施工企业成本管理心得体会（优质20篇）

心得体会是对工作和学习经验的提炼和总结，能够帮助我们更好地提升自己的能力和素质。以下是小编为大家收集的心得体会范文，希望能够对大家有所启发和帮助。

成本管理心得体会

成本管理是企业管理的重要环节之一，它对于企业的经营和发展至关重要。通过对成本的控制和管理，企业可以提高效益、降低风险、增强竞争力。在过去的实践中，我深深地体会到了成本管理对企业的重要性，并从中获得了一些经验和启示。

首先，我认识到成本管理必须从全局的角度出发。企业的各个部门和环节都会涉及到成本，而成本管理的目标是要降低总体成本。因此，在进行成本管理时，我们必须全面考虑各个方面的成本，并找到最佳的平衡点。比如，在制定生产计划时，我们要考虑到原材料成本、人力成本、设备成本等各种因素，并根据市场需求和产品特点进行合理分配。只有从全局的角度来思考和管理成本，企业才能实现最大化的效益。

其次，我了解到成本管理需要运用科学的方法和工具。成本管理涉及到大量的数据分析和决策，这就需要我们运用科学的方法和工具来进行支撑。比如，在成本核算中，我们要运用成本费用表、工时分析表、费用汇总表等工具来精确计算成本，以便更好地掌握企业的盈利情况和成本结构。此外，在成本控制中，我们还可以使用ABC成本法、V型成本法等方法来进行成本分析和管理，以提高我们的决策质量和效果。只有运用科学的方法和工具，我们才能更好地把握成本管理的要领和规律。

再次，我学会了成本管理需要不断创新和优化。在现代经济竞争日益激烈的环境下，成本管理已经成为企业战略的重要组成部分。为了提高企业的竞争力，我们必须不断创新和优化成本管理的方法和手段。比如，我们可以运用信息技术来提高成本管理的效率和精度，使用先进的成本管理软件和系统来进行成本核算和控制。此外，我们还可以尝试创新的经营模式和成本管理方式，比如共享经济、精益生产等，以适应市场的变化和需求的变化。只有不断创新和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

最后，我明白了成本管理需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。成本管理是一项复杂而繁重的任务，它需要领导者担负起明确的责任和重要的决策。领导者必须在全面了解企业情况的基础上，制定明确的成本管理目标和策略，并确保团队的执行力和效率。与此同时，成本管理也需要全体员工的共同参与和协调合作。只有全体员工都能意识到成本管理的必要性和重要性，主动参与到成本管理的工作中去，才能为企业的成本管理做出更大的贡献。因此，领导者要发挥好鼓舞员工士气和调动员工积极性的作用，激励员工不断创新和改进。

总而言之，成本管理是企业经营管理的基本任务之一，它对于企业的发展和竞争力具有重要的影响。通过我对成本管理的实践和经验总结，我深刻认识到成本管理需要从全局的角度出发，运用科学的方法和工具，不断创新和优化，而且需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。只有这样，我们才能更好地掌握成本管理的要领和规律，提高企业的效益和竞争力。

成本管理心得体会

成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，是一个系统性的工作。下面将通过本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：

成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。

要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。

成本管理心得体会

在现代的经济社会中，成本管理是企业管理中极为重要的一环。作为一个从事财务管理工作多年的人，我深有感触地认识到成本管理的重要性，并从中获得了一些心得体会。

第二段：明确成本管理的目的和方法。

成本管理的本质是在有限的资源下，实现最大效益的使用。因此，成本管理的目的就是降低成本，提高效益。在实践中，我们常用成本控制、成本分析以及成本预测等方法来达到这一目的。通过对成本的全面掌控和分析，可以为企业提供决策依据，促进资源的最佳配置，加强风险控制，提高企业的竞争力。

第三段：良好的成本管理对企业的重要影响。

良好的成本管理不仅可以帮助企业降低生产成本，提高产品价格的竞争力，还可以提高企业的盈利能力。通过成本管理，企业可以更好地控制固定成本和变动成本的比例，合理安排生产过程中的资源配置，提高生产效率和产品质量，降低生产风险和成本损失。此外，成本管理还可以帮助企业更好地进行市场定位，制定不同产品的成本策略，提高市场占有率和销售额。

第四段：成本管理的挑战与应对。

在日常的成本管理过程中，我也遇到了不少挑战。企业经营环境复杂多变，成本管理面临着许多不稳定因素和难以预测的风险。此外，成本管理过程中还需要根据企业自身的特点和需求，选择适合的成本控制方法和工具。在应对挑战的过程中，我们需要不断提升自身的专业知识和技能，加强市场调研和风险控制，在成本分析和成本预测方面进行深入研究，做到系统化和全面化。

