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绩效管理工作总结
为全面深入推进预算绩效管理,加快构建全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系,乐陵市财政局以《中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》(中发〔2018〕34号)和《中共山东省委、山东省人民政府关于全面推进预算绩效管理的实施意见》(鲁发〔20xx〕2号)两个纲领性文件为统领,结合年初制定的20xx年绩效管理工作目标,真抓实干,务求实效。现就我市绩效管理工作开展情况汇报如下:
(一)建立健全相关制度,规范预算绩效管理工作行为。在原有绩效管理制度的基础上,20xx年制定了《乐陵市预算绩效评审专家暂行管理办法》,通过规范预算绩效评审专家行为,为切实提高预算绩效管理工作质量提供制度保障。
(二)建立绩效专家库,提升预算绩效管理智力支持。20xx年,分别从上海绩效评价行业协会和山东财经大学,选聘两位高水平的绩效行业知名专家,组成“乐陵市预算绩效专家库”,为财政委托第三方中介机构开展的重点绩效评价进行再评价,从最初的评价方案到最后的评价报告,都有专家进行评审并提出改进建议,切实提升报告质量,为结果应用奠定基础。同时要求专家还要提供专业的技术指导和业务培训,从理论层面树立起正确的“绩效观”。
(三)完成绩效管理信息化建设,提高工作效率。20xx年通过竞争性磋商方式采购上海闻政为我市定制开发的“乐陵市预算绩效管理信息系统”。20xx年9月份完成安装调试。20xx年10月份完成20xx年绩效目标信息系统补报工作,20xx年11月底完成3个试点部门的部门整体绩效目标填报及2020年绩效目标编报工作。通过该系统的上线,大大提升了各预算部门的工作效率。
(四)重视绩效目标申报,实现项目绩效目标全覆盖。绩效目标是整个绩效管理工作的起点,也是绩效管理的和基础和灵魂,提升目标编审质量就是抓住了当前预算绩效工作的“牛鼻子”。为提高20xx年绩效目标编报质量,我们采取了以下措施:一是优化绩效目标设定,明确符合绩效目标编制范围的项目支出都必须填报绩效目标;二是强化绩效目标审核,建立预算部门、财政部门和第三方专家联合审查的工作机制;三是打造绩效目标样本,经评审论证完善后的绩效目标整理为精品样本,为同类或相似的项目在绩效目标编报时提供借鉴,大大提高了项目绩效目标编报时效。
(五)开展财政重点评价,提升预算资金使用效益。20xx年,我们从2018年预算项目中筛选公岗扶贫、农业综合开发、金亿奶牛养殖三个项目委托第三方进行绩效重点评价,项目涉及资金规模达到3059万元。评价过程完全按照《乐陵市市级预算绩效管理中介机构库管理办法(试行)》规定的程序和要求进行,最大程度地保证第三方评价小组独立开展评价活动。通过绩效评价,客观清晰反映出单位绩效目标实际完成情况、取得的成效以及存在的问题,为实现结果应用作出有益尝试,在一定程度上强化了项目单位的自我约束意识和责任意识。
按照省、德州市关于开展部门整体绩效管理试点工作的通知要求,我们积极行动,一是精选试点部门,建立我科室与相关业务科室内部工作协调机制,明确了各相关科室和责任人职责,充分、客观、真实、有效的实施试点工作;二是要求上海闻政加强调研,保质保量完成部门整体预算绩效管理信息系统建设。
(一)部分单位绩效主体意识不强、绩效管理形式大于内容。预算单位编报的绩效目标不科学、不全面,不能据此安排单位年度预算,绩效目标与预算安排存在“两张皮”现象。从20xx年单位申报的绩效目标自评结果来看,大部分预算单位自评价打分都在98-100之间,自评结果存在打分随意、缺乏说服力。对于需要开展绩效评价的项目缺乏跟踪,或对于跟踪评价过程中发现的问题和相关责任还没有形成有效的制约机制。
(二)第三方机构人员业务能力不强、报告质量不高,结果难以应用。通过从委托第三方进行绩效重点评价所出具的绩效评价报告质量来看,三份报告质量普遍不高,普遍存在指标体系设计过粗、评价指标设置不科学、指标权重设置不科学、对项目问题的分析浮于表面等问题,结果难以应用。
(三)绩效管理体制、机制还不健全。一是协调机制不够健全。绝大多数单位把绩效管理工作只落实到财务人员头上,单位内部没有建立绩效评价协调机制,而财务人员对绩效指标的一些基础数据、信息资料不是很清楚,存在被动应付现象。二是绩效激励约束机制尚未建立。绩效结果与预算安排和政策调整的挂钩机制尚未建立,预算绩效管理对优化财政资源配置和提高政府效能的作用没有充分发挥。
(一)进一步提高认识,强化学习,实现业务再提升。“打铁还需自身硬”,2020年继续做好预算绩效专题培训工作,坚持理论与实务操作并重,有计划地开展赴高等院校和邀请全国知名专家教授来我市进行预算绩效管理专题培训工作。同时,充分发挥我市市级专家库的智囊团作用,为全市各预算单位及其主管部门提供专门培训,服务定制,不断提升实务操作水平。
(二)进一步完善细化绩效管理制度建设。拟定和出台《乐陵市关于全面推进预算绩效管理的实施意见》;建立健全事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、开展绩效评价和结果应用等全过程的绩效管理制度的工作流程;建立健全预算绩效管理约束、监督问责和工作考核、绩效信息报告及公开制度等。
(三)进一步扩大项目和部门整体支出绩效评价范围。围绕市委、市政府确定的重点支出项目和项目资金数额大或关系国计民生、社会关注度高、具有明显经济和社会效益的项目,深入开展绩效评价,2020年全面开展部门自评价的基础上积极开展财政部门再评价、部门整体支出绩效评价,探索建立“全方位”的预算绩效管理思路和方法。
绩效管理工作总结
华灯初上,皓月当空,看看手表指针,已滑向夜晚九点一刻,抬起疲惫的身躯,望一望窗外的灯火,端午佳节,依然奋战在单位加班现场,看看满桌的资料、一屏的文档,一腔愁绪,为了迎接国家总局的督查组来我省检查,几多绩效工作人员正弃休假于不顾在加班,有苦有累有家难回。但正是这些人忘我的加班,才让绩效管理这面大旗熊熊飘扬在龙江地税头上。耳边响起领导的叮咛“活干的好要让人看得到,有辛苦才有成绩!”,于是静心坐下,继续拼搏在绩效管理的角斗场上,眼前浮现起了自绩效管理推行以来的种种,有慢慢前行的苦累,有大家认同的欣慰,有收获的满足,有再出发的踌躇。
绩效管理在20xx年4月开始在基层局推行,大家一开始是不懂、不理解、不知道有什么用。最终经过探索和实践,实现了领导思想统一,干部职工全员参与,得到了绝大多数人的支持与赞同,绩效管理的模式、架构已经形成,绩效管理促进了个人和组织绩效的明显提升,但在一开始,工作推进的确很有难度,几乎是几个工作人员在唱独角戏,回眸过去,走过成功,也走过弯路和坎坷。推行初期,班子成员怎么搞,搞了有没有效果,具体该怎么制定指标、会不会说一套做一套上去争执去讨论,尤其在出了些问题的时候,该怎么处理。干部们也对绩效管理充满疑惑,也出现了负面的声音。为了避免负面后果,及时推进绩效管理工作开展,区局及时召开了由局领导、机关股室负责人、各岗位干部代表参加的绩效管理工作现场推进会,此次会议达到了排除干扰、坚定信念,统一思想的目的。没有管理层思想和态度上的认可,推行成功的可能性微乎其微。一般干部职工只要看到领导思想统一,下了决心,而且思路清晰,宣传到位,是不会失去理智站出来反对的。现在更好了,大家都知道推行绩效管理是总局创新管理、谋求发展的一项战略性选择,体现了总局领导勇于探索、因势而变、革故鼎新的精神。同时,也是党中央关于加强执政能力建设的内在要求。推行绩效管理,要把思想统一到如何搞好上来,不要出现“一把手”急、分管领导跳、绩效办人员累、其他领导看热闹的情况,要把所有人员置身于绩效管理工作之中。之后我们对全局干部的绩效管理认知度进行了问卷调查,主要从能否推行、指标设定、辅导形式、考评方式、结果运用、改进提高等方面共设置了14个问题项,结果持肯定意见的占了91%,说明当时干部职工对绩效管理的思想认识已经得到深化,又通过针对性的原因分析、不断的辅导沟通和实践改进等,干部职工思想认识进一步提高,全局的思想得到了统一,开始心往一处想、劲往一处使的干绩效。
绩效管理工作一开始的重点在在辅导沟通上,当然并不是说目标和考评不重要,我们更多的要注重辅导沟通过程,一旦过程得不到有效的控制,辅导沟通流于形式,目标再合理,考评手段再科学,充其量也就是目标管理,人性化管理不能体现,激励作用不能发挥。一开始我们各级管理者和一般干部职工,过多地把焦点放在绩效目标的规划和考评上。作为管理者要及时、用心掌握并记录下属绩效真实情况,当发现下属在履行职责或实施绩效过程中出现偏差或问题时,应及时进行辅导。作为一般干部职工,要将绩效辅导理解为不是“找岔子”、“穿小鞋”,而是获得完成工作所必须的知识、经验和技能以及帮助自身成长、促进进步的有效途径,绩效辅导会是融工作汇报、思想沟通、业绩评价、学习借鉴为一体的交流会。但是目前,基层的绩效辅导或多或少地存在着绩效辅导会气氛过于严肃,没有畅所欲言,管理者缺乏辅导技巧,只限于表面了解,没有做好事前准备,沟通效果不是很明显。所以首先要确保理解要到位。一旦绩效管理实施办法及考评细则出台,就要及时组织全员学习,做到每个干部职工全面细看,达到了全员理解,实施起来阻力就会小很多。否则,将会出现考评结果出来前你怎么说怎么好,结果出来以后怎么说怎么不好的情况。
心通了的下一步就是搭好台,这时要职责分明。绩效办负责绩效管理实施办法及其考评细则的起草、修改,督促绩效管理工作实施,收集绩效管理中碰到的问题,及时组织人员探讨或提请局长办公会研究。至于绩效管理中的其他工作,一定要在实施办法中明确责任部门的职责。同时工作上渐进。不能急于求成,绩效管理毕竟是对人的管理,也必定会触动每个人的利益,干部职工要实现:被动到主动、消极到积极、应付到认真、不习惯到习惯、强制到自觉的思想和作风的转变,需要较长的时间,而且绩效管理工作的每一个环节和过程都不能马虎,必须做到持续改进,逐步巩固、完善、提高。
通过一年多来的努力,我们搭建了以机关绩效考核指标、个人绩效考核指标为骨架,几大绩效管理制度为血肉,全体干部参与考核为灵魂的绩效管理工作体系,绩效管理的重要作用已经初步显现。
作为绩效办人员,绩效管理工作给人以神清气正之感,更是督促自身加强业务学习的推土机,要始终保持开阔的胸襟、饱满的工作热情和务实的工作作风,按照“求勤、求实、求深、求精”的要求,真抓实干,力推绩效管理,一是勤学习理论,充实自我。指导绩效管理工作要求多学科的知识背景,如行政学、人力资源管理学等等,否则,会影响绩效管理系统性质量的提高,好在有市局绩效办领的及时、精心的指导,让我们少走了很多弯路;二是多博采众长,完善自我。我们虚心向市局和其他兄弟局学习绩效管理的长处,尽管方式、内容不同,但他们的思路和一些成功做法值得学习借鉴,我们不能关起门来做绩效,更不能妄自尊大;三是常引导督促,发挥自我。绩效办要及时告知、引导、帮助、督促干部职工做好实施办法中明确要做的工作事项,除了领导的强制力、号召力,“推”和“促”的作用发挥很大程度上还要靠绩效办;四是广收集情况,忘记自我。绩效办要及时收集、了解和掌握真实、详细的运行情况,不能夸大、隐瞒、呵护,不能畏首畏尾,更不能怕天怕地,否则,一定会得罪了领导又得罪干部职工,绩效管理工作也不会有多大成效。要针对问题和矛盾客观理智、冷静谨慎,督导通报力度要大,下定决心将绩效管理推行到底,在本单位营造没有做好就会感到不好意思、脸上发烫的氛围;五是善分析总结,提高自我。一个绩效周期过后,尤其是考评结果出来以后,问题矛盾都会暴露,也将真正会引起全员去用心关注,通过每个人提交的个人年度绩效分析报告中提出的绩效改进意见,通过绩效改进座谈会收集到的意见建议,绩效办要认真梳理、分析和研究,对完善实施办法及其考评细则很有帮助。同时,对我们绩效管理实践水平的提高很有帮助,工作会更加的认真、细致,考虑问题会更深、更细、更全面。
