人力资源部门是一个专门负责管理组织内人力资源的部门,它的目标是为企业提供最适合的人才。小编整理了一些人力资源管理的常见问题和解决方案,希望能够解决大家的困惑。
校园人力资源规划范文
一、项目计划书范文前言:
项目计划书:人力资源的开发作为当今社会发展迅速的一个行业,其重要社越来越为企业和个人所重视。经济的发展,在很大程度上取决于人才流动的活跃度。而云南的人力资源媒体发展相对不成熟,落后于社会经济发展所需。因而为人力资源媒体的发展,提供了广阔的市场空间。随着云南社会经济的日益发展,人力资源媒体在未来时间内的市场空间也将更为宽广。
二、市场分析。
昆明的各大人力资源媒体市场总收入在1500万元左右,而且每年将以15%的速度增长。其中,《前程无忧》(春城晚报)约占1100万元,《贤士榜》约为90万,《求职易》(云南信息报)约110万,《都市时报》约100万,《精英榜》(云南政协报)40万,生活新报为60万。到,其市场总额应达到2400万元左右。
在各种求职渠道中,人才市场占35%,报媒占23%,网络占17%,朋友介绍占18%,其它渠道为7%。从近年求职渠道的发展来看,报媒、网络求职所占的比例将不断增大。
小注:20媒体收入,仅包含广告和发行收入,不包含其它项目的开发。
优缺分析。
竞争对手优点缺点。
前程无忧中国第一人力资源媒体,有品牌优势;全国发行,外来客户资源丰富;成本支出高,导致广告成本居高不下,中小客户进入成本较高;外来媒体,在劳务输出等项目上受到限制。
贤士榜云南专业的人力资源媒体,介入时间早,有一定的客户资源,版面设计较为成熟;发行量不大,招聘效果有限,缺乏高端读者,缺乏创新,投资者偏重于短期效益,对媒体长远发展没有清楚的认识;决策过程较为随意。
精英榜成本低口碑差。
其它日报媒体(生活新报、云南信息报、春城晚报、都市时报)随日报发行,发行量大信息量少,一般招聘信息在2个版。
三、swot分析。
s――我们的优势。
1、人员构成。
参与创办《贤士榜》,6个月后,月销售量从进入时的不足200份增至1份。对省内人力资源媒体较为了解,洞悉各人力资源媒的优势和劣势所在,熟悉人力资源媒体的运作。
跟省内人才市场间保持良好的关系,在政府主管部门有良好的人限资源。
有创新的经营意识,在报媒营销上有自己独到的方法。
在各媒体间有较好的人际关系,可以较快地组织所需要的人员;
有较强的经营、组织和管理能力。
2、自身定位。
作为新生媒体,我们把自身定位在一个弱者的地位,我们只有不断地追赶我们的竞争对手,利用他们的错误,不断创新,我们才能在市场中站住脚。
w――劣势。
缺少相应的客户资源,在品牌上没有知名度;
o――机会。
1、发行:
目前各人力资源媒体,对于发行渠道上,均没有给以太多关注。在发行渠道上,将是我们迅速打开市场的机会所在。
2、地州市场:
据昆明人才市场调查,进场求职者中,外来务工者占42%,大中专学生占30%,昆明本地仅占28%。
目前昆明培训市场上,除英语和电脑培训及相关考级培训外,其它培训的70%的生源均来自于地州,可以说未来培训市场的主要利益收入将来自于地州。而目前昆明各人力资源媒体,暂时还没将注意力集中到地州市场,没有意识到地州市场对于未来发展的关键所在。而且,地州市场,也将是人力资源其它项目开发的关键所在,例如媒体参与中专的日常经营、劳务输出、劳动人事代理等项目的开发,以及未来媒体的主要利润,均要来自于地州市场。
3、人际关系:
《贤士榜》与《精英榜》跟人才市场的关系非常恶劣,而其它日报类媒体对于人才市场只是一种广告代理关系。而我在《贤士榜》期间,跟五大人才市场间保持着非常好的关系,与昆明人才市场关系尤为密切。
人才市场作为目前占主流的求职通道,对于人力资源媒体的推广,将有非常重要的作用。
4、媒体的运作。
我们将与云南省劳动和就业局、云南大中专院校就业指导中心,进行合作,可以极大地提高报纸的可信度。而这一点,是其它媒体所没有意识到的。
t――威胁。
对于我们以后的发展,现在最大的威胁在于,前程无忧和其它人力资源媒体抢先进入中专市场,抢先开拓地州市场。因为中专市场和地州市场,将是公司主要的盈利来源。
四、经营策略。
1、低价进入市场,迅速占领读者群:
媒体的主要利润来源,应来自于广告收入和人力资源项目的开发,而绝不能将发行作为主要的利润来源。
报纸的版面,将以8个版为主,来降低报纸的成本,将报纸的印刷费和版面制作费控制在0.3元。
名称价格。
贤士榜2.0元(20天前为3。0元)。
精英榜2.5元。
我们1.0元。
2、与五大人才市场合作:
报纸发展的初期,借助跟五大人才市场的关系,借势扩大我们的信息来源,扩大我们的影响。
3、与云南劳动和就业局、云南省大中专院校进行合作,请求此两单位为报纸的协办单位,从而可以极大加强报约的权威性和可信度,并为我们以后业务的拓展奠定良好的基础。
4、组建专业的人才队伍,为我们以后的业务拓展作好准备。
五、营销策略。
1、报纸定位。
报纸目前暂定为8个版,6个版为招聘信息,2个版为职场战例、求职技巧、职场幽默。
主要针对一般求职人群。在报纸发展的后期,将向在职求职人群发展。
2、渠道发行:
人力资源媒体的`发行分为两个渠道:报亭、人才市场门口的报贩,其中,报亭占的比例为40%,报贩子所占的比例为60%。
现在其它人力资源媒体,在渠道发行上,没有投入太多的人力、物力。在我们介入后,在渠道发行上,我们将以一系列的奖励、鼓励政策,提高报亭和报贩在我们报纸上的销售力度,在渠道发行上,先抢占先机。
3、价格定位。
我们采取低价进入市场,零售价定为1。0元,批发价报贩为0。7元,报亭为0。8元。发行将依靠所挂靠报社的发行队伍,降低成本。
4、促销策略。
创刊初期,招聘信息、求职信息免费刊登,并免费办理会员卡。
与人才市场合作,以版面与人才市场进行置换,要求人才市场购买一定的报纸与其门票同步销售,提高报纸在求职者中的知名度。
对报亭和报贩进行奖励,对销售量最高者进行金钱奖励,并在公司力所能及的范围内,帮助求职者解决困难,因为对于他们而言,对别人尊重的渴求比对金钱的需求更为重要,我们要用人情来换取我们销量的增长。
六、组织架构。
初期:
后期:
主管一人。
宣传部:负责公司相关宣传材料的制作,处理与相关媒体间的关系。
信息部:负责信息分析,统计人力资源业务的相关数据,为公司人力资源项目的拓展提供信息支持(2人)。
客户部:负责跟各公司就具体人才需求进行合作,提供相关资料给信息部。
根据客户需求和信息部提供数据,拟订所合作的中专学校学生的实习和培训课程。
跟地州劳务市场合作,为公司劳务输出提供人才资源;(不限)。
跟人才市场合作,为公司推荐人才提供便利。
培训部:根据客户部提供信息,拟订相关课程,对中专学生进行培训,并负责学生实习的跟踪。
宣传部:负责公司各项合作的宣传,提供公司各部门所需的宣传材料。(2人)。
七、盈利模式。
在公司发展2年内,我们将以超越贤士榜为目标,帮《贤士榜》为例进行说明。以报纸20**年5月1日创刊为例:
1、20**年5月1日――20**年11月,本阶段主要收入为发行收入,本阶段完成后,发行目标为5000份/周,即20000份/月;实现报纸成本和人员支出自给自足。
2、20**年12月1日――12月1日。本阶段主要利润为广告收入、培训收入和其它人力资源项目收益。
本阶段,发行目标为8000份/周,32000份/月。实现报纸成本、人员支出、报纸版面购买费用自给自足。
广告收入:《贤士榜》广告收入64万元(发行收入16万元),本阶段公司的广告收入目标为70万元。
培训收入:《贤士榜》20培训收入10万元,而公司如果在地州市场培育成熟后,本阶段培训收入目标为50万元,争取盈利30万元。
中专市场收入:在20后,公司主要利润,应转移到人力资源项目的收入,而不应以发行为主要收入。而其中中专市场,应该占公司利润的50%。昆明现有中专院校31所,职高6所,在校学生总数国8000人左右,且伴随着中专就业的越来越困难,生源将更为困难。因此,现在在中专院校的行政管理上,政府已放开,由中专学校自主决定。
我们在地州市场的开发上,如果能占有先机,对于与中专学校的合作将有非常大的促进作用,现在中专的主要生源是地州的农村生源,在地州市场的开发上,积累一定知名度后,跟中专学校的合作,我们将有更大的作为。
以在贤士榜时跟云南粮食学校合作为例:云南粮食学校校长同意,非常希望跟人力资源相关单位在各个方面进行合作,学校学生为1200多人,为800多人,而仅仅为600人,招生越来越困难,而其意识到主要在于中专的就业难。当时,我提出与他们在学生的就业上合作,让学校在招生时可以承诺90%的就业率。学校按照我们提供的相关课程和相关数据对学生进行培训,学校3年时间向学生收取7000元的费用,我们将占三分之一,即每个学生我们可以有2500元的费用。
本阶段合作,我们应确保在中专学校合作上得到250万元的利润,即保证有10家学校跟公司合作,年生源在1000人左右。
培训收入:现在云南市场上除英语和电脑培训外,据昆明人才市场统计,其它培训的市场场年收入应在1.2亿左右(注:此数据未经确认),公司在地州市场的开发,可以确保公司在这块市场上占据先机,本块的利润,因现在没有确定的数据,不能肯定最终的收益。
劳务输出:以20在贤士榜的例子为例。年10月,与广东英雄会合作,在楚雄大姚招收务工人员23人,最终成行22人,广东方面支付费用6000元,扣除对务工人员的宿舍和食宿费用外,利润为3100元。而据春城晚报的消息,年,外地企业来昆欲吸引劳工为11万,如果11万人全部成行,外地企业将支付佣金33000000元。最终仅仅成行2.7万人。
而公司在中专市场上进行合作后,我们在安排学生实习后,空出来的校舍,可以用作对劳工人员的培训,可以极大降低成本。
劳动人事代理和劳务派遣:在劳务输出和中专学校就业后,可以运作的相关项目还包括劳动人事代理,包括劳动合同的签定、劳动保险的统一购买等。在公司达到一定规模,有一定经验后,可进行劳务派遣业务的开发,公司收取一定的管理费。
八、成本核算。
1、报纸成本:以第一阶段目标5000份(8个版面)为例。
刊号购买费用:成本在10万元/年至24万元/年之间,不同报纸不同的价格。
2、经营费用。
项目费用备注。
雇员工资1万元月度,以7人为限。
营销费用2000元用于宣传广告和奖励。
房屋租金。
月度报纸成本6000元。
其它5000元月度不可测费用。
九、近期收益:
以贤士榜18个月为例。
发行收入:1-18个月,20000份/月*(0.7-0.3)=8000元。
广告收入:1-6个月,没有任何广告收入。
6-18个月,广告收入70万元;
中专院校合作与培训项目:以盈利模式为参照。
的发行部门对培训不够重视,有的是表面重视,实际不重视。小蓝帽充分意识到培训的重要,组队第二年就专设培训总监,每年的培训经费都在增加。培训的形式也多种多样。除了企业内部成立培训学校加强内训工作之外,还请老师来讲课,也派员工出去学习等等。京华时报还跟当地军队积极合作,其发行骨干一律接受严格的军训,住战士宿舍,在野外进行封闭式训练。早上5点多起床,一直训练到晚上,夜里还要进行业务培训,从而培养了一支纪律性强、能吃苦,更重要的是富有团队精神的发行队伍。给发行人员进行严格的培训,也是《京华时报》成功的重要条件。
笔者分析看来,《京华时报》的培训经验主要有以下几点:其一是定期培训,培训制度化,不走形式主义。发行中心人力资源部一般是按计划定期对不同人员开展培训,经常培训,确保每个人都在培训中有所得,激励每个人都要在业务和思想上不断进步。其二是轮番培训,滚动培训,不耽误报纸发行的正常工作。
培训会不会耽误报纸发行的正常进行?这是有的报社担心的,《京华时报》采取的是轮番培训,交错培训,这就既开展了培训,又保证了发行的正常开展,培训工作两不误。其三是以老代新、以先进代后进,手把手地传递经验,心贴心的培训交流。《京华时报》为了确保培训效果,不搞教条主义,采取现身说法,让在发行中表现出来的典型出来讲述自己的亲身经历和做法,这些经验有用、耐用。
其四是领导检阅,督促检查。对于培训,《京华时报》的领导非常重视,报社领导吴海民社长、谭军波副总经理、发行中心主任金锋分等人经常亲自出席培训动员,参加阅兵总结大会。
(一)人才资源开发规划与战略制定的意义。
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析。
于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一,将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较,重点了解以下方面的情况:
1、人才队伍的数量是否充足;
2、人才队伍的素质是否合乎要求;
3、人才队伍的专业结构是否合理;
4、人才队伍的年龄结构是否合理;
5、人才队伍的职级结构是否合理;
6、人才队伍的配置使用是否合理;
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;
8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等;
第二,从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面:
1、指导思想上是否存在问题;
2、人事政策上是否存在问题;
3、配置使用上是否存在问题;
4、服务保障上是否存在问题;
5、教育培训上是否存在问题;
同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。
第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改进意见。
(三)组织内部、外部环境分析。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
(四)人才资源的供求预测。
内容:略。
(五)规划与战略。
人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略,人才开发战略的主要内容包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,符合经济建设发展要求和本组织的开发能力,不能过高或过低。总量目标:规划年段所要达到的人才资源的总量目标。
结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,形成较强的人才群体合力)。
体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
(六)实现对策部分。
对策是战略思想的具体化,是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的,是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据,一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题,从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题:
1、注意内部挖潜,盘活人才资源存量,对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力,对外能够吸引人才,对内能够稳定骨干,防止人才流失,保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制,创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策应该具有一定的弹性,能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定应该具体、精确、清晰,具有可操作性。
6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析。
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析,主要指该规划在实施过程中可能实现的程度,将会遇到的问题,受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
实例精解。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分,它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述,不可能非常详尽。
校园人力资源规划范文
企业制定人力资源的规划要有全局观,从宏观角度把握企业的战略问题,以此为思想指导,才能做好企业的战略人力资源规划工作。
一、企业战略。
(一)企业基本经营战略。
企业经营战略一般分为以下三种:成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略。成本领先战略是指企业生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用,使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低,可以用低价格来保持高市场占有率的优势。
产品差异化是指企业努力开发新产品、提高产品质量来使自己产品与竞争对手的产品产生差异,增加独特性。集中化战略是指企业集中于一个小的细分市场进行生产经营,努力在这个市场中做到专门化,能够弥补他人产品的不足。
(二)企业的发展战略。
企业的发展战略主要分为以下三种:成长战略、维持战略和收缩战略。成长战略是指企业在内外部环境都很好的情况下,抓住市场机会,利用公司资源不断发展、壮大的战略。维持战略是指企业在经过一段时间的成长之后,投入少量或中等程度的资源以保持现有的发展规模和市场占有率,不再盲目地扩张,稳定巩固现有竞争地位的战略。收缩战略是指在企业内外部环境发生重大变化时,企业业务领域遭受到巨大的挑战,企业为了避免现在遭受更大的损失或者在未来有更大的发展,实行的有计划收缩的战略。
在成本领先战略的指导思想下,企业会采取各种方法来降低企业成本。于是由于成本考核和财务预算方面的限制企业必须控制好人工成本,按照人力资源规划的步骤和内容,企业往往首先会控制员工数量,因此在选聘员工时更注重员工的专业化技能水准,高技术水平的员工能为企业贡献的价值越高。
企业采取产品差异化的战略就是需要创造出具有独特性的产品或服务,因此员工的创造力创新性和多元化是尤为重要的,在人力资源规划是就要定下吸引有创造力和独立思考能力的人才,组建年龄、地理来源、学历都多元化的人才梯队,并储备多种专业技术人才的目标。
集中化战略的目标就是为了服务某个细分市场或者某些特定的顾客。成本领先战略和差异化战略是企业在整个市场上谋求竞争优势,而集中化战略是在细分市场上谋求竞争优势,因此集中化战略目标的实现可以依靠企业在细分市场中实现成本领先或者产品差异化。
成长战略的特点就是企业投入大量的资源,扩大产销规模,开发新产品进攻新市场。在这种战略思想指导下,人力资源要特别做好员工的甄选和培训。由于企业在这一阶段扩张迅速,同时开发多个市场,这就需要加强对外派营销人员关于对本企业认知的培训工作,使他们能了解企业的产品情况和战略思想等,在执行销售任务时也能与企业核心价值观保持一致。
人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展,通过企业文化来激励员工,通过明确企业远景来告诉大家企业的维持战略只是一个过渡阶段,企业的未来是非常光明的,希望员工能在工作中积累工作经验,为以后的发展打好基础。
在收缩战略中,企业一般会退出某些经营领域,因此也会辞退一定的员工来降低人员成本。在制定裁员计划时,人力资源管理部门要清楚企业未来的发展战略,确定在企业未来的发展中需要哪些人才,并保留这些人才,淘汰一定的不符合发展需要的员工,让企业在未来能有更好的发展。
四、小结。
企业应当建立基于企业战略的人力资源规划目标,并最终确定与战略相匹配的规划方案,这样才能真正意义上促进组织战略中关键环节的实施,为企业战略成功提供保障。
参考文献:
[1]王亚男。基于企业战略的人力资源规划研究[j].中国商贸。20xx(08)。
[2]舒晓村。企业战略视角下的人力资源规划探讨[j].商业时代。20xx(33)。
[3]黄亨煜。基于战略的人力资源规划[j].中国人力资源开发。20xx(07)。
[4]吕彪;常亚平。基于企业战略的人力资源规划研究[j].商场现代化。20xx(01)。
校园人力资源规划范文
现代电力企业的管理与运行离不开人力资源规划的支持与帮扶,人力资源规划是电力企业战略规划的重要组成部分,也是电力企业各项管理工作的基础和依据。具体说来,电力企业中人力资源规划是指根据该企业的发展战略,预测在未来时间、未来环境的变动对人力资源需求与供给的影响,适当调整人力资源数量与质量的安排,并制定相应的人力资源获取、开发、利用战略,以确保电力企业可以而长期稳健的获得经济效益。
通常来说人力资源规划包含三个层次含义:即人力资源战略、人力资源规划、人力资源计划。人力资源战略是企业组织发展战略的组成部分和体现,而人力资源规划则是根据人力资源发展战略而编制服务于人力资源的战略手段。
人力资源规划是企业人力资源管理的一部分,是人力资源管理的统筹部分,其最终目的就是使得企业的人力资源可以得到最大程度的利用与支配,可以完成企业在既定时间内的既定战略目标。
1.1人力资源规划目标明确人力资源规划战略的确定是以企业发展战略为基础指导的。虽然当今电力企业过去长期处于垄断经营中,但是企业转型企业的结构重组,使得企业积极探索经营途径,追求新目标,积极筹备人力资源规划等,重新调整方式方法使得电力企业在选拔人才时能统筹全局、以公司的长远发展利益为出发点,避免造成盲目性以及短视性等局限。目前电力企业对人力资源供给具有长期的把握与安排的能力,力求人力资源规划清晰、方向明确,以及对企业未来发展所需人才种类和数量有所预想,考虑所选人才特长与企业长期发展需要是否匹配,以及与各个岗位所需技能和学历是否匹配。优秀的人才提高了人力资源队伍的质量,使人力资源的水平满足电力企业长期发展的既定要求,使得其完善了人力资源规划的功能。
1.2人力资源资质完善在电力企业的人力资源中,人力资源专业整体技能水平有很大的进步和提升,这其中包含很多博士硕士高学历的人才,人力资源规划选拔出来的主要工作人员普遍学历为本科,基础工作人员主要以大专高职等技术型人才。人力资源管理工作人员专业知识储备的比较充足,人力资源分层次成系统,资质完善。人力资源无论是从管理人员系统的管理知识、以及相关的经验培训,都可以做出较为科学的人力资源分配政策,从而照顾企业的长期发展与效益。
企业为员工提供培训机会的最终目的是使得其员工工作技能水平和效率更高更快,以达到完成既定工作目标的目的。近年,人力资源培养模式才兴起于电力企业中,其培训模式、内容、效果等有很多的改善,变得丰富而多样。
3.具有科学的员工绩效考核体系。
