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薪酬绩效的分配方案
第一条为建立良好的激励机制,充分发挥员工个人才能,不断提高工作效率,特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组,考核小组负有监督、协调和仲裁职能。
人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档,分别对应考核得分如下:优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。
岗位职责,对所述工作确定权重分值。根据公司特点,除岗位职责的日常工作外,员工还有例外工作,董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作),视为责任人的例外工作,列入绩效考核表,列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外,还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化,各部门需将各项工作落实到具体的执行人,工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部,未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时,未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分,未按要求完成按50%扣分,未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分,未按要求完成按2分/项扣分,未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定,每违反公司制度中的一项,扣0.5分/次。特别地,对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者,每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程:
(1)每月最后一个星期,人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,部门经理分发给员工。
(2)员工对照自己的工作完成情况进行自评,并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3)直接主管依据员工岗位职现,并结合员工实际工作情况,根据《员工月度考核表》进行考核,于5日前交人事部。
(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况,将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处,各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工,并与员工共同针对不足进行分析,指明今后努力方向,为员工实施绩效改进计划提供帮助,并跟踪改进效果。
(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好,只有在具有突出表现时方可评为优秀,评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工,考核人必须进行说明,并经该部门的经理审核同意。
第十三条如员工表现特别优秀,为公司作出重大贡献的,除评为“优秀”外,公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外,将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义,可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整,本月仍将按原考核结果发放工资,在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时,应对照其工作计划的完成情况,认真客观地评分,不得敷衍应付。如敷衍应付的,扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果,协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对符合以下条件者,给予“考核辞退”处理:
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的;
3、每个年度绩效考核结束后,对全体员工进行考核成绩排序,除上述2项产生“考核辞退”的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”;年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
绩效分配方案
一、指导思想。
根据绩效工资的有关文件精神和学校实际,在上级核拨的绩效工资总量内,以实行聘任制和岗位管理为重点,维护教职工利益,构建科学合理、公平、公正的激励机制,规范学校内部分配办法,探索建立科学规范的分配机制,充分发挥津贴补贴的杠杆作用,以责任和业绩为依据,多劳多得,优绩优酬,拉开分配差距,体现干与不干不一样,干多干少不一样,干好干坏不一样,激励教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动完成各项工作任务,推动教育教学工作又好又快发展。
二、实施对象。
我校在编在岗的正式教职工。
三、分配原则。
1、坚持“不劳不得,多劳多得,优绩优酬,兼顾公平”的原则,津补贴发放以工作绩效考评结果(教师量化积分)作为主要分配依据,适当拉开分配距离,向一线教师,骨干教师和成绩突出的教师倾斜。无论什么原因,只要没有岗位绩效考核结果,就不能参与奖励性绩效。
2、根据岗位职责科学分配,实行相应职称就近分配。
3、坚持“公正、公平、公开”的原则,实行阳光操作,分配方案经教师大会或教代会通过后实施。学校对教职工的思想政治表现、工作态度、业务能力、履行职责、工作成绩等,每月进行一次考核,考核分德、能、勤、绩四部分,总分为100分(不包括加减分)考核后及时公示,确保教职工有知情权,参与权和监督权。
4、实行全乡统筹,兼顾各校实际的原则,统筹部分适当向薄弱学校倾斜。各村小参照本方案就近考核教师。
四、考评程序。
1、每月结束,由校行政组织教导处、教研组相关人员组成考评小组,按考评细则,对照过程进行检查评估,综合考评,实行量化积分,然后将考评结果进行公示,无异议后累计分配一学期绩效工资。
2、中心小学组织考评小组对辖区内的村级完小、教学点,依照考评办法进行抽查复评,对各校教职工的工作绩效进行评定,进行津贴发放。
3、中心完小副校长和各村小校长由中心完小校长考核,中心完小教师由教学副校长按照方案组织考核,各村小教师由各村小校长以学区为单位,参照本《绩效考核方案》,结合各自实际。制定本校考核细则量化考核本校教师,然后把考核结果报中心小学审查。
1、绩效工资总额的70%分别按对应档次按月打入工资帐户。
2、绩效工资总额的30%,由学校统筹整体安排,不属于任何个人,学校按教师绩效考核结果依照相应职称职责对应量化分配。
凡违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》及有关文件规定,受到主管部门通报批评、警告、记过、开除留用察看处分的,或是受到公安机关刑事处罚的,不参与考评,不享受所有绩效工资,70%部分列入学校30%部分总额一同考核。
3、绩效工资的30%一学期发放一次(即每年的1一6月在六月底结算,7—12月12月底结算)。其中假期的一月份、七月份考核的成绩列入上年12月份和当年的6月份计算套发,元月份、7月份扣除全乡统筹部分外按本人的绩效津贴全部发放,二月份、八月份按本人上拨绩效津贴足额发放。
4、凡是教育局认可的借调人员,减除教育局和乡统筹部分后全额发放。
5、由县以上医院鉴定无法正常上班的精神病人,癌症病人及其他特殊病人,减出统筹部分外全额发放,在职人员在法定休假期内、公伤治疗期间,绩效工资全额发放,一学期病事假累计在一个月以内的基础绩效工资照发,病事假累计超过一个月的,从超假之日起,扣一月基础绩效的10?,累计超过两个月的(含两个月),扣两个月基础绩效的15?,累计超过三个月(含三个月)以上五个月以下(含五个月)扣25?。六个月及以上的,基础性绩效每月只发50?。连续请病假一月及以上的,其奖励性绩效工资均纳入所在学校统筹,按绩效工资分配办法执行。
6、班主任津贴按每生每月一元发放,不足20人的按每月20元发放,班主任津贴每学期按五个月计算,依据班主任考核细则实行每月量化,期末累计结算。
7、教研组长每月发30元岗位津贴,每学期按五个月结算,取消每月行政管理人员岗位津贴。
8、正在立案审查或停职的人员,停发审查停职期间的奖励性绩效工资,基础性绩效按第2款执行。
1、根据我校实际,本年度教师工作量均按有关文件执行,没有超工作量。
2、本方案中没有涉及的内容在具体量化过程时由考核小组参照有关条款和文件会议决定。
绩效薪酬激励方案
1.1可变薪酬的概念。
可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的,这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效,所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感,指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。这种理论认为,即使人的行为没有对自己产生作用,但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望,在这种期望的驱使下,可能会主动进行活动。
2以it行业为例的分析。
2.1it行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系。
2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响。
一般从个体层面来讲,自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬,可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是,由于it行业的特殊性,其行业内员工普遍自我效能感较低,他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望,这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用,即可变薪酬对于it行业员工的激励效果不显著。
2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响。
满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向,但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说,满意的感觉越强,满意度越大;反之则满意度越小。
