企业并购合同（优秀13篇）

通过签订合同协议，各方不仅可以明确各自的责任与义务，还可以规范交易过程，提高交易的效率。合同协议范文的阅读可以帮助我们熟悉合同的结构和要素，提升对合同的理解和运用能力。

并购企业合同

甲方：

乙方：

甲乙双方为公司并购一事，协议如下：

一、并购价格：乙方同意甲方出资万元兼并乙方公司全部现有资产（含其在保康拥有全部股权的虎豹岩发电有限责任公司）。

二、付款时间：合同签字时，甲方付给乙方并购定金万元，乙方将已经取得的政府批文及工程技术资料（见附件《转交明细表》）转交给甲方，甲方必须在一个月内开工建设。开工一个月后，甲方再支付给乙方并购款万元，余款万元在保康虎豹岩水电站主要工程（拦水坝、引水渠、发电厂房）建成、公司法人变更后付清。

三、建设期内对外还是以乙方公司的名义建设施工，有关工程的一切费用支出由甲方负责。同时，甲方应将建设期间内外债权债务及时通知乙方，乙方对外所有与工程有关的事务均需征得甲方授权。

四、工程完工后，应甲方要求，乙方协助甲方完善公司法人变更手续。

之前发改局、水务局、环保局、土地局、安监局、林业局、^v^、矿产局行政批文和初步设计资料、水土保持、工程安全，环境保护论证资料费用由乙方负责。

六、违约责任：甲方保证按约定支付乙方并购款，乙方保证转交给甲方有关电站审批文件具有真实性。以上协议双方诚信遵守，主动履行，违约依法追究。此协议未尽事宜，双方另行商定。

以上协议一式二份，甲乙双方各执一份，自签字之日起生效。

（后附移交审批文件及工程技术资料明细）。

甲方：

法定代表人：

乙方：

法定代表人：

企业并购

第一段：引言-并购的定义与背景（约200字）。

企业并购是指通过购买或合并方式，将两个或多个企业合并成为一个实体的行为。在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为一种常见的策略手段。企业并购的目标通常是扩大市场份额、提高竞争力以及实现经济效益。然而，企业并购也具有一定的风险和挑战，并需要谨慎的策划与实施。在我多年从业的过程中，我积累了一些关于企业并购的心得体会。

第二段：企业并购的优势和风险（约300字）。

企业并购可以带来许多优势，如扩大市场份额、增加销售渠道、丰富产品线等。通过并购，企业可以快速获得新技术、新产品和新市场，从而提高竞争力。此外，通过合并资源和优化运营，企业还可以实现规模经济和成本节约。然而，企业并购也存在一些风险和挑战。不同企业文化的融合、管理体系的整合以及工作流程的重构都是需要克服的困难。此外，合并过程中的政策法规风险、信息不对称风险和财务风险也需要谨慎管理。

第三段：企业并购策略的制定（约300字）。

成功的企业并购需要有明确的策略和目标。在确定并购策略时，我通常会考虑以下几个因素：首先，目标企业的市场地位和增长潜力。其次，两个企业的文化和价值观是否相容。第三，合并后的整合效应和协同效应。最后，财务和法律尽调的可行性和风险评估。通过综合考虑这些因素，我能够制定出一套符合企业发展战略的并购策略，并增加并购成功的概率。

第四段：执行并购计划的关键因素（约300字）。

在执行并购计划时，我认为关键的因素之一是组建一个专业、高效的并购团队。这个团队需要包括财务、法务、市场、运营等不同领域的专业人员，他们能够提供全面的信息和专业的建议。其次，沟通和协调也是非常重要的因素。合并过程中，不同部门和团队之间的沟通和协调能力是保证执行计划成功的关键，因此建立良好的沟通机制和流程至关重要。最后，我还意识到风险管理在并购中的重要性。通过合理评估和管理风险，做好各项筹备工作，可以大大降低并购失败的风险。

第五段：结语-持续学习和适应变化（约200字）。

企业并购是一个复杂且不断变化的过程，在这个过程中，我认识到持续学习和适应变化的重要性。通过与不同企业的合作和交流，我不断积累经验和学习新的知识。同时，了解市场的变化和行业的趋势也能帮助我做出更准确的决策。在未来，我将继续不断学习和适应变化，以更好地应对企业并购中的挑战和机遇。

总结：企业并购作为一种常见的策略手段，在当今商业环境中发挥着重要的作用。虽然企业并购存在一定的风险和挑战，但通过合理的策略制定、认真的执行和持续的学习，我们能够最大限度地提高并购成功的概率，并实现企业的长期发展目标。

