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人才管理解决方案人才管理方面的建议
人才管理，这一概念是出现于90年代，企业应对“人才战争”(warfortalent)时不得不选择的回应措施，通常意义上讲，人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应，他几乎涵盖了人力资源管理的所有职能：聘用与安置，领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留等;同时它也代表了人力资源管理职能的重要转型，它是一种从战略高度来看待员工的新方法，一种将流程和系统加以整合的新途径。
企业进入人才管理阶段的一个重要特征就是人才管理成为企业核心竞争优势，它使得企业在激烈的竞争环境中领先竞争对手，利于不败之地。此时，人才管理不只传递组织的未来发展战略，同时它也是组织未来战略中不可缺少的一部分。那么，作为管理者该如何进行人才管理呢?下面总结出企业人才管理“天龙八部”：
1、要有爱惜人才的理念。
人才是发展的基本，21世纪更是人才的世界，人才在各个方面都有举足轻重的租用，对企业发展、技术创新有着积极意义和关键作用。古人云：“人才兴邦”。凡举大事者必以人才为本。世界上凡成就大事的领导者都“视才如命”。因为他们懂得拥有人才就拥有一切。古今中外，那些有抱负、有远见、想成就一番大事业的领导者，他们的共同点，就是都有爱才之心、求才之望、识才之道、用才之法和容才之量。
2、要有求贤若渴的观念。
从商之要，唯在得人。欧洲企业界如今对贤士的需求绝对非同小“渴”。目前，欧洲特别是欧盟经济出现了很好的增长态势，可日益严重的人力不足，尤其是高技术专业人才的短缺却成为其经济增长最大的“绊脚石”。
3、要有宽容人才的肚量。
“我的身边有许多比我干得好的人，但我从来不感到受他们威胁，
他们可能在某一方面干得比我更好，但我有自信，我能够控制住局面。他们对我很尊重，并不是因为我能力强，而是因为我能够包容他们。我觉得我们现在的年轻人不得了，他们前途无量。我们这代人的视野比他们差多了。
4、要有举荐人才的美德。
管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。
5、建立人才培养的机制。
改革开放以来，我国人才培养开发的机制及其政策体系已经形成，但仍存在一些体制机制的障碍。“要使人才培养开发机制有利于人人能够成才、人人得到发展，关键在于创新。”教育部教育发展研究中心主任张力认为，创新人才培养开发机制，应当坚持面向现代化、面向世界、面向未来，充分发挥教育在人才培养中的基础作用。
6、要有识别人才的慧眼。
在纷繁的人事中，要做到像文王识姜太公、齐桓公识管仲、萧何月下追韩信那样选得良将，就必须练就一双慧眼，用火眼金睛去识别真伪。将南郭先生们请出专家津贴的行列，让艾爱国等诸多实用技术专家施展拳脚。作为组织部门的领导干部就要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。
7、要有驾驭人才的能力。
精明的创富者不仅要具有知人善任、人尽其才的能力，还要具备驾驭人心的能力。“天时不如地利，地利不如人和”。“人和”即众望所归，人心所向，是成就事业的根本。明智者都知道，要想成就事业，就必须获得与此相关的人的认可获得他人的支持。
8、要有保护人才的魄力。
对于人才，领导者不但要有容才之德，还要有护才之魄。这是因为，人才大多有非同一般的真知灼见，甚至某些新颖的观念可能会被视为“异端邪说”，或是某些行为会被周遭视为“胡作非为”，所以，这些人才可能会遭到一般人排挤，或是与其他人存在某种程度的“对立”。
现代企业管理当中，有人事管理，有人力资源管理，也有人才资源管理，甚至还有称为人力资本的说法和人力资源管理会计等做法。实际上呢，人才资源的管理是人力资源管理中高端的部分，也就是对于企业核心人才、关键人才和骨干人才的管理，按照二八定律，这在企业中不到百分之二十的人，将决定企业百分之八十价值的创造与产出。
团队管理解决方案
销售团队管理分析： 企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，但不是唯一通道，企业要解决的是必须建立多条通道， 当然这种辅助通道的建设并没必要完全是业务员的对等拓展，与客户的对话必须是多层次和多渠道的对话与沟通。我们目前普遍存在的问题是企业的理论关注焦点是 客户，但是在长期的维护与促进过程中往往不能够持续对待，没有互补性的策略持续性跟进，销售团队管理的效能往往是点点滴滴的积累，厚积薄发，而不是灵光乍现。
解决办法：员工的正常流动是合理的，也是必需的，我们不能够因为员工流动带来的负面效应而杜绝员工流动。这就要求企业搭建畅通的运动性销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的，避免“一管就死，一放就松”的现象。本文结合实际业务经 验提以下建议：对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并 非一成不变的；同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如b类客户达到一定规模和标准后要晋级到a类客户，同时要享受不同的销售政 策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助计算机信息管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。
销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、 派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效 融合，促进团队发展。出现摩擦与不和-谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、 制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。
解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员 工都要有这种心理准备和竞争压力。建立团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发 展目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展；三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过 程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。
销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题 时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的 渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。
解决办法：一般情况下，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中， 必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任 务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客 户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。
销售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定 了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占 60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的 合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。
解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗 和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生 活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去 考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激 励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。
销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。
解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效 信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反 馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长（部长）能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简 单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组（部）为单位召 集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信 息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理（组长、部长） 要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况 及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。
销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意抵制；指令、策略与市场现实脱节等 等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术 的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。
解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“警-察与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参 与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主 体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的 目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的`人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或 80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。
一个销售团队的管理说难不难，说简单也不太简单。从最基本的方面解决销售团队中的一些问题，避免问题的扩大，也就是说，将问题扼杀在摇篮中，能够有效的提高一个销售团队管理的能力。
管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。
带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢?现为hr总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法!
1、新员工受到老员工的排挤，如何解决? 2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。
3、如何更加有效的控制销售成本?支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
4、如何做销售部的绩效考核?支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：(1)、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。(2)、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)(3)、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)(4)、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)(5)、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。
6、如何才能带动起销售人员的积极性?支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。
7、如何让公司新业务员迅速上手?支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。
8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)
9、销售混乱的现象该如何制止?支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!