绩效管理工作如一汪清泉,如一曲欢歌,给人以干劲,让人勤干让人深思。它是整理架,通过绩效管理能对分局多头多线的工作进行了系统的归纳和分类,使每一位基层税务干部更清晰的明确工作目标,懂得分清轻重缓急,不漏掉每一件工作,不放过每一处细节。做到职责更清晰,工作任务更具体,工作指标更明确,从而保障贯彻落实上级的各项工作部署更到位;它是指挥号,省、市局的四大类数百项指标的细化考核,就是分局开展工作的指挥号,一声号响,督促税务机关成为依法行政、创新进取、优质服务的排头兵,在绩效管理的战场上纵横捭阖,拿下一个个征管关卡。分局和每个税务干部的日常工作都听从指挥号的指挥,奋力奔跑、奋勇争先,时时刻刻鞭策着大家努力完成“为国聚财、为民收税”的神圣使命。它是衡量尺,能够衡量出分局的工作成效和每名税务干部的工作能力、工作量及工作态度,解决了“干多干少一个样,干好干坏没考量”等影响了税务人员工作积极性、制约税务事业发展的问题。以尺量人,通过绩效管理,工作成效有了量化考核,通过考核结果科学合理运用,赏优罚劣,干得好的得到应该有的荣誉,干得不好的受到应有的鞭策。进一步提高了干部工作效率,变消极怠工为积极作为。
绩效管理的基础工作总结
20xx年是全国上下抗击国际金融最关键的时刻,更是全国上下“保增长、扩内需、调结构”激情燃烧的岁月。在这样一个令人难忘的重要年份,我公司在市委市政府和市^v^的领导下,团结带领全体干部员工同心同德、开拓创新,密切关注宏观经济走势的新变化,准确把握行业发展的新态势,按照全年“坚定信心、抢抓机遇、科学管理、争先进位”的总体要求,深入学习实践科学发展观,坚决贯彻^v^、^v^的决策和部署,同心同德,顽强拼搏,内抓管理、夯实发展基础,外拓市场、增强发展后劲,坚定不移地推进公司“三步走”发展战略,取得了较好的工作成效。
虽然企业去年工作有了更好的成效,但是在企业管理中仍然存在一些不足,关键是围绕企业绩效管理体系的推行改革上出现分歧。具体从下几个方面可以看出:
越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性,且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本,公司企业原本也打算试行,然而试行一段时间按发现,从企业参加绩效管理部门试运行情况来看,领导推行不力,其他管理得不到保障。精心建立的体系往往会经不起实践的检验,企业在绩效管理体系实施中走了样,最后,人力资源部和各部门信心丧失,考核变成了一种形式,甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台,被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
企业部门绩效管理工作开展得不是很好,要么不反馈,要么只是简单地签字交差,没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视,也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后,直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工,与员工就评价结果达成一致理解,并真诚地指出员工存在的不足,提出建设性的改进意见,如果企业没有做这项工作,我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的!
员工参加绩效管理的试运行情况分析,有些部门强烈要开展绩效管理,有些的有抵触。没有做好绩效管理的部门关键是没有把员工在绩效管理中的角色分工做好,因此导致了执行变形,流于形式。经验表明,通常,上至企业老总,下至普通员工,他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责,不知道自己该做些什么,该怎么做。因此,很多管理者和员工在绩效管理中,往往表现得比较被动,经常需要人力资源部门催促,甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作,首先都要一个科学合理的分工,然后根据分工制定细化的工作细则,只有这样,工作才可能被理解得好,做得好。
今年只考评,结果没有进行运用不良影响,体现在两个方面,一是压根不运用,考评完了就完了,好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一,只做简单的单项的运用,比如仅仅只用在加薪/减薪,或是奖励/惩罚,或是升职/降职上。
绩效考评是高度感情化的过程,在考评的过程中,考评者难免会受到主观因素的影响,导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训,至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导,指导他们如何使用绩效评价系统,其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准,而不是简单地把它交给考评者,让他们自己去解释如何进行绩效评价。绩效管理明年建议结果运用起来,逐步应用较宽管理领域。
为落实和完善公司员工的年休假制度,加强对年休假的管理,保障员工的身心健康,调动员工工作积极性,提高工作效率,根据^v^颁发的《职工带薪年休假条例》有关规定,公司特制定员工年休假管理制度。享受年休假的对象为连续工作1年以上,且与公司签订一年期以上正式劳动合同的员工。其他人员年休假办法视具体情况在劳动合同中另行约定,对不休年休假的员工明年将进行新的管理规定。
绩效管理工作总结
今年以来,***根据***20xx年绩效管理工作安排部署,始终坚持围绕中心、服务发展、注重实效的原则,结合本科室实际扎实开展了绩效管理各项工作,现将***半年来工作开展情况简要总结如下:
1.加强领导,不断完善绩效考核管理制度。为加强绩效管理工作,***主要领导负总责,分管领导亲自抓,机关各部门具体落实考核工作。***出台了绩效考核实施办法,完善了各种管理措施,加强与牵头部门、责任部门的协调配合,明确责任,细化工作任务,积极化解工作中存在的问题,有力地推进各项工作的落实。
2.强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系中,******组织本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法,时刻关注兵团师市相关绩效政策,不断总结绩效管理过程的经验教训,大力宣传***绩效管理工作先进典型和经验。
绩效挂钩,这样调动了科室人员的工作积极性。
4.认真执行***绩效管理考核实施办法。***绩效管理考核工作,主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评,***于6月初制定了20xx年度绩效管理工作考核目标,绩效管理由两部分工作组成:重点目标、解决突出问题。重点目标从**管理、招商工作、安全生产、---等方面制定了18项管理目标,又从以上管理工作中罗列出4项突出要解决的问题,责任落实到科室每个人。
1.绩效考核工作的开展,是加强***干部队伍建设重要基础,对调动干部的积极性、主动性和创造性,完善激励约束机制,起到了重要作用。
2.**与各部门、机关各部门间就管理工作、经营工作方面的沟通比以前多了,达到“发现问题,解决问题”的目的。
3.在绩效管理工作中,由于**实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度,在一定程度上促使机关由上而下都比较重视绩效考核,为提高服务质量和工作效能,确保***各项工作任务圆满完成提供有力保障。
1.部门少数人员对开展绩效管理工作的相关文件学习领会有差距,对绩效管理考核工作重视不够。
2.加强绩效管理工作业务知识的学习,进一步提升工作能力。
3.在开展重大项目、重点工作检查与兵师党委领导要求有差距,还需努力查找差距所在,及时整改。
1.严格按***年度经营目标,分解好各项指标,科学合理的完成年度考核指标。
2.加强对部门绩效管理相关文件学习,使部门工作人员都能够重视绩效工作。同时,认真做好***绩效考核小组交办的各项工作。
3.从***和机关工作人员的利益出发,进一步修订岗位工作量化标准,认真做好本科室的绩效考核工作,及时收集机关人员的建议和意见,相互沟通,做好解释、协调工作,使***的绩效管理工作更上一层楼。
绩效管理工作总结
20xx年,我局按照市委、市政府和上级财政部门的工作要求,积极探索建立全过程预算绩效管理机制,认真贯彻落实江西省人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》(赣府发【20xx】8号)及九江市人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》(九府发【20xx】4号)文件精神,按照省财政厅赣财绩【20xx】17号文件的统一部署,开展20xx年度县级预算绩效目标管理编报试点工作。现将有关情况报告如下:
(一)绩效管理制度建设日趋完善。在20xx年出台《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》【星府发(20xx)10号】等文件、制度、规范,预算绩效管理制度日趋完善。
(二)绩效评价范围大幅拓展。为完善公共财政体系,推进财政科学化、精细化管理,强化预算支出的责任和效率,提高财政资金使用效益,根据财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》(财预[20xx]416号)、《财政支出绩效评价管理暂行办法》(财预[20xx]285号)、《预算绩效管理工作规划(20xx-20xx年)》等文件要求,结合我县实际,20xx年下发了《关于开展20xx年度县级预算绩效目标管理工作的通知》(庐财预【20xx】21号),在我县全面开展预算绩效目标管理工作。20xx年,我县完成评价项目金额16726万元,占县级财政支出的7.2%,占县级财政项目支出的80%。
(三)绩效目标管理取得新突破。20xx年布置20xx年预算时已明确要求对20个试点部门超过30万元的项目上报绩效目标。在编制20xx年预算时,我们强化了绩效目标管理,对全县各部门超过50万元的项目要求编制绩效目标,绩效目标管理金额16726万元。
(四)预算绩效运行跟踪监控成功起步。开展绩效监控工作,是推进预算绩效管理工作的重要一环,也是促进高效、节约使用财政资金的重要尝试。20xx年,我们把绩效监控工作列入重要议事日程,并将其作为加强自身财务建设,提高项目资金使用效益的重要手段。将编制预算绩效目标的项目纳入监控范围。预算项目跟踪监控是一项全新的工作,我们将在试点的基础上不断积累经验,完善管理措施,由点及面,逐步扩大项目执行绩效跟踪监控范围,为今后全面推进绩效监控工作打下坚实基础。
(五)预算绩效管理工作规范化程度显著提高。为切实做好财政预算绩效管理工作,进一步明确职责,规范程序。对预算绩效管理工作包括确定预期绩效目标、实施绩效跟踪监控、进行绩效评价和绩效评价结果应用等内容;遵循“统一领导、统一组织、分工协作、相互配合”的原则,合理划分预算股(预算绩效管理职能股室)和相关业务股室的工作职责;组织指导协调全县预算绩效管理工作,对年度预算绩效管理工作做出整体安排,提出预算年度内预算绩效管理工作规划和工作要求。相关业务股室根据年度预算绩效管理工作总体安排和要求,负责预算部门(单位)的落实工作。