企业并购的员工沟通

企业并购心得体会

在当今经济全球化的时代，企业并购已经成为了企业发展战略的重要手段之一。并购可以迅速扩大企业规模，提高企业综合实力，促进经济增长，也可以避免恶性竞争，实现市场垄断，但是并购也存在很多风险和挑战，因此企业在进行并购时必须要有足够的经验和心得体会。

一、精准定位目标并购对象。

企业并购的第一步就是要找到一个与自身业务紧密相关的目标并购对象。在并购之前，企业要充分了解目标公司的财务状况、经营业绩、市场竞争力以及管理情况等诸多因素，确定该企业是否具有可持续发展的潜力。同时，企业要对自身的实力进行全面评估，分析自己能否承担目标公司的所有成本和风险。只有通过精准定位，企业才能找到一个与自身业务契合的、能够快速实现协同效应的目标并购对象。

二、善于整合资源形成优势。

企业并购的过程中，目标公司和原有企业可以彼此补足，形成更加完整、多元化的资源配置。合并后，企业应该善于整合各种资源，使其形成协同效应，充分发挥各自的优势，实现互补共赢。为了确保整合过程的长期成功，企业需要制定明确的整合计划和预算，并对整合中的每一个环节进行详细规划和细致管理。

三、合并后重视文化融合。

企业并购不仅仅是合并财务、资源和市场，更是合并文化和氛围。合并过后，企业文化的差异往往会成为企业合并的阻力。因此，企业必须在合并前充分了解目标公司的文化，重视双方文化的融合，建立新的企业文化。企业要秉持开放、包容、分享、平等的文化理念，将目标公司的专业技能、知名品牌、员工队伍等有价值的财产吸收并整合，真正形成一种新的、共同的文化氛围，使合并后的企业更加强大。

四、保持财务健康，优化企业治理。

企业并购过程中，财务风险是一个永远存在的问题。企业必须谨慎对待财务风险，密切关注合并后的财务状况，进行合理的资金调配和风险分散。同时，企业还应该加强对治理结构的建设和提升，优化企业决策流程，加强内部监管和透明度，确保企业合并后财务健康，实现企业长期稳定发展。

五、创造新的竞争优势，推动企业发展。

企业并购本质上是为了创造新的竞争优势，推动企业发展。因此，企业在并购之后要通过不断创新和发展，持续提高自身的竞争力。企业要从合并后的综合实力、物流配送、产品设计等方面入手，发挥各自的优势，创造自己的独特竞争优势，并迅速推出创新的产品和服务，不断开拓新的市场，实现企业更高水平的发展。

总之，企业并购是一个具有挑战性和风险性的过程，需要企业有一定的经验和心得体会。企业在并购中应当精准定位目标并购对象，善于整合资源，强调文化融合，保持财务健康和优化企业治理，同时通过不断的创新和发展，打造新的竞争优势，推动企业发展。

并购企业合同

核心内容并购是企业的高级经济活动行为，反并购是并购的逆操作行为。本文旨在提出上市公司可操作的反并购方法及策略，并对反并购各阶段的信息披露事宜作了简要说明。

一、并购与反并购。

并购即“兼并与收购”，是企业的高级经济活动行为，包含有主动的兼并收购其它企业的行为和被动的被其它企业兼并收购的行为。从理论上讲，并购一般可分为救援式并购、协作式并购、争夺式并购和袭击式并购四种型态。目标企业的反并购主要防御的是后两种类型的并购。

反并购是并购的逆操作行为，是指目标企业管理层为了防止公司控制权转移而采取的、旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。它基于并购行为而产生，与并购行为相容相存。反并购的核心在于防止公司控制权的转移，直接目的在于阻止恶意被动并购行为的发生和发展，保持企业现有状态不变。反并购的操作主体为企业现有的所有者及经营者，内容主要是针对并购行为制定实际的可操作方案，因此，对其实践操作方法进行探讨更具有实用性和现实意义。

二、反并购方法及策略。

股权分置是制约我国上市公司并购的制度障碍。在股权分置改革全面完成后的股票全流通背景下，《公司法》、《证券法》及《上市公司收购管理办法》都鼓励上市公司通过并购做大做强。股权分置改革方案中，绝大部分公司均采用了送股的对价方式，这在一定程度上摊薄了上市公司控股股东的持股比例。

目前，我国沿用的上市公司反收购监管模式是仿效英国的“股东大会决定权模式”，《上市公司收购管理办法》中即体现了这一思想。善意并购不涉及反并购的问题，当恶意并购发生时，目标企业在现有市场和法律环境下可采取以下反收购策略：