根据赫兹伯格的双因素理论,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意,不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的,不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用,而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用,这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。
在某些程度来说,可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性,由于薪酬制度的不完善,可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美,这时,企业内部的员工会产生不公平感,从而也会员工的自我效能感,降低员工实现组织目标的积极性。
3it行业薪酬制度。
3.1由it行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考。
自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法,肯定员工创造的价值,提升其自我效能感,激发其内在潜力,成为向更大成功奋进的动力。
目前,很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系,以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题,而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式,借此,能提高员工的自我效能感,并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。
3.2it行业的薪酬制度分析。
3.2.1it行业的现有薪酬制度。
在it企业,薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。
基本工资占薪酬待遇的主要部分,对于公司所有员工都有着很重要的影响,是企业得以正常运营的基础。it企业对于基本工资标准的`考量因素有:总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等,还有一些行业外的影响因素,比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。
绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分,它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言,绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大,一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本,还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小,因为研发工作需要长期持续不断地努力工作,但是难以将其量化,所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显,而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员,所以it行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度,保持适度的奖金比例,一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%;还有像行政、人事等职位,其工作内容相对没有什么大的变化,又没有办法量化其工作指标,所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小,甚至没有奖金。
3.2.2it行业薪酬制度的不足。
由于依赖技术优势以及市场机遇,中国的it行业发展迅猛,继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此it行业目前对高科技人才的需求最为迫切,但是,现在我国的it行业,员工的自我效能感普遍较低、离职率极高,导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理,所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。
根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示,国内it企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小,平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例,国内企业的软件工程师的薪资,仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内it企业员工离职率极高的现状。
目前我国it企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多,他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级,另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中,随意性和人为因素过高,理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。
3.3it行业的薪酬支付艺术。
3.3.1it行业的特殊性。
由于it行业的技术密集、高增长、高效益的特点,使得it企业的技术和人员管理相对于传统企业而言,应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于it企业中的管理人员更多是技术出身,经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理,这些就容易导致it企业在发展过程中发生管理上的失误。it企业的发展由于带有不连贯性,随着企业规模的扩大,不仅管理水平要提高,而且整个管理模式都要随之改变。
3.3.2it行业薪酬设计的解决方法。
薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策,让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响,将员工努力的方向同企业的发展方向一致。
保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系,因此,在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用,而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于it行业员工承受比其他行业更大的工作压力,必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比,借此改善他们对绩效工资的预期,提高他们的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于it行业相比于其他行业更为灵活的特性,所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进,要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本,以更好地推进公司经营战略的实施,提高it行业的竞争力。
薪酬绩效的分配方案
为加大医院分配制度改革力度,进一步调动职工工作进取性,在确保国有资产保值增值,在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下,使职工的收入增长与单位经济效益同步增长,正确处理好积累与分配的关系,根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神,结合我院实际情景,制定我院绩效工资分配方案。
医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上,以实绩和贡献,坚持绩效优先、兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,划小核算单位,体现向第一线和特殊岗位适度倾斜,努力激发全体员工的进取性、主动性和创造性,激发医院的内部活力,提高职工的主人翁意识,塑造以质量为核心,以绩效规范管理的运行机制,切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第(四)条绩效工资的实施规定:“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分,国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内,按照规范的分配程序和要求,采取灵活多样的分配形式和办法,自主决定本单位绩效工资的分配”
绩效工资总量:根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定:“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前,绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核定或规范后的津贴补贴核定。其中,原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%(差额拨款单位40%)的部份,按绝对额纳入单位绩效工资总量。”
绩效工资发放的基本原则是:全成本核算,收支有结余,总量调控。
绩效工资是以成本核算为基础。主要是经过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本,提高收益率,并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。其核心是按科室的人均收支结余,根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配,不仅仅研究了科室工作的数量、质量,并且还研究了医德医风,以及所消耗的各种成本的价值,这就鼓励科室必须进行增收节支,提医疗护理质量,以取得收入为前提,体现人均结余最大化;控制成本支出,增强科室的成本意识。科室为了人均结余最大化,科室必须减员增效;增强科室的投资风险意识,科室增加设备时,必须研究投入回报的问题。
1、推行全成本核算,收入减支出(包括院级及后勤管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配,根据科室人均收支结余额的必须比例计提绩效工资。收支结余为负数时,一律从固定工资中扣除,直至扣到财政差额补足为止。
2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标,按实际收支结余计发绩效工资。
3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。
4、以科室和个人为基本核算单元;。
5、质量考核与科室效益挂钩;。
若需详情,请致电:.
