通过写心得体会,我们可以将所学所悟与他人交流,互相促进成长。接下来是一些经验丰富的作者撰写的心得体会范文,希望对大家写作有所帮助。
全面预算管理学习心得体会
关于什么是7s以及在学校中开展7s的讲课.以下是我在培训后的深刻体会.校园文化是校园核心竞争力的重要组成部分,校园文化对校园生存、发展的意义是长久的,深远的.
7s即整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全。整理:要与不要,一留一弃;。
整顿:科学布局,取用快捷;清扫:清除垃圾,美化环境;清洁:形成制度,贯彻到底;。
在实践中探索,建立一套适合新发学校的管理系统,创建我们的美好校园。风雨同舟,新发中英文学校在全体同仁的努力下,正朝着美好新校园道路上不断发展。
全面预算管理心得体会
中华会计的网校于10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶,由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训,本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人,其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人,还有其他行业,许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者,她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家,具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历,此次培训内容非常适用,授课深入浅出,循循善诱,气氛活跃,视角独特,内容饱满缜密,透彻讲解理论和生动分析真实案例,了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验,受益很大,是我增加对财务工作思路,真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力,倡导纲举目张,抓好重点、抓大放小、掌握核心,多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步,战略是默默的,是软着陆,一是计划管理,预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理,就无法经营管理,战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算,甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的'计划和措施,事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事,财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合,把数字量化并对各种预算进行汇总和分析,从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥,公司总经理决对重视支持预算工作,各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下,从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行,必须成立预算编制委员会,财务体系、业务体系必须到位,预算编制要有重要性原则、意外性原则,先保障预算内,再保障预算外,项目预算一定大于项目实际预算成本,预算调整性质要遵循刚性而不僵化,灵活而不失控,如果资金有剩余,多了要理财,少了要融资,所有资金调度都必须有序的,预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点,要看结构,会解读数据,应讲经营后的原因,一定要深挖下去,要明白领导层要的是思维及建议,财务人员要与管理层互动,知道他要什么,主动了解他要什么,通过学习使我对预算真正的全面认识,全面预算管理是个管理工作。
培训开阔了我的视野,提高了对全面预算的认识,让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系,具有挑战性。做好全面预算需要全员参与,需要总经理的高度重视,需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平,把预算工作做细、做实、做好,做全面,为公司全面发展贡献自己所有力量。
全面预算管理书籍心得体会
全面预算管理是现代企业管理中的一个重要环节,它涉及到企业的财务、生产、人力资源、销售等多个方面。作为企业管理中的重要组成部分,全面预算管理能够有效地帮助企业实现财务目标和经营目标的统一,促进企业的可持续发展。本文将着重基于各类相关书籍,总结分析全面预算管理的实践方法和经验。
全面预算管理的核心内容包括四个方面:预算计划制定、预算调整、预算执行和预算控制。预算计划制定是全面预算管理的基础,不仅需要科学合理地预测未来的经济形势,还需要综合考虑企业内部因素和外部环境因素,草拟出财务预算和经营预算。预算调整则是针对实际情况对预算计划进行不断的修正和调整,保障企业在运营过程中更好地顺应市场变化和经济变局。预算执行则是将预算计划与实际落实相结合,有效地推动了企业的各项活动的进展。预算控制则能够帮助企业及时反馈情况,发现预算差异,并予以采取措施调整。
全面预算管理的实践方法和经验离不开基础的财务知识和实际的经验。首先,需要掌握基本财务概念和会计处理的基本方法,并具备精准的核算和预测能力。其次,需要了解企业运行的各个环节及其指标,并根据实际情况对这些指标进行有效的分析和调整。还需要建立科学实用的数据报表和绩效指标体系,及时发现业绩方面的问题并及时作出调整。最后,对企业的实际情况和财务预算情况进行比对和分析,并且持续地进行监控和调整。
全面预算管理在实际应用中有很多成功案例。例如,一家零售企业通过建立科学实用的赢利中心模型,再根据营收规模和所在区域对线性回归模型进行构建,结合一定的市场预测技术与较为稳妥的识别方式,最终实现了预算和实际营收的良好匹配。通过对企业的财务预测、销售计划、生产计划和目标预设的定量化监控和分析,在情势转变时采取及时的措施,也帮助企业在竞争中保持稳健的发展态势,并取得了较大的市场份额。
第五段:结论和启示。
全面预算管理是企业管理现代化进程中的必然趋势。企业应该注重预算计划的制定,注重财务预算、经营预算和目标预设的统一,注重时间、质量、效益的结合和统筹管理。企业需要增强财务管理领域技能,在财会风险管理、预算编制和预算控制等方面更加精细而富有创意,发挥每个员工的知识和技能,共同努力实现企业可持续发展。在不断完善财务管理方面,企业应该注重建立公平公正的激励机制,让每个员工都有动力参与全面预算管理,努力为企业的发展和壮大贡献自己的最大价值。
全面预算管理书籍心得体会
最近我在阅读一本名为《全面预算管理》的书籍,书籍内容探讨了企业实施全面预算管理的过程,从而实现企业管理的高效性和经济效益的最大化。在阅读这本书籍的过程中,我发现了许多值得思考的问题,同时也获得了一些心得和体会。
首先,我认识到了全面预算管理对于企业管理的重要性。在经济趋势快速发展的当下,企业如何进行有序、高效的管理是必须面对的问题。而全面预算管理不仅可以帮助企业提高经济效益,还可以提高企业成员的管理能力,从而为企业未来的长远发展奠定基础。
其次,在书籍中,我了解到了很多实践案例。例如在预算编制过程中,企业需要考虑到多方面的因素,包括市场需求、经济环境、竞争对手等等。而企业对这些因素的观察和分析,可以帮助企业做出更为合理和准确的预算,从而成为市场上的竞争者。这让我感受到管理是一个极具挑战性的工作。
再者,全面预算管理还需要人们的创新和思考。许多企业在实践中会遇到多方面的问题,例如资源的利用、成本的控制以及市场状况的波动等等。而在这些问题面前,企业应该有创新意识和创新能力,设计出最合理、有效的管理方案,从而应对未来的竞争和挑战。我们作为未来的企业管理人员,应该具备创新思维,学会勇敢尝试,不断寻求和探索新的解决方案。
最后,全面预算管理是一个需要团队支持的事业。在实践过程中,需要各部门之间的协作,需要企业成员之间的支持和配合。团队精神和团队合作是企业成功的重要保障,没有团队协作的支持,企业是很难获得成功的。因此,做好全面预算管理,团队精神更为重要。
总而言之,通过阅读这本书籍,我深刻认识到了全面预算管理对于企业管理的重要性和必要性,也获得了一些实践经验和思考启示。当我将来步入职场,我会将这些经验和观念贯穿到我的工作当中,同时也不断完善自我,努力成为一个优秀的企业管理人员。
全面预算管理培训心得体会
摘要:本文在全面的调查了解有关企业战略和全面预算管理的资料的过程中。对国内外的优秀文献进行引进吸收和再创新。试图根据经济学和管理学的相关原理,在基于企业管理的实践中,论述了如何构建基于企业战略框架模式下,全面预算管理系统对公司发展的作用。
关键词:全面预算管理;企业战略管理;预算管理现代社会的高度信息化、科技化使得各行各业的竞争愈演愈烈。如何有效全面的发挥人力资源、资金和各种实物优势,强化企业和公司的竞争力,成为每个公司的聚焦点。预算是运用系统的方法,合理分配企业的各种资源的过程,包括实物、财务、以及人力等各种资源。构建一个全面的预算管理体系对于提高企业的管理力度及促进企业的高效运转有着举足轻重的作用。而基于企业战略框架下的预算管理体系可以更好的实现战略与预算的合理互补,促进企业快速发展。
公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算,包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握,但是还要根据市场的情况进行适当的调整,对于各种突发状况要及时的应对,利用各种弹性预算把握市场的资金的`机会,保证预算的灵活性。
对内:制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力,为企业的每位员工制定合理的目标和任务,企业的所有员工同心协力,共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力,促进企业的快速发展。
对外:企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力[2]。
体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面:
优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理,减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业,为企业的持续改进增添动力。
企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。