（一）相互持股。

国内目前的法律并未禁止上市公司间相互持股，因此上市公司可以通过与比较信任的公司达成协议，相互持有对方股份，并确保在出现敌意收购时不进行股权转让，以达到防御敌意收购的目的。

（二）员工持股。

这是基于分散股权的考虑设计的，上市公司可以鼓励内部员工持有本企业的股票，同时成立相应的基金会进行控制和管理。在敌意并购发生时，如果员工持股比例相对较大，则可控制一部分企业股份，增强企业的决策控制权，提高敌意并购者的并购难度。

（三）分期分级董事会制度。

不超过董事会成员的1/3”，这就意味着即使并购者拥有公司绝对多数的股权，也难以获得目标公司董事会的控制权，从而使并购者不可能马上改组目标公司。

（四）董事任职资格审查制度。

这一制度是和前一制度紧密相联的。在前一制度保障董事会稳定的基础上通过授权董事会对董事任职资格进行审查，可以适当抵御恶意进入公司董事会的人选。公司同样可以在合法的前提下，在公司章程中规定法规强制规定外的公司自制的任职条件。

（五）超多数表决条款。

《公司法》和《上市公司章程指引》并未对超多数条款进行限制。如《公司法》第104条规定：“股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。”但在使用上要慎重,因为股东大会的超多数表决条款虽然有增加收购者接管、改组公司难度的反并购作用，但同时也限制了控股股东的控制力。由于收购方控股后可立刻修改公司章程，董事会的超级多数表决条款并不构成真正的反并购障碍。

（六）发行限制表决权股票。

发行限制表决权股票是一种有效的反并购对策。公司发行股票，原股东所持股份比例就会下降，股权就会被稀释。当公司受到并购威胁时，原股东对公司的控制力就会削弱。而当上市公司发行限制表决权股票时，由于目标公司集中了投票权，就可以阻止敌意并购者通过收购发行在外的股票而控制公司，既能筹集到必要的资金，又能达到防范被其他公司收购的目的。

（七）降落伞计划。

降落伞计划是通过提高企业员工的更换费用实现的。由于目标企业被并购后，随之而来的经常是管理层更换和公司裁员。针对员工对此问题的担忧，人们设计了降落伞反并购计划。由公司董事及高层管理者与目标公司签订合同规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，可一次性领到巨额的退休金、股票选择权收入或额外津贴，以增加并购成本。我国对并购后的目标公司人事安排和待遇无明文规定，引入降落伞计划，有可能导致变相瓜分公司资产或国资，应该从社会保险的角度解决目标公司管理层及职工的生活保障问题。

（八）职工董事制度。

《公司法》109条规定：上市公司可设立职工董事，职工董事由职工代表大会选举产生。也就是说，职工董事作为董事会的成员，不由股权比例大小决定，这就保证了原有控股方可通过设置职工董事增加在董事会中的话语权。

（九）资产收购和剥离。

通过收购不好的资产或将优质资产出售来对收购者进行反击是国外反收购战常用的方法。《上市公司收购管理办法》没有完全禁止这一反收购策略，但是只将其限制于经营困难的公司，而经营困难的公司往往无能力使用这一策略。

（十）邀请“白衣骑士”

如果对敌意收购者不满意，上市公司可以向满意的合作方（白衣骑士）发出邀请，以更。

高的价格参与收购，来对付敌意并购，造成第三方与敌意并购者竞价并购目标企业的局面。从目前的法规看，中国证券市场管理者还是比较倾向于这种反收购策略的，因为这将带来收购竞争，有利于保护全体股东的利益。

（十一）帕克曼防御。

公司在遭到收购袭击的时候，不是被动地防守，而是反过来或者对收购者提出还盘而收购收购方公司，或者以出让本公司的部分利益，包括出让部分股权为条件，策动与公司关系密切的友邦公司出面收购收购方股份，以达围魏救赵的效果。帕克曼防卫的特点是以攻为守，使攻守双方角色颠倒，致对方于被动局面。从反收购效果来看，帕克曼防卫能使反收购方进退自如，可攻可守。进可收购袭击者；守可使袭击者迫于自卫放弃原先的袭击企图；退可因本公司拥有收购方的股权，即便收购袭击成功同样也能分享收购成功所带来的好处。