(六)预算绩效评价结果得到充分运用。在编制20xx年项目支出预算时,县财政将项目支出预算安排与项目绩效考评结果相挂钩,凡达不到绩效目标或评价结果较差并且不进行整改或整改不到位的项目,相应核减或取消项目预算,对拒不开展绩效自评的部门和单位,不予安排20xx年项目预算。
(七)预算绩效管理培训工作深入开展。为提高相关工作人员在预算绩效管理方面的理论、实务和具体操作水平,我们在11月底举办了星子县20xx年预算绩效管理培训班,财政局各股室、各乡镇财政所业务人员及县直各部门业务人员153人参加了培训。
(一)预算绩效管理工作机构不健全。我县虽成立了预算绩效评价中心,但与预算股两块牌子、一套人马,所以预算绩效管理职能仍由预算股承担,但由于近年来财政管理的科学化、精细化程度要求越来越高,预算股承担的工作任务越来越重,加之预算科仅有3名工作人员,已不能保证绩效管理工作的专业化进行。
(二)绩效管理制度还需健全,流程尚需优化。虽然制定了相关的管理办法及工作流程,但是目前处于探索推进的阶段,随着绩效管理工作的逐步深入,管理办法需要进一步完善,相关的管理制度也需健全。
(三)绩效理念有待进一步提高。一是各部门(单位)认识不到位。经过几年绩效管理工作的开展,各部门(单位)对绩效理念有了一定了解,但长期以来形成的“重分配、轻管理”的观念还没有彻底根除。一些部门认为资金使用只要合理合规就行,使用效益与己责任不大,因此对绩效管理工作重视不够。二是财政绩效管理者认识不到位。地方财政部门对预算绩效管理的职能定位还存在模糊认识,对绩效管理概念的认识停留在绩效评价阶段,在处理绩效管理与预算管理关系方面,存在认识不一致、甚至本末倒置的问题。
(四)技术支撑尚显乏力。预算绩效管理的指标体系、评价标准尚未完善,中介机构库、专家库尚未建立或不够规范,绩效评价质量有待提高。政府追求多元化的公共目标,很多内容难以量化,导致预算绩效管理指标很难设定,如何建立一套科学、完整的绩效管理信息系统,综合评价财政支出的经济效益、社会效益等,是当前开展绩效评价工作的难点。
(五)结果应用不够充分。受评价体系科学性、评价机制合理性的限制,形成的评价报告质量参差不齐,评价结果的科学性和公正性有待提高。绩效评价结果形成以后,大部分停留在反映情况和问题的层面,评价结果应用流于形式,没真正与规范预算管理、完善预算编制、加强部门管理以及提高财政资金使用效益有效衔接起来。
绩效管理工作总结
如何构建及构建一个怎样的企业绩效管理体系,是现代企业深化提升管理体系建设的重要课题。近年来,我们武义县烟草专卖局紧扣“绩效有考核”,坚持走“项目攻关、试点先行、稳步推广”的工作路线,激发了企业发展活力。
在绩效管理体系建设中,除了公平公正、合法依规、奖优罚劣等基本原则外,还应当牢牢把握以下几个原则:对评价机制、评价指标的设定要力求科学合理;各科室、部门、岗位考评指标项目要尽量保持项目均衡、分值均衡、难易均衡;所有评价指标和评价方法均要易懂、易学、易掌握、易操作;评价体系涵盖对员工综合评价的方方面面,力求全面客观;所有评价指标设定的目标都指向对员工的“有效激励”,要充分调动员工工作积极性,推动工作创新。
就体系框架而言,绩效管理体系应从考评主体、对象、周期、标准以及过程追溯、结果运用和持续改进等八大要素着手,切实解决谁来考核、考核什么、怎么考核、考核结果如何运用以及如何持续改进等绩效管理的主要问题。依据这一预设,武义县局(分公司)结合面谈、申诉两大机制,形成了以绩效考核、星级评定、绩效应用三大模块为主体的企业绩效管理体系。
武义县局(分公司)将绩效考核分成了三级:一级考核围绕目标、突出重点,由局(分公司)考核工作小组直接考核各科(室)负责人,实行月考;二级考核围绕重点、突出过程,由各科(室)负责人考核所属所(队、部)负责人和科室人员,实行周考;三级考核围绕过程、突出细节,由所、队、部负责人考核一线员工,实行日考。
在武义县局(分公司)的激励模式中,积分项目按德、能、勤、绩、廉、创(创新)六个纬度设定,根据季度评定情况分设了五个级别,评定标准预设了考核级别对应的人员分布呈橄榄形,也就是说处于三星、四星级中间偏上素质的人员为多数。结果应用模式本着“公平公正、明晰差距、有效激励”的原则,突出了年度评先评优、月度绩效工资及年终奖金、年度档位升降、岗位竞聘和识别培训需求等五个方面。
一个考核体系的不断完善和正常运行离不开强有力的考评领导机构和考评日常工作机构。武义县局(分公司)设置了绩效管理领导小组和绩效管理工作小组二个层级考核机构承担一级考核职能,同时,又组织了单位中层和基层负责人分别承担本部门的二、三级考核职能,保证了考核的客观性、全面性。
考核方法要解决的是如何考的问题。考核人员应运用业务知识和考核技能,综合以下几个环节来提升考核水平:要坚持“后台”与“前台”相结合、“纵向”与“横向”相结合、“内部”与“外部”相结合,灵活运用多种考评手段,单位考核领导小组每月对考核情况作出评价。
考核的沟通反馈,是确保考核公平公正不可缺少的举措。武义县局(分公司)将其分为面谈和申诉两大环节,由领导管理层出面做思想工作,引导员工养成按章程办事、依标准工作的习惯,树立尽职尽责、勇于担当的责任意识,一方面有效纠正了基层员工对考核工作的认识偏差,减少了岗位工作中的“旧错重犯”现象;另一方面及时修正了考评工作中的不当条例,推动了考核管理体系的改进和完善。
绩效管理工作总结
按照省市局工作要求,20xx年度xxx扎实开了绩效管理工作,通过全局干部职工共同努力,绩效管理工作稳步推进,但是在取得良好效果的同时,也暴露出一些问题,现将工作开展情况总结如下。
(一)加强领导,建章建制,确保绩效考核工作顺利开展。
一是领导重视,提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作,成立了由局长任组长,分管局长任副组长,科室长、分局长为成员的考核小组,下设办公室,由一名主任科员任考核办主任,具体负责日常考核工作,确保了绩效考核工作的全面推进。
二是建章健制,提供制度保障。根据市局绩效考核办法和一系列文件精神,结合县局实际,细化指标,完善标准,修改制定了《xxx绩效考核办法及实施细则》,进一步明确了绩效考核工作目标,县局制定了科室分局双向责任制,明确考核责任。使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。三是齐抓共管,提供实绩保障。要求各科室、分局(中心所)制定出适合本单位特点的考核积分细则,各单位必须考核到岗、到人,严格执行考核办法,不能走过场,每月考核,每季度进行汇总,并结合考核结果进行总结讲评,确保了绩效考核工作的稳步推进。
(二)注重实际,规范程序,确保绩效考核全面落实。一是完善考核基础资料。考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据,对工作人员量化考核主要依据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。同时县局通过日常检查、纳税评估和专业稽查检查情况,对工作进行质量考核,并要求在考核结束后将考核有关资料整理归档。
二是规范考核基本程序。我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考核,组织绩效方面,每月按照节点对科室分局进行考核,科室按照指标工作要求对分局(中心所)进行扣分和分档;个人绩效方面,科长、分局(所)长撰写工作计划,一般工作人员填写工作记录,做到项项由计划,项项有落实。
县局全体干部职工非常重视绩效考核工作,把其摆在与税收同等重要的位置,取得了良好的效果。但是在市局考核中,被扣分科室和指标较多,凸显出在良好效果之下存在着一些问题。
怕删除或者新增考核项目,在上级考核中,漏掉自己的工作而导致扣分,影响了指标考核成效。
二是科室之间沟通协调不够。有的科室指标项目被市局对应科室扣了分,在绩效工作月总结时,他们的解释是一些指标的完成不是本科室能够独自完成,需要其他科室共同完成,这说明科室之间存在着缺乏沟通的问题。
三是绩效考核奖惩效果不明显。县局虽然在绩效考核办法中规定了奖惩措施,即对于优秀的给予先进单位奖励,对于落后的科长、分局(所)长进行谈话,但是激励促进作用不突出。
针对上述问题,县局制定了下步改进措施。
一、重新梳理绩效考核指标。县局科室积极与市局对应科室进行沟通,对考核指标进行全面系统的再梳理,删除或者新增切合实际的指标,切实做到减负,突出实效。
二、是强化科室协调沟通。充分发挥科室绩效管理考核联络员的作用,明确联络协调责任制,完善沟通协调联络机制。同时县局组织科室对涉及需要共同完成的指标进行工作计划和安排,充分发挥合力作用,确保绩效管理落实不漏,实现管理的无缝式衔接。
到最后一名进行排名。同时发挥组织绩效与个人绩效考核结果运用,将其作为创先评优的基础参考项目,进一步建立完善激励机制,带动整体工作水平的稳步提升。目前县局正在积极探寻更有效的奖惩措施。
绩效管理工作总结
绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一,肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命,自任职以来,在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下,绩效管理工作取得了一定成绩,但也存在一些不足,现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报,以便总结经验,发现问题,并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。
1、梳理岗位职责,完善岗位职责体系。
在公司组织架构及部门职能分工的框架下,通过与各部门负责人的反复沟通,规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求,形成了公司完整的岗位架构图,完善了公司岗位职责体系,为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。
2、制定职位规范,规范职位管理工作。
为了巩固岗位职责体系建设取得的成果,进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率,在人力资源中心的领导下,并征求事业部人力资源部门的意见,制定了公司岗位描述管理规定,分别从管理中心及事业部、子公司两个层面,新增岗位与原有岗位两个维度,对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范,明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任,为公司整体职位管理工作提供了规范依据。
3、成立绩效委员会,建立绩效领导机制。
绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现,也关系到微观层面每个员工的切身利益,为了有效统筹与领导公司绩效管理工作,专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会,并明确了绩效管理委员会的定位,即对公司董事会负责,同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制,为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。
4、制定绩效细则,保障体系有效运行。