3.1激发员工工作的积极性,使员工在既定的时间可以高效的完成既定任务,这是人力资源规划的直接目的。在电力企业中,员工绩效考核系统概念清晰,而且能有效、切实的落实到员工。绩效考核清晰明了,不仅切身关系到员工的切身经济利益,同时也增加了员工的工作积极性。电力企业员工绩效考核体系清晰,不再像过去那样主要体现在考核指标多以员工的德、能、勤等一些不可细化、数量化的笼统概念来考核,而是通过考勤、业务、测试和学习等多重手段进行考核,不仅使得考核结果公平、公正,使得最终奖金等绩效准确的落实到员工个人头上,还可以从考核的过程得到学习提升和不足之处的反馈。
3.2虽然电力企业是垄断行业,传统职员工从意识上感觉其所在职位为“金饭碗”,工作质量优劣、积极性是否高涨等似乎与薪酬以及职位前景无关系。但是薪酬与绩效的考核动摇了员工旧有的传统观念,高效的考核机制调动了工作的积极性,落实了员工绩效考核分配的标准。员工等级的不一样薪酬考核的标准也不尽相同,同时员工实际的资历、智慧、贡献、能力等也被纳入薪酬考核范围,这也督促着员工在岗位上继续学习以得到全方面的提升。
随着市场经济的飞速发展,电力企业需遵循是市场经济的发展规律调整自身经营模式以及战略目标。此时人力资源规划的调整变化速度正在积极追赶其战略目标转换的步伐,由此人力资源则正在积极快速高效的应对企业发展所需的人才漏洞。
人力资源规划的目的就是使得企业能够长远稳健的发展,因此制定详细、明确、科学、可行的人力资源规划战略目标是首要因素。有了明确可行的发展目标,就可以为电力企业人力资源的发展规划增添一份力量。
2.建立统筹规划的工作机制。
人力资源规划涉及到企业所有部门的员工,只有全民参才能最大限度的发挥出人力资源规划的作用与意义。因此制定科学的人力资源工作机制,可以系统的、全面的调配人力资源部门的工作及效果,进而更好的为企业的长期发展做出贡献。
比如按职分工,领导部门可负责人力资源规划的战略,人力部门负责对企业发展所需人数量、质量、方向的把握,管理部门则可负责人力资源分工、培训、奖酬等具体事宜。
人力资源由各个各具特色的个体组成,其数量庞大,难以统计。从人力资源管理的角度出发,人力资源信息系统就是集合了企业中各个职工的数据库和信息源。在企业运行中,可通过简单的搜索可快速、准确的对企业员工进行定位和统计。此外,人力资源信息系统也为企业了解业务发展、客户分布、员工特长、绩效成绩等查询提供了便利,因为通过人力资源信息系统,企业人力资源、以及人力资源有关的上下有数据都可清晰明了的呈现在查询者面前。
4.健全人力资源招聘、培训渠道,提高人力资源素质。
由于电力企业的长期垄断性,其人才招聘以及培养方面难免存在着许多漏洞。狭隘的聘用渠道本身就禁锢了优秀人才的吸收,再加上企业内部职工培训的单调与冗长,更凸显出了电力企业员工素质水平的停滞不前。健全的人力资源招聘,以及科学合理的培训渠道拓展迫在眉睫,此二项措施的并用将大大提高人力资源的素质,将为电力企业注入无限活力,为其发展铸造一道夯实的基础。
四、结语。
从电力公司具体工作角度,战略人力资源规划,在宏观上,可以理解为根据组织使命、战略与目标,预期组织任务,分析组织工作,设置组织岗位,确定组织发展内所需的人力资源的数量、质量、层次的过程。在微观上,可以界定为根据组织战略目标,预测组织人力资源的需求与供给现状,对满足组织战略人力资源需求的实际工作做出安排的活动。作为电力公司不论宏观微观都要认真掌握和规划。
参考文献:
[1]王亮。浅析电力企业人力资源管理策略[j].黑龙江科技信息,20xx(11)。
[2]石军。基于电力企业的人力资源规划体系研究[j].黑龙江科技信息,20xx(36)。
[3]赵海涛。企业人力资源规划与管理研究[j].中国商贸,20xx(05)。
[4]张瑞祥。g企业人力资源规划研究[j].科技创新导报,20xx(36)。
[5]赵雪雯。试探电力企业的人力资源配置问题[j].科技创新导报,20xx(01)。
校园人力资源规划范文
(一)人才资源开发规划与战略制定的好处。
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析。
进行预测和规划,务必以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础,人才资源现状分析,是搞好人才资源预测,做好人才资源规划的必要和先决条件。首先,人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件,不论是用何种方法进行人才预测,都需要了解人才资源现状,没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解,就无法进行预测。其次,人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析,确定人才资源发展的数量与质量目标之外,还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断,提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别。
于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一,将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较,重点了解以下方面的状况:。
1、人才队伍的数量是否充足;。
2、人才队伍的素质是否合乎要求;。
3、人才队伍的专业结构是否合理;。
4、人才队伍的年龄结构是否合理;。
5、人才队伍的职级结构是否合理;。
6、人才队伍的配置使用是否合理;。
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。
8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等;。
第二,从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面:。
1、指导思想上是否存在问题;。
2、人事政策上是否存在问题;。
3、配置使用上是否存在问题;。
4、服务保障上是否存在问题;。
5、教育培训上是否存在问题;。
同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。
第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改善意见。
(三)组织内部、外部环境分析。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
(四)人才资源的供求预测。
资料:略。
(五)规划与战略。
人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略,人才开发战略的主要资料包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期到达统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标就应适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,贴合经济建设发展要求和本组织的开发潜力,不能过高或过低。
总量目标:规划年段所要到达的人才资源的总量目标。
结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。
效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,构成较强的人才群体合力)。
体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为到达目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
(六)实现对策部分。
对策是战略思想的具体化,是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的,是落实战略目标的重要保证。提出政策性推荐的基本依据,一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题,从而到达人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性推荐要注意以下几个方面的问题:。
1、注意内部挖潜,盘活人才资源存量,对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力,对外能够吸引人才,对内能够稳定骨干,防止人才流失,保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制,创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策就应具有必须的弹性,能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定就应具体、精确、清晰,具有可操作性。
6、政策的制定就应与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析。
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析,主要指该规划在实施过程中可能实现的程度,将会遇到的问题,受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
实例精解。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分,它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选取方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述,不可能十分详尽。
(一)职务设置与人员配置计划。
根据公司发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司20的职务设置与人员配置。在2000年,。
公司将划分为8个部门,其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下:。
1、决策层(5人)。
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部(8人):。
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部(4人):。
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5、销售一部(19人)。
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6、销售二部(13人)。
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7、开发一部(19人)。
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8、开发二部(19人)。
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9、产品部(5人)。
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
(二)人员招聘计划。
1、招聘需求。
根据2000年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人,具体职务和数量如下:。
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2、招聘方式。
开发组长:社会招聘和学校招聘。
开发工程师:学校招聘。
销售代表:社会招聘。
3、招聘策略。
学校招聘主要透过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;。
社会招聘主要透过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生:。
a、待遇:转正后待遇2000元,其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险,失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元,满半月有住房补助;。
b、考上研究生后协议书自动解除;。
c、试用期三个月;。
d、签定三年劳动合同;。
(2)研究生:。
a、待遇:转正后待遇5000元,其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险,失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元,满半月有住房补助。
b、考上博士后协议书自动解除;。
c、试用期三个月。
d、公司资助员工攻读在职博士;。
e、签定不定期劳动合同,员工来去自由;。
f、成为公司骨干员工后,可享有公司股份。
5、风险预测。
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,能够基本回避该风险。另外,由于优秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘时,就应留有后选人员。
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少,所以研究生招聘将十分困难。如果研究生招聘比较困难,应重点透过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
(三)选取方式调整计划。
开发人员选取实行了面试和笔试相结合的考查办法,取得了较理想的结果。在2000年首先要完善非开发人员的选取程度,并且加强非智力因素的考查,另外在招聘集中期,能够采用“合议制面试”,即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试,以提高面试效率。
(四)绩效考评政策调整计划。
19已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。另外,在年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年,绩效考评政策将做以下调整:。
(1)建立考评沟通制度,由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;。
(2)建立总经理季度书面评语制度,让员工了解公司对他的评价,并感受公司对员工关心;。
(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”,使开发人员明确自己在开发团队位置;。
(4)加强考评培训,减少考评误差,提高考评的可靠性和有效性。
(五)培训政策调整计划。
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在1999年已经开始进行,管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。
在今年,培训政策将做以下调整:。
(1)加强岗前培训。
(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展,不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分,重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
1、招聘费用预算。
(1)招聘讲座费用:计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元,预算2400元;。
(2)交流会费用:参加交流会4次,每次平均400元,共计1600元;。
(3)宣传材料费:2000元。
(4)报纸广告费:6000元。
2、培训费用。
1999年实际培训费用35000元,按20%递增,预计今年培训费用约为42000元。
3、社会保障会。
校园人力资源规划范文
现阶段,电力企业多为国有企业,受历史因素影响,国有企业员工退休机制不相完善,为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外,较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化,员工身份整合问题依然突出,较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作,而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位,企业多余人员无法精简退出,而致冗员问题突出,阻滞了电力企业有效发展。
2.企业人力资源结构不合理情况。
电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久,主要表现为:企业知识结构简单型员工占比较多,而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多,但拔尖人才及中坚力量较少;另外,年龄结构层次失衡情况较为严重,老龄化力量超过新生代力量,多数电力企业普遍存在着人才断档情况。
目前,国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期,较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲,多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中,企业经营管理目标及人力资源规划目标,均难以有效契合市场环境变化作出有效创新,存在目标模糊不清问题,未能切实完善人力资源管理机制,构建合理的人力资源规划体系,使企业人才选拔层面存在较大局限性,也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励,为电力企业长久发展奠定基础,盲目性及短期性特征尤为明显,有待合理优化解决。
1.强化思维转变,专注人力资源管理理念创新。
首先,电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本,要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位,把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门,积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时,企业管理层还应加大人力资源规划重视,因为企业的发展战略和市场信息是人力资源规划有效实施的决定性因素,因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划,但规划期不能过长,且需具有逐步修正的余地,这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置,以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中,尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。
2.强化薪酬激励,构建合理绩效管理模式。
新时期,电力企业应以岗位评价为基础,建立公平的薪酬管理体系,主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度,以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础,并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时,还应建立目标绩效管理体系,完善电力企业战略目标的制定与分解,配套建立全面预算管理体系,借助目标管理法、关键绩效指标法,强化目标绩效考评,实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系,将企业目标和员工努力程度紧密结合,并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来,以此在绩效考核方面,避免单一考核导致的绩效管理不公平情况,促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。
3.完善人力资源管理结构,健全企业人才服务体系。
人力资源管理内部环境囊括了两大层次,其一即是企业整体组织战略结构,其二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系,因此人力资源的管理方面需要同企业发展战略与组织结构相匹配吻合,达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥,而反之也应由人力资源管理活动进一步影响战略制定与结构设计。所以目前电力公司不仅需要调整经济结构,更要调整人才结构。在制定和强化人力资源规划时,必须遵循动态平衡原则,即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡,精简机构,去掉冗余机构,合并职能类似部门。另外,对管理层人员实施有能力者上的竞争淘汰机制,对人才结构进行实时优化,优化过程中需动态化、渐进式的与电力企业经营结构相适应,由此有效实现由人力资源战略服务企业市场化发展的战略目标。
校园人力资源规划范文
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析。
于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一,将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较,重点了解以下方面的情况:
1、人才队伍的数量是否充足;
2、人才队伍的素质是否合乎要求;
3、人才队伍的专业结构是否合理;
4、人才队伍的年龄结构是否合理;
5、人才队伍的职级结构是否合理;