（十二）法律诉讼。

通过发现收购方在收购过程中存在的法律缺陷提出司法诉讼，是反收购战的常用方式。这种诉诸法律的反收购措施其实在中国证券市场上并不鲜见，方正科技的前身延中实业于1994年就曾采用过类似策略。虽然延中的反收购策略最终没有成功，但其做法无疑是正确的，只是由于当时的政策环境尚不成熟而未能取得应有的效果。现在，随着相关法律法规的出台，违法收购将会得到有效制止，合法的反收购行动将会得到保护。

（十三）财务内容改变。

其主要作用是达到反并购方法中的“毒丸术”和“焦土术”的使用目的。即通过恶化或预留财务指标中的“漏洞”以使目标企业的资产、财务质量下降，使并购方考虑到并购后可能产生的“财务陷阱”而产生畏惧心理，推迟并购时间或放弃并购行为。可采用的财务恶化方法有：虚增资产、增加负债、降低股东权益价值、调减公司本年赢利水平等。

（十四）“鲨鱼观察者”+股份回购。

制定基于反并购目的的二级市场实时监控计划，责成专人或委托专业机构进行日常监控。这一方式须经公司董事会授权实施，但在计划实施前和实施过程中要严格保密，并直接由公司核心决策层指挥。

在必要时候，公司可发出股份回购的声明来抗击并购方。我国证券市场上曾发生的邯钢股份发出公告以15亿元对抗宝钢股份通过增持邯钢认购权证的并购行为就是反并购显现化的范例。

并购企业合同

一、并购与反并购。

并购即“兼并与收购”，是企业的高级经济活动行为，包含有主动的兼并收购其它企业的行为和被动的被其它企业兼并收购的行为。从理论上讲，并购一般可分为救援式并购、协作式并购、争夺式并购和袭击式并购四种型态。目标企业的反并购主要防御的是后两种类型的并购。

反并购是并购的逆操作行为，是指目标企业管理层为了防止公司控制权转移而采取的、旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。它基于并购行为而产生，与并购行为相容相存。反并购的核心在于防止公司控制权的转移，直接目的在于阻止恶意被动并购行为的发生和发展，保持企业现有状态不变。反并购的操作主体为企业现有的所有者及经营者，内容主要是针对并购行为制定实际的可操作方案，因此，对其实践操作方法进行探讨更具有实用性和现实意义。

二、反并购方法及策略。

股权分置是制约我国上市公司并购的制度障碍。在股权分置改革全面完成后的股票全流通背景下，《公司法》、《证券法》及《上市公司收购管理办法》都鼓励上市公司通过并购做大做强。股权分置改革方案中，绝大部分公司均采用了送股的对价方式，这在一定程度上摊薄了上市公司控股股东的持股比例。

目前，我国沿用的上市公司反收购监管模式是仿效英国的“股东大会决定权模式”，《上市公司收购管理办法》中即体现了这一思想。善意并购不涉及反并购的问题，当恶意并购发生时，目标企业在现有市场和法律环境下可采取以下反收购策略：

（一）相互持股。

国内目前的法律并未禁止上市公司间相互持股，因此上市公司可以通过与比较信任的公司达成协议，相互持有对方股份，并确保在出现敌意收购时不进行股权转让，以达到防御敌意收购的目的。

（二）员工持股。

这是基于分散股权的考虑设计的，上市公司可以鼓励内部员工持有本企业的股票，同时成立相应的基金会进行控制和管理。在敌意并购发生时，如果员工持股比例相对较大，则可控制一部分企业股份，增强企业的决策控制权，提高敌意并购者的并购难度。

（三）分期分级董事会制度。

公司董事会的控制权，从而使并购者不可能马上改组目标公司。

（四）董事任职资格审查制度。

这一制度是和前一制度紧密相联的。在前一制度保障董事会稳定的基础上通过授权董事会对董事任职资格进行审查，可以适当抵御恶意进入公司董事会的人选。公司同样可以在合法的前提下，在公司章程中规定法规强制规定外的公司自制的任职条件。

（五）超多数表决条款。

《公司法》和《上市公司章程指引》并未对超多数条款进行限制。如《公司法》第104条规定：“股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。”但在使用上要慎重,因为股东大会的超多数表决条款虽然有增加收购者接管、改组公司难度的反并购作用，但同时也限制了控股股东的控制力。由于收购方控股后可立刻修改公司章程，董事会的超级多数表决条款并不构成真正的反并购障碍。

（六）发行限制表决权股票。

发行限制表决权股票是一种有效的反并购对策。公司发行股票，原股东所持股份比例就会下降，股权就会被稀释。当公司受到并购威胁时，原股东对公司的控制力就会削弱。而当上市公司发行限制表决权股票时，由于目标公司集中了投票权，就可以阻止敌意并购者通过收购发行在外的股票而控制公司，既能筹集到必要的资金，又能达到防范被其他公司收购的目的。