为了保证整体绩效工作的有效实施,人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则,并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效,同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见,最终该实施细则获得签批确定,通过绩效管理实施细则,从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任,明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属,明确了绩效管理工作具体操作流程,明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用,为公司绩效管理工作提供了实施依据,从而保障绩效体系有效运行。
5、丰富绩效体系,制定试用期考核方案。
从工作实际来看,绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核,各自侧重点不同,为了丰富绩效管理体系,有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度,为公司做出科学用人决策,在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作,完成了公司新员工试用期考核方案,明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程,具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。
绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪,根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责,拟定相关绩效考核指标,总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核,普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核,在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。
2、沟通确定指标,达成一致考核标准。
岗位层级不同,绩效管理的归属也就不同,人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后,分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定,事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致,在与部门负责人达成一致考核标准后,管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通,最终形成了公司各层级、各岗位考核标准,并初步形成了公司绩效考核指标库。
3、分层推进实施,合理控制推进节奏。
由于公司的绩效氛围还不浓厚,尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同,为了合理控制推进节奏,真正实现绩效管理目的,根据绩效管理委员会的统一部署,在人力资源中心领导下,绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟,待条件成熟时进行试点,最终按公司要求实施;管理中心员工绩效开展有一定基础,因此按月度进行实考,并与绩效工资挂钩,且目前已基本走上正轨;物流中心仓储部以前从未进行考核,因此绩效认识比较薄弱,目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核,并对相应指标进行二次量化,以加强考核针对性,总体来说,目前绩效推进节奏控制合理。
绩效管理工作总结
20xx年,xx市财政局认真贯彻中央、省、市有关文件精神,积极推进预算绩效管理工作,不断提高预算绩效管理工作的质量和水平,提高财政资金使用效益,预算绩效管理工作取得较好成效。我局结合上级部门通知要求,从以下几个方面汇报20xx年预算绩效管理工作有关情况。
(一)加强管理制度建设。
把制度建设作为开展绩效管理的关键环节,制定了《xx市财政局预算绩效管理实施办法(试行)》,转发了《xx省财政厅关于印发〈预算绩效管理工作考核办法〉的通知》(云财预〔20xx〕173号)、《xx市人民政府关于全面推进预算绩效管理改革的实施意见》(昆政发〔20xx〕12号)和《xx市人民政府办公厅关于分解下达预算绩效管理改革任务的通知》(昆政办〔20xx〕61号)等相关文件,牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念,进一步增强支出责任和效率意识,全面加强预算管理,优化资源配置,提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平,提升政府执行力和公信力。
(二)全面实施预算项目绩效目标管理。
一是加强预算编制绩效管理。强化项目绩效目标。每年对预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障,所有项目必须有明细的资金测算,对无具体内容、无明细支出测算的,或支出测算不够细化的项目,一律不予安排。其中,对绩效管理处要求的重点预算项目,全部制定绩效目标,由相关处室在申请项目时提报详细绩效信息,包括项目内容和目标、实施周期、投入总额、已投入金额等,作为项目审核的依据。
二是完善项目绩效管理责任。财政部门批复下达年度预算时,通过规范格式同步下达绩效目标,明确各处室是预算执行主体,负责实现项目绩效目标。对未能如期实现绩效目标或绩效评价结果较差的,在每年底通过清理结转结余资金收回部分项目资金,或在编制下年度预算时适当调减项目资金额度。
(三)积极推进项目绩效评价。
在加强预算编制环节的基础上,加强预算执行监管和执行结果评价,将财政监督渗透到预算管理的事前、事中、事后各个环节。一方面,加强绩效监控管理。按要求开展部门项目支出和对下专项转移支付绩效跟踪监控,定期采集预算绩效运行监控信息,并进行汇总分析,及时向市财政局报送部门预算绩效运行监控分析报告。并对照年初预算确定的项目绩效信息,重点审查资金是否符合规定支出范围;预算执行进度是否及时、合理;各处室是否完成年初确定的预算绩效目标等。另一方面,加强财政支出绩效评价。开展部门整体支出绩效自评、部门项目支出绩效自评和对下专项转移支付资金项目支出绩效自评,并向市财政局提交绩效评价报告。并在普遍开展处室自我评价基础上,逐步扩大再评价范围和数量,促进加强支出管理和下年度预算编审工作。
(一)初步树立了绩效理念。通过开展绩效评价,我局全体职工开始转变观念,开始重视财政支出绩效问题,由重资金争取,重过程管理,向重支出责任,重产出和结果转变。以提高资金使用绩效为目标、以结果为导向的管理理念正逐步形成。
(二)强化了责任意识。通过设定明确可衡量的绩效目标,单位和各部门更清楚地了解财政支出所要取得的社会和经济效益,其职能和目标得到进一步明确;通过绩效评价,考核各处室绩效目标实际完成情况和取得的成效,并与下年度预算安排挂钩,用财要问效,无效要问责,在一定程度上强化了单位整体和各部门的自我约束意识和责任意识。
(三)增强了财政管理和决策的科学性。对财政支出的科学性、效益性和管理水平的评价,对绩效评价结果的应用,有利于促进部门不断完善内部管理,自觉加强资金的管理和监督,不断提高理财水平,增强财政资金分配、管理的科学性。
(四)提高了财政资金的使用效益。将各处室的发展规划和年度工作计划有机结合起来,并进行跟踪问效,有利于整合财政资源,优化财政支出结构,减少财政支出的随意性和盲目性,最大限度的将有限资源配置到效益最佳的部门并发挥最大效益。
总的来看,我局预算绩效管理工作虽然取得了一些成绩,但也存在一些问题需要解决,还有一些不足之处需要完善,其中既有面上普遍存在的,也有实际工作中遇到的个性问题。
(一)预算绩效管理的范围有待进一步扩大。一方面,虽然绩效评价工作已经开展,但评价项目数量和资金数额比重还不高;另一方面,上级文件虽然对预算绩效管理提出明确工作要求,但在局内部各处室开展实施时还存在很多客观问题。
(二)评价指标体系需要进一步完善。财政支出评价对象涉及行业多,项目之间差异性大,目前虽然中央已经发布共性指标,但真正能体现项目效果的个性指标,由于设置难度较大,还不能满足目前工作开展需要。
(三)人员素质有待进一步提高。由于预算绩效管理工作开展时间较短,加上缺乏系统的培训,各处室负责预算绩效管理工作的人员对预算绩效管理认识不到位、理解不充分,对预算绩效管理业务不了解、不熟悉,对工作重点把握不到位,由此造成绩效评价工作还未摆脱财务考评或竣工验收的影响。
(一)逐步扩大绩效管理范围。在绩效目标管理方面,探索实施单位整体支出绩效目标管理,施行整体支出评价。在项目绩效评价方面,逐步增加评价项目数量和项目支出数额占比。
(二)加强评价指标体系建设。一是汇总梳理以前年度制定的指标,将符合当前预算绩效管理要求和行业管理特点的个性指标汇编成库;二是组织人员搜集整理先进单位制定出台的指标,进一步充实完善个性指标库;三是建立指标更新机制,将以后年度新制定的指标及时纳入指标库,做到随时更新、完善。
(三)积极运用绩效评价结果。建立绩效评价结果的反馈与整改、激励与问责制度,进一步完善绩效评价结果的反馈和运用机制,将绩效结果向社会逐步公布,进一步增强单位的责任感和紧迫感。将评价结果作为安排以后年度预算的重要依据,将一些绩效评价结果不好的项目取消,对执行不力的处室的预算要进行相应削减,切实发挥绩效评价工作应有的作用。
(四)加强培训和指导。采取集中学习、讲座、专题会议等方式,加大对我局绩效评价管理工作参与人员的培训力度,进一步统一认识,充实业务知识。
绩效管理工作总结
全省地税系统全面启动绩效管理工作以来,我局高度重视,认真按照市局的统一部署,逐步推进绩效管理工作有序开展。成立了绩效管理工作领导小组,确立了专职绩效联络员,制定了工作方案和管理办法及考核指标体系,并对系统绩效管理工作进行了2次专项检查,推进了该项工作的开展。
(一)本系统主要工作绩效评估。
1、改革发展类主要指标。
(1)强化组织收入。20xx年共组织入库各项税费收入62636万元,同比增收9361万元,增长17.6%。其中:地方税收入41597万元,同比增收7217万元,增长21%,占年度计划任务的105.21%。基金费等其它收入21039万元,同比增收2144万元,增长11.3%。地方税收入增幅据全省前列,受到县委县政府的通报表彰。
(3)积极推进依法治税。按照县级地方税务局职能和权限,清理出税务行政审批项目:承接国务院,省政府下放项目4项,保留项目4项,取消项目4项,并在县政府的网站、县局内网以及县局税务e站等多种方式进行公布;按时上报重大税收违法案件信息,落实税收“黑名单”制度。
(4)大力开展“便民春风行动”。全面公开税收执法权力,规范执法行为,实行首问责任制,扩大“同城通办”范围,推行免填单服务,不断提高办税效率,减轻了纳税人的负担,让纳税人办税更方便、快捷、满意。
(5)严厉打击发票违法犯罪活动。20xx年共检查企业241户,查处违法企业67户,查处非法发票1606份,涉及金额3065.82万元,查补税款179.32万元,加收滞纳金及罚款2.65万元。同时,推广网络发票应用127户。
(6)扎实开展党的群众路线教育实践活动。严格按照规定的时间节点开展活动,获得县督导组“动作规范,成效明显”的评价。但上报市局材料滞后,扣1分.