6、人才队伍的配置使用是否合理;
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;
8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等;
第二,从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面:
1、指导思想上是否存在问题;
2、人事政策上是否存在问题;
3、配置使用上是否存在问题;
4、服务保障上是否存在问题;
5、教育培训上是否存在问题;
同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。
第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改进意见。
(三)组织内部、外部环境分析。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
(四)人才资源的供求预测。
内容:略。
(五)规划与战略。
人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略,人才开发战略的主要内容包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,符合经济建设发展要求和本组织的开发能力,不能过高或过低。总量目标:规划年段所要达到的人才资源的总量目标。
结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,形成较强的人才群体合力)。
体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
(六)实现对策部分。
对策是战略思想的具体化,是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的,是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据,一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题,从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题:
1、注意内部挖潜,盘活人才资源存量,对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力,对外能够吸引人才,对内能够稳定骨干,防止人才流失,保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制,创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策应该具有一定的弹性,能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定应该具体、精确、清晰,具有可操作性。
6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析。
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析,主要指该规划在实施过程中可能实现的程度,将会遇到的问题,受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
实例精解。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分,它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述,不可能非常详尽。
校园人力资源规划范文
摘要:人力资源是企业可持续发展尤其是中小企业发展壮大、转型升级的关键因素。企业发展目标的实现,需要人力资源为支撑。制订和实施有效的人力资源规划,能保证企业长短期人力资源的合理配置和组织机构的高效运转。随着经济的发展,激烈的市场竞争,人力资源管理工作的重要性日益凸显,更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理,开展了一些有益的尝试和探索,但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立,更多的依赖经验型和粗放型的管理,与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足,尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题。本文论述了中小企业人力资源规划存在的问题及对策。
在经济迅猛发展的今天,任何企业的发展都离不开人力资源支撑。许多中小企业面临人才流失严重、员工源源不断的跳槽,表象看来是中小企业对员工的福利待遇偏低而留不住人才,归究深层次的原因是企业没有准确把握人力资源在企业发展中“第一生产力”和“第一资源”的重要作用,没有把人力资源规划作为企业的根本战略和关键环节来抓,人力资源配置存在分散、重复、封闭、低效的现象,显示出企业在人力资源规划方面的不足和空白。人力资源规划的目标是为企业制订合适的人才策略,加快培养和造就数量充分,素质优良,结构合理的人才队伍,为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持。具体来说其功能主要体现在以下方面:
(1)满足企业发展中对人力的需求。企业发展过程是动态的,随着内外环境的变化,企业的组织结构、生产领域、经营规模等发生变化,企业人力资源的数量、质量和结构也随之发生变化,例如:退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少,企业生产领域的改变会导致人才需求结构发生变化,经营规模的改变会导致人力需求数量和质量发生变化等。企业在积极适应市场的同时,也要分析并采取措施来调整人力资源。人力规划的基本职能就是预测企业人力供求差异并调整差异,从而满足企业在不同发展阶段的人力供需平衡。
(2)人力资源管理的重要依据。随着企业的发展壮大,其内部结构越来越复杂,管理难度和工作量也日益提升,如果没有一个周密的人力资源计划,就不能准确把握企业人力状况和人力需求,企业在应对面临的机遇、风险和挑战时就无所适从。人员的招聘雇用、培训教育、考评奖惩、员工调整以及人工成本的控制等各方面,如果没有系统的人力资源规划统筹安排,企业必然混乱不堪,人力资源规划的实施能为其提供准确的信息和依据,是企业人力资源管理遵循的重要工作。
(3)合理控制人力成本。企业运营成本中人力成本占很大比重,员工工资支出是人力成本中最大的支出,而人员分布状况决定了工资支出总额,企业岗位设置是否健全、普通工人、技术工人和管理人员比重是否协调、工资标准是否合理、组织机构职是否重复等,在没有人力资源规划的情况下,这些人力配置和由此产生的人力成本是否合理都是未知的,有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趋势。在准确预测企业发展前景的前提下,合理调整各类型员工所占的比重,达到人事相宜,把人工成本控制在合理的范围内是人力资源规划的另一个重要职能。
(4)企业人事决策的基础。人事决策是管理的一个重要环节,人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、健康保健和激励保障等人事方面的决策难度和重要性并不亚于企业生产经营决策,错误的人事决策将会给企业带来不可估量的损失,客观、合理的人事决策需要以全面真实的信息为依据,在准确把握企业经营状况、人力现状、内外环境变化的前提下,做出正确的人事决策。而有效的人力资源规划是合理预期企业未来发展趋势,充分了解和收集企业人力基本信息,并将相应的员工晋升、报酬福利、健康保障、培训教育等人事管理计划统筹联系起来,为企业各种人事决策提供依据和基础。(5)调动员工的积极性。想让员工积极做事,通俗一点讲就是要让员工看到好处,如果做多做少、做好做差一样,员工势必会没有积极性。通过人力资源规划向员工展现企业发展战略和发展目标,让员工看到自己的发展前景、未来利益,明确工作中能得到什么、工作给他们的生活带来什么,必定会让员工绷紧神经,关注工作,从而去积极地努力争取。
随着人力资源管理工作重要性的日益凸显,更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理,开展了一些有益的尝试和探索,但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立,更多的依赖经验型和粗放型的管理,与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足,尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题:
(1)对人力资源规划重视不够。许多中小企业管理者缺乏远见,不注重长远谋划,总觉得规划这种东西太虚,看不到明确的经济效益,还要花费大量物力、人力和时间,并不愿意做在他们看来是无意义的事。有些中小企业制订了人力资源规划,但各部门并不重视,认为计划没有变化快,在执行规划时,简单的、见效快的就做一下,见效慢、周期长的就不做,即使执行了也和规划之间存在很大的差异,规划成为走过场、搞形式的一纸空文。
(2)人力资源规划比较简单。许多中小企业的人力规划比较简单,规划过程较为随意,流程比较粗糙,其内容大部分是考勤、奖惩、工资福利、工作规则等,事务性工作较多,前瞻性、预测性的内容少,不是一个长远的人力使用规划,并没有从调动员工积极性和创造性的角度出发,来规范企业和员工的行为。甚至有些中小企业不考虑自身实际,东拼西凑大中型企业的人力规划部分内容,与企业自身实际情况脱节,没有达到与企业发展目标保持相匹配的要求。
(3)人力资源规划动态性不足。一个企业的发展和人的一生是有些相似的,从雏形到初具规模再到发展完善,其过程不可能是一帆风顺的`,伴随着风风雨雨,随着问题的出现到解决,在一步步走向成熟,每个阶段都有不同的发展瓶颈,人力资源规划要及时应对企业各阶段的特征,适时完善和调整各项策略以满足人力资源需求。但是大部分中小企业人力资源规划缺乏动态性,只是静态地信息收集和设定相关的人事政策,担心制度规定的变动会成为不稳定因素,力求一劳永逸,保持稳定。(4)人力资源管理机构不健全。大多数中小企业都是传统管理模式,没有专职的人力资源机构,其职能大都由企业人事、财务等部门兼管。有些中小企业人力资源部门职能弱化,只是填填表格、做些简单统计等,其配备的多是一般员工或是并没有系统人力资源管理知识的人员,显而易见,让非专业的人来从事所谓的“人力资源管理”,做出专业的、与企业发展目标相匹配的人力资源规划是非常困难的,即使制订了规划,也对企业发展起不到任何作用。
(5)人力资源规划缺乏操作性。人力资源规划的有效实施,要配合规划要求,制定相关“选、育、用、留”的政策,更好的运用一些战术策略,达到落实规划的目的。而在现实中,很多中小企业有规划,但缺乏有效的措施和策略支撑规划的实施,使规划缺乏可操作性和可执行性。
中小企业要加快发展,缩小与同行的差距,在激烈的市场竞争中占有份额,就必须更新观念,坚持把人力资源管理作为企业可持续发展的重要支撑,结合自身实际,进行合理的人力资源活动安排,制订科学系统的人力资源规划。现针对中小企业人力资源规划普遍存在的问题,试论可行对策。
(1)健全人力资源管理机构。中小企业要高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用,积极引入现代企业管理制度,提升企业的经营管理水平。要建立一个现代化的人力资源管理机构,明确部门职能、细化工作职责、配备专业人员,充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的作用。
(2)完善人力资源规划工作机制。人力资源规划工作对企业来说是非常重要的基础工作,面向所有员工,影响到生产、销售、服务以及整个企业,各部门的理解、支持和配合是人力资源规划工作成败的关键。因此必须建立“上下联动、统筹推进、协作配合”的人力资源工作机制。企业决策层给矛重视和支持,各部门有力支持,员工积极配合,人力资源部门分析、预测、制订人力资源规划方案,并支持指导业务部门具体实施。
(3)建立人力资源信息系统。人力资源规划是一项系统性的工作,需要全方位的了解和掌握企业发展过程中大量的人力资源信息,运用专业的统计工具和方法对原始信息进行系统的分析加工,还需要提炼借鉴人力资源管理的成功经验,围绕企业人力现状和未来预期出现的主要问题,制订相应的对策措施。可见人力资源规划工作专业性强、工作量大、涉及面广,建立和完善人力资源信息系统,在编制和调整人力资源规划时全面、准确、及时获得相关信息,有效确保人力资源规划的质量和实施效果。
(4)提高从业人员素质。从业人员素质水平是保证人力资源规划有效性的基础。要紧密结合企业实际,通过培养、引进、激励等多种措施,努力建设一支业务素质优良、富有创新精神、数量充足、相对稳定、结构合理的人力资源管理队伍,提高企业人力资源管理水平。同时,优化从业人员工作生活环境,提升从业人员职业地位,拓展从业人员发展空间,从而增强从业人员的归属感和职业荣誉感,最大限度地激发从业人员工作活力,推进从业人员专业化、职业化发展。
(5)强化人力资源规划的可操作性。完整的人力资源规划不但包括规划的制定,还包括规划的实施控制。人力资源规划由顶层的总方向、总目标与底层的具体任务安排构成。人力资源规划的各项策略要落到实处,必须要制订具体任务计划,细化工作任务和工作步骤、明确责任部门和工作职责、设置任务期限和完成时间等,使各部门易于操作和执行。当人力资源规划在执行中出现偏差时,规划人员应及时探究导致该偏差的主要原因,协调各部门共同采取纠正措施。同时,要加强人力规划执行效果的评测,分阶段对人力规划的预期效果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析,为下一步人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息。总之,中小企业不但要重视整体战略规划,而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划,加强对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能,制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策,保证企业核心竞争能力。
参考文献:
[1]胡八一.人力资源规划实务[m].北京:北京大学出版社,20xx.
[2]赵曙明.人力资源战略与规划[m].北京:中国人民大学出版社,20xx.
[3]曾建权.人力资源管理理论与实务研究[d].天津:天津大学,20xx.
[4]郭佳伟.一个中小企业的战略管理实践[d].四川:西南财经大学,20xx.
[5]杨敏.加强规划、考核、报酬管理,提高人力资源管理水平[d].四川:西南财经大学,20xx.
校园人力资源规划范文
古人说得好:“凡事预则立,不预则废”。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的这天,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(hrp),是指根据企业未来的发展战略,透过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就务必分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。
其次,它为组织管理带给了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不透过必须的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动带给准确的信息和依据。
同时,它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要思考外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是十分重要的。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是十分大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才能够清晰地看到自己的发展前景,从而去用心地努力争取,这对调动员工的用心性十分有益。
人力资源规划的流程一般分为五个环节,具体如下:
第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。
1、总部与分支机构。
在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不同的主角。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘思考,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层。
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员潜力、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式。
从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力就应关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义。
做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。
从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要到达未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连之后企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的资料,而这些资料又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等带给了方向指引和依据。因此,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的资料。
5、稳定与变化。
在企业处于不同的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的.环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态。
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和决定做出的,是一种静态的决策。因此当企业应对快速变化的内外部复杂环境时,就务必根据实际状况及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作状况);第三张是对照年初设立的目标任务完成状况的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要透过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮忙,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定务必与员工沟通,取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不同状况进行如下处理:
即价值观和工作业绩都不好时,处理十分简单,这种员工只有走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
校园人力资源规划范文
首先,在对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后,人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上的优缺点,有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的,有哪些结构是不合理的,有哪些人员是优秀的,有哪些人员是一般的,有哪些部门人员配置是不合理的.......等等。
其次,根据公司未来的发展方向和战略目标,立足于公司当前现状和以后发展,对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局,形成公司人力资源规划纲要。
二、规划目的,价值为王。
在做人力资源规划前先来思考两个问题,我们辛辛苦苦做规划的目的是什么?做规划是为了解决什么问题?在与一些hr朋友交流中了解到,一年到头都很忙,也年年都忙着在做规划,但是也有不乏为了规划而规划,没有什么意义。
如果是这样,那么看了本文以后,可以换一种思路做规划。即以公司战略、经营、结果、价值来做规划。
1、人力资源规划是否与公司战略匹配?是否为公司总战略服务?
3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果?达到结果后是否为公司创造相应的价值?
如果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道,那就要好好调整一下了,否则规划没有意义。
三、把握方向,做好五定。
这里指的“方向”即可理解为公司的战略总目标,人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的,在公司总战略目标的指导下,再扩展公司人力资源规划的目标,所以hr必须协助好公司管理层定好方向(下称五定)。所谓方向(五定)包含哪些要素呢?这里指的是:
1、定战略:为把握公司的战略方向正确,所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力,与最高领导定好公司的发展方向(目标、愿景、使命)。
2、定目标:在新的经济发展形势下,结合公司内外部环境进行综合分析和评估,人力资源将组织公司各个部门负责人集中讨论确定公司未来的发展目标,并且得到各部门负责人的全力认同和支持,再进行目标分解。