（七）降落伞计划。

降落伞计划是通过提高企业员工的更换费用实现的。由于目标企业被并购后，随之而来的经常是管理层更换和公司裁员。针对员工对此问题的担忧，人们设计了降落伞反并购计划。由公司董事及高层管理者与目标公司签订合同规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，可一次性领到巨额的退休金、股票选择权收入或额外津贴，以增加并购成本。我国对并购后的目标公司人事安排和待遇无明文规定，引入降落伞计划，有可能导致变相瓜分公司资产或国资，应该从社会保险的角度解决目标公司管理层及职工的生活保障问题。

（八）职工董事制度。

《公司法》109条规定：上市公司可设立职工董事，职工董事由职工代表大会选举产生。也就是说，职工董事作为董事会的成员，不由股权比例大小决定，这就保证了原有控股方可通过设置职工董事增加在董事会中的话语权。

（九）资产收购和剥离。

通过收购不好的资产或将优质资产出售来对收购者进行反击是国外反收购战常用的方法。《上市公司收购管理办法》没有完全禁止这一反收购策略，但是只将其限制于经营困难的公司，而经营困难的公司往往无能力使用这一策略。

（十）邀请“白衣骑士”

如果对敌意收购者不满意，上市公司可以向满意的合作方（白衣骑士）发出邀请，以更高的价格参与收购，来对付敌意并购，造成第三方与敌意并购者竞价并购目标企业的局面。

从目前的法规看，中国证券市场管理者还是比较倾向于这种反收购策略的，因为这将带来收购竞争，有利于保护全体股东的利益。

（十一）帕克曼防御。

公司在遭到收购袭击的时候，不是被动地防守，而是反过来或者对收购者提出还盘而收购收购方公司，或者以出让本公司的部分利益，包括出让部分股权为条件，策动与公司关系密切的友邦公司出面收购收购方股份，以达围魏救赵的效果。帕克曼防卫的特点是以攻为守，使攻守双方角色颠倒，致对方于被动局面。从反收购效果来看，帕克曼防卫能使反收购方进退自如，可攻可守。进可收购袭击者；守可使袭击者迫于自卫放弃原先的袭击企图；退可因本公司拥有收购方的股权，即便收购袭击成功同样也能分享收购成功所带来的好处。

（十二）法律诉讼。

通过发现收购方在收购过程中存在的法律缺陷提出司法诉讼，是反收购战的常用方式。这种诉诸法律的反收购措施其实在中国证券市场上并不鲜见，方正科技的前身延中实业于1994年就曾采用过类似策略。虽然延中的反收购策略最终没有成功，但其做法无疑是正确的，只是由于当时的政策环境尚不成熟而未能取得应有的效果。现在，随着相关法律法规的出台，违法收购将会得到有效制止，合法的反收购行动将会得到保护。

（十三）财务内容改变。

其主要作用是达到反并购方法中的“毒丸术”和“焦土术”的使用目的。即通过恶化或预留财务指标中的“漏洞”以使目标企业的资产、财务质量下降，使并购方考虑到并购后可能产生的“财务陷阱”而产生畏惧心理，推迟并购时间或放弃并购行为。可采用的财务恶化方法有：虚增资产、增加负债、降低股东权益价值、调减公司本年赢利水平等。

（十四）“鲨鱼观察者”+股份回购。

制定基于反并购目的的二级市场实时监控计划，责成专人或委托专业机构进行日常监控。这一方式须经公司董事会授权实施，但在计划实施前和实施过程中要严格保密，并直接由公司核心决策层指挥。

在必要时候，公司可发出股份回购的声明来抗击并购方。我国证券市场上曾发生的邯钢股份发出公告以15亿元对抗宝钢股份通过增持邯钢认购权证的并购行为就是反并购显现化的范例。

三、上市公司反并购的信息披露。

上市公司反并购方案执行中涉及大量的需披露信息，主要集中在反并购前的预设条款的信息披露、反并购中的信息披露及反并购后期的信息披露。根据我国证券监管机构要求的信息披露的重要性、股价敏感性和决策相关性标准，上市公司反并购信息披露包括以下内容：

（一）反并购前制定反并购策略的信息披露。

主要涉及制定反并购防御策略时涉及的有关上市公司股东大会、董事会的信息披露。根据现有的监管规定，需在有关会议召开后两个工作日内在证券交易所申请信息披露并在指定媒体上公告，内容主要包括《公司法》、《证券法》及其它有关监管条例中规定的在反并购策略中涉及的股权改变、决策权变更、公司章程等重要制度修改等重大事项。