该类指标自评得分274分。
2、依法行政类主要指标。
(1)强化征管质量管理。落实企业所得税和个人所得。
税考核;开展存量房评估和土地信息比对清查,年内征收土地使用税1009万元。
(2)注重风险防控。采取按月考核,重点跟进的措施,提升达标率。
(3)开展信息化应用提升年活动。分类举办了信息化应用知识培训,全面推进财税库银横向联网和网上申报工作,开展了信息安全工作检查。但内外网混用1次,已认真整改,扣1分。
(4)执法效能得到提升。一是建立健全依法行政机制,深化执法检查监督,20xx年,灵璧县地税局再次荣获宿州市依法行政示范单位称号。二是大力开展“阳光稽查”和“税收专项检查及区域税收专项整治”活动,切实提高了纳税人税法遵从度。不足之处是在执法文书的使用上不够规范,以后要规范执法流程和文书使用。扣1分。
(5)内管效能方面。一是稳步推进绩效管理工作;二是强化财务管理;三是加强审计监督;四是强化固定资产管理,做到账账相符、账实相符;五是强化内部宣传,认真开展调研,年内完成调研8篇。
该类指标自评得分323分。
3、税务形象类主要指标。
能力;三是加强联系点制度,密切联系群众,推进作风改进。
(2)加强干部队伍建设。一是坚持正确的选人用人观,知人善任;二是强化人事基础工作;三是加强党建基础工作,扎实推进“三型”党组织创建;四是稳步推进系统文明创建。荣获省第十届文明单位称号;五是大力开展教育培训工作,完成年度培训计划。不足之处是有些同志工作积极性不高,缺乏勇于担当的责任意识。扣2分。
(3)党风廉政建设方面严格落实中央“八项规定”、省委省政府“三十条”、坚决反对“形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风”。以“钟馗精神”打造特色廉政文化高地,以文育廉。开展“廉政文化进家庭”系列活动,紧拉“清廉家风弦”,构建和谐地税。常态化应用廉政风险防控软件,提请257项工作记录,防范税收执法风险。推行“一案双查”,查办案件9起,入库税款950.4万元;开展党组巡查,下发通报9份,通报批评15人,警告处分1人,处罚1人。调整充实内审人才库,开展项目审计4个。扎实开展“三资”清理及税务人员违规建房和多占住房问题专项清理工作。
该类指标自评得分298分。
4、满意服务类指标。
开展了系列服务职工、服务纳税人活动,如:巧借“石乡”庙会做税宣;举办“春风”杯乒乓球邀请赛等,解决纳税人涉税困难324件,融洽党群干群关系。认真查摆作风建设存在的问题,着力解决“四风”突出问题,征集意见、建议5大类16条,抓好整改,完善作风建设长效机制。
自绩效管理系统正式上线运行后,我局举办4期软件运用操作培训,对未过期指标,要求被考评单位根据工作实绩认真进行填报,考评部门要实事求是地审核、绩效办及时予以复核。对已过填报期的指标,采取人工评审打分。20xx年度的绩效考评工作将以人机结合的方式进行,现在正处于各考评部门汇总考评结果阶段。
(三)重点问题、不足分析及改进措施。
20xx年工作中存在的主要问题:
一是职工工作热情不高。特别是自4月份绩效工资取消后,个人收入大幅下降,严重挫伤了工积极性;再加上年龄偏大、职务无上升空间,造成工作责任心下降,影响工作效率。
二是队伍业务素质亟待加强。部分税务人员的业务能力已不能适应新时期税收征管工作,计算机应用和财务知识有待加强,高层次征管人才相对匮乏。
绩效管理工作总结
20xx年是全国上下抗击国际金融最关键的时刻,更是全国上下“保增长、扩内需、调结构”激情燃烧的岁月。在这样一个令人难忘的重要年份,我公司在市委市政府和市国资委的领导下,团结带领全体干部员工同心同德、开拓创新,密切关注宏观经济走势的新变化,准确把握行业发展的新态势,按照全年“坚定信心、抢抓机遇、科学管理、争先进位”的总体要求,深入学习实践科学发展观,坚决贯彻党中央、国务院的决策和部署,同心同德,顽强拼搏,内抓管理、夯实发展基础,外拓市场、增强发展后劲,坚定不移地推进公司“三步走”发展战略,取得了较好的工作成效。
虽然企业去年工作有了更好的成效,但是在企业管理中仍然存在一些不足,关键是围绕企业绩效管理体系的推行改革上出现分歧。具体从下几个方面可以看出:
越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性,且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本,公司企业原本也打算试行,然而试行一段时间按发现,从企业参加绩效管理部门试运行情况来看,领导推行不力,其他管理得不到保障。精心建立的体系往往会经不起实践的检验,企业在绩效管理体系实施中走了样,最后,人力资源部和各部门信心丧失,考核变成了一种形式,甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台,被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
企业部门绩效管理工作开展得不是很好,要么不反馈,要么只是简单地签字交差,没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视,也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后,直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工,与员工就评价结果达成一致理解,并真诚地指出员工存在的不足,提出建设性的改进意见,如果企业没有做这项工作,我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的!
员工参加绩效管理的试运行情况分析,有些部门强烈要开展绩效管理,有些的有抵触。没有做好绩效管理的部门关键是没有把员工在绩效管理中的角色分工做好,因此导致了执行变形,流于形式。经验表明,通常,上至企业老总,下至普通员工,他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责,不知道自己该做些什么,该怎么做。因此,很多管理者和员工在绩效管理中,往往表现得比较被动,经常需要人力资源部门催促,甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作,首先都要一个科学合理的分工,然后根据分工制定细化的工作细则,只有这样,工作才可能被理解得好,做得好。
今年只考评,结果没有进行运用不良影响,体现在两个方面,一是压根不运用,考评完了就完了,好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一,只做简单的单项的运用,比如仅仅只用在加薪/减薪,或是奖励/惩罚,或是升职/降职上。
绩效考评是高度感情化的过程,在考评的过程中,考评者难免会受到主观因素的影响,导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训,至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导,指导他们如何使用绩效评价系统,其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准,而不是简单地把它交给考评者,让他们自己去解释如何进行绩效评价。绩效管理明年建议结果运用起来,逐步应用较宽管理领域。
为落实和完善公司员工的年休假制度,加强对年休假的管理,保障员工的身心健康,调动员工工作积极性,提高工作效率,根据国务院颁发的《职工带薪年休假条例》有关规定,公司特制定员工年休假管理制度。享受年休假的对象为连续工作1年以上,且与公司签订一年期以上正式劳动合同的员工。其他人员年休假办法视具体情况在劳动合同中另行约定,对不休年休假的员工明年将进行新的管理规定。
绩效管理工作总结
省外侨办着力以提升财政资金绩效为主线,以绩效目标实现为导向,以财政支出绩效评价为手段,以评价结果应用为保障,初步建立预算绩效管理体系,积极推进我办预算绩效管理工作。有关工作总结如下:
20xx年度考核中的预算绩效管理项,我办得分31.90分。这一结果彻底激发了办领导对绩效管理工作的高度重视,促使财务人员摒弃原来对绩效的漠视。痛定思痛后,财务室先后到省财政厅绩效处请教、到工作职责相仿的省委台办学习,摸索着开启了我办预算绩效管理工作新征程。3月20日出台《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》(鄂外侨文﹝20xx﹞30号),研究制定《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》(鄂外侨函﹝20xx﹞42号)。6月省财政厅举办的绩效管理工作培训会犹如一场“及时雨”,财务室负责人参加完培训,回来向分管领导汇报后,更加坚定了我办大力推进绩效管理的决心和信心。7月20日在我办第六次主任办公会上,财务室负责人以会代训,向全办各处室负责人专题介绍了预算绩效管理知识和工作内容,让大家意识到绩效管理的重要性和必要性,也意识到“预算绩效管理”不仅仅是财务室的事,更是全办的事,促使各处室共同执行《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》的合力。7月28日第七次主任办公会再次专题讨论预算绩效工作,建立了省外侨办预算绩效管理工作协调会议机制,明确协调会议由分管财务的副主任易先荣召集,成员由全办各处室负责人组成;每年按照预算绩效目标,协调会议下设若干项目小组,组长由预算绩效目标实施主体处室负责人担任。预算绩效管理工作协调会议下设办公室(绩效办),设在秘书处财务室,绩效办的主要职责是,负责本办预算绩效目标和指标体系的汇总、报送、调整;指导各项目小组编制和实施预算绩效目标;组织对绩效目标完成情况的过程监控和评价。由此,我办建立健全了绩效管理工作机制,改变了财务室几个人“单打独斗”局面,现在全办都知晓“用钱必问效,无效要追责”。
随后,组织国外侨务处、外国专家处分别对华创会、引智两个支出项目建立了个性指标体系,并组织专家进行了评审。同时,积极筹建我办专家库,目前已有武汉大学经济外交中心、国务院侨办、国家外专局、武汉宏信会计师事务所的7名专家入选,研究出台《省外侨办专家管理办法(试行)》,全面夯实我办绩效管理工作基础。
编制20xx年部门预算时,同时编制了绩效目标。年初将所有项目支出都编制了绩效目标,对年中追加的华创会、一带一路国际研讨会预算也及时重新报送绩效目标,使绩效目标管理覆盖率达100%。及时组织宏信会计师事务所对绩效目标进行了论证,力争绩效目标描述清晰、依据充分,但由于外侨事务本身以社会效益为主,投入产出较难设定。
制定《省外侨办财务管理补充规定》(鄂外侨文﹝20xx﹞49号),积极参与财政资金使用全过程,加强资金绩效监控。比如,20xx年6月接待比利时国王时,设立经费组,实时现场监督“外事接待经费”的使用。经费组参与接待活动组织谋划,审核活动预算方案,要求接待处室提供总结报告,依据活动预算和总结报告,核销账目。比利时国王接待活动促进了中比产业园落户湖北,国王答应适时在武汉设立领事馆,有效推动了湖北对外开放局面,提升了武汉城市国际化水平。针对重大涉外活动、重点工作,财务室都要求相关处室提供绩效运行信息,加强资金绩效监控。
20xx年,我办委托宏信会计师事务所对华创会、引智配套经费两个预算项目1332万元进行了绩效评估。按照《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》,我办成立了华创会、引智配套经费两个绩效评价小组,分别由国外侨务处、外国专家处负责人担任评价小组组长,全力配合第三方实施绩效评价。评价小组按照规范程序,查阅相关资料,深入外专示范基地、外专项目企业,实地踏勘财政资金使用效益,历时两个月,形成了绩效评价报告。
华创会项目绩效评价88.75分、优秀等次,引智配套经费绩效评价93分、优秀等次。省财政厅认为,绩效评价报告内容完整、指标科学、分析透彻、问题准确、建议可行,客观公正的评价了两个项目,给予两份报告“良好”等次。
对于华创会、引智配套经费绩效评价结果,及时反馈给相关业务处室;针对报告中提出的问题,我们在举办20xx年华创会过程中,及时整改,比如该政府采购的都已实施政府采购;草拟了《引进外国专家专项资金管理办法》,正在争取省外国专家局与省财政厅联合下发。
11月评价结果在主任碰头会、门户网站上公布。
一年的探索,我办也感到绩效管理工作中还存在一些问题和困惑。一是思想认识待提升。当前个别处室对评价工作的重视程度还不够,平时不注重收集资料建立工作台账,主要由于评价结果和预算安排尚未密切挂钩。二是可操作性待增强。我办预算支出项目更注重社会效益和长期效益,绩效指标制定和绩效评价有一定难度。三是成果应用待加强。绩效评价结果作为预算分配或调整的重要依据目前尚未执行到位。
一是加强宣传培训,计划20xx年办机关举办一期预算绩效管理培训班,邀请省财政厅、宏信会计师事务所专家讲课。二是全面建立指标体系,上半年我办六个预算支出项目全部建立指标体系,下半年建立共性指标体系。三是争取做整体支出评价。四是邀请绩效评价第三方参与我办预算执行全过程,不定期采集相关信息,持续推进绩效管理。五是制定相关制度,力争评价结果运用有新进展。
绩效管理工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200x年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5——7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:
一、职能部考核试行结果。
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
1、部门kpi指标考核(tp):
部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2、岗位工作目标考核(ip):
各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
3、员工工作能力评估(cp):
职能部经理的cp考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。
4、员工工作态度评价(at):
员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法。