3、定组织:在确定公司总目标以后,包括人力资源在内的公司各个部门,确定单元部门的责任、职能、层级等,保证组织与组织之间为达成总目标的必要支持和协调。
4、定业务:当知道公司的未来发展战略和目标以后,同时明确目标承担的部门组织,再确定未来公司将要涉及进入哪些领域发展,明确了公司及各个组织之间的努力方向。
5、定流程:为达成公司战略目标,必须保证各个环节及价值链的有效衔接,所以在实施业务开展中必须确定明确、清晰、合理的价值流程,只有各个业务节点高效衔接才能保证和促进公司战略目标的达成。
四、建好根基,营造人和。
这里指的“人和”即可从三个方面来理解:
3、做好“定岗、定编、定员、定薪和定标准”工作。
(1)定岗:设计清晰的岗位名称、明确的岗位职责、科学合理的任职资格、明确职级,让员工知道该岗位应该做好哪些事,同时切记不可因人设岗。
(2)定编:根据公司的实际发展需要以及工作的特殊性,以需求为导向进行岗位数量的定编工作。
(4)定薪:根据公司的业务结构、岗位不同设计科学合理的薪酬激励,并且根据员工所创造的价值多少应该拿到合理、满意的酬劳。
(5)定标准:这里的标准是指岗位任职标准、胜任力标准、业务流程标准、工作职责标准等,这是根据员工从输入到输出的业务链条所涉及的相关的行为、操作标准确定。
五、追求卓越,干好人事。
干好人事(人力资源)通俗理解是把人力资源的事干好,如何才能干好人力资源管理呢?在这里我们以规划为中心来进行阐述。
干好人事即可理解为做好人力资源“选、用、育、留、出”五大职能的各项具体工作,保证人力资源管理各个模块的有效衔接和互助,为实现公司战略目标提供优质、匹配、良性、可持续性的人力资源管理和政策。
下面介绍两个工具思路给大家参考,即用好opdcas工具(目标、计划、执行、检查、纠正、标准)和5w2h工具(什么事?怎么做?谁去做?何时做?何地?做得如何?为什么?)。这样可以清晰掌握开展各项工作的方法和思路,包括人力资源管理各个模块工作具体开展也可以借鉴。下面以招聘职能为例子加以说明。
例子:目标是公司/某个岗位需要多少人?然后人力资源做好工作分析和岗位需求,明确以后,开始制定招聘计划,招聘计划经过领导审批以后,开始着手实施执行招聘工作。
在实施过程中检查招聘工作执行的情况是否合理、有效;在检查过程中发现有需要调整的地方及时纠正,最后通过此次的招聘工作从输入到输出进行总结,然后建立实施的标准并不断优化。
六、目标实现,保障路径。
要保障目标的实现,首先得知道实现目标的方法和路径,除了清晰理解公司战略以外,还需要人力资源负责人了解公司的实际情况,同时掌握扎实的专业操作技能。
其次,做好公司的人力资源管理现状分析和诊断,找到根源所在,然后在规划过程中设计可行性的规划方案和实施计划,并且建立可以支撑公司战略发展的人力资源管理政策和各项工作的实际预算,在实施推行过程中保障推行的有效性。
当然,这里分享的思路不是绝对的,仅供参考,大家在操作过程中结合公司的实际情况和自身的经验进行,适合即为最好。
人力资源规划书
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析
进行预测和规划,必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础,人才资源现状分析,是搞好人才资源预测,做好人才资源规划的必要和先决条件。首先,人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件,不论是用何种方法进行人才预测,都需要了解人才资源现状,没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解,就无法进行预测。其次,人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析,确定人才资源发展的数量与质量目标之外,还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断,提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一,将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较,重点了解以下方面的情况:
1、人才队伍的数量是否充足;
2、人才队伍的素质是否合乎要求;
3、人才队伍的专业结构是否合理;
4、人才队伍的年龄结构是否合理;
5、人才队伍的职级结构是否合理;
6、人才队伍的配置使用是否合理;
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;
8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等;
第二,从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面:
1、指导思想上是否存在问题;
2、人事政策上是否存在问题;
3、配置使用上是否存在问题;
4、服务保障上是否存在问题;
5、教育培训上是否存在问题;
同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。
第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改进意见。
(三)组织内部、外部环境分析
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
(四)人才资源的供求预测
内容:略
(五)规划与战略
人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略,人才开发战略的主要内容包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想
这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标
这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,符合经济建设发展要求和本组织的开发能力,不能过高或过低。总量目标:规划年段所要达到的人才资源的总量目标。
结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,形成较强的人才群体合力)。
体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务
为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
(六)实现对策部分
对策是战略思想的具体化,是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的,是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据,一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题,从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题:
1、注意内部挖潜,盘活人才资源存量,对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力,对外能够吸引人才,对内能够稳定骨干,防止人才流失,保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制,创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策应该具有一定的弹性,能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定应该具体、精确、清晰,具有可操作性。
6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析,主要指该规划在实施过程中可能实现的程度,将会遇到的问题,受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分,它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述,不可能非常详尽。
(一)职务设置与人员配置计划
根据公司20xx年发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司20xx年的职务设置与人员配置。在20xx年,公司将划分为8个部门,其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下:
1、决策层(5人)
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
2、行政部(8人):
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部(4人):
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
4、人力资源部(4人)
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名
5、销售一部(19人)
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名
6、销售二部(13人)
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名
7、开发一部(19人)
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
8、开发二部(19人)
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
9、产品部(5人)
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名
(二)人员招聘计划
1、招聘需求
根据20xx年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人,具体职务和数量如下:
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名
2、招聘方式
开发组长:社会招聘和学校招聘开发工程师:学校招聘销售代表:社会招聘
3、招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
4、招聘人事政策
(1)本科生:
b、考上研究生后协议书自动解除;
c、试用期三个月;
d、签定三年劳动合同;
(2)研究生:
a、待遇:转正后待遇5000元,其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险,失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元,满半月有住房补助。
b、考上博士后协议书自动解除;
c、试用期三个月。
d、公司资助员工攻读在职博士;
e、签定不定期劳动合同,员工来去自由;
f、成为公司骨干员工后,可享有公司股份。
5、风险预测
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,可以基本回避该风险。另外,由于优秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘时,应该留有后选人员。
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少,所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难,应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
(三)选择方式调整计划
1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法,取得了较理想的结果。在20xx年首先要完善非开发人员的选择程度,并且加强非智力因素的考查,另外在招聘集中期,可以采用“合议制面试”,即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试,以提高面试效率。
(四)绩效考评政策调整计划
1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。另外,在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年,绩效考评政策将做以下调整:
(1)建立考评沟通制度,由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;
(4)加强考评培训,减少考评误差,提高考评的可靠性和有效性。
(五)培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在1999年已经开始进行,管理培训和技能培训从20xx年开始由人力资源部负责。
在今年,培训政策将做以下调整:
(1)加强岗前培训
(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展,不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分,重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
(六)人力资源预算
1、招聘费用预算
(2)交流会费用:参加交流会4次,每次平均400元,共计1600元;
(3)宣传材料费:20xx元(4)报纸广告费:6000元
2、培训费用
1999年实际培训费用35000元,按20%递增,预计今年培训费用约为420xx元。
3、社会保障会
1999年社会保障金共交纳xx元,按20%递增,预计今年社会保障金总额为xx元。
浅谈企业的人力资源储备
人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源,是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说,人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。
人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。
“造物之前先造人”(日本松下公司的座右铭),就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。
企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。
什么类型的人才(技术型还是管理型),什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构,企业该储备什么类型的人才,什么阶段开始储备,采取什么方式储备。
从物业管理行业来看,金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职业化”制度,则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范,此举不仅有效地促进了该企业员工的发展,更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。(上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上,方总工提出的“量身定做”的培训概念,对培养公司的后备中坚力量,为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础,有异曲同工之处)。
2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。
人无远虑,必有近忧。企业要求得长期稳定的发展,人才的储备决不能滞后,用人上决不能“等米下锅”;人力资源的储备须及早准备,统筹规划,必须避免出现“人到用时方恨少”的局面;同时,人力资源的储备也不是人力的积压与闲置,“养兵千日,用之一时”,“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养,而“养兵”的目的则是培养全面发展的人,在企业需要之时,招之即来,来之能战,战之能胜。
3、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作,以及考核、合理组合、合理流动等措施,达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。
4、人力资源的储备来源有两个,一是招聘,二是现有员工的升级转化。
招聘是一个招贤纳才的过程,是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中,不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然,要学会两条腿走路,在通过招聘引进人才的同时,也要善于发现人才,为人才创造施展才华的空间,在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。
5、人力资源的储备要靠培训来实现,搞好培训是关键。
“勤于教养,百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的,都需要精心地教育、培训、训练。因此,培训是人力资源储备环节最关键的一环,必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓,坚持以育才为导向,通过培训挖掘每个人的潜力,使每个人不断在工作中增长知识和才干,使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。(方总工指出的“量身定做”,指的就是针对不同的培训对象,经理或者主管,技术型还是管理型,拟定相应的职业培训体系,建立一种互动关系的良性发展的培训机制。)
总而言之,人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题,特别是在“小企业做事,大企业做人”的今天,人才已经成为企业发展的根本,只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制,才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。
人力资源规划
天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打,天地形成了一定规模,目前拥有员工150多人,资产规摸一亿多元。但随着企业的“长大”,问题也越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
8年前,陆先生凭着敏锐的商业意识,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了天地公司,经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。 天地的飞跃式发展在1998年,当时,陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地,而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年,陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加为十个部门,人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加,诸多的管理也频频出现。陆先生觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但却不能落实。回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。让他频感郁闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系,总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少。人治行为严重。陆先生自己也意识到,不解决人力资源的问题,公司的发展必然受租。
近几年来,随着该地区房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比,天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外、随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推出,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。
目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地,陆先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。 分析要求:
1. 天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题? 2. 如果你是咨询顾问,请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。 3. 以天地公司为例,阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”,宣布了2位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛,辞职的生效日期为1999年6月21日,他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。
一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅,宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的'辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。