（二）并购发生时及反并购阻击阶段涉及的信息披露。

3.股东在持股比例超过5%后每增减2%比例；4.股东增持股份超过30%的总股本；5.公司采取的措施有关股价敏感性；6.其他有关公司并购过程中的影响股价的消息。

（三）反并购后期有关信息披露。

企业并购心得体会

在经济全球化的背景下，企业并购已成为实现产业升级、资本运作和提高市场竞争力的重要手段之一。然而，并购也是一个极具风险的决策。以下是我在企业并购中得到的心得和体会。

第一段：确定并购策略，减少并购风险。

在并购中，确定并购策略是提高并购成功率的关键。在确定策略时，需要考虑并购目的、投资回报、目标公司筛选及尽职调查等方面。只有确定了合适的并购策略，才能有效减少并购风险，提高并购成功的可能性。

第二段：重视尽职调查，保证信息合法与真实。

在并购过程中，尽职调查是非常重要的环节，它能够帮助确定目标公司是否具有价值、合法性和真实性等方面的信息。由于并购涉及到诸多方面，如人力资源、财务、法律、市场等，因此在进行尽职调查过程中，必须切实尊重数据的合法性和真实性，以免在并购后出现一些意料之外的问题。

第三段：注重人力资源整合，减少整合压力。

企业并购后，人力资源整合是一个复杂而重要的问题。不合理的人力资源管理和整合方案会导致整合失败。为了提高整合方案的有效性，减少整合压力的产生，企业在并购前必须充分了解目标公司的人力资源情况，制定完善的人力资源整合方案，并在并购后尽快实施。

第四段：保护财务稳定，确保企业发展。

财务稳定是企业并购决策的关键因素之一。在并购过程中，如果财务状况不稳定，将会给企业发展带来很大的困扰。因此，在进行并购策略时，企业要充分考虑财务风险，并严格执行财务监管规范，确保财务稳定与企业发展之间的平衡。

第五段：加强文化与管理整合，促进合作发展。

在并购过程中，企业之间存在着文化差异和管理方式的不同。为了在企业并购后实现合作发展，企业必须加强文化与管理整合，为员工提供多样化的文化与管理体验，实现在并购后员工合作与企业发展的平衡。

总结：企业并购是一个风险与机会并存的决策，准确的并购决策需要充分考虑市场环境、合规要求、业务范围及人员构成等因素，同时需要确保尽职调查、财务稳定和人才整合等方面的平衡。企业在并购时，注重细节，切实提高并购策略的效力，才能在竞争激烈的市场中获得更好的发展和竞争优势。

企业并购成功的要素

锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

企业并购

企业并购是企业发展中一种重要的战略选择，对于提升市场竞争力、扩大规模和资源整合具有重要意义。我在参与和观察过程中，深感企业并购的复杂性和挑战性，同时也收获了一些宝贵的心得体会。

首先，企业并购需要正确的战略定位。在并购决策前，要明确企业并购的目的和理由。是为了扩大市场份额，还是为了获得特定技术或资源？明确战略定位有助于筛选潜在合作伙伴，避免盲目并购。同时，还需要研究竞争对手和市场趋势，科学分析市场前景。只有找准定位，才能在并购中获得可持续发展的优势。

其次，企业并购需要充分的尽职调查。并购前的尽职调查对于降低风险和确保交易成功至关重要。从财务状况、市场竞争地位到管理层素质等各个方面进行全面、细致的调查。集中分析调查结果，评估合作伙伴的价值与潜力，并对可能的风险进行合理的估计和应对方案的制定。只有在充分的尽职调查的基础上，才能做出明智的并购决策。

第三，企业并购需要注重文化融合。企业文化的差异常常是导致并购失败的重要因素之一。在并购过程中，双方要深入了解彼此的企业文化，并合理设计并购方案，将两个企业的文化进行融合，做到无缝对接。特别是在领导层和一线员工的文化融合上更为重要，要注重沟通和协调，平衡双方利益，保证员工的积极性和凝聚力，推动整合进程。

第四，企业并购需要精心的执行和管理。并购决策的执行和管理是企业并购能否取得预期效果的关键。一方面，要注重及时、准确的信息沟通，消除双方的顾虑和猜疑。在整个过程中，要保持信息的透明度，确保各方能够积极参与并对整个过程有清晰的认知。另一方面，要优先解决一些突出问题，避免并购过程中出现重大风险。执行和管理的过程中，还要充分发挥专业团队的作用，制定详细的工作计划和时间表，并定期进行跟踪和检查，确保并购进程顺利进行。