达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体,高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动,加强了企业的系统性和整体性[3]。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手,全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。
全面预算管理体系的流程包括:分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督,以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向,企业的战略目标是以企业的内外部环境为基础,以目标利润为依据,合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之,全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成,不可偏废。
四、在企业战略框架下完善全面预算管理。
战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是,在许多情况下,预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手:
以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下,各个企业的战略目标都离不开市场的影响,掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络,可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求,是企业的宗旨所在,以顾客需求为主,不断改进和创造新的产品,才能使企业不断的壮大起来。
以经济目标为主,其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石,也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑,再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题,全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益,更应该采取措施,明确责任,具体的落实,使每位员工都能产生出经济效益。但是,除此之外,其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则,如同一个人没有了血液和肌肤,是不会健康的成长的。
紧跟时代步伐,抓住信息化时代的发展契机,转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用,使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率,适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统,使得管理的效率和效果更好,这些,无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。
结语。
基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善,可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下,应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向,紧跟时代步伐,立足本国,放眼国际;立足长远,放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。(作者单位:重庆建工新型建材有限公司)。
参考文献:
全面预算管理学习心得体会
全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,下面是本站带来的全面预算管理学习。
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通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发,我们应在工作中坚持以质量为中心,科学的进行管理。结合gmp努力做好本职工作,更应在工作中及时发现问题,分析原因,解决问题,使质量真正形成于生产的全过程中。
全面质量管理就是发现问题,解决问题,以pdca循环方法为指导,使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言,对于成品库的管理,应从成品的在库管理去抓,解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理,严格按照打包机操作规范执行,降低打包带的损耗,利用科学的qc方法去分析,如何能将库耗降到最低程度,从而降低质量成本,为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理,我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手,加强质量管理。在收发料过程中,应严格按照gmp中的管理规范执行,做到数量、品种、质量无误,保证投料量无误,保证生产出合格的产品。
因此,我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识,从实际工作出发,不断改进并提高质量水平,使产品的合格率提高,降低质量成本,使企业得到质量效益。
全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义,从而提高企业经济效益。
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域,全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中,财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
部门控制资金支出的计划和措施。事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
目前,很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义,以至于单纯的认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制方法过于模式化。
预算编制是集团企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面:(1)增量或减量预算的编制简便,只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算,不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
按照实施预算管理的目的,在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况,对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法,而不能将预算编制方法模式化,更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致,会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中,目标不一致主要体现在预算的执行过程,表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中,目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外,信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中,信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有,这种不对称表现在预算编制过程中,下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息,或限制信息的供应量,上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下,下级凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。
全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理,要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面,由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际,没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上,预算作为一个系统的过程,对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视,忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
针对集团在预算管理中存在的问题,为加强集团全面预算管理,提高企业管理水平,促进企业的健康稳定发展,提出了以下改进措施:
(一)建立编制预算的科学理念。
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质,要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念,真正形成面向市场,以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次,要“以人为本,关注预算道德”,以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行,集团高层要全程参与和支持,把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识,统一了思想,才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法,才能实现企业的战略目标。
(二)确定科学可行的预算目标。
全面预算管理的过程,是战略目标分解、实施、控制和实现的过程,全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展,在制订预算目标时,应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下,为了尽快实现企业战略目标,集团高层通常倾向于较为紧缩的预算,然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标,基层部门又倾向于较宽松的预算,但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此,企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种,外部市场标准偏向于市场的竞争要求,而企业内部标准侧重于客观实际。通常,外部标准优于内部标准,但是,当内部标准优于外部标准时,企业就应该继续优化内部标准,使企业目标的科学性和先进性得到保障。