第五段：结尾总结。

总体而言，成本管理对企业的重要性不言而喻。只有通过良好的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中占据先机，实现可持续发展。我相信，通过不断的学习和实践，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。同时，我们也需要意识到成本管理是一项长期的工作，需要与企业的发展目标相配套，与时俱进，不断更新和改进管理方法，以适应经济形势的变化和企业的需求。

总结一下，成本管理是企业管理中至关重要的一环。通过降低成本、提高效益，可以帮助企业提高盈利能力和竞争力。在实践中，我们需要运用不同的成本管理方法和工具，随时应对挑战，并不断提升自身的专业知识和技能。只有如此，我们才能为企业的发展做出更大的贡献。我相信，在不断的学习和实践中，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。

成本管理心得体会

成本管理是企业管理的一项重要任务，它涉及到企业生产经营的方方面面。在我的工作中，我深刻体会到了成本管理的重要性和必要性。通过合理的成本管理，企业可以实现成本的合理控制，提高经济效益，保持竞争力。以下是我对成本管理的一些心得体会。

首先，成本管理需要有明确的目标。成本管理不仅仅是追求降低成本，更要实现利润最大化。在确定成本管理目标时，企业需要考虑到市场需求、竞争对手、产品特性等多方面因素，综合分析并确定适合自身发展的成本管理目标。只有明确的目标才能指导企业的成本管理工作，使其有针对性和有效性。

其次，成本管理需要有科学的方法。成本管理不是凭空想象和随意行动，而是需要依靠科学的方法和手段来进行。例如，成本预测可以通过历史数据分析和市场趋势预测等方法来进行；成本控制可以通过制定成本控制目标、建立成本核算体系、制定合理的成本控制制度等方法来实施；成本分析可以通过成本构成分解、差异分析等方法来进行。只有运用科学的方法，才能更好地实现成本的管理和控制。

再次，成本管理需要全员参与。成本管理是一个系统性的工作，需要涉及到企业各个环节和各个层面。因此，成本管理不能仅仅是财务部门的事情，而需要全员参与进来。员工在工作中要时刻关注成本，从小事做起，通过改进工作流程、降低废品率、提高效率等方式来降低成本。只有全员参与，形成合力，才能更好地实现成本管理的目标。

此外，成本管理需要不断创新和改进。成本管理是一个动态的过程，不断的竞争和变化需要企业不断地进行成本管理的创新和改进。只有不断地寻找新的成本管理方法和技术，紧密结合企业实际进行改革和创新，才能不断提高成本管理的水平和效果。

最后，成本管理需要与经营战略相结合。成本管理是为了支撑企业的经营战略，实现企业的长期稳定发展。因此，在进行成本管理时，需要与企业的经营战略相结合。例如，如果企业的战略是以低价为主攻，则成本管理的重点应该放在寻找降低成本的途径上；如果企业的战略是以差异化为主攻，则成本管理的重点应该放在提高产品质量和附加值上。只有与经营战略相结合，才能更好地实现成本管理的目标。

总之，成本管理是企业管理的重要环节，需要全员参与，科学管理，与经营战略相结合，不断创新和改进。通过不懈的努力和实践，我们可以提高成本管理的水平，促进企业的发展，实现经济效益的最大化。

施工企业成本管理心得体会

施工企业成本该如何控制？工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。接下来就跟本站小编一起去了解一下关于施工企业成本管理。

吧!

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：

一、项目基本情况。

工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的复核审定。

工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。

施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。

作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。

一、以人为本，全员控制。

项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性，执行全面项目成本控制的原则。

1、全过程动态控制。

项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。

2、项目成本控制的关键是人。

人是实现项目成本控制的关键性因素，项目管理也象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢?首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。若经过仔细测算或论证发现相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则要用合理的公关方式努力说服业主放弃其变更。但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自己的施工技术和丰富自己的管理经验自公司上上下下要形成这种氛围和员工也要自觉培养与主动参与，就是全面、全过程的项目成本控制意识。我想说的就是在整个项目控制过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的有用人才。

二、技术创新、降低成本。

为了降低控制成本，必须多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并把这些技巧运用到施工管理当中。在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会：

利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项为项目节省约6000多米镀锌扁钢(前期工程均是利用镀锌扁钢做等电位进行施工)，并为劳务施工提供了很大的便捷。

第二、通过努力，说服甲方争取到了了一个近40万的电气变更。变更之前，我们从工程量，选择材料厂家入手，为甲方提供了不少与变更有力的条件，如有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。确认结果后，我们发现通过施工方法的变换，可以将7000多米的yjv三芯电缆改成yjv二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节省了196个接地端子排。仅此变换施工方法，为项目赢利几万元，所以说：技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本，并产生非常好的项目经济效益。