10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。
11、销售与管理 区别大不?支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。
12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。
13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好? 14、如何才能快速招聘到一批销售? 15、销售常年在外，又如何监控他们呢?支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。
16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为hr或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。
17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。
18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。
人才管理解决方案人才管理方面的建议
备品备件管理存在数据分散、统计时间长,备品备件经常发生转移，然而在帐面上却不能及时反映,盘点工作量极大、信息反映不及时,从而导致备品备件重复购置，使企业成本大幅增加,影响企业效益。
备品备件管理系统是一套基于条形码技术、rfid射频技术和计算机网络技术，能从帐面和实物两方面及时反映备品备件真实情况的专业信息管理系统。同时提高了企业内部管理水平,为企业管理者提供更科学的决策依据。
二、备件管理系统设计。
通过备品备件管理系统，采用条码扫描技术作为备品管理中物流和信息流同步载体的方法，条码具有成本低、能有效进行分类，传达众多物品信息等优点，通过条码唯一性的'特点对单个备品备件作追溯及生命周期管理。
本系统主要由备品备件管理平台、手持读写器操作系统、rfid射频标签、rfid发卡器、条形码等五部分组成。整个系统以手持式读写器为主，辅助以桌面型的固定式设备做发卡之用途，无线路由接入局域网供无线手持终端接入网络使用。
手持式读写器仓库的用户通过局域网连接访问系统，数据库服务器接入局域网，提供数据存储功能;主机管理系统在后台应用服务器上实现，主要对传统的仓库管理软件进行了扩充，利用rfid技术和条码技术完成货物的入库、出库、盘点等功能。
三、备件管理功能设计。
备件管理系统主要分为四个模块：
1，基础信息模块：出库类别管理、仓库管理、备件基础信息管理、供应商管理;。
2，备品备件管理模块：入库管理、出库管理、退库管理、调库管理等;。
3，统计查询模块：库存查询、备件采购统计、备件消耗统计;4，系统管理模块：用户管理、用户授权、用户密码修改。
备件管理系统特点：
1，优化配置备品配件，减少空闲备品备件的存储量，提高备品备件利用率，降低备品备件的沉淀资金。
3，建立移动备品备件设备全方位、一体化、全程的科学跟踪管理体系，有效实现备件资源。
咨询业项目管理解决方案
管理咨询业有自身行业的特点，如前面谈到的行业特点、顾客需求特点和有潜力的业务方面，所以我们在进行市场营销时，一样要按菲利普・科特勒博士描述那样：分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略，设计部署营销策略以及实施和控制营销计划。而考虑到咨询业以顾客为导向，我们了解的市场营销又要有特殊的含义，正如菲利普・科特勒博士给市场营销下的定义“marketingisnottheartoffindingcleverwaystodisposeofwhatyoumake,marketingistheartofcreatinggenuinecustomervalue”，即“市场营销不是发现巧妙的方法去处置你生产的产品的一种技巧，而是一种为真正顾客创造价值的艺术。所以具有服务业特点的管理咨询业市场营销在进行4p（产品、价格、渠道和促销）策略时，更应以客户为导向进行市场营销采取4c策略（customer,cost,convenienceandcommunication）,即不卖产品，卖客户；忘掉策略，满足消费者需要的成本；忘掉渠道，而思考购买的方便性；忘掉促销，运用沟通。
在咨询中，我们经常把市场营销想象为变化多端的功能，是花费我们大量的时间和金钱，而我们又宁愿避开的一系列活动、工具和技术，要是有一大批主动上门的客户该多好。
值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师--客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。合同签定后，咨询师仍继续营销，直到项目开展及项目完成以后。
咨询营销受到咨询服务的“不可感知性”的严重影响。客户不能充分观察他们打算购买的“产品”并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达不到象工业产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程度。
4．2．1营销什么。
首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。
其次，客户没有挑选的余地--购买任何咨询服务（不管是从你非常熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。
有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通过代理人去评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，代理人起着突出的作用。许多客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的内容：一，咨询方法--技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等等，并且可以提出在技术质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。因此一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服务。
最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇佣的个别专业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。
4．2．2咨询服务营销:七项基本原则。
经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：
1．把客户的需要和要求视为营销活动的核心！
把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是真挚的，并甚于对你自身的关注。
2．记住每个客户都是唯一的！
你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚--你以前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型。
3．要有自知之明！
提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及你能否真实地评价你自己的能力。
4．不要过分宣传！
营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却不能对他们加以培训和监督。
5．不要贬低别的咨询师！
在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职业道德的。一个老练的客户往往把这些诋毁的评价视为你软弱无能而不是强有力的表现。
6．对不要忘记你是在营销专业服务！
管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则等方面都不可忽视。
7．尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现！
有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面，以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束，树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的服务，是营销的重要方面。
每个咨询师都希望客户来求助于他（或她）。但是大多数咨询师，尤其是新手，若仅仅是坐等潜在客户自己上门，那么他们就得不到足够的项目。他们要寻找客户并进行营销。
4．3．1冷接触。
冷接触就是咨询师通过拜访，信函或电话等方式与潜在客户进行联系并试着销售其。
咨询服务。对这些接触方式已作过许多阐述。专业界认为这些营销技术收效甚微，有些咨询师从来不用。然而，这些方式仍然在用，特别是新成立的咨询公司不可避免地要使用它们。
突然造访（事先未告知的）是最不合适的。管理人员不希望被不曾相识的人以不明之由打扰。然而在某些文化环境中，这种方法也可以接受。
突然的邮寄信函是一种稍好些的办法。其目的不是获得项目，而是向潜在客户介绍咨询师的情况，并为两三周后的进一步联系打下基础。
突然的电话其唯一的目的就是与客户预约见面。这种方式也用于当即回答客户可能提出的问题，以便让其决定是否接受约见或者拜访咨询师。
如果掌握了一定的规则，冷接触就可以更有收效。首先，潜在客户要选择得很恰当。他们一定是咨询师经过对潜在市场调研后发现的“目标单位”，而且咨询师必须确信自己能为他们做些有用的事情。咨询师应列出地址清单，或者如果决定从某代理机构购买的话，在使用前应进行筛选。
其次，冷接触应进行技术准备。咨询师应当对要接触的组织了解得尽可能多些。最糟糕的莫过于在第一次交谈中暴露出对客户业务的基本情况知之甚少。应避免信函用辞笼统或者提供许多客户毫无兴趣的详细信息。相反，应该写成个性化的信件，向客户表明咨询师能提供什么特别的及相关的咨询服务。电话交谈也需要进行一定的准备才能收到效果。有些咨询师开列清单从而为电话交谈做好准备并使交谈条理化。