这2个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作,尽管他们尚未盈利。
在这些高层人员辞职之后,“联合快递公司”的股票价格下降,一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了,另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”,这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市,每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易,其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认,她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法,流动不是一个好征兆。 策划要求:
1. 请问李涛和林梅这2位高级执行长的突然辞职,对联合快递公司产生怎样的影响? 2. 请你为该公司策划一个能够采用的计划,以避免未来发生类似的事件。
大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司,制造轮圈盖及其它汽车零组件等,公司成立至今已有20年历史,是由林老师一手创立。从过去简单的机械加工起家,随着科技日益发达及产品品质要求的日益严格;大洋公司累积了相当丰富的制造技术及经验,产品除供应国内所需外,也积极扩展欧、美、日本的汽车制造商,由于国内客户要求,大洋公司已着手进行多角化经营及开发高档产品,诸如汽车用pc板及灯具等。除做垂直整合外,现亦进行水平整合,制作配套产品供给顾客。 大洋公司员工平均年资有14年,大多数是早年一起与林老师创业的伙伴。2002年底公司员工人数200人,50岁以上者共有20人,其中5人已届满55岁,预计有两经理将于2005年退休,2002年营业额达3亿人民币,公司因进行多角化经营,计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币,除规划招募新人外,亦进行组织重整,希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化,并使员工人数达到500人,以冲刺公司目标。公司过去两年之人力及流动率。
层的间接人员比例以2001年为基础,请预估未来3年各阶层人数。
人力流动比率(计算至小数点2位),并预估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)。
4、 背景综述
新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成,有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片,进行艺术处理,并装订成册。如果组织得当,这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前,主管人员接收所有的任务,将它们归类整理,然后按工人的技术水平分派任务,指定完成期限。工作负担过重时,主管者本人也要完成一部分工作,完成工作后,他必须检查所有的产品,并修补有问题的部分。
对主管人员而言,修补有问题的相片是个令人头痛的问题,它需要大量细致且繁琐的工作,而主管者花费了大量的时间和精力在上面,仍有积压,以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延,结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工,而雇员的出错率也越来越高,积压也越来越多,工作的效率也越来越低下。
同时,不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低,而那些做着简单工作的新雇员却得到的高收入。职工的不满情绪日益增加,2个月内,有3个职工离开了该部门。
于是对艺术部的工作进行了重新设计,共分成两个组:普通艺术照组和婚礼肖像组,每个组由一名熟练工人任组长,负责分工和训练新工人,除了刚来的新人,每个工人负责自己的工作质量,一旦出现错误直接返回给本人,主管不再负责修复,加工过程出现问题时员工直接与顾客协商,工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数,工作难度越高,系数也越大,工资也越高。
人力资源职业规划
人力资源管理的一个基本假设就是,企业有义务最大限度利用雇员的能力,并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是,许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程,一个组织能够确定它未来所需要的技能组合,然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值,而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折,而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时,雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说,他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时,一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下,这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候,这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间,它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头,举例而言,这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力,就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成,公司也许会面临订单退回情况的增多,这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要,一个公司首先要预测它的人力资源的需求(即:在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型),然后再预测公司的供给(也就是预期已经被补充的岗位)。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力,还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此,必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说,企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中,每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解,这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯,他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的,这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么,直到他们不得不做出某种重大选择的时侯,比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定,还是辞去现职,转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口,一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式(或职业锚),这个模式或职业锚会告诉此人,对他或她个人来说,到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位,是由于他们认为自己具备以下三方面的能力:(1)分析能力(在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力);(2)人际沟通能力(在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力);(3)情感能力(在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力)。清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的(就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言)并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。为了改善你所做的职业选择,企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先,你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视:(1)透视个人希望从职业中获得什么;(2)透视个人的才能和不足;(3)透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能,然后将他们放到最合适的职业轨道上去,这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。然而在大多数组织中,提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实,反倒更像是一种例外情况。比如,在以研究开发性公司为对象的一项调查发现,在22个公司中,只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的,如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱,我们将不难看出,这是一个多么“巨大的管理失误”。另外一些企业则完全不同,他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司,即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中,在这些自我管理小组中,他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之,你的期望越高,你对自己的新雇员越信任、越支持,那么你的雇员干得就越好。因此,正如两位专家所说,“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反,在一位新雇员开始探索性工作的第一年中,应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(比如,从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等),雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时,企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”,它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。主管人员必须明白,从长期来看,向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的,不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说,主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价,以及下属雇员的需要是什么。在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么,以及晋升决策的如何做出的情况下,工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。因此,许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。这种做法的净效应是两方面的:(1)企业确保在出现空缺职位时,所有合格的雇员都能被考虑到;(2)在雇员的脑子里,晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
职业管理:帮助员工与企业共同发展。
在相当长的一段时期内,所有的管理者,乃至组织员工,都认为“职业管理”是员工个人的事情。特别是在我国由于长期左倾保守思想的影响,谈“职业管理”,似乎就是个人奋斗,搞个人主义。但是,随着把人视为最为重要的一种资源,在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以来,人们发现:加强组织中员工的职业管理,实际上,是与组织的目标是一致的,是实现组织目标的有效管理手段。所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。职业管理是企业人力资源管理的重要内容之一。
利益共同体:企业和员工的结合点。
一个企业、一个组织的存在与发展,是离不开员工的努力工作的。相应地,一个员工的发展,也是离不开合适组织、集体的存在的。看来,组织与员工是相互依存的,它们二者都是为了求得良好的发展,这是目标上的一致性。比如,联想集团、方正集团、实达集团等企业在媒体上宣称:在多少年之内造就多少百万富翁。其实,这是企业发展的一个目标,也正好迎合了员工发展在利益方面的期望。当然,也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力,企业不可能发展;没有良好的企业环境,这些人才也难以成为百万富翁。因此,企业与员工在利益追求上是共同的,这也是职业管理的有机结合点。难怪有企业在努力倡导、建立企业与员工的“利益共同体”。比如,塑造了“从16个人到16个亿”的神话的实达集团就建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新,并且实施了“以人为本”的观念:
(1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成了一支富有团队精神的队伍。
(2)使人才得到了应有的尊重,使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的,企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发,逐渐明确了自己的核心价值观,即产业报国,发展成材,充实富有。而正是这样的“利益共同体”,使科研成果迅速转化为商品,使实达产品成为知名品牌,在市场竞争中赢得优势。
工作适宜性:员工与企业的优化匹配。
企业组织与员工相互依存、二者之间建立利益共同体等等,是以企业与员工之间的相互选择、相互认可、相互接纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的形成及实施,任何企业组织在招聘、选拔、录用自己需要的人才之前,都会进行必要的组织分析、工作分析及人员分析等,以便对用人岗位的性质、特点、工作规范、企业文化及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清楚的了解。当然,作为现代理性的职业人在求职或转换工作之前,都会对自己的理想、价值追求、能力、经历等进行较为客观的自我剖析和自我定位。只有在劳动力市场当用人的企业组织的要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配时,组织才能与求职者达成一定的契约,使求职者成为组织的一员,即组织员工。这便是企业组织对员工实施职业管理的开始。接纳的责任:企业对员工的关心当求职者来到企业,成为企业组织正式的一员开始,组织就应采取接纳的态度,对员工实施职业管理。职业管理作为帮助组织员工的一种行为过程,应从三方面理解:1.职业管理是组织为其员工设计的职业发展、帮助计划,有别于员工个人制定的职业计划。是从组织的角度出发,将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标上的努力,谋求组织的持续发展,因此,职业管理带有一定的引导性和功利性。2.职业管理必须满足个人需要与组织需要。职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后,才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案,向他们提供相应的机会。同样,只有满足了员工的职业需要,才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升;另一方面在职业管理中的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉,无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而终止。员工个体的职业需要是职业管理活动的基础无法满足员工个体的基本职业需要将导致职业管理活动失败。3.职业管理的内容广泛,涉及面广。可以说,凡是组织对员工职业活动的帮助,均可列入职业管理之中。主要包括(1)针对员工个人的,如各类培训、发展咨询、心理辅导、工作-家庭联系、讲座以及为员工自发强化技能、提高学历的学习提供便利等等;(2)针对组织的各种人事政策和措施,如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升迁制度、劳动保护与社会保障制度等等。迈向卓越:员工对企业的奉献职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以求组织持续发展,实现组织目标。因此,职业管理假定:只有组织员工的卓越发展,才有组织的目标实现。员工的卓越,有赖于组织实施的职业管理,在组织提供的有效职业管理中,员工迈向卓越,并将自己的聪明才智奉献给组织。看来,有助于组织目标实现的员工卓越能力需要组织和员工双方共同的努力。1.作为员工个人,应做到:(1)不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确定的东西就是外在环境的不确定性。如此,不管是个人,还是用人单位,为了确保自己的市场竞争地位,都应努力“投资”建设一种学习型的组织。(2)保持健康、积极的心理品质。人生的成长过程,就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人传记,你会明白一个永恒的人生真理:心态就是一切。积极健康的心态,会引导你迈向卓越;消极颓丧的心态,会令你一蹶不振。(3)未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事,就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下,你做对了一件事,并不意味着你永远都可以沿袭这一做法。请记住:变则通,通则达。(4)认可组织文化、价值追求,高度忠诚组织发展目标。2.作为企业组织,应本着以人为本的思想,从尊重员工职业发展需要、帮助员工发展的角度出发,制定现代人力资源管理政策、措施,实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。
莫让职位成鸡肋。
眼下,人才流动已经是越来越普遍的现象了。然而,许多人在试图重新规划和选择自己的职业发展道路时,常常感受到“鸡肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事业单位工作的杨先生来说,他从事的计算机维护工作,日复一日的重复劳动,再也调动不起他的太多激情,年初,他就有了“跳槽”的冲动,想趁着年轻去中关村的高新技术企业试一试身手。但是,在这个单位所拥有的一切又让他割舍不下:安宁的工作环境,稳定的收入,各项福利……两相权衡,杨先生没有轻举妄动。然而他日渐觉得眼前的这份工作像是只鸡肋,食之无味,弃之可惜。
想一想,我们身边的这种“鸡肋现象”其实很多。在市场经济建立和发展的过程中,形成了两种用人机制并存却又相互隔阂的局面。一种是以任命、旱涝保收、安稳等为特征的传统用人机制,另一种则是以竞争上岗、多劳多酬为特征的新型用人机制。由于两种机制之间的差距一时难以跨越,人才在二者之间还不能做到自由流动,对于习惯了一种体制的人来说,要突然进入到另一种机制下就需要很大的勇气。
同时,大多数人虽然都有接受挑战,增加新体验的愿望,但同时又会有向往安稳、接受保护的心理。在面临职业选择时,这两种不同的倾向便形成了一个难以两全的问题。豁达的人可能干脆选择其一,然后死心塌地走下去,而另一些人则生出“鸡肋”的感叹。
所以说,莫让职位成鸡肋。要做到这一点,首先需要用人单位做一些改变,来防止自己提供的职位变成员工眼里的鸡肋。与其养人不如用人。企业如果不能为人才提供足够的施展才能的空间和充分的发展机会,即使用物质的手段留住了人,也难以摆脱“身在曹营心在汉”的尴尬。
其次,整个人才市场应该尽快完成两种人才机制之间的过渡,为人才流动营造更加宽松的环境,让人才在选择职位时多一份轻松,少一些顾虑。
就个人而言,提高自身能力最重要。假如你的素质过硬,技能高超,拥有一只自己打造的“铁饭碗”,自然也不会在一只鸡肋面前左右为难了。
职场话题:当忠诚已成往事。
人力资源规划书
一、由于企业刚刚设立人力资源部门,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准,努力拓展人力资源管理六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施,为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度,为公司各项工作的开展作好制度性保障。