第三件事：在主体结构预埋前，我们已对图纸熟记于心，并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、排水管预留位置。其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分肯定，也从另一个侧面反映出我局所管理项目的真实水平和实力。

三、材料成本控制是关键。

第三：项目主管领导要不定时地组织合约、技术及材料人员进行成本分析，分阶段进行项目成本摸底控制，从过程中发现问题进而解决存在的问题。

第四：在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，(前提是要做好监理、业主的工作)，这样做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯电缆在订货过程中我们主动要求材料订购人员采购二芯yjv电缆，取得良好的效果。

第五：要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必在时全程进行旁站。

我们的企业必须培养一批想干事、能干事、干成事、出效益的优秀项目管理人才。这些人应该具备成本意识高、大局观念强、基础扎实、有底气、能吃苦耐劳。一个优秀项目管理者必须具备管理思路清晰、明了，不管什么时候都能够掌控整个工程的动态过程及成本的节点控制。

总之，工程项目管理人员应该具备干一类工程有一份心。

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢?”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理。

责任书。

》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限额设计。

成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上;在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%;而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润仅20xx多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元;之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省20xx年推行使用保温节能系统(含外墙及外门窗)，此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做?南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。

再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。

二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节。

成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础;但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。

通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。

三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段。

成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。

南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内;目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中;目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。

成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。

四、工程结算审核是事后控制的最后阶段。

工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握。

施工合同。

条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。

五、管理。

成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预(结)算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。

成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。

对施工企业成本管理的思考论文

［摘要］为了在市场竞争中取得优势地位，项目施工单位应及时提高自身的成本管理水平，使其具有更强的核心竞争力。控制工程项目的成本就成为了工程项目施工的重中之重。本文从加强工程项目成本控制管理的必要性出发，简要论述了工程项目成本控制的相关管理问题。

工程项目的成本控制是一个全面的系统工程，与企业的核心市场竞争力息息相关，因此，管理人员要对整个工程的所有因素进行合理的量化分析，进一步探究相关的成本控制方法。同时，政府也需要进一步加强不同工程项目的成本控制，在工程项目的管理上实现进一步的发展与创新结合，进而促进企业创造更大的市场经济效益。

施工企业现场成本管理

[摘要]工程项目成本管理对一个企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各种耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。本文着重浅谈施工企业的成本在施工过程中的事前控制、事中控制和事后控制。

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。

1．确定目标成本、进行成本预测。施工预算是成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失。

2．建立责任成本中心、加强业绩考核。

1）可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。

3)具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

二、事中控制―成本计划执行过程中的管理。

成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括材料耗费的控制、机械耗费的控制、人工消耗的控制和其他管理费用的控制等内容。

1.材料耗费的控制。在施工全过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。

材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。

材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.机械耗费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

3.人力资源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。

1）在施工开始前，应根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。

2）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

3）施工过程中对于技术含量较低的`单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，可以减轻工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。

4.管理费用的控制。项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则、因事设职、因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

三、事后控制―竣工结算、加强成本核算。

1.技术资料的准备与竣工决算的管理。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

2.加强应收账款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与建设方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

3.成本核算、分析与考核。强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

施工企业成本管理

成本管理心得体会

本学期在刘老师的悉心讲解下，我对管理会计理论研究的发展及模式创新、成本控制理论与方法创新研究、无形资产管理会计、预算管理创新、新风险投融资管理会计等几方面知识有了全新的了解及掌握。并且在本课程学习中的有关“秦池”案例的探讨中收获颇丰。以下是我对知识的回顾及总结：

狭义的管理会计是将管理会计从依附于财务会计提升到与财务会计并立的地位，并涵盖了标准成本、预算控制、差异分析和内部控制等；广义的管理会计则是以美国全国会计师联合会下设的管理会计实务委员会为代表，认为管理会计涵盖关于企业内部计划、评价、控制，以及确保企业资源的合理使用和经营责任所需要财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递等所有过程。而管理会计理论体系的发展经历了五个阶段：“控制现在和筹划未来”的理论体系创立–从支持经营决策到支持战略决策—从物本管理到人本和智本管理—预算管理创新与管理会计系统整合—企业核心能力和智力资本管理会计。

八大基本理论范畴分为前提性认识和应用性理论范畴两部分。前提性认识包括成本意识和成本效益理念；应用性理论范畴包含成本节省、成本避免、广义成本控制、成本筑入、成本计算计算方法、计算基础、计算对象、计算方式和成本元经营战术和经营战略。在课程中主要学习了作业成本法，并深入了解了作业成本法、变动成本法和完全成本法三者的计算原理及区别。