第三，咨询师应和合适的人接触。在许多（但不是全部）机构中应该是高层行政人员。一封冷接触的信件应直接寄给他本人。若以电话联系，则咨询师应试图和“目标人士”通话，以便商定在他有时间的某天进行拜访。业务繁忙的高级行政人员一般不会回电话，除非有这样做的理由。因此，若咨询师没有找到目标人士，也就不必留下姓名和电话号码以期对方回电话。
他应在秘书建议的某一时刻再打电话。
冷接触的正常顺序是：（1）先写一封信；（2）写信之后再电话联系并请求约见；（3）与客户会面。到达第三步并不能保证新项目到手，但是拿到任务的可能性增大了。
4．3．2基于推荐和客户线索的接触。
若咨询师能够“在举荐方面下功夫”，则毫无疑问大部分与新客户的接触可借助于举荐和客户线索而得以实现。这些可以各种不同方式实现：
・潜在客户请求会面；
・咨询师由业务上的朋友或熟人介绍给潜在客户；
・咨询师从现有客户那里得知潜在客户的名字。
咨询师曾被推荐的事实，或者利用可能影响潜在客户态度的举荐实例，会给双方业务磋商创造良好气氛。潜在客户可以通过其业务上的朋友了解许多情况，商谈会迅速地由一般情况转入具体问题。咨询师应该清楚客户已经掌握的信息有多少，以避免重复显而易见的而忘记提供新客户所需的信息。
若客户只想了解信息，则咨询师不应强迫他马上就谈任务。凭经验，咨询师应该知道在此情况下应如何掌握。例如，他（她）可以提议再做接触以便继续商谈，而且在商谈之前，他（她）可以对客户的业务资料进行免费的审阅并提出意见。或者咨询师可以提供为某些客户已完成项目的详细说明，这些客户是潜在客户认识并尊重的。这种接触后两至四周应通一次电话。如果潜在客户已推动兴趣，那么咨询师也不应该勉强。
在类似的情况下，组织管理研讨会的咨询公司经常在会后同与会者保持联络，以便了解他们是否有意于某一咨询项目。在这种情况下，应采用分阶段的办法。
4．3．3对提交建议书的邀请做出回应。
在某些情况下，为执行某个项目，发布公告邀请咨询师提出技术建议书，对这种邀请做出回应可以与潜在客户进行初步接触。通常，客户是某一官方机构或某一私人机构（相对较少），他们出于某种原因选用正规的选拔程序。
在这种情况下，客户不但要了解自己，而且应较为清楚地知道自己想要做什么。他自己的技术服务人员，或外界咨询师会做初步调查，并就项目（调查范围）他出全面综合的描述。此描述应在潜在客户要求的提供。
通常选拔程序分两步：
这样进行公开招标的项目通常规模较大，费用可观，引起了许多咨询师的兴趣。不过在咨询公司决定投标之前，应考虑好些因素并且仔细研究相关信息：
・在开始正式选拔程序的时候，潜在客户可能已备有一份初选名单，甚至已看中某一公司；
・若干家大咨询公司可能对这一项目都感兴趣，因此竞争会很激烈；
・一家或几家公司有可能已做了大量的准备性工作及各种营销活动；
・准备技术备忘录和良好的技术建议书需花费很多时间和资金（在拟定建议书之前有可能需要进行一次相当细致的诊断调研，如拜访几次客户单位）；做这些工作对那些未被选中的公司会造成经济损失，有时即使中标的公司也不能得到补偿。
・选拔程序可能会很长，有时可能要求咨询师提供额外的信息，重新考虑某些条件，修改建议书并多次走访客户；因此他（或她）不应急于求成。
4．3．4准备阶段的营销。
客户在审阅完初步问题诊断的技术建议书之前是不会就任务达成最终协议的。在合同签订或以口头形式确认下来之前，不能认为准备阶段已经圆满结束。显而易见：在与潜在客户的初次谈判后新项目的营销并未结束，而是持续于整个的准备阶段，即使是新项目任务的某些技术工作已经开始。
在整个准备阶段，不应过分强调营销这一方面。不管有无竞争，咨询师都应该考虑自己在诸多方面（包括与客户组织的初次会面，初步的诊断调研，为客户制定并提出建议，给出报价单，拟定合同，为完成该项目建议如何配备人员等）所说的和做的一切会产生的营销效果。
4．4咨询业的对现有客户的营销。
现有客户可分为两种--正为其工作的客户（当前客户）和曾服务过的客户（以前的客户）。在所有的专业领域，公司总是刻意追求这样的战略：留住客户并极力进一步向其提供服务。在管理咨询业，此战略带来的回头客占有可观的份额--根据最近美国管理咨询协会（acme）的数据，达到64%，在有些公司中甚至达到75%-80%。
4．4．1项目执行期间的营销。
已经多次强调对现有客户的营销在项目执行期间就已开始。它包括：
・让客户随时掌握项目的进展情况，尽早与客户商讨所有潜在的问题和困难；
・注意客户进一步的需求和机会（当前项目范围以外的），并以适当的方式向客户建议；
・要充分表现你对客户的关心，并不遗余力地为其提供最有价值（按照客户标准而非咨询师自己的标准）的服务。
・不要为了增加眼前的利益就把项目扩展到不必要的范围。
关于营销努力成本的可靠数据：
在德国，一家中型的咨询公司的平均项目规模在10万美元左右。此数据表明，从新客户那里接手一个项目需进行七到八天的营销努力（包括研究客户情况，进行接触，草拟建议书，谈判等等）。平均来说，公司获得新合同的可能性为三分之一。因此，从一个新客户手中获得一个10万美元左右的新项目需花费大约21-24天的时间。相比之下，若从现有客户那里获得10万美元的项目则只需三至五天的营销努力。
赢得新客户的初始营销努力成本是相当大的。在多数情况下，第一笔业务是赔钱的，但出于下列考虑，还是值得的：（1）你可能获得一个好客户，（2）你可能很善于通过对现有客户的营销做回头生意，（3）你可能需要一个新客户，因为你正在将服务拓展到新的部门、国别等等。赢得新客户的同时又失去老客户的代价太大，没有几家公司能承担得起。
4．4．2交叉销售。
交叉销售时下很流行，虽然在目前的专业实践中对此尚有争议。我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，法律顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。
审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些“病症”。或者方法可以更巧妙些：若公司与审计或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目洽谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。
支持交叉销售的观点是：
--最充分地利用现有的客户关系；
--由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费；
--通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。
交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评：
・在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门进行良好的营销活动；他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情愿的。
4．4．3对以前客户的营销。
在咨询业的概念中，“过去的”客户并不是失去的客户，而是咨询师过去曾为其做过某些工作的客户。满意的老客户经常求助于他们曾使用过的专业咨询师：
--如果他们对咨询师的技术能力和其顺应时代孜孜以求的精神深表敬意；
--因为他们喜欢与某一特定的人和（或）公司共同工作；
--因为可以省去或简化选拔程序，使工作能迅速开展起来。
最明显的情况就是，客户有一些业务属于原咨询师的能力范围。无需咨询师作任何努力，有些客户就会自己再次上门求助。若咨询师在其营销努力中并未忽略这些以往的客户，则上门求助的会更多。对以前的客户的营销并无专门的技术，咨询师们可在前面评述过的技术中作出选择。一方面，不必重复地传递那些基本的一般的信息，因为客户对公司已有了解。另一方面，传递新信息、新想法极为有用，它表明咨询公司在不断发展、不断提高为客户服务的水平，而且确认对老客户的生意始终是感兴趣的。
偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：（1）有充分准备，（2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求，（3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。
最后一项条件并不意味着资历较浅的专业人员就不能与以前的客户做后续工作。让新人参与进来甚至会很有效，因为这样会向客户展示新面孔，表现新能力。不过，资历较浅的咨询师，与公司的合伙人或负责人相比，或许应该与不同的人就不同的问题进行交谈。
4．5客户营销信息系统。
集中有效的营销需要相当大的信息量。除非经过系统地组织，否则在话这些信息可能是相当复杂和五花八门的，甚至于无法使用。把这些信息视为这样的一个系统是有用的：即该系统可以提供现有和潜在市场的以及咨询公司的营销活动和能力的全面而详细的信息。
1．关于客户的信息。
这些信息保存在客户文件中（卡片索引，计算机文件或类似的东西），它通常是根据所有的--过去、现在和未来--客户所建立的。包括：
・客户名称和地址；主要所有者、管理者和联系人的姓名；
・客户的基本业务信息（或储存此信息的文件说明）；
・关于所有过去和客户合作的咨询师的信息；
・未来联系所需的建议和信息（如客户组织中还有谁会感兴趣）。
2．收集客户信息的方法包括：
--确定要收集、保存和分析的信息的种类；
--决定更新这些信息的方法和频率；
--对收集、更新和分析营销信息指定责任人；
--为存储、加工和检索信息选择合适的系统和设备。
服务市场信息描述了这些市场的主要趋势和重大发展。重点应放在发展信息方面，因为发展会产生对咨询服务的新需求或者这种需求的改变。有关竞争的信息也包括在内。这些信息应该让各个咨询部门和整个公司的管理层感兴趣。
关于专门的新业务机会的信息应通过对市场和客户信息的系统筛选才能得到。应定期审查客户文件以制定跟踪访问和与潜在客户接触的计划。如果咨询公司很想为政府部门和公共部门做更多的工作，那么它的信息系统必须要收集到在官方杂志和其他定期刊物上发布的征询咨询服务的每一份邀请提供建议书的公告。
作为其员工能力清单的组成部分，有些咨询公司也记录下其职员营销能力的信息（包括语言，俱乐部成员资格，和某类客户好的和差的经历等方面的专门特征）。
参考文献。