1、优化组织机构。
梳理现阶段的组织机构图,结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求,适当做相关优化,尽量做到组织机构扁平化,对所有部门进行简单的工作分析,分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位,裁撤有关部门的冗员,做到组织效率最大化,组织机构的设立遵循于“面对现状,放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案。
对所有在职员工的档案进行整理,做到一个员工一个档案袋,并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案,以便查阅,本着对企业及员工负责的态度,所有档案资料均属于内部保密范畴,店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅,调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等),需第一时间向人力资源部汇报并备案,否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道。
(1)加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护,尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注:现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会,一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才,另一方面为企业做一个很好的外在宣传,对于企业的知名度提升有一定的好处。
(4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外广告)做一些招聘的广告,考虑到成本的问题,此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
(5)跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙,了解同行业企业的发展现状,对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注,在适当的时候可以引进。(此项工作比较敏感,操作需谨慎)。
(6)多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任,扩大企业的影响力,从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库。
通过企业招聘工作的开展,将收到的应聘人员的资料进行筛选后,将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库,可以不定期的进行电话沟通,以了解部分人员的现状,对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库,并注上离职原因,为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单,对于一些严重违纪的员工,避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘(含其亲属),离职后的员工原则上一年内不予考虑。
5、建立完善招聘计划及流程。
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理(含储备)岗位,对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批,以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程,对初试、复试、笔试等做具体规定,以便招聘工作的顺利开展。
6、制定并完善部门及岗位说明书。
对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责,对具体岗位编写对应的岗位说明书(含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等),以便员工快速的熟悉本职工作,并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
1、入职培训。
所有新入职员工均需参加入职培训且通过考核后方可上岗,也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训内容包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施,其他部门予以配合。
2、岗位技能培训。
岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训,由于专业性较强,此项培训工作由人力资源部组织,各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施,其他部门协助。
3、岗位管理技能培训。
对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训,由人力资源部门组织,管理团队各位成员参与主讲,内容可以通过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候可以外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。
4、升职培训。
对于升职后的员工上升到管理层次后,要对其进行相关管理方面的技能培训,考核合格后方能上任。由人力资源部组织,管理团队各位成员参与。
5、企业内训。
对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作,以此打开企业发展的瓶颈。考虑到企业的现状,暂不予以考虑,等企业发展到一定的程度,时机成熟后方可实施。
6、拓展培训。
在适当的时候可以考虑带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训,以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训建议选在企业年度中举办最大型活动的前期。
1、完善企业的员工考勤体系,所有员工的考勤资料均要入档保存两年,以便查验。
2、建立部门工作考评,由于企业尚未开展绩效考评,所以需循序渐进,起步工作可以由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制,奖励月度表现优异的部门团队,鞭策月度表现不如人意的部门团队。
3、对于个人的绩效考核,业务类的可以通过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的可以通过360°或垂直90°开展考核。
4、时机成熟时再适时引入kpi考核体系。
1、完善健全现有的工资组成结构,适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资(绩效工资)的比例。
2、员工的工资发放周期不能超过一个月,且规定一个固定时间,如遇特殊情况尽量提前也不要拖后,如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作,否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放,所有的薪酬数据均属于保密范畴,任何人不得打听或泄漏。
3、所有员工享受社会保险福利,其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。
4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工,根据企业的具体安排可以适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。
5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予一定的保障,由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休,无法补休的要给予加班工资或工作补贴。
6、给予员工带薪年休假的福利,具体受众可以由公司研究后决定。
7、定期不定期的给予员工一定的外出培训充电的机会,对于企业出资员工考取的专业证书,可以和该员工书面约定服务期限。
8、给予员工生日福利,及传统节日的福利(如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等)。
9、对于一些其他的休假,比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等建议按照国家及地方规定执行。
10、定期给予员工一定的加薪,具体的执行细则另外制定,年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查,并适时调整本公司员工的薪水,让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上,富有竞争力的薪酬对于企业发展非常重要。
11、公司组织员工外出旅游,可根据时间的长短,经费的多少决定旅游的目的地,这种福利对员工的激励性是比较大的,可用但不可常有。
12、建议实行年底双薪或设立年终奖,具体细则另行制定。
1、建立完善的离职面谈制度,对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈,切实了解员工的离职原因,对于企业存在的问题应该以此为契机加以整改。
2、定期不定期的跟员工开展面谈,可以是正式或非正式的,由人力资源部或部门主管予以执行,目的是在于了解员工的现状,及遇到的问题,以便我们在以后的工作不断的加以改进。
3、定期不定期的开展内部员工满意度调查,调查采取不记名问卷,对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。
4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报,但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候可以向其主管申诉,主管必须予以受理并在规定时间给予答复,如果员工对主管的答复不满意的时候可以在规定时间内向人力资源部申诉,人力资源部在规定时间内给予员工答复,员工如对人力资源部的答复也不满意的时候可以通过人力资源部申诉到总经理处,以总经理的最终裁决为准。
5、跟员工签订劳动合同,具体签订的年限可以由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时,由人力资源部组织处理,所在部门的主管要全力配合解决,如纠纷事态扩大了,可以适当的由劳动监察或劳动仲裁介入,企业必须全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷,以免使企业的名声受到损害。原则上,能用钱解决的问题,就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。
6、定期不定期的组织员工聚会,通过这样的活动可以增强企业员工的凝聚力,也可以了解一些员工其他方面的讯息,以便我们的日常管理工作能更有针对性。
7、根据企业的发展战略,结合员工的实际现状,给予一定的职业规划指导,帮助员工找到一个自己的奋斗目标,激发员工内在的潜力。由人力资源主导,其他部门主管协助。
人力资源规划书
古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(hrp),是指根据企业未来的发展战略,通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
企业人力资源规划的功能
企业人力资源规划的功能,主要表现在以下几个方面:
首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。
其次,它为组织管理提供了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动提供准确的信息和依据。
同时,它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要考虑外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是非常重要的。
再次,人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
最后,人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。
只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才可以清晰地看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取,这对调动员工的积极性非常有益。
人力资源规划的程序
人力资源规划的流程一般分为五个环节,具体如下:
第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。
要做好人力资源规划,必须处理好以下问题:
1、总部与分支机构
在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式
从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义
做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。
从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连接着企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。因此,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。
5、稳定与变化
在企业处于不同的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的.作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和判断做出的,是一种静态的决策。因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时,就必须根据实际情况及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不同情况进行如下处理:
即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种员工只有走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
人力资源职业规划
首先建立起以人力资源部牵头,以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系,根据层级的不同,培训课程的开发、编排,培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上,以文化认同、角色定位为核心,分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化,员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导,结合员工自我试用总结,提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上,以纪律意识、工作技能为核心,不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训,并根据培训需求调查,结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上,以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等,在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上,以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非hr经理的hr管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同,选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状,培训讲师队伍以各级骨干、主管为主,对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求,采取外聘培训讲师或参加外部培训,使讲师队伍以内部讲师为主,外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中,因公司业务性质、工作时间特点,有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳,且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中,可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法,以评估点数对授课人员进行奖励,提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编,结合公司运营发展需,进行必要的修订,完善培训制度,优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训,根据授课内容,进行不同层级的评估。培训结束后,培训人员对于培训建议与意见,反馈培训课程、讲师情况,首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会,做好学习层面的评估;培训结整一段时间后,检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升,进行行为层面的评估;对于培训后,公司运营、发展是否起到了积极的影响,从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率,可进行人人建档或按月建档,确保员工培训档案的.完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行。
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的,其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度,做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度,确保绩效指标数据来源的准确真实性;。
三是绩效考评过程,要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人,确保被考评人员了解自身不足,下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导,了解人员需求,进行人员培训课程开发。
6、其它方面。
指导下属做好员工关系管理,一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈,并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
人力资源职业规划
一、列出3年内你的职业发展目标,以及为了实现这个目标,你打算采取的具体行动。
3年内我的职业发展目标是成为人力资源经理,为了实现这个目标,我打算采取如下行动:
1、2个月之内找到一家正规的企业从事hr相关工作,尽快进入专业领域,我认为比较适合的企业应该是中大型的企业,外企更佳,因为这些企业会更重视hr工作,而且能学到系统的知识.
为了实现这个目标,我准备采取如下行动:
1.2利用身边的资源,通过熟人推荐的形式迅速进入到适合的企业。
2、1年内要熟练掌握各个模块,不轮是知识还是技能,结合自身特点,确定适合自己的专业方向,或培训或招聘,或薪酬,或劳动关系,都可以。
为了实现这个目标,我准备采取如下行动:
2.1首先立足于本岗位,快速掌握本岗位要求的专业知识和技能,我给自己要求的是三个月,在这三个月的时间内,通过平时的工作实践,再加上大量的阅读本模块的专业书籍(2-3本)达到该目标。在积累岗位模块专业知识和技能的同时,扩展深度,兼顾其他模块的学习,一方面通过用心的观察,学习其他模块的工作方式和方法,另一方面要多读专业书籍,每个模块的专业书籍一年内都不能少于2本。
2.2要想在hr上有所发展,要懂管理,要能站在老板的角度思考问题,所以,在学习专业知识的同时,要学习更多的管理技能,一方面可以通过日常的工作,学习老板的管理思路,另一方面也要注重理论的积累,这就需要大量的阅读管理类的相关书籍,我给自己定的目标是,一年内要读2-3本管理类书籍。
3、3年内的发展目标是,我要成为hr方面的专家。
为了实现这个目标,我计划:
3.3多读书,1年以后的读书计划里,除了hr专业书籍和管理类书籍外,知识积累还要更广泛,有关心理、人际交往、礼仪、服饰搭配等方面都可以加入到读书计划中来,以拓宽自己的知识,陶冶自己的情操,hr不仅懂管理,还要懂生活。
“从行政成功转型hr”,从事hr一直是我心中的理想,因为种种原因,没有进入到这个专业领域,在行政上积累了近10年的工作经验,也做到了经理的职位,转型谈何容易?但心底总有个声音在说,你要尝试,否则会有遗憾,通过比较行政和hr的职业发展潜力和职业含金量,我决定从零开始,转行做hr,只要有梦想,什么时候开始都不晚,各位,我们一起努力,有目标的人生才有价值!