以日本企划为着手点，对比美日成本管理模式、中日成本管理模式，探讨对我国成本管理的启示。日本成本企划运用于产品设计开发阶段，首先根据市场调查，立足于顾客满意估计未来市场上潜在顾客可以接受的价格，减去企业设定的目标利润，计算出目标成本。再利用“成本筑入”的.思想，将原材料等的成本模拟筑入到产品成本。最后，比较产品成本与目标成本，如果产品成本超过了目标成本，则重新设计，直到产品成本低于目标成本。

管理会计是一门涉及到多种学科的综合性学科，它旨在通过一系列的专门方法，从而提高企业整体的经济效益。而本书给管理会计下的定义为：它是以体改经济效益为最终目的的会计信息处理系统。它运用一系列的专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。

管理会计共经历了三个发展阶段，

1.以成本控制为基本特征的管理会计阶段；

2.以预测，决策为基本特征的管理会计阶段；

3.以重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段。管理会计的基本假设：会计实际假设；持续运作假设eg未来流量现值；会计分期假设；货币时间价值假设；成本状态可分假设；目标利润最大化假设；风险价值可计量假设。管理会计的目标在于为管理和决策提供信息；参与企业的经营管理。管理会计的职能：计划，评价，控制，确保资源的有效利用和报告。关于管理会计信息的质量特征：相关性，准确性，一贯性，客观性，灵活性，及时性，简明性和成本效益性。

管理会计与财务会计的区别：

1.职能不同；

2.服务对象不同；

3.约束条件不同；

4.报告期间不同；

5.会计主体不同；

6.计算方法不同；

7.信息精确程度不同；

8.计量尺度不同。

联系：

1起源相同；

2.目标相同；

3.基本信息同源；

4.服务对象交叉；

5.某些概念相同。

正确研究和理解管理会计应注意以下四点：第一，从属性看，管理学中会计学科的边缘学科，十一提高经济效益为最终目的的会计信息系统。第二，从范围看，管理会计既为企业管理当局的管理目标服务，同时也为股东，债权人，规章制度机构及税务当局甚至国家行政机关等非管理集团服务。也就是说，气研究范围并不局限于企业，从目前看有扩大研究范围的倾向。第三，从内容看，管理会计既要研究传统管理会计所要研究的问题，也要研究管理会计的新领域，新方法，并且应把成本管理纳入管理纳入管理会计研究的领域。第四，从目的看，管理会计要运用一系列专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。

1.基础；

2.决策会计；

3.控制与业绩评价；

4.管理会计与实务的创新及发展。

基础篇，从成本性态的介绍及全部成本法与变动成本法的比较出发，研究成本形态划分。成本形态划分和边际贡献是管理会计的方法基础。利用成本形态划分和边际贡献，进行本量利分析和变动成本法分析。本量利分析和变动成本法组成了管理会计的理论基础。这些理论基础又为计策服务，为控制与业绩评价服务。

学习管理会计不仅要掌握课本中的内容，还要理解管理会计的重要作用，要了解管理会计与其他学科及企业日常实物的联系并熟练的运用管理会计的理论知识。简而言之，要想学好这门学科，关键还是在于理解而不是死记硬背。知识就是在于灵活运用，只要理解透了，啥问题都可以迎刃而解。

施工企业成本管理心得体会

浅谈施工企业现场成本管理

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。完善项目成本管理的体系为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

1.1明确项目经理的管理职责一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。

1.2编制项目成本计划的控制指标主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价，以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。

加强项目计划成本控制。

2.1加强材料费的控制分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两(三)人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。

2.2加强对人工费的控制一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

2.3加强对机械使用费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。加强项目成本核算项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

3.1正确确定成本核算对象成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

3.2细化成本控制项目为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

3.3建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。4强化成本分析为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

4.1加强材料价格价差管理分析应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

4.2加强工地材料消耗台账管理分析应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

4.3加强成本台账管理分析由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。

结束语。

工程成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目施工的各个阶段，是一项全方位、多层次的边缘学科。发材网小编相信随着当前许多施工企业进行了标准认证工作，只要我们能注重学习先进的成本管理理念，优秀的成本管理方法，实用的成本控制手段和措施，在建设施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，就一定能做好目标成本的全过程管理与控制，使施工企业在激烈的市场竞争条件下发展和壮大。

施工企业项目成本管理学范文

成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，成本控制是工程项目管理的核心，是企业获取经济效益的源泉。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在这种情况下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。成本管理中的任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。

标前评估。标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

项目经理的选择。项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。

项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。

施工组织设计。实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。

浅谈施工企业项目成本管理体系

摘要：施工企业主要经营各项工程，其生产经营活动具有单件性的特点，也就是表现为一个个的工程项目。项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题。本文对施工企业如何加强项目成本管理进行分析。