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[21]市场营销，管理调查概要，中华企管网，2001年。
[23]emkt其他有关资料。
人才管理解决方案
人才管理是发挥“员工价值”的一套流程，包涵了吸引与招聘、测评与评估、人才任用(价值创造)、学习和开发、继任与保留等诸多方面。是公司在建立基础的人力资源管理体系后，必然进入的一个新的阶段，是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。
人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的工作，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。具体包括如下内容：
1.规划与招聘：合理规划，并确定能够吸引并招聘到适合公司的人才;。
2.测评与评估：通过建立标准并采用适当的方法对人才进行合理的评估;。
3.人才任用：通过合理流程与方法，让人才价值创造、通过人才来驱动更高的绩效;。
4.人才培养：通过各种人才培养手段，提升员工的能力;。
6.人才保留：通过理念、流程与方法、资源的重新配置，提升人才的满意度，降低人才的离职率。
人才培养与开发是人才管理中整个体系的一部分，没有其他功能的配合，人才培养的方向、培养的标准、培养的`效果很难发挥效用。
人才培养的效果受培养环境、企业资源投入程度、人才自身特性、培养方式与投入时间等多因素影响。为什么“平衡记分卡”(bsc)四个层面中，最下一层是“学习与发展”(其他三个是财务层面、顾客层面、运营层面)，因为唯有学习发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。这也说明人才培养与开发在一个企业中的地位与重要性。
人才管理与培养的整体解决方案最终保障公司的战略目标，促进卓越绩效企业的实现。
其关系如下图所示：
销售管理解决方案
面对市场需求的瞬息万变，如何高效利用销售数据辅助决策支持就显得尤为重要。
销售数据的及时性与可靠性，不仅影响问题发现和解决的效率，而且关乎销售目标的制定与达成。
市场需求瞬息万变
管理问题发现和解决具有滞后性
销售人员的任务目标难以合理确定
实时追踪销售业绩，监控销售目标达成情况，更准确地预测未来销售业绩;
提供一条龙服务，从业务蓝图设计(需求梳理和设计)，到系统设计和开发，这包含数据仓库和集市的开发，bi报表及仪表盘设计和制作，系统测试和上线的全流程管理，保证可持续性的数据服务。
提供敏捷开发，具备快速部署与实施能力，帮助客户在web端，ios和android端快速部署，实现实现实时数据共享与决策交流。
提供咨询顾问和数据分析顾问协助，以满足客户各自业务的客制化需求，提供有效的运营决策支持。
咨询业项目管理解决方案
又一家咨询公司开张营业了，从他们充满自信的脸上可以看出他们要为此大干一场的决心，可随之而来的是另一家咨询公司的关闭歇业，从他们苦涩的脸上可以看出他们所经历其中的曲折与尴尬。一时间，新开张的咨询公司几乎多如繁星，可又有多少公司门可罗雀呢？而那些不死不活的咨询公司真是“月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁”！
中国咨询服务类企业的种类可能是全世界最丰富的。仅从名称上看，就有“管理咨询”、“策划”、“企划”、“智业”、“顾问”等等，不一而足；从服务层面上看，又分为战略管理咨询、管理管理咨询、营销管理咨询、人力资源管理管理咨询、信息管理咨询、等等公司。所谓“策划”、“智业”等纯属中国特色的称呼，发达国家根本没有这个行业名称；而所谓“营销策划”、“企划”等，严格意义上讲都应属于管理管理咨询的范畴。
咨询业发展繁荣的事实却是不假，并且近些年来，咨询业开始了迅速“抢跑”。有数据显示：近年中国管理咨询业营业额以每年30-50%的速度上升；未来几年的上升速度将在会更多……而在咨询业中要数管理咨询业发展的境况更受人关注，而目前的市场现状却并不看好，管理咨询业已面临“严冬”。
管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资管理咨询、财务会计管理咨询、市场营销管理咨询、人力资源管理咨询、生产管理管理咨询、业务流程重组与管理信息化管理咨询等。管理咨询业的特点是，管理咨询业务的开展一般要求管理咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业管理咨询公司对其进行一次管理改造。
正因为管理咨询业对企业，特别是中小企业和民营企业有很大的吸引力，因为中小企业和民营企业在发展到一定阶段和层次上时，往往就不知如何再进行下去，企业的战略规划和发展前景陷入了“盲区”，这时就需要管理咨询公司进行诊断和出谋划策。
一哄而上，带来的必然是泥沙俱下。
管理咨询业，让企业了解你多少？
虽然越来越多的企业开始借助外脑，帮自己进一步提升品牌形象，扩展市场。但还有相当一部分企业对管理咨询业并不是很了解，尤其是对外脑所收费用，不能认可。然而，企业到底怎么看待管理咨询业，企业愿意和什么样的管理咨询公司进行合作?咨询管理公司能够给企业什么样的帮助，多少帮助？等等问题，有关专业调查公司经过对近百家企业严密调查而得出的主要结论是：就“你的企业是否需要外脑帮助”一题。有87％的企业明确表示需要，只有1％的企业已进行过整体或专项管理咨询。多数企业不知道怎样找到或找不到理想的管理咨询公司。
在对有关问题的问答中，76％的企业认为：策划人满天飞，但不知谁有真本事，真能帮企业解决实际问题。同时，多数企业对管理咨询公司的运作方式和作业质量不满意。
我曾呆过的一家企业，在当地属大型企业，但从全国范围来看就属中小企业了。这家企业在发展到第五个年头之后，不知到企业未来五年甚至十年何去何从？战略规划如何确定？目前企业发展不起来的症结所在？产品群应该怎样进行串连和定位？人力资源状况和结构应该如何按比例划分等等诸多问题。于是，这家北方企业的决策层不知听信何人之言，从老南边某都市请来了一个所谓知名度较高的管理咨询公司对企业面临的问题进行诊断。而那家企业要价也确实不菲，开口价50万！
其实根本没派上什么用，这无异于一个“屁”！
所以，部分管理咨询公司竞争的无序和其组织结构的不完整性以及带有的欺诈性也是造成管理咨询整个行业由先进的、落后的，整体的、局部的，专业的、业余的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、管理咨询缺位的市场现状。管理咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，对企业和管理咨询业自身都是一种伤害。
鉴于此，管理咨询业的发展已到了一个转折时期，即由无序状态应向规范化转变的时期，管理咨询公司只有清醒地认识到这种转变的必要性和紧迫性，真正为企业提供切实有效的咨询服务，使企业自身首先转变这种使用“外脑”的观念与看法，杜绝企业使用管理咨询服务这个“外脑”之后大呼“上当”的情况发生，才能适应目前管理咨询业市场发展的需要，才能满足企业的需要，也才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。
myGSCRM客户关系管理解决方案
有些企业客户特征比较明晰，客户数量较多，但是企业通常没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，因此客户信息零散且容易丢失;有的企业客户多为终端零售商，客户群相对稳定，但是由于客户分布区域广，客户状况经常变化，对客户和客户联系人的管理比较困难，因而造成客户贡献降低。目前全球经济环境和市场环境正悄然改变，企业的业务逐步由产品价值主导转向客户需求主导。树立“以客户为中心”的企业经营理念是当今企业生存和发展的核心内容。
市政府办公管理系统解决方案
(内部资料注意保密)。
目录第一章会议管理。
2、全市性会议的管理制度及办理程序...................16。
第一章。
会议管理。
交流目的：通过交流，明确政府相关会议的基本概要和组织程序，进一步熟悉各类会议的组织流程，做到会前安排科学、会中组织严密、会后落实及时，真正提高办会效果、效率。
第一节市政府常务会议。
一、市政府常务会议概要。
(一)会议的组成。
市政府常务会议由市长、副市长、秘书长组成，组成人员达到半数以上方可开会。
市政府常务会议由市长或委托常务副市长主持。根据议题需要，相关的副秘书长以及市政府部门、县(市)区人民政府主要负责人可列席会议。特殊情况下，可邀请市委、市人大常委会、市政协、市纪检委、军分区、人民团体、民主党派负责人、人大代表、政协委员和新闻单位记者列席会议。
(二)会议的任务。
市政府常务会议讨论的问题，是事关市政府工作全局或涉及多个部门和单位，必须由市政府议决的重大事项，其主要任务是：
4、讨论通过市人民政府发布的重要决定、命令和地方性行政规章；
5、讨论审定全市国民经济和社会发展长远规划、计划、预决算与执行情况；
6、讨论决定市政府各部门、各县(市)区人民政府的重大请示和报告事项；
7、讨论和决定人事任免和奖惩事项；
9、研究其他须经常务会议讨论、决定的事项。(三)议题的协调。
市政府常务会议的议题由市长、副市长、秘书长提出。提请市政府常务会议讨论的议题，主办部门要做好充分准备，并在会前通过召开协调会等形式征求有关部门和单位的意见，经有关部门和单位会签后，由主办部门责人签字并加盖公章。按照精简会议和提高效能的原则，凡市政府已有原则规定或市长和分管副市长职权范围内能解决的事项、分管副市长之间能够协调，解决的事项、主管部门能够通过协调解决的事项不列入会议。
拟提请市政府常务会议讨论的事项，主办部门要严格按照市政府常务会议方案关于时间限制的要求，精减篇幅，形成简明扼要的汇报提纲，同时对拟采取的措施、需市政府解决的问题和承办单位，要提出明确意见，并如实汇报议题协调中的分歧意见。汇报材料需经分管副秘书长审核后，报分管副市长审定方可上会，未经协调和领导批示的议题不列入会议。
(四)会议的要求。
1、市政府常务会议实行例会制度，一般每月召开一次。
2、会议议题一经确定，主办单位要在会前5天将上会材料按标准格式印制60份送至市政府办公厅，办公厅在会前分送有关领导审阅。
3、提请市政府常务会议讨论的议题，由主办单位主要负责人汇报，除法规、规章外，一般不通读全文。
4、与会人员接到通知后要认真准备，讨论发言要言简意明，突出重点，一般不超过5分钟。
(五)会议的组织。