试行中存在的主要问题:
1、考核本身设计问题。
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题。
通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题。
根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题。
考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:
1、探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;。
2、通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;比如:最近的的目标管理培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3、加强沟通:人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4、强力推行:以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5、与绩效挂钩:只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路。
工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,
1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5——7月)。
2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
3、10——12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
4、下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
绩效管理工作总结
20xx年我中心绩效管理工作始终坚持以科学发展观和党的十九届五中、六中全会精神为指导,按照市委、市政府对市级部门开展绩效管理工作要求和市财政局《关于印发财政支出绩效管理工作岗位目标责任制考核细则的通知》(绍市财绩效〔20xx〕26号)文件精神,结合中心工作实际,加强思想认识、改进工作方法,狠抓财务支出绩效管理,优化了中心管理工作。现将具体情况汇报如下:
开展绩效管理,组织领导是关键,为使全体干部职工从认识上重视绩效管理工作,中心领导多次在干部职工会议上进行强调,部署具体工作。为切实加强对该项工作的组织领导,中心成立了由中心一把手任组长,分管副主任任副组长,各处室负责人为成员的绩效考核工作领导小组。领导小组下设办公室,综合处负责人兼任办公室主任。形成领导亲自抓,各相关处室分工负责的工作格局,确保中心绩效管理工作有效开展。
20xx年,我中心以贯彻落实住建部《关于加强和改进住房公积金服务工作的通知》为目标,以提高服务群众能力为核心,以提高硬件环境建设、推进管理平台升级为手段,有序开展了各项工作。通过20xx年初财政绩效评价,进一步明确了绩效目标、指标体系和各项预算配置。一年来,各处室按照相关预算和工作目标,特别是依照绩效评价体系,进一步细化和改进工作方案,有序开展了各项采购和建设工作,目标任务基本完成,取得了较好的成效。
制度建设具有根本性和长期性,要切实抓好抓实这项工作,建立绩效管理的长效机制,成为具体办理此项工作干部职工的自觉行动,就必须制订一套真正有效的具有约束力的'规章制度,并不断进行修改、健全和完善。为此,我中心在原有制度上,一方面修订完善了《资金管理制度》、《经费管理制度》,另一方面制定出台了《政府采购管理办法》、《设备物资采购管理制度》、《采购项目绩效考评方案》等,使我中心的管理走上规范化、制度化的轨道。
1、科学严谨推进重大项目招标。一是保证基础工作的.扎实有效。全市成立了信息系统升级工作领导小组,对系统升级工作全过程集体把关。多次召开全市业务工作会议论证软件开发要求,分模块制定需求。同时在与开发商合作过程中做到不断完善及时修正,进一步确保工程质量。二是保证建设过程的公开透明。工程建设预算总资金为680万元,中心严格按照重要事项集体决策、经费使用管理等制度执行。邀请招投标中心提前介入严控招标环节,组织两次专家论证确保招标要求的科学、公正。此外,在机房电路改建、设备切换等重要环节,还邀请银行与信息中心等部门专家现场指导。由于招标过程的公开透明,系统软件、硬件采购、机房改造三个招标项目顺利完成,最终中标价格与财政绩效审定价格相符率达到95%以上。
2、合理规范做好日常采购。中心作为“金财工程”试点单位,我们严格按市财政局预算科目支出管理办法和中心各项制度做好日常采购工作。财政限定协议采购、定点采购的项目,我们坚决执行,并且采购价均略低于协议目录价格;对于自主采购项目,我们均做到事先制定工作方案,由主任办公会议讨论通过,合同协议报财政采购中心备案;对日常办公类支出,我们按照上级要求,遵照节俭、环保的原则,节省开支。
经过一年努力,中心服务工作成效显著,在自身建设方面,主动改进工作流程,通过改善服务大厅软、硬件环境建设,开展业务技能培训,增设便民设施,统一配发工作服等方式提升窗口建设水平,提高服务形象;在平台建设方面,机房改造、硬件设备采购顺利完成,为中心业务运行提供了保障,软件系统正有序升级,为中心服务工作下一步腾飞垫定了基础。
通过努力,在今年省建设系统统一部署开展的行风政风民主评议活动中,我们深入到缴存企业、缴存职工和单位经办人,以开展座谈、填写意见表等形式对中心服务工作开展了民主评议,通过我们收集的测评表来看,群众满意度达到90%以上,充分肯定了我们的工作成效。
绩效管理工作总结
今年以来,xxx根据xxx20xx年绩效管理工作安排部署,始终坚持围绕中心、服务发展、注重实效的原则,结合本科室实际扎实开展了绩效管理各项工作,现将xxx半年来工作开展情况简要总结如下:
1.加强领导,不断完善绩效考核管理制度。为加强绩效管理工作,xxx主要领导负总责,分管领导亲自抓,机关各部门具体落实考核工作。xxx出台了绩效考核实施办法,完善了各种管理措施,加强与牵头部门、责任部门的协调配合,明确责任,细化工作任务,积极化解工作中存在的问题,有力地推进各项工作的落实。
2.强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系中,xxxxxx组织本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法,时刻关注兵团师市相关绩效政策,不断总结绩效管理过程的经验教训,大力宣传xxx绩效管理工作先进典型和经验。
绩效挂钩,这样调动了科室人员的工作积极性。
4.认真执行xxx绩效管理考核实施办法。xxx绩效管理考核工作,主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评,xxx于6月初制定了20xx年度绩效管理工作考核目标,绩效管理由两部分工作组成:重点目标、解决突出问题。重点目标从xx管理、招商工作、安全生产、---等方面制定了18项管理目标,又从以上管理工作中罗列出4项突出要解决的问题,责任落实到科室每个人。
1.绩效考核工作的开展,是加强xxx干部队伍建设重要基础,对调动干部的积极性、主动性和创造性,完善激励约束机制,起到了重要作用。
与各部门、机关各部门间就管理工作、经营工作方面的.沟通比以前多了,达到“发现问题,解决问题”的目的。
3.在绩效管理工作中,由于xx实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度,在一定程度上促使机关由上而下都比较重视绩效考核,为提高服务质量和工作效能,确保xxx各项工作任务圆满完成提供有力保障。
1.部门少数人员对开展绩效管理工作的相关文件学习领会有差距,对绩效管理考核工作重视不够。
2.加强绩效管理工作业务知识的学习,进一步提升工作能力。
3.在开展重大项目、重点工作检查与兵师党委领导要求有差距,还需努力查找差距所在,及时整改。
1.严格按xxx年度经营目标,分解好各项指标,科学合理的完成年度考核指标。
2.加强对部门绩效管理相关文件学习,使部门工作人员都能够重视绩效工作。同时,认真做好xxx绩效考核小组交办的各项工作。
3.从xxx和机关工作人员的利益出发,进一步修订岗位工作量化标准,认真做好本科室的绩效考核工作,及时收集机关人员的建议和意见,相互沟通,做好解释、协调工作,使xxx的绩效管理工作更上一层楼。
预算绩效管理工作总结
部门整体支出绩效评价的工作方案、评价指标。成立了绩效评价工作领导小组、绩效评价工作组,根据《柳州市柳北区人民政府关于全面推进我区预算绩效管理的意见》和根据《关于印发柳州市预算绩效管理试点工作方案的通知》等有关文件相关规定要求,我校于20xx年完成预算绩效管理工作。预算绩效管理评价工作主要有:
(1)核实数据。对20xx年度部门整体支出数据的准确性、真实性进行核实,将20xx年度和20xx年度部门整体支出情况进行比较分析。
(2)查阅资料。查阅20xx年度预算安排、资金管理、经费支出、资产管理等相关文件资料和财务凭证。
(3)实地查看。现场查看实物资产等。
(4)发放调查问卷。对部门履行职责情况的公众满意度进行调查。
(5)归纳汇总。对提供的材料及自评报告,结合现场评价情况进行综合分析、归纳汇总。
(6)形成绩效评价报告。根据《部门整体支出绩效评价指标》规定的内容,经评价组综合评价,我校20xx年度整体支出绩效评为98分。
从部门整体支出绩效评价结果来看,单位预算编制科学,民主理财、公开理财氛围浓厚,重大财务事项经由集体研究决策,财务制度健全。达到项目申请时设定的各项绩效目标。
绩效管理工作总结
绩效管理这个词对大家来说必定都不陌生。自从绩效管理系统上线后,从绩效指标1.0一直到现行的绩效指标5.0,绩效管理在税收工作中发挥的积极作用日益凸显,也越来越受到大家的重视。
以我自己为例,20xx年12月起在分局做绩效联络员,从对绩效管理一窍不通到现在能按照绩效系统安排开展好工作,可以说经历了一段非常不易的过程。
思想上的转变。
一切改变都是从态度开始的。一开始,我对绩效管理、绩效指标、绩效系统、绩效考核完全一头雾水,自然也无法理解绩效管理工作的重要性。也曾产生过“有必要吗?”这样的疑问。在当时的我看来,只要做好税收征管的本职工作,完成好上级领导交代的任务就可以了,再抽出时间来应对绩效系统完全是多此一举。后来局里以一月三次的密集培训和会议让我意识到,它绝不像我以为的那样不重要。
党的十八大报告提出“创新行政管理方式,提高政府公信力和执行力,推进政府绩效管理”。在新形势下,各级地税机关面对的是经济快速发展、社会全面发展进步的环境,国际国内形势的许多深刻变化,给地税工作带来发展机遇的同时,也对地税管理提出了许多新的挑战,地税系统推行绩效管理,构建地税管理绩效体系,是转变政府职能、创新行政管理方式的重要举措,有利于提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力。
“火车跑得快,全靠车头带。”按照税务总局的部署要求,要抓好工作落实,必须完善领导干部考核评价机制,必须设置科学的考评指标,必须用好绩效管理的工具,明确工作目标,指导日常工作。
行动上的探索。
早在今年年初,分局全员就都参与到绩效管理工作任务分解责任分担中,培训会议也场场必到,全程全神贯注并做好笔记,大家集思广益,为指标编制提出参考意见。在区局的密集培训指导下,绩效考评工作有条不紊的开展起来,大家都积极参与投入到这项工作中去。
我虽然明白了绩效管理工作的重要性,但是在落实行动上却碰到了不小的难题,看到长篇累牍的绩效文件就头皮发麻,不知从何下手,甚至连在绩效系统中填报指标都不懂如何操作。
在同事们的热情指导帮助和领导的全力支持下,我收集了包括《全省地税系统组织绩效管理办法》等各项制度,绩效管理5.0版、绩效管理信息系统版以及省局印发的20xx年对市地税局组织绩效考评规则和考评指标等资料,认真学习,积极向同事请教,逐渐建立起了一个基于自身对绩效了解情况之上的绩效工作框架,“知其然,然后才能知其所以然”。
对照指标清册做好时间表,把该完成的工作事项和时间对应登记,按照工作的轻重缓急列好工作计划并逐项落实;提前把工作做好,走在时间截点之前,宁愿加班加点也绝不拖延遗漏,保质保量申报各项指标和相关材料;每次指标分数公布,第一时间查询并和其他分局对比,寻找自身差距和不足,分析扣分原因和改进措施;认真对待区局组织的`绩效讲评会议,学习其他分局的先进工作方法。
不得不说绩效系统的存在让我们更科学合理的对工作进行安排部署和考核,能够更有效的指导督促我们推进和完成工作,客观上提高了我们的工作质效。
亲历后的感悟。
我亲眼目睹了全系统绩效工作人员的劳苦付出,感受到各级领导对于绩效工作的全力支持,见证了每个人为了做好绩效工作付出的艰辛。无论是绩效办里永不停歇的电话铃声,还是业务骨干对各项指标的如数家珍,包括临退休的老前辈们仍在锲而不舍的学习。我相信,辛苦的付出必将有所回报。
还记得我们分局长曾多次语重心长的对我说,……在绩效管理方面的工作开展的非常好,每次考评都稳占鳌头,我们要加强学习,多向优秀的同事取经,不能落在后面。今年几次季度绩效结果出来的时候,果不其然,……都是名列前茅,并且取得了相当多的荣誉,例如安徽省地税系统纳税服务星级分局、全区地税系统绩效管理先进单位等,让我羡慕的同时也更加认识到自己的不足,也坚定了我加强学习继续努力的决心。
绩效管理是我们开展税收工作的计划表、指挥棒、冲锋号,使每一位基层税务干部认得准工作目标,分得清轻重缓急,鼓得起蓬勃动力,督促税务机关成为依法行政、创新进取、优质服务的排头兵。它是一种工作方式,而不是一个目的。我们并非是为了绩效考核而去开展绩效管理,而是要通过绩效管理,指导我们的税收征管工作,形成一种科学规范的工作习惯,不漏掉每一件工作,不放过每一处细节,做到职责更清晰,任务更具体,指标更明确。这就是我在分局从事绩效联络员的最大收获。
绩效管理与我们每个人的工作开展和个人发展都切身相关,只有亲身投入过才能真正理解它的内涵。揭开绩效管理的神秘面纱,唤醒更多基层税务人员的认同感,让绩效管理成为常态化、制度化,让绩效管理理念在基层得到深入贯彻,充分发挥其导向作用与凝聚作用,必将推进我国的税收事业更上一层新台阶,推动我们的税收工作打开一个更为广阔的新天地!