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

(三)成本管理制度得不到有效落实。

目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。

（一）加强全员成本管理的意识。

成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。

1、规范采购程序。

施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。

其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期发布的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。

最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。

实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。

（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。

由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。

（2）加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

（三）加强施工过程中的成本控制。

1、控制材料损耗。

材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购前面已论述。在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。

对施工企业成本管理的思考论文

针对施工企业在人力、物力、资源上的浪费，通过精细化的成本管理解决成本管理带来的弊端，从而实现扭亏为盈的局面。

1.1人力资源的应用。

首先明确管理人员的各司职责，在岗位划分中将各个方面的管理人员放在适合他们的工作位置上，使管理人员在自己的岗位上要做好每一件工作，记录每一天发生的事件。其次在选择人员时要选择精英，发挥出精英的真实价值。这样能够大大提高工作效率并且减少人员的成本开支，为施工企业在人力上得到最大利益。

1.2物资资源的管理。

建立健全物资管理部门并制订相关的制度，专人负责企业的物资购买、配送。做好每一件物资的进库、入库记录台账，并配有相关人员的签字和时间。施工现场机械材料要严格按照企业和项目负责人的要求使用。企业负责人还可以每一段时间对施工现场的物资情况进行核对，保证物资管理在可控的成本范围内波动。在施工工程中要做到无浪费、无闲置、无窝工等，保证施工有条不紊地进行。

2成本精细化的管理。

2.1做好施工前的准备工作。

在施工前，管理人员要对现场的人员进行分工安排，对机械进行维修检查，保证机械的正常运行，对材料进行数量评估，保证现场材料能够满足三日内的需求量。在施工前还要对施工人员进行安全、技术指导，保证施工的顺利进行，准备工作完成后方可进行施工作业。

2.2在施工过程中的工作。

要配有专业人员现场指挥指导作业，合理的安排人员机械施工，避免出现窝工、返工、停工现象。这样可大大减少成本的浪费。

2.3在施工完成后的工作。

首先所有人员召开经验会议，保证人员在施工中无论管理还是执行都能够有所收获，提高人员技术、思想水平，发展精英骨干力量。其次对使用机械进行检查、维护，使机械始终保持正常工作状态，提高工作效率。最后对原材料进行检查，保证现场材料供求。这样既培养了人才又提高了工作效率，在管理上减少了成本浪费，提高了施工企业的经济利益。

成本的精细化管理是通过人执行的，那么要想得到经济效益就必须正确的管理人。首先，建立健全正确的管理班子，每一个成员都应该具有良好的素质。其次，建立一个信息化的成本管理体系，明确体系的职能，有效掌握成本发生情况。最后，多元化发展精细化成本管理，不紧紧依靠原有的概预算来控制成本，还要充分的利用现代化的管理模式，结合实际发生的人和事进行有效的`成本管理。

4.1完善精细化成本管理体系。

完善体系就是要对人员进行管理，编制管理体系文件，签订岗位职责责任状，建立信息化管理模式，做好企业员工的培训工作，确保企业员工务实。

4.2完善的精细化成本管理保障体系。

建立精细化成本考核制度，制订考核目标，根据施工情况确定成本结果，从而落实管理。编制成本管理奖惩机制，由每一个部门或项目落实到个人，做到奖惩分明，提高施工企业人员生产积极性，保证施工企业向着正确的方向发展。建立精细化成本管理监督机构，通过监督机构的监督，提高施工企业的管理能力，促进成本管理的提高。

5加强审计管理。

每一个施工企业都应有自己的审计部门，他们会对企业进行严格的财控，加强审计管理就是严格控制企业在生产过程中产生的成本浪费，保证企业资金在一个正确的轨道上波动，提高了施工企业在资金上的管理能力，使企业达到最终应得的利益目标。

6结语。

通过精细化的施工企业管理的应用，使施工企业朝着正确的方向发展，在激烈的竞争市场中，能够拥有一席之地，保证资金来源，从而为施工企业创造出最大的经济利益。

对施工企业成本管理的思考论文

我国的项目成本管理一般是从两个大的方面进行分析和管理:。

(1)项目施工的全过程造价控制。

(2)对项目施工的相关责任进行有效落实，做到利益与权利想结合。在施工项目的成本管理过程中，施工项目的管理者有责任控制项目的成本。施工项目成本管理最终的目的是要使得施工企业的利益最大化，因而施工项目的成本管理一定要将责任、权利和利益三者结合起来，才能对施工项目成本管理中的生产管理、资金控制和成本核算等进行有效的控制。同时，还需要对施工项目的成本进行定额管理，将具体的资金数额落实到实际的成本管理中。

