,以平衡预算支出和项目经理精力。
项目时间跨度以3-6月为宜,项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。
立项模版。
任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求。
负责人任务起止日期特殊资源需求
备注:
总体项目费用预算:
申请人:审批人:
部门:审批日期:
企业文化实现战略规划的助推器
在经济发展的不同阶段,国家要制定发展规划,许多企业根据国家及所在区域未来五年的发展规划和经济走势,也纷纷制定了自己的发展规划。虽然,很多企业的发展历史并不十分久远,有的是在改革开放后才成立起来的,但是,笔者发现,在大量的企业发展规划和年度经营计划中,企业文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造某某特色的企业文化”、“培养团队精神”、“提高执行力”,这种典型的字句出现率极高。
如果说很多企业家都没有弄明白到底什么是企业文化,可能不会有太多人出来反驳。但是,如果说企业家都不重视企业文化,就会有很多人不认同。“三流企业竞争产品,二流企业竞争品牌,一流企业竞争文化”。这是绝大部分企业家都很熟知的道理。
于是,很多企业家将战略与文化割裂开来,不知道企业文化到底应该占有多少份量。
其实,不论是约定俗成的潜文化,还是刻意打造的表文化,企业文化就像空气一样,不管你是否重视它,它都存在。它像一双无形的手,有着一股神秘的力量,牵引着企业向好或向坏的方向发展,就看企业的决策者和管理者,能否引导和利用好这股力量,使其变成保持企业生命活力的源泉,推动企业良性发展的动力。
美国的约翰・科特教授和他的研究小组,用了的时间,深入研究了企业文化对企业经营业绩的影响。结果证明:凡是重视企业文化建设的公司,其经营业绩远远胜过那些不重视企业文化建设的公司。
推动实现企业战略目标。
企业战略目标的实现,需要很多因素,其中企业文化是非常重要的,这往往被企业家所忽视。例如,在某企业制定的战略规划中,提出了“加强管理,创建一流企业”的战略目标。这家企业的产品很有竞争力,企业盈利状况也不错,未来似乎也不会遇到太大的挑战。然而,企业的决策层总觉得似乎少了点什么。是管理有待完善,还是员工素质有待提高?总之,无法用准确的语言来表达。
企业未来发展战略规划范文
一.阶段的分解与把握(时间:.10―.10)。
第一阶段:2007.10―2007.12。
当然,“凉茶饮料”还是要推,只是资源倾斜较少了。
而且,公司的广告支持几乎没有,仅有的几十万根本打不起任何广告,就算打广告这点投入纯粹也是浪费,还不如全部用来做地面的活动推广,终端促销。
这个阶段还有个重要的任务是培养销售队伍,养兵一时,用兵在下一阶段。要加强对销售队伍的销售技巧,销售心态,终端陈列生动化等知识技能的培训,否则下一阶段的任务很难完成,因为下一阶段和以后的竞争更激烈。
销售队伍有了具体的知识技能,才能真正从心里重视生动化陈列,重视终端的工作,也才有办法执行上级领导的战略意图。否则,单纯的奖惩和施压是没有什么大效果的。
――应该调查下广东的饮料市场,和竞争对手的情况,做到知己知彼。
新品开发:1.透明罐装饮料的新口味2.杂粮饮料3.透明罐装菠萝啤4.透明罐装凉茶5.透明罐装功能饮料.
第二阶段:2007.12―.4。
这个阶段工作重心要从“透明罐装饮料”过渡到“凉茶饮料”同时加强推广,因为这个时候凉茶饮料的价格和大包装是最好推的时机,从元旦到春节是卖场和士多一年中生意最好的时候,而且学校陆续开始放假。
我们推广的重心应该从校园渠道转移到社区生活住宅渠道,围绕住宅社区和内外的士多,打卖场,社区中小超市,便利店。
具体的推广方案:跟社区联合搞一些“少儿绘画比赛”
“家庭趣味运动会”等活动。
同时开始加强对销售的正规化的引导和管理。
到这个时候,我们的通路建设应该有一定基础了,可以适当开发几款“凉茶饮料”的新口味或者是全新的饮料产品,增强我们产品线的结构,进一步提升销量。
在旺季到来前,必须把新产品陆续铺进已经稳定的渠道,旧产品扩大铺货率。
企业未来发展战略规划范文
第一条为了贯彻落实科学发展观,保证本市空间发展战略规划和布局的连续性,彰显城市特色,把天津建设成为独具特色的国际性、现代化宜居城市,实现国际港口城市、北方经济中心和生态城市的定位,制定本条例。
第二条本市空间发展战略规划是对城市发展方向、空间布局、城市功能等重大问题做出的战略性展望和安排。
第三条本市空间发展战略规划由市人民政府组织编制和实施,具体工作由市规划主管部门负责,市各有关部门和各区、县人民政府应当予以配合。
第四条编制本市空间发展战略规划,应当落实国家发展战略要求,坚持以人为本、区域协调和可持续发展,突出发展特色和优势,优化空间布局结构,改善生态环境,保护历史文化遗产,促进资源集约合理利用。
(三)组织有关方面专家进行科学论证;。
(四)向社会公示,公开征求意见;。
(五)对专家和公众意见进行研究吸纳,并采取适当方式予以反馈说明。
第六条本市空间发展战略规划经市人民政府常务会议审查同意后,提请市人民代表大会常务委员会审议批准。
修改本市空间发展战略规划,应当按照本条例规定的编制和审批程序进行;未经法定程序不得修改。
第七条经市人民代表大会常务委员会批准的本市空间发展战略规划,应当向社会公布,接受社会监督。
第八条本市空间发展战略规划,应当作为编制本市城乡规划、土地利用总体规划、国民经济和社会发展规划、各项事业发展规划的依据。
各级人民政府和有关部门应当严格遵守本市空间发展战略规划,不得擅自改变空间发展战略布局。