绩效薪酬激励方案
一、激励时间段:
201x年1月1日-2月28日。
二、激励范围:
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
三、奖励前提:
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标,且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的,取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者,达到奖励目标的,各部门的奖励基数为5000元,如果可比销售增长率每超过1%,增加奖金1000元,以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定,所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如:事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%,则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店,即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部,由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标,报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标,同样报批执行。审批同意后,门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标。
说明:
a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店,名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店,家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标,且毛利额达成预算指标,可按4.2条给予奖励。
六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动,奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项:
竞赛结果的数据为不含税,上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布,各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析,区域计划分析审核后由各区域办公布。
薪酬绩效的分配方案
为实现公司战略目标,改善公司整体运营管理,完善公司的绩效工资管理制度,提高全体员工的工作积极性,强化主人翁意识、责任意识和使命感,实现员工与企业共赢的目标,公司决定开始实施绩效考核。
本方案适用于恒元公司的正式员工、劳务派遣员工和返聘员工。不包括试用期员工和实习生。
1、严格的“关联性”
员工收入与企业的经济效益关联的同时,也与所在部门的工作效果和个人的工作质量相关联。在严格考核的前提下确定部门与个人的绩效工资收入。
2、严格的奖惩原则。
实施严格的业绩,实事求是,客观公正,该奖则必奖,该罚则必罚。
3、考核结果的运用。
考核结果严格与工人工资挂钩,并作为员工晋升、轮岗、降职的重要依据。
月收入基本工资(固定)绩效工资(浮动)。
员工月绩效工资额度月员工收入20%。
部门月绩效工资额度员工月绩效工资额度(n为部门人数)。
1、生产部部门考核办法。
表格略。
2、绩效工资计算。
月绩效工资月绩效工资额度(0.5l10.5k6)。
l1:公司生产经营效益系数;范围0-1。
k6:部门考核系数;范围0-1。
1、试用期人员工资。
试用期人员包括新招入应届毕业生和根据工作需要新招入的有工作经验的人员。
招收的应届毕业生的试用期为6个月,只发给相应岗位的岗位工资,不享受绩效工资。
新招入的有工作经验的人员,试用期定为1至3个月。试用期内只计发岗位工资,试用期满合格后再行补发绩效工资。
2、实习人员工资。
实习人员是指计划聘用的提前到公司实习的未毕业学生。只发给基本生活费,待实习人员拿到毕业证并被正式录用后按试用期员工对待。
3、其它奖惩。
其它奖励为突出贡献奖,其它惩罚包括质量事故、安全事故、设备事故,具体考核办法另外由相关考核部门规定。
4、工资发放。
工资发放分两次进行,每月5日前由企管部做表,发放员的工月基本工资;每月20日由各基层单位做表,上交企管部汇总,发放员工的月绩效工资部分。
5、本文件自发放之日生效,解释权归企管部。
薪酬绩效的分配方案
随着卫生事业改革的不断深入,作为社会公益事业的非营利性医院,应以社会效益为先,着重提高医院的管理效率,提高医院的服务质量和水平,降低医疗费用。切实解决“看病难”“看病贵”的问题。重点突出服务质量,工作数量,控制药品、材料的消耗。方案的主题:“质量考核、工资浮动、数量记酬、兼顾公平”。各科室的收入数据以电脑数据为准,支出根据财务、总务、器械、供应室、洗衣房等各科上报数据汇总而成,院内各科支出实行内部转帐结算。
职工收入分固定工资和绩效工资两部分。固定工资指劳人局批准的工资,且每人每月浮动248元后的工资。
绩效工资指:浮动工资、绩效考核二次分配工资。
各科室应结合各科的特点,制定发放办法,结合工作量、医疗质量、护理质量、服务质量、岗位安全,拉开档次,不搞平均分摊。
1、本院科室的工作人员;
2、各种假期(不含法定假期)不发绩效工资;
3、进修人员按科室平均绩效工资的70%;
4、见习期轮转期的绩效工资按平均绩效工资的50%,由医院发给。
5、已确定科室的见习生,由所在科室按平均绩效工资60%发给。
6、聘用人员(合同制)的绩效工资,临床一线有资质的工作人员按在编人员同等发放,其他工作岗位的工作人员按广人医20xx[05]文件执行。
(一)临床住院科室(含手术室):1.2。
(二)临床非住院及检查辅助科室:1.18。
(三)职能科室:1.16。
院长(书记):1.4。
副职:1.3。
主任:1.2。
副主任:1.1。
干事:1。
主任(含主持工作):1.2。
主任医师:1.1。
副主任:1.1。
副主任医师:1.05。
主治医师以下:1。
其他职称参照同职级执行(以获得资格证书为准)。
1、床位费、挂号费、诊察费、治疗费、输氧费、材料费、麻醉费、护理费,全额计入科室收入。
2、各科检查费,50%计入临床科室、50%计收到入检查科室。
3、手术费,20%计入手术室,80%计入临床科室。
1、固定工资,合同工工资,夜餐补贴(含科室发生的误餐费),各科津贴,工会费、住房、医保养老保险费用。
2、业务费,医疗废物处置费、低值易耗品,会诊费、清洁消毒费。
3、公务费,各种办公用品,差旅费、邮电费。
4、设备折旧费。
5、房屋折旧费。
6、学习进修费,按科室医疗收入2%计入科室支出。
7、修理费,按各科室医疗收入2%计入科室支出。
8、ct室每月计入维修材料3万元,维护费由医院列支。
门店薪酬绩效方案
为激发员工工作积极性,提高工作效率,体现多劳多得、奖勤罚懒的分配机制,本着公平、公开、公正的分配原则,依据公司目标责任考核办法,特制定本方案。
1、现工资由基本工资(岗位工资、薪级工资)、补贴(岗位补贴、工龄工资、全勤、知贴、生活补贴、中艰津贴、电话费)、奖金组成。
为使加班、外勤等补助核报工作程序简化,本着人均增加的原则,现实行量化管理,维护服务部门在岗人员700元/人/月,技术业务部门在岗人员600元/人/月、行政管理部门在岗人员500元/人/月。
1、基本工资、补贴和奖金(80%)由人力资源部、财务部按月核发。
2、绩效考核奖金由现奖金的20%和增调部分组成。