3．1成本预测未能取得较好效果我国的施工项目管理中成本预测方面的工作还稍显不足，没有取得较好的效果。造成这种现象的原因主要有三点:。

(2)项目施工成本管理计划编制方面存在很大的技术和管理漏洞，缺乏相关的技术基础。很多项目施工单位的成本计划编制没有形成或落实到位，从而导致财务人员无法对施工项目的成本进行核算。

(3)不能做到对项目成本管理的实时监测和控制。项目施工企业应该及时将施工项目中计划完成的部分与已完成的工作进行比较，从成本的角度进行施工项目的成本跟踪管理。

3．2成本管理观念和制度存在缺陷。

施工项目管理人员认为施工项目成本管理的责任应该集中在财务管理部门，其他部门并不需要对施工项目中的成本管理负责，这样的成本管理理念使得施工项目过程中的成本管理无法落实。同时，施工项目管理人员将施工项目的`成本管理与施工质量孤立起来，使施工质量和管理分离。相关的规章制度存在很多不合理的地方，很多项目施工企业的成本管理方式不完善，也没有相应的奖惩制度，因而对施工项目的成本管理没有实质性的作用。

4．1企业应采取的施工项目目标。

成本管理措施施工项目的目标成本控制包括施工的直接费用、各种税金及附加费和间接费用等，对这些费用的控制是施工项目成本管理的主要方面。在保证施工项目盈利的前提下，对各个环节的目标成本进行管理，保证各个施工环节、流程之间的密切配合，各自相互协助，建立有效的管理机构，进行工程各项工作的合理调节，形成科学的施工方案，加大彼此之间的支持力度，促进工程建设的顺利进行。

4．2引进先进的成本管理方法和手段。

要引进现代化的成本管理手段，加强信息的交流。将施工项目的成本管理机制落实到位，建立健全信息管理系统，对相关的信息资料进行整理，施工项目的管理部门和设计单位等进行较好的交流协调，将施工项目过程中的信息实现共享。

完善的施工项目管理系统能够使项目管理者更好地管理好施工项目的全过程，还能促使施工人员遵守相关的法规和规定。一般情况下，施工项目的成本管理由很多内在联系的部分组成，从而形成一个系统化的施工项目成本管理体系。

在施工项目成本管理的过程中，有必要将施工项目实际成本和预算成本进行对比，及时找出两者之间的差距，并对产生这种差距的原因进行分析并采取措施对施工的成本进行管理，这也是对项目施工过程进行施工项目成本管理的最有效方法。

5结语。

施工项目的成本管理应该贯穿于项目建设的全过程，因而是一个动态化的成本管理过程。不同的施工项目具有不同的特点，施工项目的成本管理不仅要控制全过程的成本管理，还需要根据施工项目自身的特点，有针对性地对施工项目进行成本管理，从而保证施工项目企业的长远发展。因此，现阶段研究施工项目成本管理具有非常重大的现实意义。

参考文献:。

对施工企业成本管理的思考论文

建筑工程项目成本控制是建筑市场中服务体系的重要组成部分，也是政府与项目法人之间相互联系的桥梁，其涉及到的内容包括工程前期资金计划研究，计划初期资金成本管理，以及和不同单位之间的协商管理等。从投资估算、质量监督、工程建设管理到招标承包合同价估算，再到最终竣工阶段时的相应的工程结算，整个计价过程对建筑工程项目成本控制有着重要意义。因此，国家的法律法规还亟待进一步的完善与改革，建设单位也必须加强监督与管理的相关力度。在合同中明确各方的相关责任，才能真正落实相应的建筑工程项目成本控制。

浅谈施工企业项目成本管理体系

随着中国市场经济的不断完善，中国企业已告别了以前靠垄断资源渔利、靠社会关系致胜的历史阶段，进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶段。从市场的发展趋势看，低报价已经成了竞争的必然趋势，市场已经进入了微利和无利时代。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来。国资委李荣融主任曾说过：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标。

目前施工企业承揽的任务，基本上是通过招投标获得，而最低价中标又是国内发包方普遍采取的方式。在这种情况下，施工企业的盈利空间缩水，相互之间的竞争变得更加残酷。施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价，降价的结果是价格平衡点以下的企业一次又一次的大规模的淘汰。所以，成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视项目成本管理的道理所在。本文就新形势下，如何加强施工企业成本管理问题，简要提出几点不成熟的看法。

（一）项目人员素质不高，责任心不强。

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足，还不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。目前，还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

（二）成本管理意识不强，成本核算流于形式。

在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。

（三）材料管理不严，浪费现象严重。

材料费在工程成本中约占60-70%，是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。

（四）忽视合同管理和索赔意识不强。

由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。

（一）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

首先，在工程开工前，由公司经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把必保降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和相关管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按合同兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。其次，强化项目实施过程中对成本控制管理的检查考核。公司每年可以分次对各项目部的成本等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。再次，项目人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（二）加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。