体目标而非是预算目标。从整体来看,实现预算目标本身不是目的,预算仅是企业达到总体目标的手段,预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心,实际成本低于预算通常是有利差异,但对无限制费用中心,实际成本低于预算未必有利。鉴于此,一旦确定了预算标准,就没有必要再向下级施加压力,要求有利的预算差异,更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外,当前预算管理指标考核比较呆板,没有充分考虑可变因素,财务指标比较多,非财务指标几乎没有涉及,不能科学的考核各责任中心,加上激励机制的落后,平均主义的思想严重,影响预算的评价和奖惩。因此,建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法,已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时,已经建立各个责任中心。因此,全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核,一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面,也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价,对其以往的执行情况进行奖惩。
综上所述,全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入,平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化,我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
目前全面预算软件很多,基于excel的,投入产出模型的,pert模型的,递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。
有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理,就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的,是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图。
从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用bsc设定,包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算。
说明书。
(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算,弹性预算,滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图,所以非常重要。
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事,部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
下面我们先看一个真实的例子:
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会,主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划,确定下一年度主要的工作目标,例如销售收入增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标,开始制定预算大纲:包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和pert图,为预算的制定确定大的方向,并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲,结合各单位的kpi编制、提交各自的初步草案,及制定草案的基础资料,由总部计财部开始进行预算平衡,提出预算需使用的一些关键性假设,并使各部门或各单位在这些假设上达成一致,为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务,并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后,首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够,市场信息掌握不全,加上评审流程和方法有严重问题,对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解,所以评审的重点不再集中在预算本身,而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价,以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争,持续通宵达旦是常事,身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)。
(8)、通过两轮评审和修改后,各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过,由总裁办汇总后,经营计划宣告下达。同时,计财部组织各部门准备经营预算,通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标,制定中高层的目标。
责任书。
(即绩效。
合同。
),然后由总裁代表公司与中高层分别签订,作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果,计财部对预算进行再次平衡、审核,正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表。
根据年度全面预算,在年度计划中,把每月计划排出,在月度计划中,把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标,那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解,然后细化到上述岗位任务上,确定每个岗位每月的工作指标,然后把每月指标再细化到每周,并把指标分解到每个员工头上,形成千斤重担大家挑,人人头上有指标,完成好了有奖励,不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程。
由于许多工作是并行的,所以流程是网状交叉的,这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划,也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务,那么对应收帐款的控制就必须在以前进行,而应收控制又不能影响销售,如果影响销售又影响生产计划执行,等等如此下去,一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点。
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警,如何催收;产品质量如何检测,包括检测流程、检测指标、检测工具等等,又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督,包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织,包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等,这些就构成了预算的作业指导书,告诉员工怎么完成任务,保证预算可以有序完成。否则对员工来讲,预算只是告诉他们干什么,但怎么干还是不清楚。
接下来,各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是,这时办公楼内,一些来实习的大学生,就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去,到处散发。各职能部门也经常把自己完成的。
工作总结。
总结,然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)。
为了落实全面预算,总裁办每周组织一次pdca经营例会,检查计划的执行情况,并安排下周的计划。会议上,各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染,对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是:客观环境和上游环节配合、衔接等原因,谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是,人力资源部门经理焦头烂额地诉苦:现在招人确实很不容易,况且上个月已经进了不少了。
这时,财务总监开始强调:今年的销售情况比去年可比下降了,人事费用在持续上升,如果不控制人力成本,赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵,总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果,赶紧部署一下下周的任务,最后强调大家的目标是一致的,各单位一定要相互配合,力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标,他们想方设法搜集考核数据和评价表格,但苦于公司的数据基础比较薄弱,而且必须依靠各单位报数据,各单位主管似乎很不重视,所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据,人力资源部由于对业务不熟悉,也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价,评价表格发放下去后,迟迟收不上来,收上来的表格很多一看就知道未认真填写,有些评价表各项的得分基本上是满分,而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候,只好将就着给各单位评分,大家虽然知道评分不准,但也找不出反驳的充分理由,也就认了,但心理颇为不服,也把怨气发到人力资源部门,认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈,称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强,大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作,按照总裁的指示,每月组织一次预算分析会。在预算分析会上,计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外,就是作一些不痛不痒的财务分析,提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后,一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析,如此循环往复,一年忙下来,经营状况离计划目标差了一大截,(销售增长只实现了35%,利润增长实现36%,税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然,可以简单说预算管理失败,数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事,因为真实数据太多,工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假,又何必做得那么累。