第九条本市实施“双城双港、相向拓展、一轴两带、南北生态”的总体战略,优化空间布局结构,提升城市功能。
第十条本市构建以中心城区和滨海新区核心区为双城、天津港南港区和北港区为双港的相向发展格局,坚持双城双港合理分工,功能互补,促进港城协调发展。
第十一条本市沿京滨综合发展轴和东部滨海发展带、西部城镇发展带,拓展城市发展空间,促进与周边省市及其他地区的协作与交流。
第十二条本市建设以“团泊洼水库—北大港水库”湿地为重点的南部生态体系,以蓟县山地和“七里海—大黄堡洼”湿地为重点的北部生态体系,形成南北生态屏障,完善城市生态体系。
第十三条实施本市空间发展战略规划,应当统筹滨海新区、中心城区和其他区县联动协调发展,明确各自功能定位和发展方向,调整完善空间结构和发展策略,优化要素资源配置。
第十四条实施本市空间发展战略规划,应当发挥规划设计导则的作用,加强对建筑和景观的管理,体现大气洋气、清新亮丽、中西合璧、古今交融的城市特色和风格。
第十五条市和区、县人民代表大会常务委员会,应当定期听取本级人民政府实施空间发展战略规划情况的报告,加强对空间发展战略规划实施情况的监督。
第十六条市和区、县人民政府应当加强本市空间发展战略规划实施的管理,对本级人民政府组成部门和下级人民政府违反本市空间发展战略规划的行为,应当责令改正;拒不改正的,依法追究有关人员的责任。
第十七条本条例自公布之日起施行。
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公司经营战略规划范文_企业发展战略规划书
年度经营计划,是指在战略的指引下,按照企业的经营方针,结合企业内外部环境,分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。
年度经营计划并不是组织每年的赢利计划,而是基于执行的组织经营计划,主要侧重点在于营销,实现赢利的需求,就必须兼顾组织环境,执行效率等外围客观因素。
“经营=组织工作x生产工作x营销工作”
能够有效提升企业运营效率的年度经营计划,必然是考虑到组织工作,生产工作和营销工作的综合性计划,而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。
不但要探讨如何制定各掊门的工作目标,还要研究如何实现目标。
年度经营计划,将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱,让企业依据逻辑,依据数据,依据科学完善经营体系,实现最关键三个转变:
从经营机会到经营能力的转变!
从经营产品到经营品牌的转变!
从经营个体到经营组织的转变!
一位优秀的总经理是思考者而非执行者,他需要考企业未来的生存模式和经营形态,同时需要合理地调配各种资源——资金,产品结构,组织结构等,在某一段时间内实现的战略规划。
企业内部,系统层级的工作必须由总经理主导,只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题,系统层级的工作是宏观且长远的经营行为,决定企业的生存状态。
计划层级。
总经理是制定年度计划者,而非执行者,总监是企业的计划层级管理者,主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划,并保障这些计划得以实现。
总监主要实现两个职能:一是生成“策略”的职能,要根据企业的战略要示,分析出具体的执行策略,也就是做计划;二是“管理”职能,要能够有效的监督,管理,控制计划的落实。
项目层级。
总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标:五年内公司要成为行业内第一。
营销总监根据这个目标设定五年中每一年的。
工作计划。
第一年将市场占有率扩大为40%。
根据这个计划,部门经理就必须拟定出一系列工作项目,比如说提高产品终端覆盖率,提升经销商满意度,改进产品性能或包装,降低零售价格等。
这些项目依次完成之后,市场占有率扩大40%的计划将补实现。
项目层级的管理者是部门经理,主要工作职责是制订,管理并监控工作项目的完成情况。
项目层级是企业最重要的管控层级,从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。
任务层级。
任务层级对执行者的管理素养要求不高,更偏重于执行能力。
活动层级。
活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作,通常由助理和秘收来完成。
由于活动层给的工作庞杂且随机性很强,所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。
“管理是一种实践”,对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存,把人管理成机器设备并不是管理的目的。
用项目管理描述年度经营计划。
不同层级的管理者:总经理是一个公司的系统管理者,总监是计划管理者,部门经理是项目管理者,主管是任务管理者,普通员工是活动管理者。
现在很多企业经营出现问题,其实是忽略了项目层级的管理内容,很多企业都有自己的计划,但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接,将计划直接下达到任务层级中:比如说某企业计划把年销售额提升2人亿,却不计算这两个亿到底从哪儿提升,只知道想要提高销售额就必须扩大生产,加大促销力度等,于是,该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后,就开始疯狂的生产产品,铺天盖地地进行促销活动。