1、市政府常务会议由秘书长组织，由办公厅主任或分管副主任调度，常务秘书组织承办。市政府常务会议实行方案制，常务会议方案由常务秘书起草，经办公厅分管副主任和主任审核后，报秘书长审定。
2、接到会议通知后，与会单位要按要求在会前上报参加会议人员名单。由秘书长将人员出席情况整理后，向秘书长和会议主持人报告。
3、市政府常务会议实行候会制度，常务秘书根据议题内容预计汇报和讨论的时间，并根据预计的时间通知各议题的列席人员分批到候会室候会，待进行下个议题时，及时组织入会，以保证会议有条不紊地进行。
4、市政府常务会议由常务秘书负责会议记录并进行录音，会议记录要完整、准确、字迹清楚。
5、市政府常务会议纪要应内容准确，文字简炼，便于执行和操作会议纪要由常务秘书起草，经办公厅分管副主任和主任审核后，报秘书长审定签发。
7、市政府常务会议新闻报道经办公厅分管副主任审阅，由秘书长审定签发。
(六)会议的落实。
市政府常务会议决定的事项和部署的工作，市政府领导同志要按照工作分工抓好落实，有关单位要将工作落实和任务完成情况及时报告市政府，市政府秘书长和各位副秘书长以及办公厅要协助领导做好督促检查工作，确保会议决定事项真正落实。
(七)其他有关事项。
1、与会人员必须按规定和要求到会。严格控制与会人员，会前已协调过的问题或议题协调中已达成一致意见的，相关部门一般不再列席会议。汇报和列席单位都应派主要负责人参会，一般不要带助手，部门主要负责人不能到会或需要带助手的，必须事先申请；市政府办公厅及有关部门工作人员要严格按方案要求参会，并根据议题要求候会，会议方案中未规定参会的，不准到会。
2、要遵守会议纪律，不准迟到、早退。会议期间，与会人员不要随意交谈和走动，不要办理与会议无关的事项。
3、会议讨论的文件、材料涉及机密的，会后原则上退回。如工作需要带回使用，须经秘书长批准，并妥为保管。对会议讨论的重要问题、决定的重要事项，要注意保密，议定的事项以会议纪要或其它正式文件为准。
4、树立政府权威，市政府常务会议决定的事项和部署的工作，市政府各部门必须坚决贯彻，抓紧督办，不打折扣，迅速落实。
财务集中管理解决方案的设计
一、目的：
财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对公司成本费用的计划控制、各部门的费用支出、以及为公司经营目标等服务的任务。其目的就是在加强公司财务管理，严格财经纪律，严格贷款审查，降低成本费用的同时，完成公司的经营目标，实现企业利润最大化。
二、指导思想：
1、建立健全财务规章制度。
起草财务各项规章制度、工作流程和岗位责任制，并对初稿进行修改、审议，尽快制定出一套符合小额贷款公司特点的财务管理制度，从而使财务工作有一个更加完善的制度环境，这是当前最紧迫的工作。财务各项规章制度主要有：公司财务制度、财务借款及报销制度、会计电算化管理制度、财务档案管理制度、财务借款及报销工作流程、会计岗位责任制、出纳员岗位责任制等。
我公司刚刚成立一年多，现有的财务人员既有专业的，也有毫无财务经验的兼职人员，业务能力和专业知识参差不齐，因此，如何有效的进行岗位设置，合理的利用现有人员，培养符合财务岗位需要的又略懂金融知识的人才，是我们财务部门的当务之急。学习和培养全面人才，即是当前的工作需要，也是我们以后的长期任务，不能一蹴而就。
作为以经营金融资产谋取利润的企业，公司经营管理的最重要工作，就是如何运用好资金进行生利，俗称钱生钱，从而取得利润最大化。因此，在经营管理中，如何有效运用好贷款资金，同时又将财务风险控制到最低，从而取得最大收益；在财务管理中，如何有效的`控制和运用好公司的资产和资金，降低融资成本、合理控制费用支出，从而牢固树立起成本管理理念；是我们财务部一项非常重要的工作。
4、完成公司日常的财务核算和报销工作，严把制度关。
财务部最基础的工作除了日常的报销和核算业务外，每月末还需要报送税务局税务报表、报送省、市金融办以及人民银行业务报表。这些工作既繁琐又要求及时准确，对我们财务人员要求较高。因此，财务人员在工作中，既能及时准确的完成日常核算和上报工作；又能否坚持原则，严格按照财务制度办事、合理控制各项费用支出、及时发现违规违纪行为；是考查我们工作是否称职的一把尺子。
5、建立一套符合公司需要的财务报告制度。
长期工作。
6、积极开展与政府和各主管部门的业务往来和交流，了解和争取国家最新优惠政策。
由于我公司业务与金融行业相近，国家的方针政策和导向对我公司的业务影响会很大。因此，作为公司的核算管理部门，财务部必须积极开展与省市金融办、各商业银行及政府各职能部门的联络与沟通，及时掌握国家方针政策和行业优惠政策，积极争取国家扶持和与商业银行进行融资合作。这项工作，需要我们长期坚持去做，而且一定要做好。
四、工作安排。
根据财务部的主要工作内容，我们划分为近期工作目标和长期工目标。为了更好的完成上述目标，我们计划安排如下：
近期目标：
1建章建制，制度先行。
财务管理制度和岗位责任制现已起草了初审稿，其中有的实际已经执行了，有的还没有执行。主要是前一段时间单位管理还不健全，上述制度还没有经过相关程序的修改和审议，所以还没有经董事长、总经理的批准而正式执行。因此我们计划在八月底以前，完成财务规章制度的修改、审议，尽快制定出一套符合小额贷款公司特点的财务管理制度。
2、财务部划分工工作岗位并明确岗位职责。
财务人员的分工要考虑到单位具体情况和业务量，既能有效完成部门的工作，又不浪费人员，而且还能为单位培养新人。因此，计划岗位划分为：财务经理一名、会计一名、出纳一名。八月底以前完成。现在会计暂由财务经理兼任，远期目标是积极招录年轻会计一名，作为培养财务后备人才的重要工作来抓。
3、抓好财务基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。
字齐全、印章保管等工作抓起，认真审核原始票据，细化财务报账流程。内控与内审结合，每月进行自查、自检工作。做到帐目清楚，帐证、帐实、帐表、帐帐相符，使财务基础工作规范化。其次，对财务借款及报销工作要严格按制度办事，要重点加强对费用支出的控制，其中对办公、车辆维修、差旅费、会议费、招待等费用是控制的重点。只有这样，才能使公司财务管理工作起点较高，为公司今后的发展打下坚实的基础。
4、财务档案管理制度建立后，要马上进行会计档案资料的收集归纳，做好资料保存工作。
会计档案资料主要包括：会计凭证、会计账册、会计报表、税务报表、工资汇总单等，是企业的核心资料，因此，财务部门必须定期的将会计资料分类整理、装订成册、及时登记后交与公司档案部门保管。这项工作必须严格按制度长期执行下去，从而保障企业核心资料的安全、完整。
5、积极配合业务部门的工作，共同争取与国开行的合作早日实现。近期，财务部要把与国开行的合作摆在所有工作的重中之重，积极配合公司领导和相关部门，全力以赴，争取和国开行的合作早日成功。
远期目标。
1、加强财务制度的贯彻和执行。
没有规矩不成方圆，有了制度，没有好的贯彻和执行力，也是空中楼阁，起不到应有的作用。因此如何将制度贯彻到每一个部门、每一个人，是我们财务部下一步工作的重点。另一方面，我们计划从九月份开始。进行内部业务强化学习，加强财务人员对制度和业务理解和掌握；同时，对全公司员工进行“借款和报销制度”的宣传，让每一个员工都了解公司的借款和报销制度规定，避免出现不按制度办事、违反财经制度的事情发生。这项工作要时时做，长期坚持下去。
2、积极开展财务专业知识和国家财经制度、金融知识的学习，长抓不懈。
全面深入的学习财务知识，开拓视野，丰富知识，学好聚财、生财、用财之道；实施财务人才工程，积极培养财务后备人才；进一步完善财会人员知识结构，及早成为一专多能、德才兼备、富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，是我们的一项长期任务和目标，要常抓不懈。
3、积极准备，充分调研，设计一套符合公司需要报告制度。
下半年，财务部计划积极准备，充分进行调研，积极吸取其他金融单位的现有经验，并结合我公司领导的要求和单位的实际情况，设计一套符合公司需要的月、季、年财务报告制度，为董事长和总经理提供及时准确的决策依据。
4、积极探索和学习，制定出一套有效防范经营风险的风险防范制度。作为以经营金融产品为主的企业，风险防范是企业的重中之重，因此，我们财务部必须结合公司实际情况，多学习、多实践，尽快摸索并制定出一套既符合企业特点又具有可操作性的“风险防范管理办法”，起到随时能够进行风险预警，防范或降低企业未来的经营和财务风险，真正使财务部成为企业的好参谋、好助手。
五、工作要求。
对自己，要严于利己，勤奋好学；对部门，要工作在前，责任当先；对领导，要多提建议，当好参谋。
财务部。
用水智慧化管理解决方案
为进一步落实《河北省扶贫开发和脱贫工作领导小组关于做好“两不愁三保障”有关工作的通知》和《张家口市扶贫开发和脱贫工作领导小组办公室关于集中力量做好“两不愁三保障”突出问题攻坚工作的通知》精神，并根据省、市、县“两不愁三保障”突出问题排查工作要求，结合我县实际，对全县11个乡镇273个行政村的饮水安全情况再次进行彻底摸排。为使工作顺利开展，特制定本排查工作方案。
为使贫困村、贫困人口喝上放心水、安全水。按照《河北省脱贫攻坚农村饮水安全评价细则》标准，对全县饮水情况进行再次进行摸排，建立相关台账，并根据台账对相关问题采取对应措施，做到立行立改，实现饮水安全目标。
（一）切实摸清底数。饮水安全扶贫专班根据方案要求，按照水质、水量、取水方便程度以及供水保障率四项指标进行组织全面摸排并建立相关台账，统计排查中存在的问题，准确梳理、及时归类，确保排查工作数据的准确性，为下一步全面整改奠定基础。
（二）压实工作责任。严格落实“谁主管谁负责”“谁牵头谁协调”“谁投入谁监管”的原则，乡镇认真履行主体责任，部门发挥行业监督作用，构建起各司其职，各负其责，齐抓共管的摸排整改责任体系。
（三）确保工作有效。在组织摸排工作的基础上，将制定相应整改方案，进一步压实饮水安全扶贫专班的主体责任，确保整改措施快速有效推进，取得明显效果。
（一）排查范围：全县273个行政村的所有贫困和非贫困人口的饮水安全情况。
（二）排查内容：按照《河北省脱贫攻坚农村饮水安全评价细则》标准，横向从水量、水质、取水方便程度、供水保证率四个方面，纵向从特殊困难群体到季节性供水不足两个方面开展排查。
（三）排查时间：5月底前完成。
按照《河北省脱贫攻坚农村饮水安全评价细则》要求，依据现有检测报告，结合各村常住人口情况，组织乡镇村从水量、水质、方便程度和供水保证率四个方面对全县11个乡镇273个行政村进行摸底排查：
（一）水务部门和乡镇排查到村。