绩效管理工作总结
1、梳理岗位职责,完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下,通过与各部门负责人的反复沟通,规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求,形成了公司完整的岗位架构图,完善了公司岗位职责体系,为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。
2、制定职位规范,规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果,进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率,在人力资源中心的领导下,并征求事业部人力资源部门的意见,制定了公司岗位描述管理规定,分别从管理中心及事业部、子公司两个层面,新增岗位与原有岗位两个维度,对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范,明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任,为公司整体职位管理工作提供了规范依据。
3、成立绩效委员会,建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现,也关系到微观层面每个员工的切身利益,为了有效统筹与领导公司绩效管理工作,专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会,并明确了绩效管理委员会的定位,即对公司董事会负责,同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制,为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。
4、制定绩效细则,保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施,人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则,并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效,同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见,最终该实施细则获得签批确定,通过绩效管理实施细则,从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任,明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属,明确了绩效管理工作具体操作流程,明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用,为公司绩效管理工作提供了实施依据,从而保障绩效体系有效运行。
5、丰富绩效体系,制定试用期考核方案从工作实际来看,绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核,各自侧重点不同,为了丰富绩效管理体系,有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度,为公司做出科学用人决策,在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作,完成了公司新员工试用期考核方案,明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程,具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。
1、拟定绩效指标,明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪,根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责,拟定相关绩效考核指标,总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核,普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核,在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。
2、沟通确定指标,达成一致考核标准岗位层级不同,绩效管理的归属也就不同,人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后,分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定,事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致,在与部门负责人达成一致考核标准后,管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通,最终形成了公司各层级、各岗位考核标准,并初步形成了公司绩效考核指标库。
3、分层推进实施,合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚,尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同,为了合理控制推进节奏,真正实现绩效管理目的,根据绩效管理委员会的统一部署,在人力资源中心领导下,绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟,待条件成熟时进行试点,最终按公司要求实施;管理中心员工绩效开展有一定基础,因此按月度进行实考,并与绩效工资挂钩,且目前已基本走上正轨;物流中心仓储部以前从未进行考核,因此绩效认识比较薄弱,目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核,并对相应指标进行二次量化,以加强考核针对性,总体来说,目前绩效推进节奏控制合理。
4、阶段工作回顾,总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求,通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪,采用pdca循环总结改进方法,每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾,改进考核指标设计中存在的问题,同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进,待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围,在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。
5、探索激励方式,提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题,在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式,努力提升绩效激励力度,并结合年度薪资调整契机,完成了年度调薪与与绩效挂钩设计,此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。
1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成,前期公司高层也给与了大量时间与建议支持,但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够,但绩效管理工作涉及公司全局,离开高层关注将导致推进难度增大。
2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑,但公司目前的预算体系还不完善,部分重要指标不能实施(如,费用),数据支撑系统还不够稳定,部分数据相互打架(如,ma单产),不能看到各部门的年度工作计划,导致难以及时了解部门工作重心变化(如,新店计划、新品计划等),如此难免将降低绩效管理工作的效果。
3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的'事的认识上,认为是在为人力资源部做工作,觉得绩效考核工作繁琐,只想给个总分(如,物流中心),这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现;个别部门认为绩效考核就是扣钱,因此担心影响员工情绪,在考核结果中都是给满分,“息事宁人、讨好员工”(如,财务中心),这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的,实质上并不利于员工成长。
4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算,与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大,针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行,与员工关系管理的关系尚不明确,与招聘体系的联动尚未建立。
5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托,需要无缝对接与相互匹配,目前部分层级薪资区间较大,但对应绩效工资额度恒定,因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足,影响激励效果。
进行推广培训,增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专门培训,加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识。
地税绩效管理工作总结
20**年度,区局结合辖区地税工作实际和省、市局的工作要求,增强“全心全意为纳税人服务”的宗旨意识,结合打造“新常态、新税风”工作主题,提高工作效率、改善服务质量、严格工作纪律、转变工作作风,狠抓效能效率工作,促进了年度地税各项工作任务的完成。现就20**年度绩效管理工作推动情况作以下说明:
一、完善组织机制,明确工作目标。
区局将绩效管理工作作为“一把手”工程,成立由局长担任组长、其他班子成员任副组长、各科室负责人为成员的绩效管理工作领导小组,抽调业务骨干组建绩效管理工作领导小组办公室,专门从事绩效管理工作,确保绩效管理工作力量,各科室明确一名绩效管理联络员,与区局绩效办密切联系,及时沟通,促进绩效管理工作高效运转。同时,加强绩效管理分类指导,建立上下联动、左右互动的工作协调机制,为长期做好绩效管理工作提供支持。
同时,组织完成修订完善本单位绩效管理工作制度,实施考评检查及监督工作机制。确定“转变思想观念,切实履职担责;转变学习工作方法,切实提升全员素质;转变工作作风,切实提升工作效率;转变工作理念,切实提升征管质量”的“四转变、四切实”总体工作目标。并结合实际工作,制定并完善区局年度绩效管理工作实施方案,确定重点工作内容。将各个工作环节效能效率提升的成果,转化为促进全局工作提升的重要手段,形成全局干部职工自觉履职、提高效能的地税工作格局,并保证绩效管理工作有效开展。
一方面是统一思想认识,采取“以会代训、以训代干、以干代促”的方式,利用召开局长办公会、局务会、视频会,反复教育动员干部职工深刻认识绩效管理在新形势下对促进以税收为中心的各项工作的现实意义,引导干部自觉按照绩效管理考核标准要求规范日常岗位工作;另一方面积极开展学习培训,组织全体中层干部进行集中学习、业务骨干分批学习、全体职工分别学习的方式,对全体人员开展分期、分批、分类培训,做到“缺什么补什么”、“弱什么练什么”,让其尽快了解熟悉掌握绩效管理的总体要求和重点工作,增强自觉投入绩效管理工作的积极性。
三、量化指标,细化、明确工作内容和要求。
(一)完善绩效管理考评指标。区局要求绩效办结合绩效运行情况,及时总结存在的问题,在市局规定的必考指标基础上,将指标制定与辖区政府对地税部门的工作考核充分衔接,将其工作考核细化分解,形成量化指标纳入绩效考评指标体系实施考核;在绩效管理系统前期运行的基础上,进行全面总结分析,进一步完善税收收入、依法行政、纳税服务、党风廉政以及内部管理工作的绩效考评指标,使其符合区局工作实际,尽量做到抓住征管重点,突出难点,考核分值设置合理,达到通过推行绩效考核,促税收规范化管理的目的。