可是到年底一算帐,无论计划是否完成,企业的利润都非常低。
销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。
这就是缺少对项目层级管控的结果,正常情况应该是这样:首先,提出两个亿的销售增长幅度,其次,要进行一次系统的,详细的市场调研,根据调研结果,生成若干的经营策略,再次,各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目,最后,根据工作项目分解出合理的工作任务。
在此过程中,企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况,而不是盲目的监管任务层级的工作,无的放矢般在市场中乱撞。
年度经营计划并不是。
口号。
企业管理者要根据经营目标制定出一系列支持目标的项目再有效的管理这些项目确保其顺利实施只有这样才能完成计划。
计划也才是有意义的,很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目,或是没有意识到经营管理的重点,所以被迫管理任务层级的工作,由此造成企业资源的极大浪费,以及企业市场前景的自我毁灭。
项目管理的具体内容。
项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力。
项目的六个主要特征。
b、独立性质项目与项目之间相对独立。
c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。
d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。
f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。
项目管理。
所谓项目管理,就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点,方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划,组织,指挥,协调,控制和评价,以实现项目的目标。
按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,至少会有好几个部门参与这个项目,包括财务部、市场部、行政部等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须时行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。
立项目的五个核心内容。
立项目的目的是将客户需求,具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。
客户并不单单指企业外部的服务客户,还要建立企业内部客户的概念。
比如说,市场部需要开展一次促销活动,那么市场部就成为销售部的客户,销售部需要无条件满足客户的需求,也就是说,如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期,这个项目就是失败的。
五个问题五个核心内容。
a.做什么?a.项目名称。
b.做到什么程度?b.项目目标。
c.谁来做?c.项目经理。
d.什么时间做?d.时间计划。
e.需要多少资源?e.资源需求。
核心一:
每个项目都要用一个具体的项目名称,给项目命名不是一件简单的事情。
项目名称要简单,清晰地表达核心工作,明确而无歧义。
核心二:
项目目标,简单地说就是实施项目所要达到的期望结果,即项目所能交付的成果或服务。
项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程,因此,从一定意义上讲,项目目标应该是被清楚定义。
并且以最终实现的目标。
目标是什么?企业要知道调研的结果,比如说:了解一级市场的容量,检测现有品牌与竞争对手的差距,了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求,消费习惯以及价值取向等。
只有把这些具体的目标量化出来,才叫做制定好了项目目标。
核心三:
每个项目必须有专门的项目经理,并且只能有一名项目经理。
项目经理就相当于企业法人,要对整个项目负责到底。
很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的,因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。
合同。
采购人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。
核心四:时间计划。
立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。
“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的,所有项目一定都要有清晰的时间规划,什么时候开始,什么时候截止。
核心五:资源需求。
要清晰地列出项目的资源需求。
资源需求分为人力资源需求与资源需求两类,需要特别指出的是,一旦资金需求被确定下来,原则上就不能轻易做出调整,至少项目经理无权更改项目对资金的需求,假如实在需要追加项目预算,则需要上升到总经理层面进行二次审批,否则,公司年度的整体预算就不能得到有效控制。