1、按照水量、水质、取水方便程度以及供水保障率四项指标要求，逐村进行摸排，逐项梳理，形成台账，为后期整改措施有序进行提供基础性资料。
2、对存在季节性缺水（缺水时间超过1个月）问题的村户要摸清底数，弄清季节性缺水影响范围或户数、人口数，查明原因，提出针对性措施，确保饮水安全。
3、对于水质排查：
（1）千吨万人以上供水工程的用水户，根据工程运行期末梢水水质检测报告的水质评价排查。
（2）千吨万人以下小型集中工程的用水户，根据工程运行期末梢水水质检测报告，或采用现场检测方法进行评价排查。
（3）分散式供水工程（农村庭院井）的用水户，可以进行水质检测，也可采用“望、闻、问、尝”等简便适宜方法进行水质现场评价排查。
（二）乡镇村排查到户。
各乡镇要组织人员力量，对每个村每一户的饮水按照水量、水质、方便程度、供水保障率四项指标的达标要求进行逐户摸排，确保摸排信息的真实有效，确保摸排不落一户。
（一）加强组织领导。县农村饮水安全行动工作专班将严格落实责任，定期召开会议，专项研究解决存在问题，确保工作取得圆满成效。
（二）加强督导检查。饮水安全工作事关两不愁三保障脱贫攻坚工作成效，按照“补短板、强监管”工作要求，把安全饮水纳入县督查重点，建立绩效考核机制，切实保障安全饮水工作顺利推进。
财务集中管理解决方案的设计
管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系，我们看看下面的成本管理方案设计吧！
一、绩效管理的现状。
绩效管理方案设计能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步――快速提高绩效管理水平，科学地进行绩效考核，合理制订绩效奖励计划，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：
这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
2、企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
3、企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。
这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
二、目前国内企业绩效管理方案设计普遍存在的问题及原因。
我们首先来看一个案例：a公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理m先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理l先生收到一份绩效考核表要其填写。l下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，l先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，l先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，l先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。l先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理b先生.b先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且b先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后b先生再见考核标价给人力资源部经理g女士。g女士负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总是，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收账款太多，致使资金周转不灵”。g女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，g女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。
1、没有重视工作分析。
工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
2、绩效考核的标准设计不科学，方法单一。
有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。
3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。
绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此，单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
三、对策。
1、科学的进行工作分析。
在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。
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用水智慧化管理解决方案
为深入贯彻“节水优先”方针，深入推进水利行业节水机关建设工作，根据省水利厅《省水利厅关于印发水利行业节水机关建设工作措施的通知》，对照《市水务局用水计划实施方案》结合我单位实际，制定本方案。
坚持“节水优先、空间均衡、系统治理、双手发力”的治水思想，以制度创新为动力，强化节水宣传，规范单位用水，提高全体人员节水意识，建立全单位人员共同参与的节水机制，加大节水设施改造力度，推广应用节水新技术和器具，严格落实用水总量控制和定额管理两项指标，促进水资源高效利用，建本单位建设成为节水标杆单位。
1、年度用水总量不得超过xx方；
2、年度人均用水量不得超过xx/人月。
1、加大节水宣传力度，提高全体人员的节水意识，在公共用水点张贴节水宣传标识，营造良好的节水氛围。同时通过节水专题讲座组织职工观看节水宣传视频，普及水资源知识。
2。完善内部节水制度，落实日常考核部门，做好内部器具，管网排查摸底工作，对老旧管网、器具设施进行更换，杜绝“长流水”现象。
2、落实节水责任。对节水工作管理成绩突出的给予表彰，工作落实不到位的给予通报批评。
1、制作节水宣传标识牌，张贴至各取用水点；在醒目位置张贴节水宣传海报；开展新生节水知识讲座；利用“世界水日”“中国水周”等节日适时开展节水宣传，引导全体职工参与节水志愿服务活动，遵守节水规范；发挥新媒体作用，普及节水知识，营造良好节水氛围。
2、加强日常节水管理，制定节水管理制度，落实计划用水管理，科学制定节水目标，建立节水责任制。加强用水设备的日常管理和维修，及时修复损坏的供水器具和管网设施，定期检查更换管道阀门、冲水阀等给、排水器具，防止跑冒滴漏，杜绝“长流水”现象。
2、推广节水技术和设施，主动学习节水新技术，采用节水新设备，杜绝使用国家命令淘汰的用水器具，推广节水生产新工艺及新型节水生活用水器具。提高水资源的利用效率及重复利用率，倡导使用再生水。
4、对不遵守有关规章制度、有浪费水现象的职工进行批评教育，并给予曝光。
各股室要强化日常节水监督管理，发现问题及时整改。
办公室将适时开展检查督导，并通报相关情况。
网吧带宽管理解决方案
针对大中型网吧在技术规格上的特点，在“中青网络家园”直营店局域网搭建时，我们采用了交换机用树型（星型的一种特殊结构）集连的拓扑结构，这种拓扑结构的优点是：
2、安全性强：只要保证核心层交换机的正常工作就能使整个网络正常的运转，如果接入层交换机出现问题，只会影响相应区域的信息点，而不至于使整个网络瘫痪。部分区域的故障不会影响整个网吧的运营，最大程度的减小故障带来的损失。
3、便于维护：采用树型结构，网络故障将先以层为单位被定位在不同的交换层面上，随后在被定位的层面上很快就可以找出发生故障的交换机或节点，这种方法把复杂的维护问题简单化。
4、扩展性好：在扩大网络规模时，只需要在有扩展要求的相应层上加装新的交换机即可，而不用改变整个的网络拓扑，真正的实现了“边营业，边扩建”。(学电脑)。
交换机树型（星型的一种特殊结构）集连的拓扑结构及各个构成要素的说明：
1、边界路由器：承载整个内网与外网的连接，具备多个高带宽端口，支持isdn远程接入功能，使管理员能够进行异地控制。支持光纤接入。
2、核心层交换设备：由于核心层的工作特点为：被板带宽要求高、包转量大、承载多个区域之间的交换、连接各种服务器。所以该层设备选用，高带宽、高转发速率、的第三代以上的高端交换设备。
3、接入层交换机：接入层交换机是直接连接使用者机器的交换设备，是连接核心层与信息点之间的桥梁，所以该层交换设备在选择上要求采用稳定性好、技术风险低的成型设备，并且做到100[请使用文明用语]端口到桌面的原则。
4、防火墙：在网络环境日益复杂的今天，安装可靠、稳定的防火墙是一个网络环境所必须的。防火墙将屏蔽外部的非法入侵、监控各种会话，创造一个相对安全的网络环境。
6、终端节点：即网吧内的各pc机。基于客户需求我们预留出了笔记本的接口位置。
7、ip电话：使用公网进行电话通信，节约了运营成本。
运营维护中技术要点说明：
vlan即虚拟网络，利用vlan技术，可以将物理位置不同但工作性质相同的一些部门的终端或服务器划分到一个vlan组，这样既便于管理又增加网络安全性。例如可以将总部与各异地的二级单位划分到同一个vlan组内。每个子网内可有一至多个vlan，而vlan内不能再划分子网。
划分vlan的方法有三种：按照交换机端口划分、按照使用的网络协议划分、按照mac地址进行划分。
根据mac地址划分主要应用在移动办公领域，而根据网络协议划分主要应用在多网络协议并存的情况。根据网吧的技术特点即：机器位置与接口相对固定，网络中以tcp/ip协议为主，我们选择将机器按照不同用途，区域进行针对接口的vlan划分。
2、acl的设置。
acl即访问控制列表，在acl中可以设置需要屏蔽掉的ip地址、协议类型、端口号等，这是一种在路由器上实现的网络安全管理的工具。根据国家规定，在acl中屏蔽掉相应的网站的ip地址，如黄色，反动站点。
3、采用端口镜像技术：
端口镜像技术是用一个划分出的端口随时监控指定端口的技术。
在交换机端采用了端口镜像技术，实现了连接外网端口的监控功能，最大程度上监视和限制了对非法网站的浏览。