由于一些施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥，也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制”到“我要控制”的目的；极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对公司目前存在的问题，献计献策，使企业的管理水平不断地提高。同时，经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，要深刻认识到施工成本管理在项目施工管理中占有不可替代的重要地位。离开了成本的预测、计划、控制、核算一套完整的成本管理系统动作，将直接制约、影响或迟滞着项目施工管理。项目所有的成本核算员应集中管理和统一调配，成本核算员进行施工成本核算时，必须具有独立性。因此改革现行成本核算员管理体制，实行对工程项目成本核算员管理规范化、制度化、程序化、科学化，由公司对各工程项目核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核，激励竞争上岗。使工程项目核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算，变被动为自觉地走向向科学管理要效益的发展轨道。

（三）加强材料管理，控制工程成本。

工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，同时加强对供应商的管理，加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。

（四）加强合同管理，提高索赔意识。

施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益，因此施工企业在签订工程施工合同时，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的以及专用条款中的每一条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。财务人员、造价人员及公司法律顾问一起对合同经济性、合法性及主要条款进行评审，对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定。

强化索赔意识。在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；发包人提供的材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质量问题；未按合同约定的时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。

浅谈施工企业成本管理模版

速、xx机场路、xx高速、xx公路等公路工程建设。脚踏实地、勇于实践加之严谨好学实现了量的积累到质的飞跃，从最初担任技术员做起，到项目计划科长、路面三项管部计划室主任、路面三项管部公司总经济师职务。实现了自己当初设定的目标，很荣幸成为了企业计划经营领域一名合格的管理人才。

今天借助“xx大讲堂”这个平台，把这些年积累的经验与心得和大家共同分享交流，希望能对从事计划工作的同仁们有所帮助。

建筑市场现状、企业发展需求目前从全国的建筑市场看，整个建筑市场不容乐观，国家货币紧缩，各省市资金短缺，建筑市场竞争激烈，建设项目减少，中标清单价普遍偏低。在这种情况下，企业要生存、要效益、要利润、要不断的发展壮大，已显现出成本管理的重要性，提升成本管理工作对企业增盈减亏的作用，保证项目的利润最大化，起到至关重要的作用。工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

工前控制成本管理需要建立一个系统的，完善的成本控制体系，收集整理项目成本管理相关资料，是实行成本管理的重要内容。

1．建立和完善成本控制体系、明确成本责任人。

1）建立以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，并确定各个责任中心，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。

2．收集项目相关合同文件。

收集构成合同文件的协议书、澄清文件、补充资料、中标通知书、投标函附录、补遗书、答遗书、项目专用合同条款、通用合同条款、技术规范、标准及要求、招标和施工图纸，承包人有关人员、设备投入的承诺及投标文件中的施工组织设计，工程量清单，国家相关法律法规。并将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效的范本，分发给项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款。

3．确定成本的目标、进行成本测算。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估，确定责任成本。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。为了编制合理的责任成本，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失。

工中控制项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费及项目管理费等，工期、质量和进度也是影响成本的重要因素。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，在施工过程中对成本的分析、核算，是对目标成本进行日常控制，如成本出现偏差及时进行调整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料费用的控制，在整个项目中，材料费用占整个工程费用的70%左右，要想控制好整个项目的成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。

控制材料用量，严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。

控制材料的价格，采购价控制，对整个市场进行全面的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.机械机械使用费的控制，施工机械费占整个项目的20%左右，控制和管理好施工机械的使用对节约成本起到重要作用。设备管理部门要根据施工工期、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。自有机械要做好日常各种保养及维修工作，使用机械始终处于良好的工作状态；外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

3.人工费的控制，在近几年人工费上涨幅度非常大，在成本控制中，人工费也占有很大的一部分，对整个工程的成本影响也很大。

1）在工程施工前，应根据总体施工组织设计对整个项目的人员有一个合理的按排，合理确定各工种的数量。

2）在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

4.管理费用的控制，项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则、因事设职、因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

5.质量成本控制，在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

6.工期成本控制，从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度时，成本就会增加。综合各种因素，会找到一个合理的最低成本点。

工后控制竣工后的项目收尾工作也是成本控制的重点内容，也是利润来源的重要途径。

1.竣工决算与施工竣工资料的整理，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部应将有关决算资料汇总到计划部门，由计划部门对其进行最终整理、分析、查漏，确保工程竣工决算准确无误，无漏。