最后，企业并购需要持续的监测和评估。并购后的整合过程，并非一蹴而就，需要持续地进行监测和评估。要及时跟踪整合后的效果，发现和解决问题。建立科学的评估体系，对并购后的效益进行定量和定性的评估，检查并购方案的实施情况，为未来的决策提供参考。并购的成功与否，不仅取决于并购决策的准确性，也取决于后续整合工作的有效性和持续的监测和评估。

总之，企业并购是一项高风险、高回报的战略选择。在企业并购过程中，我们需要明确战略定位，充分尽职调查，注重文化融合，精心执行管理，并持续监测和评估。只有做好这些方面，才能保证并购的顺利进行，并最终获得预期的效果。

企业并购的读书报告

这是个为内部交流所准备的ppt，由于我不是专业人员，所以只能谈的上是浅见，也希望借此认识到更多投资专业人士和希望融资的朋友，一起学习探讨。

由于ppt是说而非写，所以我只简单归结重点，不再过多展开。

点此下载：

需要交流请进创业与投资qq群：10025450。

一、什么是风险投资和企业并购。

1、风险投资。

人们为什么需要风险投资？需要资本启动或壮大业务，风险投资是融资渠道的一种选择。

哪些行业/项目值得投资？市场规模大、成长迅速的行业或项目，符合高风险高回报特点。

风险投资家想要什么？财务回报！

企业为什么要做并购？快速拥有所需战略资源。

为什么企业愿意被并购？获得财务回报；消减竞争压力；拥有更好前景，发挥更大价值。

并购什么？团队、品牌、产品/技术、资产、客户资源等等都可按需部分或整体并购。

二、风险投资全景。

1、资金来源。

风险投资商从基金或个人那里获得资金，换个角度看他们也是被投资者；

战略投资者（企业）则利用自身拥有的或对外融资所获得的资金进行投资；

天使投资人用自己的钱进行投资。

2、进入时机。

天使投资人由于受到资金、精力、经验的限制，所以活跃于企业种子期、启动期；

风险投资商则从启动期到上市前期都会介入；

战略投资者会根据战略需要，侧重于企业自身而不是发展阶段来选择目标。

3、退出。

天使投资人可在风险投资商进入时或企业上市、被并购时获得财务回报退出；

风险投资商可从企业上市、被并购、被回购时退出；

战略投资者则将企业整合消化，或根据情况将企业再次对外出售。

三、风险投资流程。

风险投资与企业并购的一般流程都包括了发现、评估、意向、调查、交易结构、谈判、签署、执行等多个步骤，根据投资性质和项目本身有所差异。

1、发现。

根据企业战略/投资策略，确定相关投资领域；利用各种渠道，主动被动发现潜在投资项目。

2、评估。

基于经验、分析、交流接触做出评估，得到投资目标的价值判断、风险、未来预期等。

3、意向。

与投资目标形成投资意向，以termsheet（投资意向书）形式将重要投资条件达成约定。

termsheet（投资意向书）的重要条款包括公司估值、融资金额、投资者的特殊权利等。

4、调查。

进入duediligence（全面调查），从业务、财务、法律这几个重要方面展开全面详细的调查，其中财务、法律调查一般会用到专业的事务所协助处理。业务方面，除了获得企业各类核心信息和数据外，也需要对企业员工、用户/客户、业务关联伙伴进行访谈。