但是从根本原因分析,有两方面原因,一是企业管理基础不好,二是总裁专业能力不足。
管理基础不好,首先体现在企业运营状态不稳定,企业异常比率经常超过10%,且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生,显示异常未能根本解决,资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来,只可能是各流程未串联成体系,对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙,说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检,达不到80%,说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题,不是指标完成参差不齐,就是不断出现瓶颈阻塞,不得不中途调整预算,疲于奔命。
总裁能力不足,首先是指在预算制定过程中,总裁整体平衡感不好,把握不住最佳的平衡点,且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中,总裁的指挥协同作战能力不足,没有把握企业实时状态,并对下一阶段主要问题进行预判的能力,且无法组织大兵团在时间、空间上协同,为统一目标努力。形成各自为政,内部竞争,甚至自相残杀。
(1)、全面预算是一个多目标问题,追求的是非劣解或满意解,而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化,可能会降低企业需要储备的增长潜力,减少研发费用,市场营销费用,售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬,结果是员工不满,消极怠工、罢工,故意破坏,反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息,相互之间不是独立的,有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点,使目标实现就有多种不确定因素,讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的,有的会比较快,有的比较慢,有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作,避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
5、利益平衡。
(1)、内外利益平衡。
某种程度上,总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的,恨不得员工都不吃不喝,把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。
显然,总经理如果过度偏向股东,帮助其榨取员工血汗,员工将不会卖总经理的帐,这样企业的运营指标将很难完成,最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是,如果总经理过度偏向员工,帮助他们向股东争取利益,股东将感到聘请了一个叛徒,也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡,就成为总经理的第一个考题:如何找到平衡感,踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来,就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡。
一般情况下,除非你只想干一年,否则必须为企业预留部分发展潜力,例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入,否则就是竭泽而渔,第二年将没有任何可以增长的机会。同时,你也不能刻薄员工太狠,削减他们的福利甚至薪酬,否则将导致消极怠工或罢工,甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然,你也不能不重视当期财务指标,如果太不像样子,董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上,就是利润与费用,与成本的关系。
全面预算管理培训心得体会
中华会计网校于10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”,由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训,本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人,其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人,还有其他行业,许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者,她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家,具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历,此次培训内容非常适用,授课深入浅出,循循善诱,气氛活跃,视角独特,内容饱满缜密,透彻讲解理论和生动分析真实案例,了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验,受益很大,是我增加对财务工作思路,真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力,倡导纲举目张,抓好重点、抓大放小、掌握核心,多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步,战略是默默的,是软着陆,一是计划管理,预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理,就无法经营管理,战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事,财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合,把数字量化并对各种预算进行汇总和分析,从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥,公司总经理决对重视支持预算工作,各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下,从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行,必须成立“预算编制委员会”,财务体系、业务体系必须到位,预算编制要有重要性原则、意外性原则,先保障预算内,再保障预算外,项目预算一定大于项目实际预算成本,预算调整性质要遵循“刚性而不僵化,灵活而不失控”,如果资金有剩余,多了要理财,少了要融资,所有资金调度都必须有序的,预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点,要看结构,会解读数据,应讲经营后的原因,一定要深挖下去,要明白领导层要的是思维及建议,财务人员要与管理层互动,知道他要什么,主动了解他要什么,通过学习使我对预算真正的全面认识,全面预算管理是个“管理工作”。
培训开阔了我的视野,提高了对全面预算的认识,让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系,具有挑战性。做好全面预算需要全员参与,需要总经理的高度重视,需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平,把20预算工作做细、做实、做好,做全面,为公司全面发展贡献自己所有力量。
全面预算管理心得体会范文
某公司实行预算管理,几乎是年年利润达不成目标,费用控不住,出现了所谓“预算年年编,费用成倍长;利润上不去,年年编预算”的怪现象。
二、病原。
这家公司预算不长进的原因如下:
1.公司原为国有企业,按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫,不编制预算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司讨价还价,养成费用预算空而大习惯,花国家/大股东的钱,控制不了成本费用。
3.战略成空谈,经营计划不与预算挂钩,两者形同陌生;。
4.中高层无预算管理理念,培训又不到位,管理手段贫乏,整个预算管理就是:制度是满汉全席——都有,编制是盲人摸象——瞎猜;执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析白纸一张——空白,考核是和尚撞钟——得过且过。
5.后来公司实行改制,但缺乏激励机制,基层无能力,中层无动力,高层无定力。预算出来了,费用报销是第一个月严格执行,第二个能行就行,第三月不行也行。中层不管预算,预算外费用追加不断;领导忘了预算,有单照签;财务能力有限,认字付款。
结果是:年底领导急得跳,中层偷偷笑,基层嗷嗷叫。
三、药方。
企业享受国家政策,暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化,势必造成市场竞争加剧、毛利率下降,如成本增长得不到抑制,跌倒的不仅是公司,而且还有改制后成千小股民。因此,针对公司预算管理相关病因,开出如下药方:
1.中高层管理人员必须转变观念:一是思想观念,从国有变民营,需要企业盈利求生存;二是管理观念,以公司利润为中心,坚决消除部门利益最大化;三是经营观念,降低成本,才能盈利;四是用人观念,选聘民营管理人才,激活中高层管理干部;五是考核观念,制定利润考核办法,下放管理权限;六是激励观念,责权利对等,奖惩兑现。
2.必须建立公司发展战略体系,以经营计划为其实施护航,以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划,经营计划紧密结合嵌入预算管理。