立项的步骤。
第一步:分层。
根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后,企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标,提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。
分层是项目全集的过程,工作项目并不是凭空产生的,而是根据本年度需求分析出来。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3。
任务一任务一任务一。
任务二任务二任务二。
任务三任务三任务三。
第二步:打包:
打包是工作项目剪辑的过程。
根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度,部门总监适当合并或增删某些项目,以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。
以体现工作中的公平原则,项目的工作量大小应该接近。
所以在确定项目时若遇到过大的项目模块,则可选择该模块的下一层级模块展开立项。
若遇到过小的项目模块,则可选择模块的上一层级模块展开立项,或是与同一级相关的模块合并,另外遇到该层级没有下延模块时,则可选择其上一级层的模块展开立项。
第三步:确定项目名称和项目目标。
项目目标是项目最终状态的体现,能反映项目最终完成的一种明确状态,有可衡量性。
量化分为两种形式:
一、一种状态的描述(如:时间内完成营销政策制订报告)。
二、有明确的数据指标(如:产品市场占有率提高3个百分点)。
通常用如下格式表达。
[项目目标]。
在年月日前,完成/提交;。
标准为:1。
2
要以点形式清晰表达标准的关键指标,指标最好唯一,三条以内为宜,否则项目评估就会非常复杂。
第四步:确定项目经理、资源需求和项目排期。
一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目,时间排期要注意平衡每个月度的项目管理,以平衡预算支出和项目经理精力。
项目时间跨度以3-6月为宜,项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。
立项模版。
任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求。
负责人任务起止日期特殊资源需求
备注:
总体项目费用预算:
申请人:审批人:
部门:审批日期:
钢材产业是国民经济的重要支柱产业,钢材物流业在围绕经济社会建设过程中发挥着积极主动的作用。选择在山东沿海的**地区建设钢材的物流中心,主要考虑到国家对区域经济的扶持,从地理位置看北部湾、深圳沿海、渤海湾经济区和山东沿海地区是我国主要的物流功能区,其中北部湾物流区以对东盟国家的陆地物流见长、深圳沿海地区以电子产品的出口见长、渤海地区和山东则以钢铁等资源的运输为主。
经济开发区位于市区西南端,东毗威海、西近青岛、北邻烟台,地处三大城市的“金三角”地带,距青岛、烟台、威海三市的机场、码头均在一小时车程内,南临黄海,海岸线长35公里,滩涂面积1600公顷,拥有国家二类港,是中国距离日本、韩国最近的地区之一。
因此,公司立足经济开发区,为钢市的商户和经济开发区的企业提供高效、优质、灵活的担保服务有着很广阔的发展前景和巨大的发展潜力。
(二)内部环境。
我公司与钢市是同一股东,经济开发区征用286.2亩土地,一期规模(148亩):商铺300家及32,000平方米的仓储区。现商铺工程已封顶,露天仓储堆场已完工,2台16吨行车已安装完毕。全部工程预计明年5月交付使用,目前已进驻商户约50余家。这些商户的控制人都是在钢材行业经营多年,属于优质的客户,为我公司的担保业务的开展提供的充分的资源。
公司具有经验丰富的领导班子,阵容整齐的管理团队,优秀的员工队伍,良好的企业文化。公司领导成员来自于金融和钢材流通企业,有多年的金融、担保业务和钢材市场的从业经验,他们对市场环境及社会环境较为熟悉,有着良好的社会关系及外部沟通能力。
公司的经营发展战略是:立足钢市、面向经济开发区、瞄准环渤海经济区。立足钢市:就是利用上海、江苏在钢材行业经营多年属于优质的客户资源,为公司的发展打下基础;面向经济开发区:就是要在为经济开发区发展作贡献的同时,扩大公司的服务面壮大公司实力,把公司打造成为一流的担保融资企业;瞄准环渤海经济区:就是要在公司发展的基础上为环渤海经济区的建设与发展作出贡献。
公司总体发展目标,是要把担保公司建设成为业务发展良好、内控体系完善、富有成长性的担保公司,把它打造成为一流的担保融资企业。大致分为三个阶段:
第一阶段:以钢市的钢贸商户为依托,对于他们在开展钢材贸易过程中的融资需求,公司为其向银行的贷款提供担保服务。由于前期引进的各钢贸商户大多为同乡,并且在全国各钢材市场相互合作多年,彼此对资质、信誉都很了解。
这一阶段的目标主要是夯实基础,尽一切可能地杜绝信用风险,并逐步增加积累,充实保证金。
这一阶段的目标主要是在严格控制风险的基础上,提高服务水平,拓展业务渠道,壮大公司的实力。
第三阶段:随着公司的发展和实力的壮大,逐步把公司打造成为威海一流的担保融资企业,逐步树立“担保”的品牌,。
这一阶段的主要目标是进一步提高服务水平,逐步树立“担保”的品牌,公司成为环渤海经济区建设中的一员。
(一)业务发展规划。
1、业务发展思路。
(2)逐步加强当地经营企业合作既为钢市商户服务又为当地的企业提供贷款担保,还可以从事其他担保业务。