考核领导小组对部门按季度考核。
依据公司目标责任考核办法,考核领导小组根据各部门签订的《目标责任书》进行考核。
1、部门考核、自查。
各部门每月按照部门考核办法对员工绩效考核奖金先行按100%进行考核,并将考核结果及奖金发放情况报分管领导审批后交人力资源部,由人力资源部、财务部核发;部门负责人绩效考核奖金先行按100%由人力资源部、财务部核发。各部门每季度根据考核内容、标准和要求,对目标任务的完成情况进行全面自查,向分管领导汇报审核后,向考核领导小组下设的办公室报有关资料。
2、考核领导小组考核。
考核领导小组通过听取汇报、实地查看、重点抽查、查阅资料、听取部门正职汇报、副职补充等方法,逐项考核确认,量化打分,形成考核意见,并写出初步考核报告(含绩效考核奖金发放比例)。
3、确定绩效考核奖金发放比例。考核领导小组向经理办公会提交考核报告,经理办公会确定部门考核结果(作为部门负责人的考核结果),并公示三天。
4、二次调整。
人力资源部根据公司确定的部门考核结果,对部门负责人绩效考核奖金进行二次调整核发。各部门根据公司确定的部门考核结果及部门月考核结果,对员工绩效考核奖金进行二次调整,在部门公示一天后报人力资源部调整核发。
1、各部门结合工作实际,制定各自的员工绩效考核办法,经全体员工讨论通过,提交分管领导审核后报考核领导小组通过后执行。
2、本办法适用于公司在岗员工。
3、分公司绩效考核办法根据各自实际参照执行。
4、本办法由考核领导小组办公室负责解释。
如何使企业经济效益与职工工作质量与技能、热情直接挂钩,使企业经济效益与职工收入、基本工资制度与具体分配形式有机地结合起来,既能反映职工动态的技能差别和静态的岗位差别,又能体现职工潜在的劳动差别和合理的工资差别,建立达标效益工资分配制度是一种尝试,努力促进和搞活我们企业的内部分配。
一、实行达标效益工资制度的必然性。
从我们企业实行了岗位工资制,为劳动制度改革起到了积极的作用。但从几年来的操作实践看,现行岗位技能工资制也存在着一些与资产经营责任制不相适应的问题,主要表现在几个方面:
1.岗位工资与职工的技术水平、工作热情相脱节。技术水平、工作热情不同,岗位工资却相同。出现了工资高技能低、态度差等劳动报酬不合理现象。
2.岗位之间工资差别小的格局仍然存在。岗位工资没有拉大不同类别劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素的工资差别。岗位与岗位间,同一岗位间利益均分现象严重,合理的工资差别没有体现出来,同一岗位同一标准工资,形成了岗位“大锅饭”,干好干坏岗位工资都一样的现象大量存在。
3.岗位工资是反映职工工作岗位的劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件劳动热情等差别的工资单元,岗位间相对工资差距过小,使职工积极性受到较大影响。使职工不愿向技术要求高、责任风险大的.岗位流动。并且工作积极性无法提高。
4.工资结构单一既削弱了岗位工资的力度,又增加了基层单位内部管理的难度,许多车间为提高职工工作热情伤透脑筋,不仅致使职工工作热情不高,还导致某些领导管理热情不高。
为了把劳动的过程与结果作为分配的主要依据,让职工的劳动报酬与企业经济效益和个人的劳动过程及成果紧密挂钩,充分调动关键工种、关键岗位和关键人员质量意识、节能降耗的积极性,使职工自觉向技术要求高、责任风险大的岗位流动,必须拉大职工工资与岗位重要性的分离现象。
为了加强职工的工作热情与工作质量,应增加考核工资部分并提高考核工资在职工工资收入中的比例,进一步拉开岗位收人差距,充分发挥工资的“杠杆”作用。因而,推行达标效益工资制度,坚持工资总额与经济效益挂钩的同时,充分体现质量优先,效率优先、节约优先的原则。以劳动过程及结果决定收入的原则,是促进企业发展的必然之路。
二、实行达标效益工资分配的基本理念。
实行达标效益工资制度,就是要取消岗位工资考核力度过小的弊端,加大岗位工资区别,并在岗位工资中分等,拉开其差距,实行新的达标工资标准和考核工资分配。
岗位分级的特点。一是沿用了原岗位工资标准;二是拉开了同岗位之间考核工资的差别,加大了考核分配力度;三是职工技能、企业效益、达标工资三者之间既联系又对应,执行时有据可依;四是按职工技能对应达标工资,保证了职工技能等级越高得到的达标工资越多,有利于调动职工学习技术的积极性。
三、实行达标效益工资分配的具体想法。
达标工资标准。其原则是:一是职工收入控制在现行标准以内;二是去除基本工资外,达标工资控制在60%左右,考核工资控制在40%为宜;三是根据职工的工作过程与结果,每月根据考核结果,有上下调整达标工资的空间。四是单位分配时可内部进行再调整。
达标工资档次调整标准。达标档次等级对应现行岗位工资。管理人员、专业技术人员及工人岗位按档次直接对应其岗位工资标准,效益工资。根据本单位生产经营(工作)任务完成情况确定效益工资基数。实行达标效益工资分配,必须与责任成本核算相联系,与单位经济效益完全挂钩。以充分调动职工为企业争创效益的积极性。
考核工资是达标效益工资中对岗位责任、工作质量、工作热情进行考核的部分,也是确立的达标工资高低的主要依据。
实行考核工资主要根据所任职务、水平、责任大小、岗位难易程度等的区别,确定考核系数。可按主要领导、副职、管理人员、技术人员、其他人员岗位不同进行不同考核。
实行达标效益工资分配应注意。高技术与低技术差别的关系。在同一岗位中,存在技术高与低的差别,应以通过考核考评来确定达标分等,必要时可将等次拉得大一些,以鼓励职工学习技术,爱岗敬业。
实行达标效益工资后,在同岗位工作,技能与热情不同时工资的无差别仍然有可能存在,为了克服同岗位工资平均分配的倾向,必须建立起一种经过严格、长期的考核办法。杜绝照搬现象的发生。
实行达标效益工资制度,这种工资二次分配政策是贯彻落实按劳分配原则最有效最直观的分配形式,是促使企业经济效益与职工工作质量与技能、热情直接挂钩的有力措施。
研发部薪酬绩效方案
20xx年3月1日前正式通过试用期考核的在职员工。
1、综合管理部:负责考核办法的制定、通知、组织实施及考核结果的统计;
2、各部门。
2)评估人对考核结果的完整、公正、合理性负责;间接领导对考核结果负有监督责任。
五、考核方法:
根据不同层级、职别,结合个人工作目标完成度与部门工作目标完成度进行考核,具体内容见下表:
1、不同层级、不同职别员工的评价方法表。
2、注:每年年初在绩效评价前,根据当年的业务特点,对绩效评价中的关键指标进行调整和更新,在得到被评价者的认可后执行。
1.被考核人的考核结果反馈由其直接主管负责,被考核人在考核表中签名。
2.员工如对个人考核结果持异议,可在收到反馈意见信息的2个工作日内向综合管理部邮件或书面提出绩效复议要求,综合管理部需协同评分人于5个工作日内与员工面对面沟通并得出最终考核得分,沟通内容需做书面记录。
1、考核方案、方法等属于公司内部信息,任何人不得外泄。
2、员工考核成绩只在部门内部公示,部门间不得随意打探或者询问考核结果的实际运用,直接领导应对考核成绩不理想的员工进行鼓励和改进辅导。
3、考核结果及所有考核文档全部由综合管理部存档备案。
餐饮薪酬绩效方案
为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
一、考核目的。
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。
二、考核原则。
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
三、适用对象。
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:
1、试用期内,尚未转正员工。
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上。