3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位,“纵向到底、横向到边”,从而落实到内部各部门、各环节和各岗位,由其制定相应的具体实施计划,构建“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的预算执行责任体系。
4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序,从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。
5.建立全面预算一把手负责制,并在其下设立一个智囊团,寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算舵手,打好预算编制基础,建立预算执行的检查、分析、考核体系,使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。
6.加强预算编制、控制培训,做到人人懂预算,个个会控制,实现公司利润最大化管理目标。
7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则,明确预算调整、追加概念与流程,使全面预算编制全面、合理,强化预算指标的刚性,杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间(预算委员会保留机动额度),保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。
8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格,降低非财务人员编制难度,同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算目标。
9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人,承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国有企业大手大脚划钱,无节支超预算发生费用由个人承担。
10.根据实际情况,实施月度滚动预算,根据滚动预算,结合收支两条线管理,以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位,可实行预借支备用金,保证正常生产经营进行。
11.设立专职检查、分析岗位,发现问题,及时纠正,发挥管理的事中监督作用。
12.围绕预算管理,结合正常考核,并建立负激励机制,做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性经营管理环境。
13.建立预算决算与审计机制,总结经验,不断优化、更新、推广。
四、感悟。
全面预算管理虽然有其局限性,即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响,也无法满足市场营销管理等所需的灵活性要求。但它建立了“凡事预则立,不预则废”的经营管理理念,将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞,使公司的经理人明确经营目标,工作有方向,同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义,那就是加强了公司日常信息化管理,提高了公司企业管理水平。
全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理,需要公司内部较强的凝聚力、工作方向一致,管理协同、资源整合耐力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升,也是企业文化建设重要一环,每一个员工参与全面预算的实施,无形中培养企业主人翁精神,把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中,同时也因企业文化与预算管理相辅相承,如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。
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全面预算管理培训心得体会
20xx年xx月xx日,公司举办了全面预算管理培,我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班,受益很多。要做好全面预算管理这件工作,首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作,我们应该早做准备,按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情,而是全员参与,重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构,工作小组为管理机构,单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算,指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程,预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制,确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
随着经济活动的日益多样化和复杂化,现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调,为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证,这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径,对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
全面预算管理培训心得体会
随着改革开放的深入,中国企业在引入外国资本的同时,也引进了西方先进的管理理念和技术,全面预算管理也是如此,并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明,全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪2007年所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计,64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降,排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法,在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后,却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用,到最后企业全面预算只能是流于形势,疲于编制,或成为鸡肋,到最后不了了之。我认为,问题主要有以下原因:
2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法,把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法,没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点,与公司战略和全面绩效考核往往相背离,局限于财务管理层面。
3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约,一言堂的企业能推广好预算管理。
中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法,缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法,通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征,是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式,也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用,造成了国内较普遍的一种浮噪观点,认为现在的企业如果不实施预算管理,似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算,就有可能被认为水平有限。但是在中国,全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用,我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念,才能谈得上如何正确开展全面预算管理。
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全面预算管理培训心得体会
中华会计的校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶,由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训,本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人,其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人,还有其他行业,许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者,她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家,具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历,此次培训内容非常适用,授课深入浅出,循循善诱,气氛活跃,视角独特,内容饱满缜密,透彻讲解理论和生动分析真实案例,了解国内外企业及互联新媒体现代管理成熟经验,受益很大,是我增加对财务工作思路,真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力,倡导纲举目张,抓好重点、抓大放小、掌握核心,多次赢得参会人员的热烈掌声。通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步,战略是默默的,是软着陆,一是计划管理,预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理,就无法经营管理,战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算,甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的.事,财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合,把数字量化并对各种预算进行汇总和分析,从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥,公司总经理决对重视支持预算工作,各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下,从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行,必须成立预算编制委员会,财务体系、业务体系必须到位,预算编制要有重要性原则、意外性原则,先保障预算内,再保障预算外,项目预算一定大于项目实际预算成本,预算调整性质要遵循刚性而不僵化,灵活而不失控,如果资金有剩余,多了要理财,少了要融资,所有资金调度都必须有序的,预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点,要看结构,会解读数据,应讲经营后的原因,一定要深挖下去,要明白领导层要的是思维及建议,财务人员要与管理层互动,知道他要什么,主动了解他要什么,通过学习使我对预算真正的全面认识,全面预算管理是个管理工作。