(3)在条件成熟时申请设立跨省经营业务,积极参与环渤海经济区建设中。
(4)与建行、工行、山东农信社等多家银行建立合作关系,既为钢贸商户扩大了融资的选择,也促进了业务的拓展。
2、担保费收入计划。
公司第一年预计能为钢市的钢贸商户的3亿元左右的贷款提供担保服务,担保费收入为600万元左右,第二年预计能为商户5亿贷款提供担保服务,担保费收入为1000万元左右,第三年预计能为7亿贷款提供担保服务,担保费收入为1400万元左右。
(二)风险管理规划。
1、近期对全体员工和股东进行一次业务知识培训,提高担保项目的专业业务工作和评审水平。
2、按照《暂行管理办法》对各项风险管理制度进行修订,并根据业务发展需要逐步配套完整,建立起科学的项目决策程序和内部风险控制机制。
3、计划在今年春节期间在家乡进行一次招商活动,让更多商户认识钢市和担保公司,然后从中优选资质和信用好的商户入场,从而从源头上控制风险,为发展打下坚实的基础。
4、制定长期的风险基金和担保资金的补偿机制,即制定《风险金提取与使用办法》和《担保资金补偿管理机制》,切实在这两项基金的提取,存管,使用上有一个规范的操作和长期稳定的补充来源。
5、虽然公司尚在起步阶段,但即着手加强在保项目的动态跟踪。
管理,建立健全风险管理。
应急预案。
和相应的机制。
(三)人力资源规划。
担保业与银行、信托、保险等行业相比较,还处在发展的幼稚期,还有赖于担保机构在自身业务实践中探索、积累和创新。现阶段公司通过培养和引进人才,最大限度的发挥人力资本的作用,努力形成公司的专业技术能力,对于人力资源规划如下:
1、建立健全先进的用人体制。
(1)人才的引用坚持“专业化、规范化”的方针为基础,引进人才除注重文化水平、专业知识外,更要求具有相应的行业资历以及群体资源优势的人才。
(2)建立学习型团队培养优秀的专业人才,对新员工进行上岗前的培训学习,派出人员到兄弟担保公司进行交流学习等方式以提高员工的专业水平。
(3)为员工设计生涯规划提供良好的工作环境,强化员工长期服务观念。公司已与土地部门协商计划将钢市土地划转部分作为**公司的资产,并建相应的商住楼。
2、人力资源规划表。
投资担保有限公司。
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企业文化实现战略规划的助推器
如何建设“大而强、富而美”的社会主义新山东,实现全省的快速和谐发展?打破西部地区欠发达的瓶颈制约,显得尤为关键和重要。结合省交通厅帮扶定陶县工作的实践,我们认为,欠发达地区的经济发展不仅需要自身的艰苦奋斗和不懈努力,同时需要外力的支持和推动。有组织地结对帮扶,实行以强帮弱、以强带弱,无疑就成为欠发达地区实现经济腾飞的助推器。
一、结对帮扶是缩小地区发展差距、促进经济社会协调共进的必要措施。
长期以来,由于受经济基础、地理环境和政策因素等制约,西部欠发达地区特别是菏泽市经济总量小,发展速度慢,财力严重不足。与东部地区相比,一是经济发展水平低。菏泽市自1992年―十年间gdp年均增长只有6.8%,低于全省平均水平6个百分点,其下辖的9个区县中有8个排在全省后10位。,菏泽市人均gdp仅为2300元,农民人均纯收入2212元,比全省平均水平低939元;人均财政收入仅为180元,比全省平均水平低600多元。省长韩寓群同志用“连填饱肚子都很难”来形容菏泽捉襟见肘的财政状况。定陶县20生产总值总额为19.1亿元,人均3183元,地方财政收入9071万元,人均151元,农民人均纯收入2311元。这几项经济指标人均值分别与全省相差8462元、523元和642元。与东部沿海地区的文登市相比,两县人口、面积相当,但文登市年生产总值高达188亿元,地方财政收入完成6.68亿元,农民人均纯收入4380元,分别是定陶的9.8倍、7.4倍、1.9倍。二是与东部的差距越来越大。菏泽市―20的gdp分别为208亿元、225亿元、249亿元、293亿元,与发达地区的烟台市相比,分别少588亿元、752亿元、866亿元、1023亿元,四年间差距增加了近一倍。定陶县―年的gdp分别为17亿元、17.5亿元、18.6亿元、19.1亿元,而同期的文登市的gdp分别为101亿元、123亿元、147亿元、188亿元,4年间的差距由84亿元增加到169亿元。三是自我发展能力较弱。近年来,西部欠发达县市解放思想,更新观念,通过自身的努力,经济获得了一定发展。但由于历史积累的体制和政策上的原因,存在大量自身难以解决的困难和问题。尤其是交通、通讯、金融、城建等环境设施滞后,限制了资金流、技术流、人才流、信息流与外部环境的交换,招商引资举步维艰。西部地区经济落后的状况,引起了省委、省政府的高度重视。初,省委、省政府站在落实科学发展观、推动区域经济协调发展和建设“和谐山东”的战略高度,站在建设“大而强、富而美的社会主义新山东”的战略高度,作出了实施“突破菏泽”战略、带动西部发展的重大决策,对菏泽的发展提出了明确要求,并建立了相配套的帮扶机制,确定由一名省级领导干部牵头,一个省直部门、一个经济强市、一个省直企业结对帮扶一个经济弱县。根据省委、省政府的部署要求,省交通厅结对帮扶定陶县。为此,省交通厅领导多次专门到菏泽市、定陶县进行调研,征求意见,根据自身职能特点,确定以交通发展为突破口,在帮扶的3年时间内,使定陶县和菏泽市的交通状况实现质的飞跃,为定陶县和菏泽市加快发展装上腾飞的双翼。一年来的实践证明,省委、省政府实施“突破菏泽”战略,组织开展结对帮扶,措施有力,成效显著,促进了定陶县经济快速发展和社会的全面进步。
二、结对帮扶,必须立足当地实际,努力做好“帮”字文章。