3、兼职、特约人员。
四、各类考核时间排定表。
考核类别考核时间复核时间考核终定时间。
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日。
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日。
转正考核按公司招聘调配制度执行。
晋升考核按公司内部晋升制度执行。
注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间。
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁。
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
五、考核体制。
考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
部门薪酬绩效方案
为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准,并激励销售人员的积极性、主动性和创造性,特制定销售人员绩效考核办法。
适用对销售人员的考核。
3.1财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。
3.2行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金,绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。
3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。
4.1销售人员绩效考核内容:
销售人员绩效考核表解释说明:
(1)销售毛利=销售额-产品成本-对应客户群体发生的'所有费用。
–公司内部分摊费用;。
(2)产品售价由公司统一制定价格政策,特殊情况低价销售,必须报请总经理同意;。
(6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款x100%(大于1时,按1计算)。
(8)新客户有效期:一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。
(9)因为市场发生突然变化,或者其他意想不到的原因,导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%,公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶,以年度计划的1.5倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%,业务员可以申请调整计划指标,经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场,提成不封顶。
(10)财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部,由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。
4.2销售人员晋级、降级标准:
4.2.1晋级标准:
4.2.2降级标准:
(1)连续六个月总体计划完成率。
(2)连续六个月总体计划完成率。
(3)连续六个月总体计划完成率。
(4)连续六个月总体计划完成率。
解释说明:
(1)符合晋级标准的销售人员,由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批;。
(2)业务素质、素养较高者经评议审批后,可直接定级;。
(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者,由销售总监决定降级标准。
4.3销售人员年终奖金发放办法:
4.3.1关于30%绩效奖金的发放:每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1-6月份的奖金,次年2月发放7-12月的奖金。
4.3.2关于年终奖金的发放:
(2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比,如果毛利高于去年,对超额部分按照xx%对销售小组进行奖励。
(3)对于销售人员独立开发的重大客户,由销售人员提报具体信息,经公司认定后,对销售人员给予纯利xx%-xx%的奖励。
(4)年终奖金发放时间:次年农历春节以前计算、发放完毕,如因时间关系无法取得12月份绩效数据,则发放前11个月的奖金。
(5)以上奖金由财务部负责发放。
企业绩效薪酬方案
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案。
1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核,对素养和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素养和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。
2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供根据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮开工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。
1、客观、公正、科学、简便的'原则;
2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和精确的结论。
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
半年考核时间支配为6月25日开始,7月10日前上报考核状况;全年考核时间支配为12月25日至下一年度1月25日结束。
1、三级正职以上中层干部考核内容。
〔1〕领导能力。
〔2〕部属培育。
〔3〕士气。
〔4〕目标达成。
〔5〕责任感。
〔6〕自我启发。
2、员工的绩效考核内容。
〔1〕德:政策水平、敬业精神、职业道德。
〔2〕能:专业水平、业务能力、组织能力。
〔3〕勤:责任心、工作看法、出勤。
〔4〕绩:工作质和量、效率、创新成果等。
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成果,工作中存在的问题及改良的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将肯定的分数安排到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最终汇总计算总分。
4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
各考核执行人应依据考核结果的具体状况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。
人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,根据超出比例上浮浮开工资;被考核人总得分低于员工平均分的,根据差距比例下调浮开工资;等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准,但必需保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定;员工的职位调整由各公司主管领导确定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出确定。