5、交易结构。

6、谈判&签署。

进行谈判，争取最佳投资条件。

基于termsheet（投资意向书）和谈判结果，形成spa（股权购买协议）、sa（股东协议）、m&a（公司章程）并签署。

7、执行&后期管理。

战略投资者则需要进行复杂的业务整合。

8、回顾。

个人认为，做完投资/并购后，需在未来几年内对整个过程和项目现状进行评估和总结，为以后的投资积累经验并作出修正。

四、投资人所需的知识技能以及经验。

1、经验。

业务成功了，成功因素是什么？公司失败了，是为什么失败？

即便只做专项工作，也应对技术、产品、运营、营销、服务等有较全面的了解，知道一个公司如何运转。

2、眼光。

投资公司是投资未来，所以需要有极好的前瞻性，包括对公司及行业未来变化的想象；

公司并非独立存在，它的竞争对手、产业伙伴、用户/客户、内部外部相互连系；

3、基础。

了解投资知识，包括termsheet等业务条款细节，操作流程等；

由于国外投资完全使用英语，而且所接触的人也都是英语环境下工作，英语一定要过硬。

4、财务、法律。

了解财务报表、国内公司法是最基本的，更专业和深入的则可以交给事务所协助。

5、其他。

个人性格、沟通、交际能力等，让项目关联的人对你产生信任和好感是很有必要的。

五、从产品人到投资人。

1、成为投资人的好处。

不再局限于某一工作本身，而是可以全面深入了解全局、产业行业以及众多个体；

相比其他职业，个人的成长将更加迅速；

在财务回报、人脉资源等方面都将拥有理想收获。

2、可选路径。

跳槽加入风险投资公司；

内部转职进入公司投资部门，做战略投资者；

自己做天使投资人，或者担当天使投资人的投资顾问。

创业，创业成功后无论从经验还是资金上，都具有转型做投资的极好条件。

3、产品人去做投资的突出优势。

产品人员熟悉产品、技术、业务，乃至用户、市场，这是判断项目价值的重要优势；

具备运营经验、能够看懂相关信息、数据，乃至猫腻；

很多风险投资虽然是mba背景，但对产品完全是门外汉，所以易被忽悠，非常吃亏.

4、从现在开始做准备。

除了产品之外，了解公司技术、产品、运营、营销、服务等全面的运作情况；

学习熟悉投资知识，积极接触投资相关人士。

六、案例交流及部分建议。

1、案例交流。

领域：略。

具体：略。

2、对风险投资的建议。

拒绝盲目跟风——不了解，不瞎投；很清晰，坚决投；

数据以及解读——保证你获得的是关键、准确、有效的数据，并且能象看财务报表那样正确的解读出来。此外还要记着，类似艾瑞这样的咨询公司的调查数据，绝对没有腾讯百度这样业务公司的监测数据准确，虽然后者很难或取，但相信前者可能会直接毁了你。

辨别所需、整合第一——一定先搞清自己的企业战略是什么，以及真正需要什么，并非有价值的公司对自己也有价值，并非不赚钱的公司对就不值钱。投资/并购成功与否，很大程度上取决于如何整合，不关注整合细节，只会毁了所并购的项目，钱打水漂，甚至拖累自己。

客观评估助力效果——战略投资者的价值，就是在于它能够在业务层面，最有效的帮助被投资公司成长。当战略投资者进行投资时，很可能会夸大其对被投资公司的帮助，而战略投资者考虑并购时，却往往过于低估自身对被投资目标的推动力量。

七、投资人与创业者。

1、投资人与创业者的关系。

投资人与创业者是互利共生的，谁也离不开谁。

而投资人与创业者也会产生角色互换，比如在优势动景（ucweb）公司，就有一个从投资人到创业者的ceo俞永福，还有一个从创业者（金山）到投资人的雷军。

一位风险投资的朋友说，做风投，接触面广，会学很多不同的行业的东西，其中也会在几个行业会成为专家，想的会多过做的，最终会积累成判断力；做经营，做的会多过想的，有时候没时间判断就要去执行，但是会在做的过程当中学会如何以最快最有效率的方式达到目的，会将不可能变为可能，这就是创造力和综合能力，当然也会有助于形成判断力，以后再去做风投的话，会很有帮助。

不过，从企业家转去做投资人的很多，反过来却是很少。投资人，应是职业的最后一站。

2、关于创业。

并不是写一份商业计划书就能拿到投资，而是借助商业计划书这个工具，可以将你的创业具体化现实化，让你自己清晰认识到一个点子如何才能变成一个切实可行的事业。如果面对商业计划书的种种问题你无从回答和应对解决，证明你还没有考虑清楚，操作起来风险极大；与之相反，认真利用商业计划书仔细筹划，则会帮你理清思路，使你的未来远景清晰可见。

个人认为，资源与执行，是创业成败的关键。除了主要的人、财、物，部分行业还需要其他特殊资源才能成功。kaixin001的前期成功，就与它拥有一个成熟的技术团队密不可分，它可以相对别人更加快速的实现、变化，而其他同类创业公司的技术资源的质量与数量则很难追随模仿。执行层面除了强调执行力外，执行前的整体规划、阶段步骤做的好的话会更有效率。

最后，创业者看待投资，必须明白的硬道理：“天下没有免费的午餐。”

八、q&a。

略。

企业并购成功的要素

从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利facc公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，facc公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。

企业并购项目建议书

企业并购成功的要素

10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的埃及miraco公司32.5%股份。

miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。分析师认为，通过此次股权收购，miraco公司将成为美的电器在非洲推广整合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。