培训开阔了我的视野,提高了对全面预算的认识,让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系,具有挑战性。做好全面预算需要全员参与,需要总经理的高度重视,需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平,把20xx年预算工作做细、做实、做好,做全面,为公司全面发展贡献自己所有力量。
全面预算管理学习心得体会
在近期的管理培训中,我们学习了《李强说管理》课程,其中启迪不少,主要总结如下:
1、管理者要具备良好的态度。通过学习,我懂得了“态度=报酬=态度”这一影响人一生的锁链模式,同时也让我更加清楚地认识到工作态度的重要。正如李强老师所说:如果你对你的报酬不满意,你应该看看你的态度,你满意吗?如果你的态度,是让你满意的,你的报酬一定是让你满意的。
2、管理者的职责:领导的高参;工作的落实和监督者;汇报工作;问题的终结者。这句话让我明白了作为一个中层管理者的职责所在,那就是:发现问题、解决问题。要做一名好的管理者,就必须到现场去,对制度的执行进行检查落实,形成改进措施,更好地为公司、为领导做好决策服务。
3、领导者不能做到百分之百正确,但要避免犯错误,避免产生矛盾,避免去伤害。这是给每一个管理者的警示。要明白,一个领导的决策是没有绝对正确的,要学会在实践中去倾听和完善,取得基层员工的理解和支持,确保政策执行上获得最佳效果。
4、努力做事只能把事做对,用心做事才能把事做好。工作流于形式,原因在于没有检查。仔细想想,真的是这样。努力了,只能是按照领导的要求做了该做的事情,但要把事情最好,达到最理想的效果,却需要我们加倍的用心,只有这样,我们才能自觉地到现场去检查,许多问题的枝节和瓶颈才能被发现,执行才能更理想,确保不被流于形式。
承担责任,尤其在关键时刻更要起到关键的作用,把当初的对上级的承诺履行到位,这样才不失作为一名管理人员的基本准则。
6、一个经常把理由跟借口挂在嘴上的人,理由和借口将成为抹杀自己意志最可怕的无形杀手。为自己的过失需找借口,这是一个正常人的基本反应。但是这在管理者身上却是隐形杀手,因为借口的成功会增加你投机的欲望,会使你在不知不觉中失去前进的动力,最终落后于公司管理被淘汰。
7、“听到了、想到了,就马上做,当下做、立刻做”。这应该是对执行力最基本的解释了。回想一下,有些问题我们并不是没有发现,也曾经想去解决,当最终却是不了了之了。为什么,其中重要原因就是“拖”,也就是没有“马上做、立刻做”!
8、定其高得其中,定其中得其下。这句话道出了做一个卓越中层的最基本诀窍,那就是要时刻保持高目标、高追求。这是人的惰性使然,要想成功,就必须克服惰性,用高目标督促自己和团队。
全面预算管理学习心得体会
为进一步提高和推进全面预算管理工作,不断提高预算人员的工作效率,10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训,我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训,受益很多。要做好全面预算工作,首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作,如:控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制,营改增后,确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则,确定最优价格,已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议,可与目前的经济运行分析会议合并,突出预算偏差分析,对重大偏差预警和风险提示,并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下,对期初低估目标、获得额外资源需要调高,对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低,对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整,与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理,通过增强员工节约观念,时间效率观念,带动我公司进一步加强和完善基础管理工作,提高综合管理水平。
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全面预算管理学习心得体会
全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法,是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排,全面预算不仅仅局限于财务预算,而是对企业的销售、生产、成本费用、资本、财务等全方位的预算。
全面预算可以解决企业的六大难题,根据pwc调查,一个完整的预算流程通常需要110天时间,而且预算利润与实际利润往往相差10%左右,因此,gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言,手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示,下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出:
1)预算缺乏企业战略的明确指导。
在没有企业战略的环境下谈预算管理,会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期预算衔接性差。
2)缺乏完整的预算指标体系。
没有包括业务预算、财务预算在内的总预算,无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
3)预算数据缺乏准确性。
为了编制预算而预算,成为数字游戏,没有考虑具体的业务,这样编制出来的预算是没有指导意义的,形同虚设。
4)预算编制周期长。
一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,这个过程往往循环往复,消耗大量时间。
5)预算编制过程不好控制。
管理的多层级性,会延长编制周期,在预算编制过程中,各自为政,没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段。
无法对实际的业务起指导和控制作用,无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况,由于数据量大、数据来源广泛,无法及时有效获取,导致预算流于形式,起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具,它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中的偏差,以及偏差的大小,同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的rs10/mbm全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具,解决了目前企业集团预算管理的难题,可以实现企业“用20%的时间编制,用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同,rs10/mbm具有如下特点:
(1)在框架结构方面,充分体现了流程管理的特点,在实际应用中,更加贴近企业集团的管理需求。
(2)在技术方面,rs10/mbm是一个b/s结构的系统,可以在internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用,能轻松实现预算的合并、分解。
(3)在流程设计方面,非常灵活,不局限于固定的预算起始点,由用户根据需求自由定义预算模式及流程。
(4)在组织结构方面,灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。
(5)在功能设计方面,实现了企业预算的全过程管理,轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。
(6)在经济性方面,既可以独立使用,又可以与rs10/erp系统进行高度集成性,无论是短期的购置成本,还是长远的应用成本都非常经济和高效。
(7)在集成性方面,高集成性的公共接口,可以与其他系统进行快速集成,在满足企业进行全面预算管理要求的同时,还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题,成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。
(8)在权限设置方面,按角色和人员分配信息处理或者获取的权限,既能够让不同部门的人员参与预算管理,又能对其权限进行灵活控制,以保证集团公司预算信息的安全。
(9)在数据分析方面,多维度的数据设置、预算和分析方法,可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。
(10)在运算方法方面,系统内置了多种类型的预算模型,可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且,系统还内置了许多公式,无须客户设置,即可全面实现预算管理自动化。
rs10/mbm全面预算管理解决方案可以带给企业五个方面的价值:(1)预算编制速度加快;(2)预算编制过程更加透明化;(3)预算准确程度大大提高;(4)预算编制、监督控制、分析调整与考核一体化;(5)促进企业战略目标与绩效管理的有效结合。
全面预算管理学习心得体会
全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。mba、emba等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