信息化,经济全球化以及未来企业组织的发展对人力资源管理提出了新得要求,而人工智能的发展令很多人力资源从业者深感恐慌,然而,可以预见的是,人工智能不可能完全取代人类,成为人力资源管理领域的领导者。因此,对于从业者而言,与其担忧人工智能抢饭碗,倒不如关注行业的发展趋势。
1.从传统的“战略版图决定组织版图,组织版图决定人才版图”,到“愿景驱动人才,人才驱动战略”。
在当下突变的、非连续的环境下,机会窗口往往一闪而过,企业要想抢占先机,没法瞄准了再开枪。只有人,才有可能根据前线的炮声,即时判断、快速反应。
2.从“人力资源管理”到“人才管理”,从“效率式量变”到“效果式质变”。
关键人才的重要性进一步凸显,往往是千军易得一将难求。hr最重要的工作就是满世界去找人,一个优秀人才顶两三个人,甚至顶十个人用。
3.企业是有组织的人类生活的2.0版本,乡村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由联合”是3.0版本,现在则要谋求兼顾,一方面从“人才为我所有”到“人才为我所用”,另一方面则要建立亲情原乡。
企业家要兼顾两种思维:一种是基于全社会范围的人才观,像小米公司倡导的“粉丝即员工”;另一种是退回1.0版本,建立亲情原乡,真的要有一点“亲”的感觉。
部门模式转型提速,从“选育用留”模式,到“三支柱”模式。
即业务伙伴(hr-bp)共享中心(hr-ssc)专家中心(hr-coe)。传统hr专员将面临淘洗,其职能或被直线经理吸收掉,或被信息技术替代掉。传统hr或者转业务,或者走专家路线。
5.数据化人力资源管理是大势所趋,基于算法的精确匹配已全面波及招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域,以后会日趋深化。运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据,依据数据对员工进行个性化管理,将是未来的发展趋势。
6.从企业办大学到企业变大学,从经营产品的企业转变为经营知识的企业。
新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、app化、自主开发案例。淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的共同特点是让培训变得更加“有用”,更“轻”,提倡微学习、微培训、微分享。
7.时代呼唤企业家精神,但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”,以组织能力获得“可持续竞争优势”。
人力资源职业规划
对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择,既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析,对职业细致分析、评估,选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程,职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。
职业生涯发展阶段,既是个人或者组织在职业发展过程中,依据一定标准,划分的具有质变的成长过程,一般来讲,职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段,每个阶段都有自身特点,职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础,职业生涯是与工作相关的一个连续过程,它受到各方面因素的影响,包括行为活动和价值态度两方面的内容,必须注意的是,职业生涯是一个职业发展阶段,并不包括对职业成就的评价。
职业生涯规划,是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析,在个人与企业共同发展的原则下,制定出相应的工作目标,并制定相应的工作、学习、培训计划的过程,职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。
职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标,既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向,职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先,企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务,使员工职业生涯规划得到更好地实行;其次,明确的职业生涯发展规划方向,可以为企业制定人才培养计划,人力资源规划等方面提供保障。
职业生涯规划可以加速员工成长,增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析,员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位,员工在工作过程中由于有长远的计划,可以加快成长速度。同时,员工由于有好的规划,对未来充满期待,工作责任心和积极性更高,可以增强员工归宿感。
职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧,企业对人才提出了更高的培养要求,企业对创新性人才的需要日益加大,同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视,人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要,加强职业生涯规划,可以增强员工对企业的信心,从而留住更多的优秀人才。
职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计,不仅为员工个人发展提供更好的前景,而且员工个人的发展可以有效促进企业发展,实现两者之间的合作共赢局面。
二、职业生涯理论的发展与运用。
(一)国内外关于职业生涯规划的理论研究。
1.国外研究。
二十世纪六十年代,职业生涯规划管理理论起源于美国。这些年来,职业生涯规划管理实践研究不断深入,专家、学者将其与经济学、组织行为学、社会学、心理动力学理论相结合进行研究,该理论系统日趋完善。在发达国家,职业生涯规划管理是人力资源管理的一种有效方式,同时,已是学术界一个相对独立的研究方向。
舒伯、霍兰德、施恩、帕森斯等专家都将职业生涯的发展分为相互联系、各有侧重的阶段,并从不同侧面提出了多个职业生涯发展的阶段理论。舒伯以年龄为依据划分职业生涯阶段,诠释了职业生涯发展的概念模式,格林豪斯则是从职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行探讨,施恩则立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务。
19世纪60年代,施恩领导专门研究小组,对斯隆管理学院44名毕业生的12年职业生涯进行研究,提出了著名的职业锚理论。90年代,施恩发展了职业锚理论,将职业锚增加到八种类型,并提出了职业锚测试量表。在职业生涯规划理论界,另一广为人知的理论为职业选择理论,帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一职匹配理论,但未提出人一职业匹配具体的模式。他于1978年出版的《职业动力论》(careerdynamics,中译名为《职业的有效管理》)一书中率先从职业发展观出发,勾勒出了个人与组织相互作用的基本图式,为我们认识个人成长和发展,组织发展与变革,管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具,该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯规划与管理的经典著作。他在这一概念中指出,职业锚清晰地反映出当事人进入成年期的潜在需要和动机,它也反映了个人的价值观,更重要的是反映出被发现的才干。施恩根据对麻省理工大学毕业生的研究,提出了五种职业锚:技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚,创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主/独立型职业锚。
帕森斯的特质-因素理论是职业生涯管理理论中最为悠久的一种理论。它源于官能心理学的研究,美国职业指导之父帕森斯(frankparsons)教授明确阐明职业选择的三大要素和条件:(1)应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、局限和其他特征。(2)应清楚地了解职业选择成功的条件,所需知识,在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。(3)上述两个条件的平衡。帕森斯的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上。职业-特质匹配,分为两种类型:(1)条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配:或者脏、累、险劳动条件很差的职业,需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之相匹配。(2)特长匹配。即某些职业需要具有一定的特长,如具有敏感、易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等人格特性的人,宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。
关关系,连线距离越短,相关系数就越大,适应程度就越高。若人们无法在个人职业性向偏好的领域找到合适的工作,那么,在六角形中的近距离选择往往比远距离的选择更为适合。
2.国内研究。
我国古代哲学家孔子在《论语.为政篇》提到:“三十而立,四十不惑,五十知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲,不逾规”,是我国最早关于职业阶段的理论。但90年代中期,职业生涯规划理念才从欧美传入我国,所以,该学术研究领域在我国还处于起步阶段。我国学者廖泉文提出了职业生涯发展“三三三制”阶段理论和“能岗匹配”理论,是我国职业生涯规划理论界比较全面地研究职业发展的学者。“三三三制”职业生涯阶段理论从职业阶段发展过程中,深入研究了职业阶段发展的个人和职业环境状态,“能岗匹配”理论包含两个方面的内容:一是指某个人的能力完全能胜任岗位的要求,即所谓“人得其职”;另一个指岗位所要求的能力这个人完全具备,所谓“职得其人”。能岗匹配理论最优的不一定是最匹配的,匹配的才是最优。即职得其才,才得其职,才职匹效果才最优。随着社会对职业生涯规划重视程度的提高,越来越多的学者从事了职业生涯规划相关理论的研究,职业生涯相关著作增加,我国职业生涯规划理论不断充实。
(二)职业生涯规划理论在国内外的成功运用。
1.供电企业(以下简称a公司)是位处珠三角、隶属于中国南方电网公司的大中型供电企业。于1981年1月成立,20xx年1月改制,主营电网经营管理,担负着全市各区电能的送、变、配、营业务及向澳门部分供电业务。共有职工700多人。a公司自1981年建局到20xx年底,最高负荷从1.9万千瓦增长到163万千瓦,增长了85倍;变电站从6座增长到43座,110千伏及以上输电线路长度从46千米扩展到1310千米;总资产增长了1089倍。至20xx年底,拥有220千伏变电站8座,110千伏变电站34座,35千伏变电站1座,主变总容量5758兆伏安,输电线路总长1336公里。完成供电量87.94亿千瓦时;10千伏城市供电可靠率99.961%;农村供电可靠率99.801%;电压合格率99.71%。目前,供电可靠率、电压合格率等多个重要经济技术指标均处于全省领先水平。根据广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案的要求,a公司需于20xx年达到国内同等规模的供电企业先进水平,需于20xx年达到国内同等规模的供电企业领先进水平。但是在人力资源方面,a企业还存在一定问题。具体有以下几个方面:
(1)供电企业的人力资源管理基础工作仍需进一步加强。
公司的人力资源管理目前仍停留在基础水平,人力资源管理体系未能全面建立。现虽已根据在上级统一部署开展了人力资源管理规划、组织机构优化、绩效体系完善、培训等大量工作,但仍需改变传统的人才价值观,从传统的“人事管理”向现代的“人力资源管理”转变,进一步利用现代人力资源管理方法,实现良性发展的现代人力资源体系。
(2)任职资格制度需进一步完善。
任职资格管理就是对员工的上岗资格进行管理,对资格的评价也就是对职位的具体要求。目前a公司有了五类人才的概念,但此五类如何分类、如何分级仍未有体系化的管理,如何使将不同职位员工的贡献与薪酬福利等挂钩,公司对员工实行分级别管理等方面的任职资格管理制度需进一步完善。
(3)员工职业生涯规划不受重视,晋升通道单一。
受长期的计划经济和能源行业垄断地位的影响,a公司的人力资源管理机制不象外资企业、民营企业般灵活,员工的职业生涯管理工作并未受到重视,导致目前供电企业的人才队伍开发和管理模式无法满足创建国内先进供电企业的需要,难以实现企业人才队伍建设的可持续性,人力资源的培养和使用机制有待进一步完善。目前基本上没有开展针对性的员工职业生涯规划工作。现行职业发展通道狭窄,主要侧重于行政通道(即领导型和管理型人才),技术型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全,“人岗不匹配”现象普遍存在;人才评价体系和绩效考核机制不健全。
结合a公司的管理模式及人力资源现状,为解决目前a公司在员工职业生涯规划方面的问题,a公司重新确立了发展员工职业生涯规划的思路。
经过六年多的融合,南网的责任文化、安全文化、服务文化、执行文化和廉洁文化已逐步深植、内化到系统内的十几万员工的心灵与行为之中,a公司的员工职业生涯规划应充分考虑南网企业文化内涵,这是其可行的基础。
人力资源规划书
古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今日,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(hrp),是指根据企业未来的发展战略,经过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。
其次,它为组织管理供给了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不经过必须的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。所以,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动供给准确的信息和依据。
同时,它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不一样职务、不一样级别上的数量状况,同时需要研究外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。所以,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是十分重要的。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是十分大的,并且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
仅有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才能够清晰地看到自我的发展前景,从而去进取地努力争取,这对调动员工的进取性十分有益。
第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不一样的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不一样的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。
1、总部与分支机构。
在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不一样的主角。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘研究,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层。
人力资源需求规划应根据公司发展的不一样阶段和不一样对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员本事、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式。
从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。所以企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力应当关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义。
做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。
从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要到达未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连之后企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的资料,而这些资料又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等供给了方向指引和依据。所以,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的资料。
5、稳定与变化。
在企业处于不一样的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不一样的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态。
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和确定做出的,是一种静态的决策。所以当企业应对快速变化的内外部复杂环境时,就必须根据实际情景及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情景);第三张是对照年初设立的目标任务完成情景的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自我哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要经过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮忙,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不一样情景进行如下处理:
即价值观和工作业绩都不好时,处理十分简单,这种员工仅有走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
人力资源规划书
1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后xx了多所高校的学校招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选,并经过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流,选拔出了能够适应公司发展的新人,并与他们签订了就业协议。
招聘工作中为了到达更好的招聘效果,继续开通“智联招聘”的网络招聘业务,利用智联招聘网站发布招聘信息,网络的便捷为公司招聘注入新的方式,更有力的为空缺岗位选聘到更适宜的人选。
7月份,安排xx名新员工参加入职体检,为公司能够招聘到合格的员工把好最终一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续,免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理团体户,这是一项为本公司员工供给的服务,对于不在公司工作的离职人员,坚决采取多种形式要求其将户口从公司团体户中迁出。
2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作,已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步,将继续加大员工的招聘工作力度,异常是在春节后,计划多次参加海尔路的人才市场招聘会,为公司招聘到合格的新员工。
3、进取的做好了人力资源的调配工作,在公司现有人力资源的情景下,根据现有人员状况,针对各项目部的人员岗位需要,对多个项目部的组成人员进行了及时调整,经过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。
但随着新员工的加入,仍存在着许多的不足,人员良莠不齐,今后人力资源部将加大对新员工的考核力度,对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位,对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。
1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作,也属于基础性的工作,这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益,对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续,为xx人办理了劳动合同续订手续,为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情景进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费,为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。