开展帮扶工作,不仅要帮助欠发达地区解决制约发展的现实难题,更重要的是帮助欠发达地区增强自身的“造血”功能,逐步形成自我发展的能力。这就要求,承担帮扶工作重大使命的帮扶方,一定要从讲政治、讲大局的高度,将帮扶工作列入重要议事日程,做到真心帮扶,带着真情帮扶,以高度负责的精神做好帮扶文章,把帮扶工作的各项措施落到实处。
(一)突出帮思想,着眼长远发展。思想观念上的陈旧落后是西部欠发达地区经济发展缓慢的最重要因素。由于历史原因和长期贫困的影响,欠发达地区的干部群众信息闭塞,思想解放程度底,风险意识和进取意识差,对经济发展往往缺少整体和长远的规划。为此,开展帮扶工作,必须突出思想帮扶,以此解决好欠发达地区发展信心不足、眼界不宽、思路不清晰等问题,促进思想观念的转变。省交通厅在帮扶工作中,多次与定陶县委、县政府领导进行座谈,掌握了解定陶县基本情况和第一手资料,围绕思想帮扶做文章。一是选派挂职干部带动和影响定陶县干部群众思想作风的转变。省交通厅坚持优中选优,先后选派厅办公室副主任王博、厅科教处干部王川分别挂任定陶县委副书记和定陶县交通局副局长,两位同志勤奋务实、勇于创新的作风给定陶县干部群众留下了深刻印象。特别是王博同志,工作思路清晰,眼界开阔,雷厉风行,勤恳实干,为定陶县干部树立了一面旗帜,在思想作风、工作作风等方面都产生了很好的示范带动效应。二是组织参观学习,帮助理清发展思路。为学习借鉴先进地区交通发展的好经验、好做法,省交通厅出面组织定陶县分管交通工作的县委副书记、副县长和交通局、公路局等部门负责人,先后到德州、济南、潍坊、威海,实地考察学习公路交通建设、客货运输场站建设、交通驾驶培训及行业管理等情况,为定陶县交通事业的发展进一步理清了思路。三是帮助制定交通发展规划。交通发展,规划先行。为促进定陶县交通事业的健康发展,省交通厅立足当前,着眼长远,委托省交通规划设计院无偿帮助编制了《定陶县-路网规划方案》,提出了“十射、七纵、六横、一环”的交通路网发展规划,使定陶县交通事业发展有了一个科学可行的遵循。
(二)重点帮项目,改善基础条件。实施项目帮扶,不仅直接为欠发达地区增加了借以加快发展的载体,也可以输送配套的帮扶资金,这是许多实践业已证明、能够促进欠发达地区快速发展的帮扶方式。定陶县由于经济欠发达,财力不足,交通设施极不完善。2002年底,全县尚有个村庄没有通柏油路,境内公路总长公里,大多是农村低等级公路。定陶县年客流量6万人之多,而客运中心始建于1954年,规模小,档次低,承载能力差,仅能满足2万人出行,远远不能满足群众的出行需求。针对这一现实情况,省交通厅充分发挥自身职能优势,注重在项目帮扶下功夫。在帮扶工作开展一年多的时间内,先后在定陶县实施帮扶项目17个,总投资3亿多元。一是做好省厅帮扶项目的立项与实施。目前,总投资万元的核刘路和总投资5800万元、连接东丰路―定砀路的东绕城线已建成通车。总投资3536万元的临商路改造工程4月1日开工建设,9月底可全线通车,该工程竣工后,将结束菏泽市没有一级路的历史。总投资860万元的杜堂至东绕城连接线工程已经竣工;总投资1.7亿元的菏关高速定陶连接线5月20日开工,今年年底可竣工;总投资9899万元的'西绕城线建设也已开工。另外,总投资1000万元的客货运中心建设的前期准备工作已经完成。二是帮助争取交通部在危桥改造项目上的扶持。定陶县境内桥梁始建标准低,年久失修,通行能力差,不仅影响农村公路效益的发挥,而且存在很大安全隐患。为帮助加快危桥改造步伐,省交通厅安排有关处室全力配合,一天时间完成了正常情况下六天才能完成的转呈报告。省公路局局长王松根亲自到交通部帮助协调。目前,省交通厅帮扶危桥改造项目资金160万元,帮助定陶县争取国家危桥改造项目资金253万元。三是在项目配套资金上帮扶。实施帮扶项目需要数目不小的地方配套资金。考虑到定陶县财政状况困难,省交通厅确定继续执行改革开放试点县帮扶定陶的政策。20―,每年帮扶定陶县公路建设专项资金500万元。
(三)真诚帮工作,无私奉献爱心。省交通厅始终站在实践“三个代表”重要思想的高度,站在促进全省经济协调发展的高度,自觉把帮扶定陶作为自己的职责和使命,把定陶的发展作为份内事业来抓,完善帮扶机制,落实帮扶人员,实施全面帮扶,真正做到了真诚帮扶、真心帮扶。省交通厅成立了由厅长任组长的帮扶定陶工作领导小组,下设专门办公室。去年3月份以来,厅长周秋田和几位副厅长带领有关处室负责人先后10余次到定陶实地考察,了解情况,与定陶县共同研究帮扶工作方案。2004年3月,厅党组选拔年轻精干、文化层次高、开拓能力强且具有丰富基层工作经验的厅办公室副主任王博,到定陶县挂任县委副书记。王博同志到定陶工作后,迅速进入角色,主持制定了帮扶工作详细方案和加快交通事业发展的意见,积极向省交通厅争取项目,争取支持。在帮扶项目实施过程中,他带领交通、公路等部门负责人多次召开现场会,及时化解各种矛盾,稳妥、快捷地解决问题,确保了项目建设进度。在当好帮扶工作“联络员”角色的同时,他参与县委分工,认真负责地做好农业、交通、城建等方面的工作,以实际行动履行了自己担负的帮扶工作使命。除了实施项目帮扶、干部帮扶外,省交通厅还把关心支持定陶交通、教育等社会事业发展作为一项帮扶任务。省高速公路总公司为定陶县捐献了两台测重仪,省交通开发投资公司捐献了20万元现金。交通厅为定陶镇牛楼小学捐赠微机10台、学习书籍500余套,为定陶镇孔书庄小学、张湾镇河西董小学分别捐赠30万元,用于校舍建设。