指标按时填报;要求各单位指标填报必须经过复核,即绩效联络员指标填报后,先暂存,由各单位主要负责人审核无误后,再提交,确保填报的准确性。
(三)实时进行问题沟通反馈。区局绩效办安排专人负责绩效管理过程中出现问题的`沟通协调,及时解答各单位绩效指标填报和审核过程中出现的疑问;对部分人员在指标填报过程中存在的问题,尽量给予详细解答,或者进行面对面交流与探讨;对于大家普遍反映的问题,采取内网公告、飞信发布、手机短信群发等形式进行集中告知;无法解决的问题,做到尽快向上级请示解决。
四、严格考评,确保考核公开、公正、公平。
(一)日常考核与年度考核结合,增强考核针对性。区局针对绩效管理考核标准高、要求严、目标细的实际,确立了“日常考核与年度考核”相结合的思路,采取节点管理、日常监控、按季公示、绩效沟通等环节进行考评,统一建立考评台帐,以此作为年终全面考核、综合考评、集中评比的重要依据,既做到“全程打表”,解决“平时不争评时争”的问题,又不搞“一锤定音”,达到“平时成绩评时见效”的目的。
明确分工,全程负责绩效管理工作的日常计划安排、方案的制定、落实情况的收集整理综合、疑难问题的分析、对策的研究和及时处理解决,以期增强过程监控、日常督促落实的实效,保证绩效管理既不“走样”、又不“走过场”。
(三)定性与定量结合,增强可操作性。坚持定性与定量相结合,在严格落实市局有关绩效管理考核指令性要求的同时,紧密联系本单位实绩效考核办法、实施方案和具体考核指标,对部门履职、共性管理、综合评价等绩效管理量化指标进行重新梳理修改完善,统一纳入年度绩效管理指标体系范畴,全部实行量化和“一票否决制”,既保证绩效管理考核指标体系的准确性,又增强日常过程监控的可操作性。
预算绩效管理工作总结
市人大财经办、预算工委组织预算绩效管理全过程跟踪监督工作组成员一行18人,在市人大常委会委员、财经委副主任委员赵巨鹏的带领下,在北京高技术创业服务中心召开了预算绩效管理全过程跟踪工作总结会。会议由市人大财经委副主任委员陈婷主持,专题听取了市科委、市卫生局、市医管局等试点部门20xx年预算绩效管理工作情况的汇报和市财政局市级财政预算绩效管理工作的汇报。
市科委郑焕敏副主任将一年多以来市科委在预算执行、绩效目标落实、管理工作、问题和体会及下一步工作等方面进行了详细介绍,重点将近年市科委在推进科技体制改革、优化整体创新环境方面的做法和成果做了汇报。市卫生局张建枢副巡视员、市医管局顾晋副局长分别汇报了本单位的预算绩效管理试点工作情况。市财政局相关处室负责人汇报了我市近年以来预算绩效管理的总体工作情况及下一步主要工作安排。
市人大预算绩效管理全过程跟踪监督工作组对试点部门的工作总体上比较满意。工作组还现场问询了绩效管理工作的具体做法,并从加强预算编制、提高预算效果等方面提出了宝贵的意见和建议。如有代表建议在具备完善的组织体系基础上,进一步加强绩效管理技术体系的研究,在目标管理和奖惩制度上有所突破;有代表认为试点部门项目微观绩效目标很明确,但微观目标与部门的宏观目标、中观目标的对应关系还有待进一步明晰;针对部分项目执行周期较长绩效评价较难实施的问题,有人大代表建议绩效评价工作分阶段实施,将项目中间阶段的绩效评价重点放在实施进度上或者暂时不进行年度预算绩效评价、待项目执行期满后再进行绩效评价。
市人大财经委副主任委员赵巨鹏做了总结发言:认为我市预算绩效管理工作取得了很大的成绩,相关部门采取了针对性很强的措施,预算绩效管理的意识有很大的提高,预算实施效果较为显著;各个部门根据不同业务特点采取了有针对性的管理措施和办法,保障了试点工作顺利开展;市人大代表及相关工作同志高度重视,积极建言献策,充分发挥了人大的监督和指导作用,促进了我市预算绩效管理工作的推进;希望市财政局、市科委、市卫生局、市医管局等部门要进一步加强对试点工作经验的总结和凝练,为今后在全市全面推广打下坚实基础。
市科委办公室、法规处、计划处、条财处、审计处以及市卫生局、市医管局相关负责同志参加了本次总结会。
预算绩效管理工作总结
把制度建设作为开展绩效管理的关键环节,制定了《深化预算绩效管理,加快建立‘花钱必问效、无效必问责’机制实施方案》,印发《潍坊市市级预算绩效目标管理暂行办法》和《潍坊市市级预算绩效评价信息公开办法(试行)》, 转发了省财政厅《山东省县级财政支出管理绩效综合评价方案》和《山东省财政厅山东省省级财政项目支出绩效目标管理办法(试行)》,牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念,进一步增强支出责任和效率意识,全面加强预算管理,优化资源配置,提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平,提升政府执行力和公信力。
(二)全面实施预算项目绩效目标管理
一是加强预算编制绩效管理。一方面,强化项目绩效目标。每年对单位申报的预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障,所有项目必须有明细的资金测算,对无具体内容、无明细支出测算的,或支出测算不够细化的项目,一律不予安排。其中,对50万元以上的预算项目,全部制定绩效目标,由预算单位在申请项目时提报详细绩效信息,包括立项依据、项目内容和目标、实施周期、投入总额、已投入金额、本年度预算目标和金额等,作为项目审核的依据。另一方面,推进项目支出标准体系建设。对可量化支出的项目,核定统一支出标准,推进预算编制的精细化,突出其基础支撑作用,扩大“因素法”编审范围,对发展性项目实行一年一梳理、一年一论证审批。财政部门批复下达预算时,通过规范格式同步下达绩效目标,明确部门单位是预算执行主体,负责实现项目绩效目标。
二是完善项目绩效管理责任。财政部门批复下达年度预算时,通过规范格式同步下达绩效目标,明确部门单位是预算执行主体,负责实现项目绩效目标。对未能如期实现绩效目标或绩效评价结果较差的,在每年底通过清理结转结余资金收回部分项目资金,或在编制下年度预算时适当调减项目资金额度。
(三)积极推进项目绩效评价
在加强预算编制环节的基础上,加强预算执行监管和执行结果评价,将财政监督渗透到预算管理的事前、事中、事后各个环节。一方面,对预算执行结果开展监督审查。每个预算年度结束后,由财政监督局牵头,各支出管理科室参加,结合部门单位决算工作,集中时间开展一次预算执行情况监督审查活动。主要内容是对照年初预算确定的项目绩效信息,重点审查资金是否符合规定支出范围;预算执行进度是否及时、合理;部门单位是否完成年初确定的预算绩效目标等。另一方面,加强财政支出绩效评价。在普遍开展单位自我评价基础上,选择一些社会关注度高、涉及面广、金额较大的项目开展再评价,并逐步扩大再评价范围和数量。财政支出绩效评价、再评价结果反馈预算科和相关支出管理科室,促进加强支出管理和下年度预算编审工作。
预算绩效管理工作具有政策性强、专业性强、涉及面广、操作难度大等特点,去年,按照财政部、省财政厅“先易后难、由点及面、稳步推进”的原则,选取20项社会关注度较高、涉及民生和产业发展的项目或专项资金进行绩效自评价,并对单位自评情况进行复评;选取2012年新农合、400所学校标准化建设、社会养老服务信息化建设、儿童福利院建设、市政道路养护等项目资金,采取先自评后绩效再评价的办法进行绩效考核,资金额度达20.48亿元。联合市卫生局,对全市部分基本公共卫生服务机构财政补助资金使用情况及服务情况进行绩效评价;联合市民政局,对社会养老服务体系建设省级专项资金进行绩效评价。
今年,我们选取29个项目进行评价,其中22项由单位进行自评,7项组织中介机构进行评价。从近几年情况看,通过组织专家组进行评价的方式效果还是比较好的,由财政委托、授权具备一定资质的专业机构作为第三方,由其牵头组织对资金项目开展绩效考核,打出评价分数,形成评价报告,成为编制下年度预算的重要依据,并在行业系统内部进行公告,有力的促进部门单位加强预算绩效管理。
预算绩效管理工作总结
根据《成都高新区财政局关于开展20xx年高新区财政支出绩效评价工作的通知》(成高财发〔20xx〕221号)及《成都高新区区本级财政预算绩效管理工作目标及考核办法》的规定,现将我院20xx年预算绩效管理工作自评如下:
第一部分部门财政支出绩效管理。
一、基础建设。
(一)机构设置。
已明确预算绩效管理(绩效评价)工作职责,已落实该项工作由办公室具体负责,并由纪检监察人员牵头负责绩效评价工作。
(二)制度建设。
已根据以往的绩效管理文件,结合新要求,修订了《成都高新区人民检察院预算绩效管理工作实施方案》,该方案规定了本院的财政支出绩效评价操作流程,明确了任务分工,落实了工作责任。
二、组织实施。
完成了日常性预算管理基本工资,并在规定时限内准确编报各类财务报表。已建立“三公”经费管理制度。年初部门预算、部门预算中期评估、年度部门决算报表等均在时限内报送,对财政监督指出的问题均积极整改到位,且未发生超时限、被投诉、造成资金损失等情况。此外,本院积极开展自评工作,年度预算管理工作获得优秀。
2.资金使用管理。
本院20xx年公务卡刷卡金额为79.29万元,较20xx的43.88万元增长80.70%。资金账户上没有以往年度的往来款项。已按财政要求开展决算自查,账表相符。在资金使用过程中,不存在违反财经法规被查处的情况,单位和当事人均未受到相关处罚。此外,年度财政借款均已及时还清,现无欠款。
1.建立完善评价指标体系。
已根据《成都市财政支出绩效评价指标体系框架》,结合评价项目实际情况建立并细化项目评价指标,且指标体系科学合理。
2.收集和完善评价基础信息。
已对选定的评价项目,根据设定的项目评价指标收集定量指标基础数据信息,设计满意度调查表、问卷调查表和专家评分表等,反响良好。
3.评价报告报送和质量。
我院已按工作要求按时上报自评报告,自评报告真实反映项目绩效,客观公正、实事求是、清晰明了,在项目支出绩效评价中揭露了资金使用管理问题,并深入分析问题,提出可操作并拟在次年实施改进、完善、整改意见。
4.自评项目规模。
20xx年本院预算项目共计12个,自行组织项目支出绩效评价2个,本年无新增预算项目。
现场评测。
三、信息公开。
(一)预决算信息公开。
20xx年已严格按要求公开20xx年预算、20xx年决算信息。
(二)“三公”经费预决算信息公开。
20xx年已严格按要求公开20xx年“三公”经费预算、20xx年“三公”经费决算信息。
(一)绩效目标。
目标申报一是按照预算要求编制专项资金预算,二是根据绩效管理要求设立绩效目标,填报《绩效目标申报表》,做到预算绩效目标管理与部门预算编制同步进行。对绩效目标从数量、质量、时限、经济效益、社会效益等方面细化,量化绩效目标,并形成评价特性指标。
(二)绩效信息公开。
已将自评报告在互联网站公开。
(三)绩效结果整改。
严格落实绩效评价发现问题整改,按规定全面完成整改,已在《成都高新区人民检察院预算绩效管理工作实施方案》中建立单位绩效问责机制。
(四)预算挂钩。
已将绩效评价结果作为次年预算编制的重要依据,改进预算管理。
(五)其他。
本院20xx年预算执行率达到97%以上,20xx年预算执行率仍将达到90%以上的较高水平,经验做法在全区进行推广。
(一)国资管理。
1.是否制定了本单位国资管理办法。
已制定国资管理制度。
2.是否有专人负责国资管理。
有专人负责国资管理。
3.资产管理责任是否落实到人。
资产管理责任已落实到人。
4.是否按照财政部要求开展国有资产清查核实工作。
已按照财政部要求开展国有资产清查核实工作,对清查出的问题已整改到位。
5.坚持每年一次固定资产盘点制度,做到账账相符,账实相符。
20xx年开展了固定资产盘点,并委托第三方事务所开展审计工作。
6.申请财政资金购置资产的,须按照《国有资产配置标准》编制本单位政府采购预算。
已编制政府采购预算。
7.是否按国有资产管理办法规定的方式进行资产处置。
已按规定方式处置。
8.资产处置收入是否上缴财政。
处置收入已按规定上缴财政。
9.单位国有资产出租须按照《国有资产出租管理办法》进行报批手续。
本院不存在资产出租的情况。
(二)政府采购。
本院已设立了内部政府采购工作流程,设置了专项工作岗位和责任人。
2.及时、完整的上报年度政府采购预算、调整预算表、采购计划等文件。
已及时、完整上报年度政府采购预算、调整预算表、采购计划等文件。
3.改变政府采购方式是否及时报政府采购监督管理部门审批。
20xx年不存在擅自改变采购方式的情况。
4.需上报上一级财政部门审核的政府采购文件,是否高质量报同级财政部门初步审核。
均严格按要求报送相关文件。
执行政府采购各类事项合法合规,未发生投诉举报。
6.是否有效回复供应商提出的询问、质疑,配合财政部门完成举报、投诉处理工作。
不存在相关举报、投诉事项。
7.采购合同是否按时公告和备案。
采购合同均按时公告和备案。
8.是否配合财政部门开展政府采购监督检查、课题调研、征求意见等工作,书面反馈各类意见建议。
本院长期以来均认真配合财政部门开展相关工作。