含义。
预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想,作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具,为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的。
常言道,凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
(二)全面预算是协调各部门的重要手段。
(三)全面预算是控制日常经济活动的工具。
(四)全面预算是业绩考核的标准。
特点。
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,作为一种现代化管理手段,具有其鲜明的特点,主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
编制原则。
单位编制的经营预算和财务预算,是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况,应遵循以下原则进行:
(一)充分做好预测,广泛占有资料。
(二)健全组织机构,完善各项规章制度。
(三)预算指标既要有先进性,又要留有余地。
编制依据。
全面预算的内容极为复杂,为了保证自编预算的统一性,企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则,作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点:
(一)预算期的目标利润。
(二)预算期的销售总额。
(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。
(四)物资的储备水平和控制。
延伸阅读:
全面预算是以货币或其他计量形式反映的,有关医院未来某一特定时期的业务运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
全面预算管理则是针对医院预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算本身属于计划的范畴,但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而属于医院管理范畴;预算管理是计划与市场两种机制在医院层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴,但它已远远超出了财务计划的范畴,预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲,预算一旦确定,管理过程就是预算控制过程,通过目标控制降低内部成本,从而有利于医院发展。
预算管理不等于预测,预测是一种事先的估计,它可以是口头形式,也可以是书面形式,并且程序化不明显,而预算是根据预测所制定的几种方案,并从这几种方案中选择出一种最好的方案,必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映,是对预测的规划。
全面预算管理是一种全新的管理理念,是一种医院整体规划和动态控制的管理方法,是对医院整体运营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为医院确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照;也是医院业绩绩效评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是医院目标分解、实施、控制和实现的过程。
全面预算管理以医院的发展战略目标和基本策略为原则,以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算管理是计划未来工作的过程,是工作计划的量化体现,同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
新医改新形式,对医院提出了严峻的挑战,医院目前唯一的求生手段,就是提高效率、提升质量、降低成本,向管理和服务要效益。实现这些目标,医院必须改变管理方式,放弃粗放式管理,实现精细化管理,预算管理正是精益化管理的重要手段。医院精细化全面预算管理是指对医院经济活动的精确定位、精益求精,细化目标、细化考核,其宗旨是彻底杜绝浪费,提高综合绩效。
由于医院经济活动多样化,不但要核算与管理医疗服务等主营业务活动,还要反映临床教学、科学试验等活动。既要核算预算资金的收付,又要核算业务收支的损益;既要满足内部-科室成本核算,又要满足外部-核算诊次成本和床日成本,有时还要进行项目成本、单病种成本核算。因此,为了为达到提高医疗服务质量,规范医疗行为,有效利用资源,医院必然要实行精细化的全面预算管理。
医院精细化全面预算管理,就是要将全员、全业务、全流程都通过预算管理的方式积极整合调动起来。但是在医院实际工作中,大多数业务部门对财务部门很多有微词,主要业务部门认为财务部门不了解具体情况,制定的目标过高或者过低势必会影响业务部门的发展规划。
(1)精确定位:是指对每个部门、每个岗位的工作职责都要定位准确,对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。
(2)合理分工:是指细分工作职责和办事程序,从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。
(3)细化责任:是指通过对各业务部门、岗位人员的责任细化,建立完善的内部管理制度。
(4)量化考核:是指将各个部门的工作目标量化,安全责任具体化,对作业行为与结果控制的过程,考核时做到定量准确、及时,奖惩兑现,闭合管理。
(1)目标性原则。
预算管理的思想要体现医院的发展战略,预算要依据医院的中长期战略规划进行编制,服从医院的中长期战略发展目标,并符合医院总体的经营方针。
(2)全面性原则。
全面预算管理的预算体系包括医院业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,既能反映医院日常经济活动的预算,也能反映医院资本性财务资金筹措和使用的预算。
(3)全员参与原则。
(4)全程性原则。
对医院经营活动全过程的控制以及对医院经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。
(5)数据化原则。
从标准的制定、项目的规划都应该尽量数据化。用数据明确标准,让员工知道应做到什么程度。用数据明确目标,让员工明白自己的行程。用数据明确计划,让员工知道有哪些资源可以利用。用数据检验执行,找出执行与计划的差距。用数据分析数据,得出科学的结果,找出管理的漏洞和差距。
(6)权责对等原则。
医院要给予各级部门一定授权,被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。
(7)实事求是的原则。
各部门要根据市场状况及本单位的实际需要,合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则,确保以收定支,不得高报预算。编制的预算要具有可操作性,与实际情况紧密结合。制定的规章、计划应精细化管理规则的制定要用最简洁、明确的语言表述清楚,让团队中每一个员工都能看懂,清楚规则的每一个步骤,怎样做事正确的、错误的行为将承担什么样的责任等。做不到的坚决不能列入。
(8)严肃性原则。
全面预算管理由预算委员会负责,预算一经确定,一般不轻易调整,具有一定的严肃性。
全面预算管理学习心得体会
随着改革开放的深入,中国企业在引入外国资本的同时,也引进了西方先进的管理理念和技术,全面预算管理也是如此,并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明,全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计,64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降,排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法,在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后,却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用,到最后企业全面预算只能是流于形势,疲于编制,或成为鸡肋,到最后不了了之。我认为,问题主要有以下原因:
2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法,把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法,没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点,与公司战略和全面绩效考核往往相背离,局限于财务管理层面。
3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约,一言堂的企业能推广好预算管理。
中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法,缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法,通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征,是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式,也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用,造成了国内较普遍的一种浮噪观点,认为现在的企业如果不实施预算管理,似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算,就有可能被认为水平有限。但是在中国,全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用,我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念,才能谈得上如何正确开展全面预算管理。
全面预算管理学习心得体会
全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为,涵盖了企业所能涉及的所有方面,具有“全方位、全员性、全过程”特征。
全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出(新建、技改、大修理等项目)和人力资源安排与其他重要决定,整个过程比较复杂,技术性较强。编制预算不能急于求成,对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析,经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后,量入为出编制出可操作性较强的全面预算。