(四)全力搞服务,配合帮扶工作。帮扶工作是双向的,不仅需要帮扶方的积极努力,被帮扶方也必须积极行动起来,全力搞好服务,配合做好工作。定陶县坚持双向互动,着力抓好了以下三个方面:一是精心抓好帮扶项目的落实。成立了帮扶项目建设指挥部,抽调专门人员实行集中办公,对每个帮扶项目又分别成立工作组靠上负责,在工程征地、拆迁、招投标、原材料购进、施工等环节进行全程监督,跟踪预防,对质检、技术、施工人员加强法制教育,防止以权谋私,玩忽职守等一切可能影响工程质量的违法犯罪行为的发生,确保了帮扶项目建设的顺利进行。二是严格帮扶资金管理。对项目建设资金和帮扶资金做到了专户储存,专款专用,纪检、检察、审计部门进行全过程的监督,确保了各项帮扶资金全部用在刀刃上。三是围绕加快交通事业发展做文章。今年,全县农村公路建设420公里,可提前一年实现“村村通油路”的目标。坚持建养并重的原则,加强对已竣工道路的养护,道路养护工作全市第一。先后成立了县运客运公司、运征客运公司、玉翔城区三轮车公司和玉通出租车公司,新增营运车辆600多辆,增长吨位1100个,为经济发展提供了良好的交通条件。
三、必须把帮扶工作的成效体现在促进欠发达地区经济发展上。
开展结对帮扶工作的目的,在于为欠发达地区提供加快发展所必要的外力支持,实现欠发达地区的经济快速增长和群众生活明显改善。这就要求,帮扶工作不能搞所谓的“形象工程”,不能搞形式主义,做表面文章。必须紧紧围绕第一要务,以科学发展观和正确的政绩观为指导,真心帮扶,注重实效,切实把帮扶的成效落实到促进欠发达地区经济增长上,落实到维护和发展欠发达地区人民群众的根本利益上。在帮扶定陶县工作中,省交通厅始终坚持“经济发展、交通先行”的思路,通过交通设施的改善带动经济发展,取得了明显成效。一是促进了经济快速增长。目前,定陶县经济已经走出了低速徘徊期,进入了发展的快车道。2004年完成生产总值27.78亿元,比上年增长19.4%,高于全省个百分点;新增固定资产投资完成18.39亿元,增长63.1%,高于全省个百分点;地方财政收入完成9178万元,增长25.2%,高于全省个百分点;农民人均纯收入达到2678元,增长16.9%,高于全省个百分点。今年1―6月份,全县实现生产总值15.5亿元,同比增长22.2%;地方财政收入完成5230万元,增长28.5%,农民人均现金收入1915元,增长59.2%,分别比全省高个、个、个百分点。二是带动了城市建设。东绕城线、临商路改造、西绕城线、菏关高速连接线等一批交通厅帮扶项目的建设,加快了定陶融入菏泽市区的进程。定陶县城市建设采取“轴向延伸、组团发展”的模式,形成“三轴、四带、五组团”的布局结构。“三轴”,就是菏商公路、菏关高速连接线两条南北发展轴线和以兴华路为东西发展轴线。“四带”,就是菏商公路景观带、京九铁路绿化带、定陶新河景观带、南渠河景观带。“五组团”,即老城组团、行政办公组团、公共服务区组团、东部工业区组团、西部工业区组团。东绕城线、临商路改造、西绕城线等交通厅帮扶项目全部竣工后,定陶城区面积将扩大到56平方公里。三是促进了招商引资。交通厅实施的项目帮扶,改善了定陶县投资环境,提升了整体形象,增强了对外商的吸引力。上半年,全县新签订招商引资项目合同253个,合同利用县外资金49亿元,其中投资千万元以上的项目110个,过亿元的项目11个,现已开工建设项目192个,到位资金13.9亿元。投资1.5亿元的仿山220千伏输变电工程、投资3亿元的荣达织造、投资4000万元的菏达公司治污扩建项目、投资4000万元的污水处理厂工程、投资3600万元的国伟鸭业等项目已开工建设。晨鸣、鲁花、九发、利德尔、艺达、荣达等一批外来大项目和骨干企业挺起了支撑定陶县经济发展的脊梁。四是促进了新的经济增长点的形成。根据国家产业政策和全市六大产业发展需要,定陶县从日益突出的交通优势出发,确定依托艺达家纺、荣达织造等龙头企业,全力建设家纺城。以家纺城建设凝聚人气,吸引各类经济要素集聚,带动北部仿山旅游资源开发和物流基地建设,实现“三产兴县”的长远目标。目前,投资3亿元的艺达家纺项目已部分投产。投资3亿元的荣达织造项目,今年建成3.5万平方米的车间,明年将全部建成投产。达产后,产值8亿元,利税过亿元。投资3亿元的艺达20万锭精纺项目将于10月份开工建设。这几个项目投产、达产后,定陶县家纺产业优势将充分凸现。
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企业文化实现战略规划的助推器
企业文化作为一种文化的表现形式与载体,是企业价值观念、处事方式及行为仪式等多个方面内容的核心组成,对企业的正常运转起着潜移默化的影响作用。简单地理解,企业文化就是被企业所有成员所认可的价值观念与企业精神内涵,并由此成为企业所有成员自觉遵循的基本理念与认知。企业文化的基本要素是文化,必须具备文化的所有共性,既要日积月累,也要与时俱进。企业文化的核心对象是企业员工,必须体现员工受尊敬需求的文化氛围。企业文化最突出的作用就是企业激励,在企业相关规章制度及奖罚政策的辅助实施下完成激励功效的发挥。企业借助文化的激励引导作用,实现企业经营管理理念的宣传推广,从而让员工在文化的激励引导中以更加饱满的热情去从事工作,去服务企业,带给企业实实在在的经济效益,也有利于企业形象与文化口碑的建构。
1.企业文化对员工的导向与凝聚功能。
企业文化对员工的凝聚与导向作用是其最基本的作用,也是其激励作用的一种具体体现。企业文化是企业所有成员集体利益的折射与反馈,是企业所有成员核心价值感的体现,一旦形成,便对企业员工产生强大的吸引力和凝聚力,将全体员工的关注吸引到企业的组织目标上来,使其为实现共同的企业经营成果而努力。随着企业团队凝聚力的增强,会有更多的人参与到企业文化建设中来,自觉感受企业的文化氛围,增强对企业的认同感,从而更好地做好本职工作。
2.企业文化对员工的规范与辐射作用。