4、lan内部的监控：
在局域网内部安装专业级的监控软件，如：works，sniffer，做到实时监控内部局域网，迅速发现木马、蠕虫和非法抢占带宽等问题。
5、防火墙。
在网吧的vod服务器、记费服务器上安装防火墙，使其免受非法攻击的侵害，保证其正常工作。
6、防毒软件。
在各机上安装实时监控型的防毒软件，并按时更新病毒库。
人才培养解决方案
为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
1
培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
（一） 人才培养体系的构成
公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、 “菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
1. 启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积 极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。
2. 育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以 上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。
3. 菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜 质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。
4. 卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部 和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
2
展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。
（二） 人才的甄选
通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具 有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
1. 甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全 日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
2. 经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。
3. 由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司 领导批准入选人员名单。
（三） 人才培养模式
为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司 对人才采用下列两种培养模式：
1. 复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模 式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。
3
+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。
（四） 人才培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计 划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。
1.入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。
2.建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，从2015年起，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。
3.轮岗：前提必须胜任本职工作；公司不同部门间的轮换，主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。
4.纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必须的沟通能力、
表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入“菁英工程计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课工作。
5.加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。
6.委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。
7.双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。
8.自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均，在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。
9.构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的培训课程。
10.挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。
11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。
12.增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。
13.考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。
按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；
考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。
综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。
（五）人才的淘汰与晋升
为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
1.淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司人才进行培养。
在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外委 培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培养。
公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出局人才管理库。
2.晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。
（一）目标
基于人才盘点的结果，通过“7:2:1 ”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。
（二）主要策略
1、基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源；
2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养；
3、逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导，
10%的培训。
（三）人才分类
基于人才盘点的结果，将所有人员分为五类:
一类：高绩效、高潜力
二类：低绩效、高潜力
三类：高绩效、低潜力
四类：绩效或潜力居中
五类：低绩效、低潜力
（四）各类别人才培养方式
1、一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。
岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式；
辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习；
培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训；
2、二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。
3、三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。
4
、四类：绩效或潜力居中，关注培养对象，通过挑战性任务，拓展培训，
增强个人发展意愿，同时通过季度读书会形式，培养学习成长的意识。
5、五类：低绩效、低潜力：淘汰或需要调岗人员。
6、其他：工作态度不佳，但有较好的绩效或潜力的人员，通过拓展培训，增强团队合作的精神，提升沟通协调方面的能力，同时参加企业文化、公司战略、情绪与压力管理、积极心态方面的培训课程，促使改变工作心态。
（五） 人才培养评估
1、训后评估：知识类培训课程采用考试等方法进行训后评估;
3、人才盘点年度评估：通过年度人才盘点工作的测评结果，分析对比不同类别人员在工作态度、绩效、潜力的变化，进行年度评估。
一、 目的
为认真贯彻公司人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力、技术资本支持。
二、人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的'技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、人才培养具体内容
（一）人才培养的计划
2016年8月-2017年10月，在工程部学习基建管控系统，培养人xx-x。