以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
餐饮薪酬绩效方案
人力资源是现代企业最为关键的组成部分,也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作,就要从绩效考核与薪酬管理入手,制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制,不仅能使企业员工获取满意的报酬,产生企业归属感,更能够使员工自我价值得到体现,从而让企业与员工共同成长与发展。除此之外,一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手,对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析,进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。
一、绩效考核与薪酬管理概述。
绩效考核是一项带有系统性特点的工程,而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用,绩效考核体系有着很显著的优势,因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标,就必须具备完善、可行的绩效考核体系,从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现,同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划,因此作为现代企业高效管理工具之一,绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系,是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计,这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的,因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励,而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题。
(一)考核依据。
目前有部分企业在应用绩效考核体系时,并没有定出清晰的绩效考核标准,其中带有很强的主观性,使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点,使得绩效考核对每个人的标准不尽相同,所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时,应以员工主要工作职能为中心开展,基于对员工工作的具体分析,保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关,这样才能积极调动员工的积极性。另外,在设立考核评价标准时,还应设立具有挑战性且合理的目标,才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
(二)主观因素。
由于在绩效考核过程中,最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中,带有强烈的主观意识,单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩,这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性,甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
(三)沟通反馈不及时。
在实施绩效考核的过程中,沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中,主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式,对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核,从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少,但是所得到的绩效考核成绩却置之不理,并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩,使得工作考核成绩好的员工失去积极性,更使得过且过的员工对工作更为懈怠,对企业来说,就埋下了一定的隐患,以致于企业对于员工的评价标准缺失,无法实现企业的淘汰制度,将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是,企业在进行绩效考核时,部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈,在考核过程中基本以考核人员自主完成,被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会,同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解,使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
(四)考核周期。
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定,有的平时不进行绩效考核,只是到了年底进行总体绩效考核,而有的企业则频繁地进行绩效考核,其周期甚至每周进行一次考核,前者面临的问题是,时间拖延过长,考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核,此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作,使考核成绩失真,而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大,给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担,不利于企业开展自身主营业务。
(五)考核方法。
目前对于绩效考核来说,并没有一套明确、规范的考核资料,而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题,造成企业的绩效考核方法并不全面,有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等,从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
(六)薪酬设计不合理。
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的,而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确,从而造成薪酬设计不合理,主要体现在几个方面:一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变,相应的岗位职能也随之变化,但并未对其进行及时的重新评价,二是岗位评价与在岗人员评价混淆,无法真实地评价岗位等级。
(七)薪酬结构。