2.增加收尾阶段的财务管理，工程竣工后要及时对业主和分包单位进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要设专人负责整个项目的收尾工作，协调好各方的关系，争取以最快的速度确定项目的造价，明确与业主之间的资金关系。

3.进行成本分析、核算及考核，强化成本核算管理，坚持定期成本核算，坚持实际成本核算的原则，做到成本无误、无漏，提高成本核算的准确性。通过对工程项目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和错误方法，吸取经验和教训，以后工程项目中的成本管理做铺垫。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

成本控制不是一个人的事情，而是需要全员共同努力，一点一滴从基础做起，每个人都不要有“以芝麻小而不捡，以西瓜大而捡之”的心理，不当家不知柴米油盐的贵，成本控制的最终目的是追求利润的最大化，需要我们共同努力，让我们为企业的利益和发展尽到应有的责任。

试论国有施工企业项目成本管理

论文摘要：国有施工企业由于受体制等因素的影响，项目管理的实施者，在国有企业得到的待遇与市场的人才价格严重脱节，使项目管理者心理失衡，项目成本意识薄弱，成本管理和控制体制不健全，缺乏对项目实施全过程的成本控制，项目成本核算和利润计算的准确性影响了台账信息和会计信息的质量，如此等等，都对项目管理的机制产生了巨大的影响，使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力最终缺乏活力。因此要做好国有施工企业项目成本管理必须：明确施工项目成本内容，搞好成本预测、确定成本控制目标，围绕成本目标，确立成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。并抓好辅助性方面的工作。

论文关健词：目标成本管理施工方法施工措施二次经营辅助性工作。

1.项目成本意识薄弱。推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低项目成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

2.成本管理和控制体制不健全。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。由于受体制的制约，在项目经理的聘用方面，没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。

3.缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

4.项目成本会计核算存在的问题。一是各施工项目成本中心对成本和利润的核算存在一些问题；二是成本核算所需的一些基础工作较为薄弱；三是分部分项分包成本核算存在的问题：有些施工项目成本中心对一些分部分项分包工程不及时办理决算，而款项的往来都是通过预收或预付来完成，致使有些工程不能真实反映其利润。

1.明确施工项目成本内容。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。

2.处理好公司与项目部之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心（在一个项目上一个企业只能有一个利润中心）。企业是以提高利润为目的，项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时，应以企业为重。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。

3.明确成本控制目标。主要是搞好成本预测、做好成本计划和确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

4.实现成本控制目标的几个途径。一是全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）；二是充分利用社会资源，降低项目分包成本；三是选择经济合理的施工方法和施工措施；四是严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）；五是节约现场费用；六是确定适宜的质量成本；七是加强合同的执行管理，控制计划外支出。

5.二次经营的几种做法。（1）寻求优化或变更设计的可能。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。（2）及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。（3）加强索赔管理。提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。

6.加强应收账款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

7.应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力。学习使用项目成本控制软件操作，认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。项目成本控制软件对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个使用者的素质要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作，及时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，根据确认数据将相应的费用载入，并最后归集由项目经理审核通过，财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。比如：钢筋采购，首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标，确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）——材料采购人员审核规格、数量，载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。

通过应用项目成本控制软件使我们能做到：（1）项目部各项工作规范化、程序化；（2）项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等；（3）材料采购更加透明、阳光；（4）充分体现项目成本的全员参与、全过程控制；（5）实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况，达到过程控制。

三、辅助性方面的工作。

1.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、iso管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

2.加强项目经理的成本效益观念。成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

4.加强项目成本管理基础工作。成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

5.进行成本的动态管理。对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

6.加强质量控制。企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理的方法是多种多样的，每种方法都不是万能的。实践中，即使我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟，项目成本的干扰因素甚多，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。因此，需要我们在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，才会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强。在推行施工项目目标成本管理中，我们还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作。另外，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。只有做好以上几方面的工作，我们的施工企业才能在面临日益激烈的市场竞争中，取得更大程度上的效益，更从容地应对房地产危机**的影响。

浅谈施工企业项目成本管理体系

摘要：低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。

近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程。

工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：

投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。

施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。

1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。

项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

（1）材料费控制：材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。

（2）机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。

（3）人工费控制：尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。

3.竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。

二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来。

工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。

（一）质量管理。

在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。

（二）安全管理。

安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。

（三）工期管理。

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。

（四）合同管理。

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防范和控制合同风险。

（五）工程计量管理。

施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。

施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。

（六）项目资金管理。

目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。

（七）劳务队伍管理。

目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的损失。

三、搞好过程监控工作。

（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。

项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。

（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用。

开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。

四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。

成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。

企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。

五、结语。

总之，公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献。

[1]左向农。施工企业几个成本管理技巧[j].中国公路建设市场专刊，20xx，（7）。