全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算,它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分,提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见,制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是,不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容,大多数企业都忽略了应变计划的编制。
然后财务部门根据以上预算编制出:1.预计利润表,2.预计资产负债表——反映年未要实现的资产质量状态,3.预计现金流量表——根据利润预算,投资及关资料编制,反映企业在计划期内的现金流。
预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具——差异分析,找出企业问题所在,制定出行动计划,改善财务表现。
全面预算管理心得体会
通过这次全面预算专题培训,受益很多。要做好全面预算工作,首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作,如:控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制,营改增后,确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则,确定最优价格,已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议,可与目前的经济运行分析会议合并,突出预算偏差分析,对重大偏差预警和风险提示,并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下,对期初低估目标、获得额外资源需要调高,对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低,对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整,与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理,通过增强员工节约观念,时间效率观念,带动我公司进一步加强和完善基础管理工作,提高综合管理水平。
全面预算管理学习心得体会
通过参加公司晚上全面预算管理体系视频培训会议,受益挺多。通过培训,更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划,是具体化的战略计划,以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具,是为实现企业中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法,它通过合理分配人力、物力、财力等资源,协助企业实现战略目标,监控战略目标实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则,围绕集团企业的年度经营目标展开,为实现集团企业的经营目标服务。自上而下,自下而上,全员编制,与工作计划紧密相关。以责任中心为单位,以销售为起点,确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
全员:是指“预算目标”的层层分解,使人人肩上有指标,建立“先算后干”的成本效益意识;通过各部门对预算制定过程的.参与,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。
全程:预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达,更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价,发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额:指预算的整体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善,减小了企业的经营风险与财务风险,促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾,同时提供了企业绩效的评价标准,便于考核,强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓,应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。
全面预算管理学习心得体会
7月27日上午,集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议,受益良多。要做好全面预算管理这件工作,首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作,我们应该早做准备,按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情,而是全员参与,重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构,工作小组为管理机构,单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算,指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。
全面预算管理学习心得体会
全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为,涵盖了企业所能涉及的所有方面,具有“全方位、全员性、全过程”特征。
全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出(新建、技改、大修理等项目)和人力资源安排与其他重要决定,整个过程比较复杂,技术性较强。编制预算不能急于求成,对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析,经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后,量入为出编制出可操作性较强的全面预算。
全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算,它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分,提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见,制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是,不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容,大多数企业都忽略了应变计划的编制。
然后财务部门根据以上预算编制出:1、预计利润表。2、预计资产负债表dd反映年未要实现的资产质量状态。3、预计现金流量表dd根据利润预算,投资及关资料编制,反映企业在计划期内的现金流。
预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具dd差异分析,找出企业问题所在,制定出行动计划,改善财务表现。
办公室全面预算管理的反思整改总结办公室全面预算管理
对于激烈的国际竞争,如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡,成为一个急待解决的问题,企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:(1)总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;(2)采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;(3)重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;(4)加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;(5)注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:
(l)预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。
(2)预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。
(3)预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
(二)预算的编制。
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。其顺序如下:
(l)首先由集团总部提出预算思想与目标;。
(2)下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;。
(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总;。
(4)预算管理委员会召集各子公司。
(5)对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
(三)预算的执行与监督。
预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。
预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,并保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
(四)预算执行结果的评估与考核。
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
(五)信息反馈与预算调整。
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提高工作效率。
(六)预算管理中应注意的几个问题。
目标的制定要符合实际,协调一致预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
预算管理最后一步是进行考核,实施奖惩,激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因,搞清楚究竟是人为造成的,还是客观环境使然。如若不然,被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响,而考核方则掺杂个人情感,戴“有色眼镜”考核,则会使考核流于形式,无法达到激励员工共同奋斗的目的。