在此要强调一下,公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险,这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇,异常是工伤保险,如果员工在工作中发生有工伤事故,须立即向公司有关部门报告事故情景,任何人不得隐瞒事实,以免耽搁工伤申报期限,给公司也给个人造成不必要的损失。
2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案,针对方案进行了多次数据测算,最终在职代会予以讨论并经过。
在20xx年组织了4次机关绩效考核,并依据考核果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。
3、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入,并将每月考勤果交公司领导审批后,按公司相关规章制度严格执行。
人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作,取得了多种资格证书。
在内部培训中,注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养,来整体提高员工的综合素养。
1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度,切实提高制度执行本事,在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训,并在培训后进行了统一考试,经过培训与考试,使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识,取得了良好培训效果。
2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训,使得新员工在短时间内熟悉公司的情景,让刚刚刚踏出校门的学生,尽快的融入到公司的大环境中,完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作,在此过程中,因故劝退新员工xx名,为公司招聘到合格的员工严格把关。
在外部培训方面,鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训,员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营供给了强有力的保证,因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求,仅有具备了各类资格的上岗证书,公司才能去开展业务,才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下,人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是:动员员工进取培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求,在此基础上,期望能够着力培养既有资格证书又有工作本事的员工。
1、人力资源部会同市场经营部、财务部,完成了钢构工程专业承包一级资质的申报工作,并取得了钢构工程专业承包一级施工资质证书,为公司下一步在钢构工程的施工方面开拓了一个新方向。
2、上报了园林绿化资质的申请资料,现资料也正在省主管部门审批过程中。
3、对集团公司的企业资质进行了年检申报,并经过审核。
4、帮忙青岛青房劳务有限公司经过了企业资质的年检。
1、认真做好员工档案管理工作,员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案xx份、退出档案xx份。为相关员工进行了档案的规整,补充了档案材料,对公司全部人事档案进行了统一编号整理,保证了员工档案的完整。
2、配合市场经营部工作,为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找,为工作能够顺利进行供给了良好保障。
3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮忙工作xx个月,增强了与上级主管部门的交流与沟通,为企业申请钢构资质和土石方资质做出了较大的贡献,也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。
4、配合安全环境部经过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。
5、在办公室...及财务部的帮忙支持下,为一名借到外单位工作的`员工清了劳务费用。
存在的不足:
1、在公司的人力资源方面,做得还不够完善,公司缺少有着丰富工程技术经验的高端专业人才,这对公司的进一步发展造成必须阻力;同时,在新员工的招聘选拔方面我们还需要改善思路,根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。下一步工作中,我们还须在员工的培训教育上继续加大力度,争取做到唯才是用,唯贤是举,人尽其才,充分发挥公司人力资源管控的作用,为公司下一步战略规划做好人力部署工作。
同时,公司此刻也面临一个现实的问题,那就是不断流失有必须工作经验的年轻员工,他们有一个显著的特点:工作经验基本都在3-5年左右,进入建筑行业刚刚获得一点经验,心态就开始浮躁,下一步,采取何种方式与办法,如何能够留住有工作经验的年轻员工,这也需要公司给予足够的重视。
2、未能建立人力资源信息管理系统,随着公司的进一步发展,内部机制机构的不断完善,人力资源管理系统将成为我们不可忽视的议题,它能够在某些方面节省人力物力甚至财力,提高工作效率及工作准确率。这是人力资源部目前在管理方面存在的一大缺失。
3、开拓创新本事不够强,人力资源部虽然恪守本部门职能职责完成工作任务,可是有点儿过分注重工作中的小事小节,谨小慎微,从必须程度上限制了新思路及新方法的构成。在以后的工作当中,我们争取在完成好本职工作的同时,不断调整工作思路、改善工作方法,力争做到实事求是的同时,将眼光放得再长远一些,将思维放的再开阔一些,积极进取、开阔创新。
在新的一年里,人力资源部将严格根据公司领导的方针指示,在做好日常工作的基础上,紧跟时代发展及公司步伐,努力学习各种专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将进取贯彻“观念决定行动,思路决定出路”的理念,以公司大局观为重,加强主动学习、创新观念方法,深挖潜力本事,应对困难问题我们条件有上,没有条件自我创造条件也要想办法上。我们坚信,在公司领导和全体员工的理解和大力支持下,人力资源部必须尽我们所能,在做好每一项基础工作的同时,向更高更好的发展方向前进,为公司更快更好的发展做出自我的贡献。以上工作计划和思路将在20xx年的工作中不断补充、完善,以更好的为全体员工服好务,更好的促进公司的全面发展!
(四)组织结构、管理方式
企业组织结构的变更、各个岗位职责与权限的变化及管理方式的变化也会影响企业人力资源需求的变化,制订企业人力资源需求计划也应研究此方面的因素。
(一)数据收集
人力资源部组织开展人力资源需求调查,企业各部门应积极配合人力资源部,供给有关数据及资料。
1.财务部供给历史年度企业总成本、人工成本数据以及未来一年企业人工成本预算、总成本预测数据、成本分布情景分析表等。
2.人力资源部统计、汇总企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)情景以及人员培训、人员流动、人员变动情景等数据资料,为进行人力资源需求预测供给数据支持。
3.企业各部门供给各类产品工时定额及产品产量统计表、各部门人员作业率统计表、未来预期产品生产规模、产量等数据。
(二)需求预测
1.人力资源部根据各部门工作岗位分析的结果,确定企业职务编制和人员配置。
2.盘点人力资源现状,统计人员的缺编、超编情景,审查人员是否贴合职务资格要求。
3.统计预测期内的退休人员、未来可能离职人员情景,预测企业未来人员流失数据。
4.根据企业发展战略规划以及各部门工作量的增长情景,预测企业未来人力资源需求量。
5.汇总上述数据,得出企业人力资源的净需求量,制作“企业人力资源需求计划表”。
人力资源规划书
根据公司战略发展目标,为指导公司人力资源工作的开展,特编制年度人力资源规划书。
由于企业刚刚成立人力资源岗位,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主,努力拓展人力资源管理的六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台,成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等,初步完善人力资源管理体系。
根据本年度工作情景与存在的不足,结合目前公司发展的实际情景,人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作:
计划一:人员的招聘与配置,做好人员的招聘工作,逐渐拓展及优化招聘渠道,做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。
计划二:推行薪酬管理,完善员工薪资结构,充分研究员工福利,建立科学公平、有市场竞争力的薪酬福利制度。
计划三:经过一个阶段的考核,逐步对考核指标进行修订、修改,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高员工的进取性,为更好的留住企业人才奠定基础,增强绩效考核的有效性、权威性。
计划四:建立培训体系。
计划五:完善人力资源制度,完善人力资源管理档案。
1、企业人力资源现状分析
20xx计划:公司需要提升整体学历层次,计划面向专科及本科毕业生进行招聘,使本科及以上员工占总人数比例为30%,专科为50%,专科以下为20%;另外,基层领导整体年龄偏大,计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。
2、招聘计划
公司现有人员34人,20xx上半年需要招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达45人左右;20xx下半年招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达56人左右;定岗后人才流失率控制在10%以内。
3、如何获取人才
计划采取的招聘方式:以定向招聘为主(现主要针对各大院校应届毕业生),兼顾网络招聘。
具体招聘时间安排:
2)20xx年开通付费网站,长期坚持网上招聘,以储备可能需要的人才,主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。
4、合同管理
试用期合格员工及时签订劳动合同,新聘用员工初步签订合同期为一年;对于合同期满的老员工,提前续签劳动合同,提前两个月了解员工想法,掌握员工动向,对于有离职想法的员工及早了解原因,一方应对于关键人才做出挽留努力,另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善,合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。
1、薪酬制度
现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略:市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。
目前我们公司采取的大体是成本导向策略,即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定,以尽可能地节俭企业成本来提高员工的薪酬待遇。
根据公司的实际情景,在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式,高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略,以保障高端人才的稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场接轨;另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度,以保障企业长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。
2、福利制度
福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系,有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。20xx-20xx年继续完善我们公司已有的福利政策,根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策:
2、健康福利,公司团体组织体检;
3、员工生日,公司供给生日补贴(蛋糕券或其他形式发放);
4、外出旅游,每年享受一次公司组织的免费旅游;
5、避暑物品发放;
6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。
根据员工意向组织策划每次福利发放,记录每次福利发放时间及物品并整理归档。
绩效考核是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成,并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解,将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展开工作:
1、绩效计划——设定绩效目标
绩效管理不是事后算账,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮忙员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。所以,在实施绩效管理之前,领导与员工之间需达成充分共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。
2、持续不断的双向沟通——绩效辅导
为使绩效管理有效的开展,经理和员工必须坚持持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通,沟通应当以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮忙员工提高绩效。
3、绩效评估——评估员工的业绩表现
对于绩效考核结果要定期进行分析,高绩效员工可在内部分享,相互学习;低绩效员工可采取适当的谈话,了解员工低绩效原因及其自身想法,充分发挥民主及人性化管理;持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。
4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案
员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。
5、绩效管理体系的诊断和提高
定期对绩效结果进行评估,周期每半年1次,主要诊断经过绩效考核公司整体效益是否有提高,员工个人本事及收入是否有改善,并针对诊断出的问题做出及时的修订。
针对我们公司,根据以上几个要点主要对以下几个资料进行考核:
1、项目考核
对所有完工项目2个月内完成初步考核,项目结算后2个周内进行最终考核。经过20xx-20xx年考核,定期争取考核相关人员的意见,不断改善考核标准,制定公平、科学、适用于不一样项目的考核标准,使项目考核趋于稳定,能充分调动项目人员进取性,明确项目人员努力目标,到达公司及员工的利润最大化。
2、个人考核(季度考核)
个人考核体系严格与薪资奖金挂钩,充分体现能者多得,调动员工向上发展的.进取性,使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。
3、施工队长考核
提高基层员工的进取性,明确基层员工的工作目标及职责。
4、年终考核
年终对企业所有员工进行年度考核,年度考核主要参考季度考核结果,年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩,后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者,可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。
本公司目前正处于快速成才阶段,在此期间,公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题,而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量,内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体本事提高的难题之一,如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果,所以必须供给必须的培训预算,寻找适宜的培训渠道。
(一)培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向
1、缺少团队合作与关爱精神,各部门之间推诿现象严重;
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通本领,缺少真正合格的团队领导人;
3、公司新员工期望获得长期、系统的培训,以实现个人本事、综合素质的持续提升。
(二)20xx年度培训重点
1、企业文化塑造
2、团队精神建设
3、中层管理人员的管理与沟通技巧
4、各岗位对应的专业知识培训
(三)培训方式
协作、配合本事。
3、对每次培训结果进行总结、考核,逐步提升培训效果,构成一套有效的培训体系;
4、将培训结果逐步纳入考核体系中,构成自主参加培训的良好氛围。
(四)培训资料
1、入职培训;
2、岗位技能培训;
3、岗位管理技能培训(针对各层管理岗位);
4、升职培训;
5、企业内训;
6、拓展培训;
(五)培训预算(略)
1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善;
2、明确岗位说明书,使各岗位人员清楚自身日常事务及职责;20xx年充分补充各个岗位人员的基础上,进一步完善公司的组织构架:
(1)确定和区分每个职能部门的权责,经过工作分析,更清晰划分各个岗位职责,明确各个岗位职责,使得权责对等,各负其职。
(2)减少同一岗位担负不一样岗位工作的现象,争取做到组织构架的科学适用,做到专岗专职。
(3)根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等,对各个岗位进行科学的等级划分,为人才招募与评定薪资、绩效考核供给科学依据。
4、完善人力资源档案,20xx年前构成整套人力资源档案,此档案的建立应在动态下坚持良好的使用功能,经过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况,包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情景、合同期、培训情景、业绩情景、培养发展方向等所有个人信息,人力资源档案严格执行保密制度,严禁无关人员随意翻看。此档案应在20xx年前完成基础档案并随时更新,20xx年逐步完善电子档案,实现快速查询公司员工基本信息。
5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试,增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量,提高持证率。在提高个人本事素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。
将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程,并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。
6、做好员工激励工作,完善内部升迁制度,制定员工职业生涯规划。根据不一样岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标(切合公司总体发展目标),使员工明确自我的发展目标的同时有更充足的动力,一方面带动员工个人发展,另一方面促进公司实现总体目标。
注意:此员工生涯规划必须是切实可行,使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。
7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性,创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围,对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的,员工都可正面提出,并商讨改善措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播,及时消除或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。
(1)下行沟通,对于领导交代的任务,必须要讲明重要程度,为什么重要及处理中应当注意什么,避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导,中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。
(2)完善上行沟通,员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级
上报,领导要认真理解下级员工的意见,多方面了解并给予答复。可经过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。
8、其他人力资源日常工作