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中,在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度,也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是,企业在设计薪酬结构时,对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系,并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配,更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。
(一)考核标准明确、客观。
企业所制定的`考核标准应是量化的、可直观观察的,同时考核的标准应简单易懂,使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时,应对企业的自身特点进行充分考虑,设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有:完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间,从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外,在用于考核的描述用语上,应尽量使用带有界定性的语言,避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
(二)加强绩效考核人员的培训。
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作,从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性,同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训,考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视,以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视,还要对考核管理人员进行指导,使其能够深入了解考核标准与考核的内容,并对考核的结果负起责任。另外,还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点,使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
(三)设立考核面谈反馈制度。
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标,设立有效的反馈机制,能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在,从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证,就要设立相关的员工面谈机制,从而加强员工与上级之间的沟通,通过这种机制,员工能更为直观地了解自己的不足,而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度,有利于企业在进行发展的同时,对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据,持续与员工保持一定的辅导与沟通,并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
(四)申诉审核制度。
对于应用绩效考核的企业来说,设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径,对于企业来说,应在设立申诉审核制度的同时,准备好各个员工的考核资料,以备发生辞退员工的情况时,与员工保持良好的沟通,而对于员工来说,则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
(五)健全岗位评价体系。
薪酬管理的基础就是岗位评价,而要保证岗位评价的准确性与有效性,则应通过以下几方面:一是设立工作等级序列,并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定,二是岗位评价机制应动态化,随着企业的发展与战略方向的调整,对岗位的评价也应相应有所变化,从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性,三是保证岗位评价的公开、公平、公正,选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施,四是健全岗位评价的权重与要素,企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书,将岗位评价中的权重与要素进行界定,实现各岗位的量化评价。
客服绩效薪酬方案
1.客观公正评价客服的工作业绩、工作能力及工作态度,促使客服不断提高工作绩效和自身能力,提升企业的整体运行效率和经济效益。
2.为客服的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条适用对象。
本制度适用于公司所有客服人员,但考评期内未到岗累计超过2个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考核。
第3条工作业绩。
工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。
第4条工作能力。
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平,如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。
第5条工作态度。
主要对员工平时的工作表现予以评价,包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。
第6条考核周期。
根据岗位需要,对员工实施月度考核,其实施时间分别是下一个月的5~10日。
第7条考核实施。
1.考核者依据制定的考核指标和评价标准,对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估,并根据考核分值确定其考核等级。
2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程,熟练使用相关考核工具,及时与被考核者沟通,客观公正地完成考评工作。
1、咨询量(10分)。
通过用户和客户交流的nick,我们可以统计出该客服某个时间段内接待了多少访客。
2、成交量(10分)。
通过成交的用户与客服服务的客户两个交集便可比对出该客服的成交量,这是客服为卖家带来的直接收益,也方便卖家给客服发放佣金提成。
3、成交率(10分)。
成交率=成交量/咨询量,这是考核客服服务质量和营销质量的一个重要指标。
4、响应时间(10分)。
该指标是指一个客户开始咨询之后,您的客服首次回复的'速度,响应时间过慢,会造成客户的流失。
5、服务态度(10分)。
卖家可以通过设置服务质量关键词,比对客服的回复,可以根据出现次数对客服的服务态度做出评价。
6、退单率(10分)。
同成交量的原理一样,我们一样可以比对出单个客服的退单量,子订单退单量/子订单总成交量=退单率,目前也成为很多商家衡量客服服务质量,商品描述的一个重要指标。
7、上货正确率。
根据上货的错误数/上货的总数,等出上货正确率.
8、月销售增套数(月目标数为如果为10套)。
每完成一套加一分。10套满分,不限制分数。
第8条根据员工的考核结果,将其划分为5个等级,主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面,具体应用如下:
第9条个人销售绩效提成计算方法:
第10条公共销售绩效提成计算方法:
公共销售绩效提成=公共销售业绩总额×0.5%÷客服人数。
月单项奖励:月整套销售额最高浆50元。
总销售增长率达25%奖50元50%元奖100元。
第11条最终工资计算方法:
当月工资=岗位工资+个人绩效提成+公共绩效提成+工龄工资。
第12条连续3个月考核排名第一的,将给予一次性200元的奖励;连续3个月考核不及格的,自动请辞。
第13条本制度由电子商务中心制定,报总经理审批后实施,修改时亦同。
部门薪酬绩效方案
1、通过对经营指标考核,改善员工工作绩效,提升销售业绩,建立以奖励为主,以经营结果为导向的绩效奖励制度。
2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下,通过共享销售增长的成果,提高员工人均收入。
1、客观、公正、公开原则:强调以数据和事实为依据,避免主观臆断和个人色彩;
3、个人绩效目标与组织绩效目标保持一致原则;
1、公司战略目标和年度预算;
2、部门岗位职务说明书;
3、绩效计划指标;
2、考核结束后,考核者通过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被考核者,绩效面谈与反馈是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对考核结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议,并最终双方进行书面确认。
由于门店员工岗位特殊,以及公司经营规划方向等以服务为主,特将考核内容分成两部分,实行两套考核方法,相辅相成,形成对员工综合素质的考核和工作的监督。
1、关键绩效指标考核;
2、日常工作和服务的考核。
考核是通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳,用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。
1、考核指标设定。
业绩考核指标按照该店半年业绩的平均数,设定月指标。店铺开设不足半年则按照季度平均值计算,不足季度则参考临近站的店铺指标,设定初选经营指标。
2、考核周期:自然月度。
3、考核指标及奖惩规则。
门店客服业绩考核表。
门店客服日常工作考核表。
姓名:编号:店名:
本次考核日期:自20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日共计x月xx日
被考核人(签名):店长(签名):公司经理(签名):
参考备注:
2、a级核发考评工资120%,b级核发考评工资100%,c级核发考评工资80%,d级核发考评工资60%,未达到d级或连续三次d级考评,则取消当月考评薪金。
3、所有考评项目满分100分,未达标每次扣除1分,情节严重则相应增加扣分。
4、若单项扣分数超过分值,则此次考评不达标。
5、考勤的考评另外记录,归类到考勤薪金中考评。
以下情况取消考评资格。
1、在变动当月(任免、调动、入职、离职)不参与月度考核;
2、新店筹建期该店员工的考核不计入结果;
3、不按照公司及铁路运营规定,造成公司损失者。
4、培训不合格的员工或正在培训的员工。
员工薪酬绩效方案
为提高仓库工作效率,促进员工的工作积极性,同时能更好的降低人员的流动性,针对仓库部门员工的工资,特提出以下工资等级标准:
2、试用期为初级档,根据个人的学历,以及工作经验等分为两档。转后和工作满一年以上根据个人能力及表现各分为两档。
1、仓库现在人员6人,每日调休一人实际为每天的工作人数为5人。
2、工作分配:主管1人管理整个仓库的运做,打单、处理问题以及和办公室对接1人,打包、拣货、收货、折纸盒、理货一共4人。
3、仓库现有人数在工作时间内的饱和状态下为1000单左右,实际平均每人每天处理订单为170单左右。
4、人均超过170单后需要通过加班或超负荷的工作状态来完成工作,希望通过奖金来激励员工。
1、人均超出170单后的单量奖金为0.3元每单(例如当日1200单,人均为200单,超出30单,奖金就是人圴30单×0.3元=人均奖金9元)。
2、如遇到大型活动或者单量特别多,有请人帮忙的'情况下,需扣除帮忙人员的操作单量。
3、奖金分配:主管一人得25%,其余5人奖金基数15%,在此基础上会通过每人当月的考核得分情况进行分配。
奖金计算公式:部门当月总奖金×个人奖金基数15%奖金×当月考核分数=个人实际所得奖金(例如部门当月奖金为20xx元×个人奖金基数15%奖金×当月考核分80分=240元)
4、部门奖金分配所剩余的作为部门当月活动经费。
5、每月员工考核所得奖金对应累积的年终奖励(就是说全年12个月员工所得的奖金总金额就是年终奖的金额)。
对员工的工作绩效进行客观、公正的评价,将从员工的每日工作中进行一系列的考核。考核标准总分为100分,将按照考核相应分值来奖分和扣分。
(一)、根据工作具体情况,在此方案的基础上有针对性地进行考核细化。
(二)、考核按月进行考核评估,考核者每日对员工的工作情况进行登记并给予一个客观公正的评价。
(三)、考核要符合客观事实。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
(四)、处罚:本处罚条例对在同月内重复发现同类问题时,处罚分数提高1倍。
1、违反公司规章制度,每次扣1分。
2、未经上级领导允许私自脱岗者,每次扣2分。
3、收、发、存错误,每次扣2分
4、不服从工作安排,每次扣2分。
5、货物乱堆乱放,每次扣1分。
(五)、奖励条例:
1、员工在工作中,对自身要求不断上进,并赢得同事、上级领导的认可者,奖2分。
2、为公司提出合理化建议,并取得良好效果者,奖2分。
3、在工作中发现漏洞并及时报备为公司挽回损失者,奖2分。
4、经常帮助同事,以身作则提高工作效率者,奖2分。
5、因工作需要,不计个人得失,主动加班者,奖2分。
薪酬制度绩效方案
第一条为提高百川公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据公司目前的实际情况,特制定本管理办法。
第二条适用范围。
本管理办法适用于百川公司全体员工。
第三条考核目的。
1、通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现;
2、通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;
3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
4、通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质,从而有效提升公司的整体绩效,实现公司发展战略。
第四条考核原则。
1、以提高员工绩效为导向;
2、定性考核与定量考核相结合;
3、多角度考核;
4、公平、公正、公开原则。
第五条考核用途。
1、月度绩效工资的发放;
3、薪酬等级的调整;
4、岗位晋升与调整;
5、员工培训安排;
6、年终先进评比。
第一条组织构成。
公司考核体系的组成包括薪酬考核委员会、人力资源部(行政办公室)、各部门负责人。
第二条考核职责。
1、薪酬考核委员会职责:薪酬考核委员会是公司绩效考核管理的最高权力机构,由公司高管组成,统领全公司考核工作,主要承提以下职责:
(1)负责制定副总经理、总助绩效考核管理制度与方案。
(2)监控考核激励体系的运行。
(3)最终审批各部门的绩效考核方案。
(4)审批与年度考核结果挂钩的薪酬奖惩措施。
(5)最终处理绩效考核申诉。
2、行政办公室职责:
行政办公室作为薪酬考核委员会的日常办公机构,同时也是公司考核工作的具体组织执行!