企业文化在开展实施过程中,一旦其中的某些原则或者规定被企业员工及领导所认可、接受,则企业文化就成为既定的文化史实,成为企业内部所有员工及管理人员的共同价值理念,就会潜移默化地渗透到员工的思想意识中,有效地规范与制约员工的行为。对于企业来说,借助文化建设活动形成共性文化价值观和企业自身特有的文化内涵,从而更好地规范企业员工日常行为,这种“软约束”将对企业发展产生积极的促进作用。
3.企业文化对员工的人性关注与需求满足。
企业文化的真正服务对象是企业所有员工,所以,企业文化理应打上人性化服务的烙印,服务于一线员工,为员工提供相对宽松多元的文化氛围,使员工得到精神上的满足与情感上的享受。文化作为精神层面的内容在员工情感陶冶与情操培养方面具有显著优势,通过良好的文化氛围使得员工文化阅读与精神关注需求得到满足,从而以更加饱满的热情参与到日常工作中,为企业带去实实在在的利益。而企业文化也成为企业的文化象征与面貌体现内化为企业的价值品位,实现企业业内文化形象的树立与口碑的提升。
1.建立企业的内部网站,借助科技手段做好激励引导。
网络的飞速发展使得信息传递更加及时,而企业文化建设应充分发挥网络载体的即时传播优势,做好企业文化网络平台的搭建。一方面,企业要建构企业内部网站,以此作为企业文化建设的突破口与切入点,对重点热点事件及企业文化建设成效进行即时通报,让员工借助企业内部网站及时获取企业文化建设动态,更加积极主动地参与到企业文化活动的建构中去。另一方面,企业要充分发挥微信公共号的传播优势,以朋友圈的形式引导企业员工参与到企业文化建构中来,借助微信平台打造健康积极的企业文化氛围,使得员工的积极性得到有效调动,自觉提升职业责任感与荣誉感,从而以最大限度的工作热情服务于工作。网络媒体凭借传播优势与新颖形式,成为企业文化建设的窗口,也成为企业文化激励作用发挥的主导手段,在今后的企业文化激励引导中,理应做好网络平台与微信消息的及时推送。
2.创建良好的文化氛围,确保激励机制功效的发挥。
企业文化对员工的激励导向作用往往借助企业文化的合理建构发挥出来。因此,企业文化环境的优劣将直接决定企业文化建设成果的优劣。企业文化环境相对于复杂的社会环境来说,其建构主要涉及物质与制度两大方面,这在某种意义上等同于企业员工良好的工作环境与完善的企业规章制度。为员工创造良好舒适的企业文化环境是员工从事工作、服务和奉献企业的前提,良好的企业文化环境有利于员工不满情绪的释放,有利于减少员工抱怨,有利于员工生产积极性的调动,从而使其以更加饱满的工作热情与积极进取的态度去为实现企业目标而不断努力。针对企业完善的结构体系与管理制度而言,应该尽可能地与企业文化精神相挂钩,树立被广大企业员工所认同的企业文化形象,从而使其充满自豪感与自信心,为企业的生存发展与壮大完善贡献自己的力量。
3.鼓励员工间合作互助,凸显企业文化的人文关怀。
企业只是社会分工下的一个个细小个体,但是个体又带有团体的特征,因此企业中最基本的关系主体就是人与人。而对于企业的特殊环境来说,人与人之间既存在竞争关系又存在协作进取关系,只有正确处理好竞争与合作的关系,才能实现员工之间的互帮互助,才能实现企业员工之间的合作协调,确保团队凝聚力的强大与和谐友爱的团队关系的形成。企业文化的建构必须与员工协作意识的调动结合起来,让员工站在团队成员的角度去审视企业文化,去参与企业文化创建。对于企业来说,在开展文化建设的过程中应注重集体性文化建设亮点的挖掘,引导企业员工树立集体与团队意识,跳出自我的狭小视觉范围,以更加包容的心态去处理与同事的关系。企业文化的建构应尽可能调动全员参与,以团队为单位开展文化建构让员工自足与团队集体的氛围中获取精神层面的满足。在企业员工合作积极性调动方面,企业团队负责人或者企业领导要承担重要责任,对于企业员工内在的分歧与矛盾进行协商,尽量将企业员工之间的矛盾化解到最小范围内,确保内部的和谐。而这种内部和谐的建构往往以合理的利益分配为前提,确保员工利益分配的合理并为员工提供公正的`晋升途径,让员工之间共同进取,共同进步。这种合作自觉意识使得企业员工始终以企业发展与团队进步的大局为背景,从而实现企业员工的相互帮助与互利协作,从而发挥企业文化的激励导向作用。
4.做好企业人力资源引导,做好新员工的企业文化引导。
企业文化作为人力资源日常管理的一部分必须引起重视。在企业员工入职初期就做好企业文化价值观念的引导教育,企业借助有目的性的公关与宣传,使得企业员工熟悉我们的企业文化内涵并为文化内涵的建构服务,从而在企业内部形成统一稳定的企业价值观念、企业基本原则及企业文化宗旨。在招聘阶段可以将应聘者的价值观念与企业所认同的价值理念进行对比,对新员工开展入职培训。上述这些活动都可以作为企业文化激励作用发挥的有效尝试。在完成基本的企业文化培训后,企业员工对公司内部的企业文化与精神内涵有了初步了解,有助于组织协调合作精神的培养,有助于企业文化激励作用的发挥,实现企业共同价值观的介绍与塑造,从而带动道德规范的养成,实现团体意识的积极培育。
四、结语。
随着企业文化内涵外延的延伸扩大,企业文化代表的不仅仅是企业灵魂性的价值导向,更应涵盖企业经营管理哲学思想、企业文化价值正确取向及企业文化行为规范等多种要素。本文在分析企业文化内涵的基础上就企业文化的激励作用从三方面进行了解读,并重点就企业文化内涵的建构策略进行了分析探讨,实现了企业文化的高效合理建构。从企业文化对企业的激励导向作用来看,其深远而持久,可以实现企业文化激励作用的最大限度的调取与发挥,而企业文化的激励导向作用也是企业发展创新的最大动力。
参考文献:
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