（二）人才培养模式及方法
1.人才培养模式
为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，对人才采用下列两种培养模式：
（1）复合型经营管理人才培养模式：采取宽口径培养模式，即采用：一线轮岗工作，时间为半年（在工程管理部资料室学习基建管控系统，在工程管理部二次班组、试验班组学习变电二次技术、高压试验技术）。
（2）专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉 培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。
2. 人才培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，对列入培养计 划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应公司部门发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。
（1）正式入职开始跟踪管理：由综合管理部组织，工程管理部负责，定期跟进大学生工作的进展情况。
（2）建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台：启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，启动大学生职业生涯设计工程，引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质。
（3）轮岗：前提必须胜任本职工作；部门不同班组间的轮换，主要是使其能够熟悉不同部门、班组的主要职责和相互协调配合情况，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。
（4）纳入内部培训师：为了满足管理岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知
识自主积累总结能力，根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课工作。
（5）加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到电力行业同类施工现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。
（6）双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职员工早2年的“师哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到班组长阶段期间，安排部门级领导一带一专人负责指导、管理、考核。
（7）自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难问题、技术攻关。
（8）构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的培训课程。
（9）挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层一线班员工阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在班组长、专责岗锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。
（10）增强工作凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。
（11）考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。
按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；
考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。
综合考评采取问卷打分方式，分别由指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。
网吧带宽管理解决方案
本文主要介绍管理带宽的方法，带宽管理可从不同的角度来实现，例如以人为规范进行、以计算机是否可以上网进行，但最方便合理的还是通过对路由器的设定实现。因为路由器是局域网对外的网关，通过路由器管制往往可达到集中管理的效果。下面以路由器为出发点介绍较常见的带宽管理方式。
依使用者或主机加以管制。
可针对特定局域网或外部的主机进行管制。例如不允许内部某台主机上网、只允许某台主机上网或不允许网络用户联机外部某台主机等。这样的作法都是通过限制某个使用者或主机的方式进行管制。对局域网用户而言，以ip进行管制也不是完全没有缺点，有些用户会自行修改ip以逃避路由器的管制。事实上，每个网卡都有一个独一无二的mac地址，一般用户很难更改，因此可通过“ip与mac绑定”的功能，在分配ip时，某些mac地址只能取得特定的ip。
依应用加以管制。
除了常见的应用端口外，面对日新月异的应用，网管也可自行设定应用及对应端口，以简化日后设定的过程。
依内容加以管制。
管理带宽最直接的作法就是针对传送内容进行管制，也就是不想传送什么内容就通过关键词或文件名进行管制。例如，在一些管制设定页面中，可以对网页内容进行管制设定，实际上是依网页内容所包含的字符串进行管制。
依wan口加以管制。
对于多wan口路由器而言，也可透过不同wan口的分配模式将带宽分配到不同的wan口。目前多wan口路由器都具有这个功能，例如侠诺科技产品可支持三种不同带宽分配模式：ip群组是将特定ip使用者指定到某个wan口，好处是可将不同群组使用带宽进行分隔；ip负载均衡则是按局域网ip依次分派到不同wan口，以平衡带宽的使用，它的好处是同一个ip存取流向都经由同一个wan口，能适应不同应用的通信特性，不易出错；智能型负载均衡则是综合考虑应用、使用带宽、wan流量以及ip分布，自动进行带宽的分布。
除了以上的管制方式外，还有其他方式也可以进行管理。例如在防火墙配置的访问控制规则设定中，每个规则都可设定指定的时间，例如网管可设定上班时间启动管制，在下班及休息时间不做管制。
以上介绍了带宽管理的一些手段，相信大家对如何进行带宽管理已经有了基本了解，下期介绍如何进行相关配置。
网吧带宽管理解决方案
国内话吧市场分析：
话吧的主要客户来源于外来人口，是面对中低端客户而产生的一个新兴产业。中国目前的生活水准给话吧行业带来巨大的市场，现在是介入话吧经营的一个良好时机。经营话吧的投入少，成本低，风险小，返点高，收入可观，是一个理想的投资方向。更适合少量资金的创业者和再就业人员。
话吧的选址和服务：
第一：选址。
第二：选服务。
经营话吧，服务质量非常重要，现在市场上提供话吧话务业务的公司很多，但高通话质量的屈指可数。许多话吧由于通话质量太差，造成持续经营困难，竞争能力低下，稍有风吹草动，就被市场淘汰。给经营者带来的不是收益，反而是损失。所以，经营话吧一定要选择一个好的服务供应商。
第三：选方向。
由于话吧的发展突飞猛进，现已基本上要进入竞争时代，那么服务态度和经营环境也成为了提高市场竞争力的一个好的方式，也是话吧行业发展的必然趋势。
合作模式。
经营者自选经营地点，自己负责店铺装修、广告投入，自己申请并开通宽带（电信adsl、长城宽带、有线通等等均可），其余设备按市场最低价格一次性买断：高质量四口语音网关,八口语音网关,四口路由器，。电脑,电话机,网线，电话线视具体情况适当收取成本费。设备提供一年保修，但设备不回收。
经营者自选经营地点，自己负责店铺装修、广告投入，自己申请并开通宽带（电信adsl、长城宽带、有线通等等均可）以及话吧一切设备。我公司不承担设备保修。
1.300元包月：具体实施为，一个大号下面分配多个小号，
2.多个独立大号：每个话机分配一个大号，可以打、接，功能和普通电话一模一样.....
详细情况如下：
1.网关+普通话机。
详细说明如下：
选择什么样的语音网关要根据用户的实际需求来确定。
网络拓扑图如下：
宽带接入方式：光纤接入，adsl，cabmode，ddn，fddi。
2.网络电话机。
详细说明如下：
不用语音网关，用网络话机一样可以实现网络通信，一般网络话机有两个口，一个是pc口，一个是phone口，若有电脑，可以满足上网和拨打电话两不误。若用户没有电脑，但是可以上网，那一样可以使用网络话机。它的拨打方式和普通电话一样，直呼对方的电话号码即可，而我们给用户分配的号码是国家正式的号码资源，既可做主叫，又可做被叫。还可拨国际长途。也即是说，给用户装的voip网络电话可接听或拨打世界范围内任何一部普通电话或移动电话。
3.efone电话。
详细说明如下：
若用户有电脑，又能上网，则不需要投资成本，可以直接从我们公司（河南网信）网站下载efone软件即可使用。
1)首先从我公司网站下载efone软件。
2)文件下载后，用winrar软件解压缩：(图略)。
这是解压缩后的文件：（见下图）。
3)双击上图中的草绿色的efone图标（红色箭头已经标注了该图标），就可以执行efone网络电话拨号界面，其拨号方式和传统的电话拨号方式非常相似，简洁明了。
电话营销管理解决方案.电话营销管理解决方案.
1.拜访客户，收集信息，发现问题。
2.了解客户需求，解决问题。
3.和客户成为朋友。
4.达成目标。
电话营销的要求。
1.普通话标准。
2.熟悉公司以及公司的产品。
3.有良好的心态（不怕被拒绝）。
4.真诚，热情。
电话营销操作规范。
1.调整心态和呼吸。
2.面带微笑（电话是有表情的）。
3.打好腹搞（自报家门，什么事，期望是什么）。
4.打电话时，准备好便签。
5.通话完毕要等对方挂电话再挂。
电话营销沟通技巧。
1.认真。
2.真诚。
2.2要让对方感受到你的真诚，建立信任，达成目标。
3.分析对方讲话类型，顺应对方类型，增加亲切感，达成目标。
电话营销前得准备工作。
1.了解产品。
2.了解公司的销售策略。
3.目标客户的基本情况。
成目标，你所要采取的行动。
开场白的准备。
1.一句能够一起客户兴趣的话或问题。
2.一句讲述本次电话拜访的讨论目标的话。
3.一个用于证实客户是否愿意跟你展开讨论的问题。
4.基础就是熟悉产品，熟悉公司销售策略，制定好的讨论目标。